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VIA RAIL CANADA
Projets ferroviaires d'envergure :
quelques ingrédients menant vers la
réussite
17 mai 2017
Mario Sabour...
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Sébastien
Langlais
Gestionnaire de projets principal, Matériel roulant
Image qui
représente Mario
Sabourin
Mario
Direct...
Agenda
1. VIA Rail
2. Croissance et vision
3. Comment y arriver
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4. Questions & Réponses
a. D’hier à aujourd’hui
b. Réal...
1. VIA RAIL
a. D’hier à aujourd’hui
Notre histoire
Années 60
Dégradation des services voyageurs
offerts par le CN et le CP
Années 70
Inspiré par Amtrak, aux É...
Notre histoire
Années 80
Arrivées des premières rames
LRC, de Bombardier
Années 90
Plusieurs coupures dans un
contexte de ...
Notre histoire
Années 2000
Investissement de 402 millions
de dollars et acquisition de la
flotte Renaissance
Aujourd’hui
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En tant que fournisseur national de service
ferroviaire pour passagers, VIA souhaite faire
du trainle moyen privilégié pou...
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GOUVERNANCE
MANDAT
Offrir un service sécuritaire,
efficace et respectueux de
l’environnement d’un océan à
l’autre dans l...
Notre
réseau
• VIA Rail Canada, c’est un important
réseau de trains intermodaux,
régionaux et transcontinentaux.
o près de...
LES SERVICES DE VIA RAIL (2016)
11
SERVICES
REGIONAUX
Produits voyageurs
5,2 M$
(+ 10,1%)
Passagers
71 118
(+ 1,5%)
LONG
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Vancouver – Toronto
4 466 km à travers 64 villes, villages,
et régions éloignées du Canada
Combinaison de services inte...
LA MEILLEURE FENÊTRE DU CANADA: L’OCÉAN
13
Montréal – Halifax
Premier voyage: 3 juillet1904
Repas frais, spécialités régio...
Notre
flotte
73 locomotives
426 voitures
Aujourd’hui
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NOS ACTIVITÉS EN UN COUP D'ŒIL
1. VIA RAIL
b. Réalité et défis
Une flotte
dépareillée et
vieillissante17
Ce à quoi les gens pensent
La réalité
Des voies qui ne
nous appartiennent
pas
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Des accès partagés
aux gares
principales avec les
trains de banlieue
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Perte d’exploitation en 2016 de $267.5M
Dépendance du gouvernement fédéral pour
le financement d’exploitation et fonds
cap...
2. CROISSANCE ET VISION
LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
REVENUS ET ACHANLANDAGE
3,650,000
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LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
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Depuis 2007, le gouvernement du Canada
a investi près de
1 MILLIARD $
pour faire avancer VIA Rail.
LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL
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NOTRE VISION
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NOTRE VISION
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DEUX PROJETS NOVATEURS SONT AU CŒUR
DE NOS PROGRÈS VERS LA RÉALISATION DE
NOTRE STRATÉGIE DESTINATION 2025...
NOTRE VISION
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3. COMMENT Y ARRIVER
a. Mise en œuvre du bureau de gestion de
projets corporatifs
3. COMMENT Y ARRIVER
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REASON FOR CHANGE – RECAP 2014
Several Project Management Organisations & Methodologies co-
existed
Main Pain Points:
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ORGANISATION NEEDS AND CHALLENGES
Ref.: PwC
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WHY IMPLEMENTING A CORPORATE PMO AT VIA RAIL?
Business area management
Project management
Project portfolio management...
CORPORATE PMO SERVICES
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VIA RAIL 3 TIER GOVERNANCE STRUCTURE
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CORPORATE PMO STRUCTURE
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TEAM OF 49 STAFF INVOLVED IN PROJECT, PROGRAM AND PORTFOLIO MNGT. IN 2016
VIA RAIL STAGE-GATE PROCESS
STAGE-GATE: VIA RAIL’S PRODUCT LIFECYCLE PROCESS
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Make business decisions based on:
Ø Project outcome alignment with original business needs
Ø Project benef...
PROJECT PORTFOLIO PRIORITISATION &
SELECTION PROCESS
PROJECT PORTFOLIO PRIORITIZATION &
SELECTION PROCESS
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PROJECT CATEGORIES
Projects made to upgrade or implement systems so that we
can maintain our business and keep customers s...
SCORING
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Strategic Dimension
Ø Customer Satisfaction & Service Delivery
Ø Strategic Fit
Ø Employee Engagement
Risk & Fin...
Initiative Portal - Main fields
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Initiative Portal - Main fields
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RESOURCE MANAGEMENT &
CAPACITY PLANNING
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quantitative or
qualitative benefit to
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CORPORATE PMO TOOL BOX
050
CORPORATE PMO COLLABORATION SITE
RISK IMPACT & PROBABILITY GRID
051
A SINGLE IMPACT-PROBABILITY GRID FOR THE CORPORATION
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CENTRALIZED LESSONS LEARNED DATABASE
WHAT’S NEXT ?
BENEFIT REALISATION MANAGEMENT
OUR BRM JOURNEY HAS BEGUN
WHAT WE WANT TO ACHIEVE
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Identify benefits to drive business results
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PILOTING STRATEGY &
BENEFITS DEPENDENCY MAPS
POWERFUL TOOLS FOR BREAKING SILOS AND BUILDING COMMON VISION
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Source: G. B...
OTHER TOPICS FOR 2017
OTHER INITIATIVES
ON TOP OF OUR DAY-TO-DAY OVERSIGHT, TRACKING AND REPORTING
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Améliorations continues:
Ø Capacity Plann...
b. Bonne gestion des projets majeurs,
matériel roulant
3. COMMENT Y ARRIVER
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Projets majeurs
L’environnement de
départ
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Introduction
Le résultat
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Standardisation
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Communication
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Standardisation
Définition #1
TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Google [2017]
Formulation, publication, et implémentation...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
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Standardisation
Des processus répétables
Une structure et des outils standards
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Définition #2
Google [2017]
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #3
Kaizen ≠ Kaikaku
Efficacité
Temps
Kaizen = Amélioration continue
Kaikaku = Ruptur...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Programme LRC :
1. Un Kaizen par mois
2. Sélectionné parmi les idées recueillies dans les comit...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Bénéfices :
1. Implication et engagement des employés.
2. Progrès continu menant vers l’optimis...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un problème est un
écart par rapport à un
standard
Définition #4
R
C
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Standardisation
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Au cœur de la
méthodologie
LEAN
Définition #5
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Standardisation
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Définition #6
Indissociable
du KAIZEN
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Problème
Réunion de
production
Comité
d’amélioration
- Cté technique
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
1. Deux chefs d’équipe présent pour la résolution de
problèmes
2. Résolution a...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
5 Règles :
1. Debout
2. 5 minutes
3. Problème JDI seulement
4. Tout le monde participe
5. Sur l...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque comité possède sa propre
gouvernance
• Un seul et unique tableau coll...
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Fonctionnement :
• Chaque problème ou demande de changement
est inscrite au tableau*
• Chaque s...
Tableaux et KPI
Communication avec les employés
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
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- Centre d’excellence opéra...
Les tableaux actualisés - tous les jours
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TRIANGLE DE LA RÉUSSITE
Un C-R publié après - chaque réunion
Des indicateurs c...
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Matinée PMI - 17 mai 2017
Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite
Par Mario Sabourin et Sébastien Langlais de chez Via Rail

Publié dans : Business

Matinée PMI - Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite

  1. 1. 1 VIA RAIL CANADA Projets ferroviaires d'envergure : quelques ingrédients menant vers la réussite 17 mai 2017 Mario Sabourin & Sébastien Langlais
  2. 2. 02 Sébastien Langlais Gestionnaire de projets principal, Matériel roulant Image qui représente Mario Sabourin Mario Directeur, Bureau de gestion de projets corporatifs
  3. 3. Agenda 1. VIA Rail 2. Croissance et vision 3. Comment y arriver 03 4. Questions & Réponses a. D’hier à aujourd’hui b. Réalité et défis
  4. 4. 1. VIA RAIL a. D’hier à aujourd’hui
  5. 5. Notre histoire Années 60 Dégradation des services voyageurs offerts par le CN et le CP Années 70 Inspiré par Amtrak, aux É-U, le PM Pierre Eliott Trudeau crée VIA Rail Canada 5 Début 1900 La grande expansion Le gouvernement finance à 50 % la construction de voies ferrées
  6. 6. Notre histoire Années 80 Arrivées des premières rames LRC, de Bombardier Années 90 Plusieurs coupures dans un contexte de réduction du déficit national 1997 Abandon de la liaison Atlantique : Montréal-Sherbrooke-Halifax 6
  7. 7. Notre histoire Années 2000 Investissement de 402 millions de dollars et acquisition de la flotte Renaissance Aujourd’hui Une société d’état en pleine croissance 7 2014 Changement de PDG Avec une nouvelle approche centrée vers le client
  8. 8. En tant que fournisseur national de service ferroviaire pour passagers, VIA souhaite faire du trainle moyen privilégié pour se déplacer et relier les grands centres urbains ainsi que les plus petites collectivités. Aujourd’hui 8
  9. 9. 9 GOUVERNANCE MANDAT Offrir un service sécuritaire, efficace et respectueux de l’environnement d’un océan à l’autre dans les deux langues officielles ACTIONNAIRE Gouvernement du Canada / ministre des Transports Aujourd’hui CONSEIL D’ADMINISTRATION 13 membres nommés par le gouvernement (3 postes vacants)
  10. 10. Notre réseau • VIA Rail Canada, c’est un important réseau de trains intermodaux, régionaux et transcontinentaux. o près de 4 millions de passagers chaque année; o 500 départs par semaine. Aujourd’hui 10
  11. 11. LES SERVICES DE VIA RAIL (2016) 11 SERVICES REGIONAUX Produits voyageurs 5,2 M$ (+ 10,1%) Passagers 71 118 (+ 1,5%) LONG PARCOURS Le Canadien Produits voyageurs 53 M$ (+ 20,5%) Passagers 93 193 (+ 3,9%) CORRIDOR Produits voyageurs 226 M$ (+ 8,3%) Passagers 3,7 M (+ 4,3%) Passagers VIA Rail 2016: 3,97M 2015: 3,82M 2014: 3,80M LONG PARCOURS L’Océan Produits voyageurs 9,6 M$ (+ 4.7%) Passagers 77 613 (- 2,7%)
  12. 12. 12 Vancouver – Toronto 4 466 km à travers 64 villes, villages, et régions éloignées du Canada Combinaison de services intervilles de base et produits touristiques longs parcours Plus de 90 000 voyageurs en 2015 Service hautement subventionné, sauf dans les Rocheuses durant l’été (service Voiture-lits profitable entre Edmonton, Jasper et Vancouver) : UN SERVICE UNIQUE
  13. 13. LA MEILLEURE FENÊTRE DU CANADA: L’OCÉAN 13 Montréal – Halifax Premier voyage: 3 juillet1904 Repas frais, spécialités régionales et vins Canadiens pendant que le paysage défile devant autour de vous 1,346 kilomètres- 28 arrrêts: au long du fleuve Saint- Laurent, traverssant la vallée de la Matapédia et reliant les villes de Campbellton, Moncton, Truro et Halifax Wi-Fi disponible dans la voiture de service 3 départs/semaine entre Montréal et Halifax Sleeper Plus Inclus les repas
  14. 14. Notre flotte 73 locomotives 426 voitures Aujourd’hui 14
  15. 15. 15 NOS ACTIVITÉS EN UN COUP D'ŒIL
  16. 16. 1. VIA RAIL b. Réalité et défis
  17. 17. Une flotte dépareillée et vieillissante17 Ce à quoi les gens pensent La réalité
  18. 18. Des voies qui ne nous appartiennent pas 18
  19. 19. Des accès partagés aux gares principales avec les trains de banlieue 19
  20. 20. Perte d’exploitation en 2016 de $267.5M Dépendance du gouvernement fédéral pour le financement d’exploitation et fonds capitaux Cycle de financement variable 20
  21. 21. 2. CROISSANCE ET VISION
  22. 22. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL REVENUS ET ACHANLANDAGE 3,650,000 3,700,000 3,750,000 3,800,000 3,850,000 3,900,000 3,950,000 4,000,000 4,050,000 4,100,000 4,150,000 230,000,000 235,000,000 240,000,000 245,000,000 250,000,000 255,000,000 260,000,000 265,000,000 270,000,000 2011 2012 2013 2014 2015 Revenues Passengers Revenus Passagers 9.5 % croissance des revenus 4.3 % croissance achalandage 2016 vs. 2015 22
  23. 23. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL 1 2 3 23
  24. 24. Depuis 2007, le gouvernement du Canada a investi près de 1 MILLIARD $ pour faire avancer VIA Rail.
  25. 25. LA TRANSFORMATION DE VIA RAIL 25
  26. 26. NOTRE VISION 26
  27. 27. NOTRE VISION 27 DEUX PROJETS NOVATEURS SONT AU CŒUR DE NOS PROGRÈS VERS LA RÉALISATION DE NOTRE STRATÉGIE DESTINATION 2025 : § RENOUVELLEMENT DE LA FLOTTE DU CORRIDOR QUÉBEC-WINDSOR § DES VOIES DÉDIÉES POUR NOTRE TRAIN À GRANDE FRÉQUENCE
  28. 28. NOTRE VISION 28
  29. 29. 3. COMMENT Y ARRIVER
  30. 30. a. Mise en œuvre du bureau de gestion de projets corporatifs 3. COMMENT Y ARRIVER
  31. 31. 031 REASON FOR CHANGE – RECAP 2014 Several Project Management Organisations & Methodologies co- existed Main Pain Points: Ø Failure to deliver on large scale projects (On time / On Budget / In Scope / Agreed Value) Ø No clear overall picture Ø Issues with project prioritization, risking misalignment with business strategies Ø Business requirements not always properly documented nor understood Ø Benefits not properly quantified and/or aligned with Corporate strategies Ø Permanent base not large enough – loss of critical internal knowledge Ø No coherent view of Project Management resources pool – skillset or training
  32. 32. 032 ORGANISATION NEEDS AND CHALLENGES Ref.: PwC
  33. 33. 033 WHY IMPLEMENTING A CORPORATE PMO AT VIA RAIL? Business area management Project management Project portfolio management Stakeholders management • Fund the right projects • Maximise resources utilization • Strong governance • Project initialization • Project planning and leadership • Capture metrics • Report status • Issues resolution • Risk management • Optimized project portfolio • Visibility across organization • Alignment with business strategy • Alignment with business • Optimized budget • Increase effectiveness Ref.: PwC
  34. 34. CORPORATE PMO SERVICES 034
  35. 35. VIA RAIL 3 TIER GOVERNANCE STRUCTURE 035
  36. 36. CORPORATE PMO STRUCTURE 036 TEAM OF 49 STAFF INVOLVED IN PROJECT, PROGRAM AND PORTFOLIO MNGT. IN 2016
  37. 37. VIA RAIL STAGE-GATE PROCESS
  38. 38. STAGE-GATE: VIA RAIL’S PRODUCT LIFECYCLE PROCESS 38 Prepareinputs forprojectportfolio prioritization Doestheidea makethecut? Developbusiness case Doesthisfit withourCorporate Strategy Arethebenefitsof significantvalueto VIA? Definesolution& producethe projectplan Dowehave asound Business Case? Beginproduct development Dowehave agood baselineplan? Launchthe product Hastheproduct beenthoroughly tested? IstheBusiness readytodeploy? Arewereadyto finalizelaunch plans? Initiationof projectclosure Areallcontractual obligationsmet? Haveyouupdated thebusinesscase? Arewelearning fromexperience? Startthetransition tooperationsteam Areweready todeployitasa product,systemor service? Beginproduct retirement Do we have the right exit strategy? Product End-of-Life APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL APPROVAL
  39. 39. Gate Decision ? Make business decisions based on: Ø Project outcome alignment with original business needs Ø Project benefits to the business Ø Project health Ø Risk exposure Types of Gatekeepers decisions: 39
  40. 40. PROJECT PORTFOLIO PRIORITISATION & SELECTION PROCESS
  41. 41. PROJECT PORTFOLIO PRIORITIZATION & SELECTION PROCESS 41
  42. 42. PROJECT CATEGORIES Projects made to upgrade or implement systems so that we can maintain our business and keep customers satisfied Mandatory State of good repair/ (SOGR) Growth and efficiency Obsolescence Projects that need to be completed due to safety, security or regulatory requirements. To ensure that this number of initiatives are limited in their number, one needs to provide evidence of mandate as required by external organization Projects that provide enhanced quality and result in increased revenues and/or cost savings (positive return on investment) Projects to address systems and equipment that are usually old and no longer meet our needs or are no longer supported by the manufacturers. 27
  43. 43. SCORING 43 Strategic Dimension Ø Customer Satisfaction & Service Delivery Ø Strategic Fit Ø Employee Engagement Risk & Financial Dimension Ø Compliance, environment, safety & security Ø Complexity Ø Financial Cost
  44. 44. Initiative Portal - Main fields 44
  45. 45. 45 Initiative Portal - Main fields
  46. 46. 46 Tool location: http://teams.viarail.intra/bto/pmo/mgt/SitePages/Initiatives%20Pages/VIARailInitiatives_Home.aspx For training, please contact Corp_PMO_COE@viarail.ca Initiative Portal - Main fields
  47. 47. RESOURCE MANAGEMENT & CAPACITY PLANNING
  48. 48. MANAGE ORGANIZATIONAL CAPACITY IN ORDER TO DELIVER OUR AMBITIONS 48 “describes the quantitative or qualitative benefit to the customer in the customer’s terms” “describes how you wish your product to be perceived by your target customer in comparison to that of the competitor” CAPACITYDEMAND
  49. 49. CORPORATE PMO TOOL BOX
  50. 50. 050 CORPORATE PMO COLLABORATION SITE
  51. 51. RISK IMPACT & PROBABILITY GRID 051 A SINGLE IMPACT-PROBABILITY GRID FOR THE CORPORATION
  52. 52. 052 CENTRALIZED LESSONS LEARNED DATABASE
  53. 53. WHAT’S NEXT ?
  54. 54. BENEFIT REALISATION MANAGEMENT
  55. 55. OUR BRM JOURNEY HAS BEGUN WHAT WE WANT TO ACHIEVE 055 Identify benefits to drive business results Ø When benefits are identified before the start of a project, likelihood to meet business intent increases Ø Inadequate identification of benefits lead to inadequate investment decision Ø Identification of the benefits owner to ensure accountability Ø Tangible benefits are not just financial Focus on benefits during project execution Ø Need formal process and controls for the monitoring and updating of the benefits and related assumptions during the life cycle of a project Sustain benefits to optimize business value Ø Post-mortem reviews to learn from past experience on benefits estimation and realization Ø Collection of post-implementation project data related to measurable indicators Ø Documentation of project conclusions with regards to benefits to enable current and future projects Ø Documentation of effective process with regards to benefits management Ø Perform benefit monitoring once the capital project has been finalized
  56. 56. PILOTING STRATEGY & BENEFITS DEPENDENCY MAPS POWERFUL TOOLS FOR BREAKING SILOS AND BUILDING COMMON VISION 056 Source: G. Bradley
  57. 57. OTHER TOPICS FOR 2017
  58. 58. OTHER INITIATIVES ON TOP OF OUR DAY-TO-DAY OVERSIGHT, TRACKING AND REPORTING 058 Améliorations continues: Ø Capacity Planning and Resource Management Ø Efficiency and effectiveness in project / program deliveries Migration from our Microsoft EPM 2010 to Microsoft Project Online Tailor PM toolbox for ‘small’ projects Adapt and deploy VIA Rail stage-gate for CAM projects Launch project management career path Topics postponed to 2018+: Ø Formal PPM maturity assessment audit Ø Agile Ø Project complexity assessment tool for large projects/programmes
  59. 59. b. Bonne gestion des projets majeurs, matériel roulant 3. COMMENT Y ARRIVER
  60. 60. 60 Projets majeurs
  61. 61. L’environnement de départ 61 Introduction Le résultat
  62. 62. 62 Kaizen Standardisation Rigueur TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Communication Résolution de problèmes
  63. 63. 63 R C K P Standardisation Définition #1 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Google [2017] Formulation, publication, et implémentation de directives, règles et spécifications pour un usage répété, visant à atteindre un niveau d’uniformisation dans un contexte, une discipline ou un secteur donné. Business dictionary [2017]
  64. 64. 64 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE R C K P Standardisation
  65. 65. Des processus répétables Une structure et des outils standards 65 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE R C K P Standardisation
  66. 66. 66 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Définition #2 Google [2017] R C K P Standardisation
  67. 67. 67 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Définition #3 Kaizen ≠ Kaikaku Efficacité Temps Kaizen = Amélioration continue Kaikaku = Rupture & Innovation R C K P Standardisation
  68. 68. 68 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Programme LRC : 1. Un Kaizen par mois 2. Sélectionné parmi les idées recueillies dans les comités d’amélioration ou les COE 3. Participation des employés 4. Se termine toujours par la publication d’une fiche Kaizen 5. Publication du bulletin Kaizen une fois par trimestre sur le téléviseur du CMM FK012 Bulletin kaizen R C K P Standardisation
  69. 69. 69 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Bénéfices : 1. Implication et engagement des employés. 2. Progrès continu menant vers l’optimisation sans cesse des processus en place. 3. Capitalisation et partage des bons coups avec les autres employés. (Effet domino) R C K P Standardisation
  70. 70. 70 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Un problème est un écart par rapport à un standard Définition #4 R C K P Standardisation
  71. 71. 71 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Au cœur de la méthodologie LEAN Définition #5 R C K P Standardisation
  72. 72. 72 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Définition #6 Indissociable du KAIZEN R C K P Standardisation
  73. 73. 73 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Problème Réunion de production Comité d’amélioration - Cté technique - Cté matériel - Cté logistique - Cté NCR - Cté qualité Chef équipe CE E S C S C R C K P Standardisation
  74. 74. 74 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Fonctionnement : 1. Deux chefs d’équipe présent pour la résolution de problèmes 2. Résolution au plus bas niveau 3. Utilisation des outils déjà en place 4. Escalade à la réunion quotidienne de 08h00 si le problème n’est pas réglé Chef équipe CE R C K P Standardisation
  75. 75. 75 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE 5 Règles : 1. Debout 2. 5 minutes 3. Problème JDI seulement 4. Tout le monde participe 5. Sur le lieu de l’action* *Genchi Genbutsu R C K P Standardisation
  76. 76. 76 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Fonctionnement : • Chaque comité possède sa propre gouvernance • Un seul et unique tableau collaboratif standardisé et multifonctionnel • L’objectif est de « tuer » le problème dans le laps de temps le plus court • Chaque comité publie un compte-rendu après chaque rencontreR C K P Standardisation
  77. 77. 77 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Fonctionnement : • Chaque problème ou demande de changement est inscrite au tableau* • Chaque sujet est renseigné et ensuite assigné à un ou plusieurs comité d’amélioration • Les discussions sont archivées dans la section LOG • Ainsi tous les équipiers sont mobilisé pour résoudre le problème ensemble et rapidement *1 ligne = 1 problème R C K P Standardisation Problem log
  78. 78. Tableaux et KPI Communication avec les employés 78 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE - TOP5 Hebdomadaire - Centre d’excellence opérationnelle (CEO) - Téléviseurs - Vidéos internes R C K P Standardisation
  79. 79. Les tableaux actualisés - tous les jours 79 TRIANGLE DE LA RÉUSSITE Un C-R publié après - chaque réunion Des indicateurs clés actualisés - chaque mois ROUTINE DRILL KATA R C K P Standardisation Une réunion TOP5 - tous les lundis Une réunion à 08h00 - tous les jours
  80. 80. 80
  81. 81. QUESTIONS ?

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