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Communications internes, levier pour
faciliter le changement
PMI
CONFÉRENCE 13 NOVEMBRE 2013
MAGALI LEGAULT
BRIO CONSEILS
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Mythes et réalités

La gestion du changement
consiste essentiellement à
écouter les employés !
On travaille au mieux-être
individuel de nos employés
dans l’attente du
changement.

La Gestion du Changement
vise à rendre une organisation
efficace et efficiente suite à
l’implantation d’un
changement majeur.
Elle vise à préparer le milieu
afin que la majorité des
intervenants touchés par le
changement comprennent,
adhèrent et soient
performants.

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2
Mythes et réalités

Le changement doit être
imposé. Les gens
n’aiment pas le
changement. Nous
devons les contraindre à
changer.

Le vrai changement passe
par la motivation
individuelle de changer.
Les gens ne résistent pas au
changement, ils ont
besoin de comprendre le
changement pour décider
d’y adhérer.

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3
Mythes et réalités

La gestion du
changement ne
s’appuie par sur des
objectifs et des
activités de mesures
puisque, par
définition, on gère
des humains et des
émotions!

La Gestion du Changement
vise beaucoup plus que la
gestion des émotions. Elle
vise l’efficacité et l’efficience
de l’organisation qui passent
nécessairement par
l’adhésion et l’appropriation
des employés.
Il existe des outils de mesure
pour suivre le rythme
d’appropriation.

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4
Mythes et réalités

Le travail de l'équipe
de gestion du
changement est
terminé une fois le
projet d'affaires
implanté.

À l’implantation on a préparé le
changement. Il faut maintenant le
gérer en termes de :
Soutien, mesure de l’adoption,
stratégie de formation continue,
bilan du projet, etc...

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5
Mythes et réalités

La gestion du
changement se résume à
faire des
communications pour
annoncer les
changements et à former
les gens sur les
nouveaux outils.

Les champs d’intervention de la
gestion du changement sont
beaucoup plus larges. La
partie essentielle et la plus
souvent négligée est celle de
l’analyse des impacts sur
l’organisation.

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6
Origine et pertinence

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7
Pourquoi gérer le changement?
•

Des études démontrent… Entre 65 et 70% des projets de changement

n’atteignent pas les objectifs attendus. Pourquoi? Trop peu d’efforts investis à préparer
et soutenir les dirigeants et le employés dans l’appropriation du changement

.

Pas de partage de la
vision et des objectifs
du projet

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aux actions

Manque
d’engagement de la
direction envers le
projet

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mobilisation des
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de momemtum

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face aux
préoccupations

Source : Kotter, 1995; Mckinsey, 2008
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8
Certaines données probantes
PROSCI, 2011



Enquête auprès de plus de 2,600 organisations provenant de 65
pays différents



Répondants: Responsables de gestion du changement (40%),
consultants (17%), chefs de projet (15%), membres d’équipe de
gestion du changement, etc.



Résultats:


1,6 fois plus de chance de respecter le BUDGET du projet;



4 fois plus de chance de respecter les ÉCHÉANCIERS;



6 fois plus de chance d’atteindre les OBJECTIFS du projet.
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9
Certaines données probantes
MCKINSEY, 2002



40 projets majeurs (domaines variés : bancaire, hôpitaux,
manufacturiers, and services publics)



Résultats :


Peu ou pas de gestion du changement = 35 % de
RSI en moyenne



Pratique exemplaire de gestion du changement =
143 % de RSI en moyenne

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10
PORTÉE DE LA GESTION
DU CHANGEMENT
Opportunité(s)
Projet d’affaires
Problème(s)

Une bonne
préparation de
l’organisation

Une bonne solution
d’affaires
Volet systémique
(la tête pour comprendre)

Volet humain
(le cœur pour adhérer)

Atteindre les
bénéfices visés
(Amélioration d’un résultat
d’affaires ou opérationnel)
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Les quatre axes couverts
par la gestion du changement
Leadership
du changement

• Soutenir les orientations du plan stratégique et créer un climat favorable
au changement grâce à un leadership actif et visible.
• Habiliter les gestionnaires et employés à jouer un rôle actif dans la
gestion du changement.
• Mesurer l’atteinte des objectifs en gestion du changement

Alignement
organisationnel

• Identifier les impacts organisationnels
• Soutenir les gestionnaires dans la gestion de la transition vers la cible
• Veiller à l’harmonisation des structures, des postes, des ressources
humaines et des nouveaux processus.

Formation

• S’assurer que les employés touchés développent les nouvelles
compétences et adoptent les comportements adéquats.

Communications

• Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication afin
d’augmenter l’engagement des parties prenantes et de réduire les risques
liés à la mise en œuvre.

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12
Ce que le changement remet en cause

Environnement
interne

Organisation 
du travail

Culture
Structure 
organisationnelle

Légende

Connaissances
et
compétences

Outil et 
technologie

Impact élevé
Impact moyen
Impact minime

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13
Ce que le changement remet en cause
La stratégie de gestion de l’appropriation du changement doit prendre en considération le
temps requis et les bénéfices attendus pour changer tout en tenant compte des
impératifs de livraison des projets.

Culture

3 à 5 ans
$$$$

Structure

6 à 18 mois
$$$

Processus & 
Connaissances
Outil/environnement

6 à 12 mois
$$
3 à 6 mois
$

Temps & bénéfices

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14
Pourquoi gérer le changement

Gestion du
changement

MISE EN OEUVRE

Efforts

Ressources

« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous
prenne à la gorge. » Winston Churchill

Gestion des
incendies

Temps

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15
Pourquoi gérer le changement
« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous
prenne à la gorge. » Winston Churchill

intégrées

MISE EN OEUVRE

et gestion de projet
Efforts

Ressources

Gestion du changement

Gestion des
incendies

Temps

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16
Rôle communications internes

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17
L’importance des communications
en changement
FAIRE COMPRENDRE LE PROJET DE CHANGEMENT
• Sensibiliser à l’arrivée du changement
• Donner de l’information générale sur le projet de changement
- où, pourquoi, pourquoi maintenant, bénéfices, comment?

• Réaffirmer la volonté de la haute direction
• Supporter les gestionnaires dans leur rôle d’agent de changement
afin de bien répondre aux premières préoccupations

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18
L’importance des communications
en changement
INFORMER DES CONSÉQUENCES DU CHANGEMENT SUR LES
ACTIVITÉS DES PERSONNES TOUCHÉES
• Informer sur les impacts, conséquences, effets, retombées du projet
de changement
• Personnaliser les communications selon les différents groupes
touchés
• En collaboration avec les gestionnaires, informer des différentes
actions mises en œuvre pour gérer la transition
• Favoriser une attitude positive face au changement
• Insister sur les raisons justifiant le changement
• Communiquer honnêtement sur les avancements du projet (+/-)
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19
L’importance des communications
en changement
SUPPORTER LA TRANSITION
• Informer du processus, des moyens et des ressources mis en place
pour la mise en œuvre du changement (implantation)
• Transmettre les détails à propos des formations prévues
• Communiquer les informations complètes en lien avec le soutien
prévu pour le projet
• Assurer suivi et soutenir une fois le changement mis en place!

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20
Démarche capte
La gestion du changement consiste à mettre en œuvre un ensemble d’activités
dans le cadre de 5 dimensions afin de créer les conditions propices au
changement
MISE EN ŒUVRE

COMPRENDRE

ADHÉRER

Mesurer

Mesurer

C

Démarrage

Planification

A

PARTICIPER

P

Mesurer

Réalisation

TRANSFÉRER

ÉVOLUER

T

E

Mesurer

Mesurer

Soutien et
Clôture

Imputabilité aux
opérations

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21
Les enjeux et écueils refont surface

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22
Grands enjeux du changement
Une organisation est la somme des personnes qui la composent, un
changement ne peut donc prendre forme sans que qu’un nombre
significatif se l’approprie, c’est-à-dire qu’elles intègrent le changement à
leurs façons de faire quotidiennes.

Citation à l’appui :
« On gagne avec les gens, mais on peut aussi perdre avec les
gens. » Un vice-président chez Desjardins

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23
Grands enjeux du changement
• En tant que dirigeant, il importe de comprendre comment les
gens s’approprient le changement et comment faciliter cette
appropriation.
• Les dirigeants doivent aussi s’approprier le changement.
• Écouter et répondre aux préoccupations

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24
Le modèle des 7 phases de préoccupations
Modèle des 7 phases de préoccupations
Céline Bareil, HEC Montréal

Masse 
critique

Amélioration
Collaboration

Phase 6

Organisation

Nature du Expérimentation
changement

Destinataire
Aucune
préoccupation

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 7

Phase 1

Phase 5
Aucune préoccupation 
supplémentaire

Phase 1

Indifférence

Inconfort/Ambivalence

Apprentissage

Continuité / Pérennité

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25
Grands enjeux du changement
• La mise en place d’un changement significatif ne relève pas
de la simple volonté des dirigeants à le réaliser, mais d’un
ensemble planifié d’activités qui favorisent son appropriation
par les acteurs de tous les niveaux de l’organisation.

Citation à l’appui
« La gestion du changement est une discipline multidisciplinaire qui
nécessite une compréhension globale et systémique de l’organisation. Les
interventions dans ce domaine vont bien au-delà des aspects « soft » et
nécessitent des activités planifiées et structurées. »
Directrice en gestion du changement chez Bombardier

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26
Le futur n’est plus ce qu’il était :
préparons-nous!

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27
5c du changement durable mc






Clarté
Connecté
Co-créer
Cultiver
Culture du merci

Et le C sans qui rien n’est possible?
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28
COURAGE
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29
Facteurs de succès
 Engagement soutenu des dirigeants
 Partage de la vision et des objectifs du changement
 Ressources suffisantes et rythme adéquat
 Définir et connaître les rôles et les responsabilités de chacun
 Considération des préoccupations de tous les acteurs
 Implication des acteurs de tous les niveaux de l’organisation
 Démarche structurée de gestion de l’appropriation du
changement intégrée à la gestion de projet / à la gestion

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30
Facteurs de succès
 Ne pas sous-estimer le temps et les efforts requis pour
s’approprier le changement
 Établir et réviser les priorités
 Trouver des solutions acceptables aux employés qui ne
peuvent répondre aux exigences du changement
 Assurer une vigie

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31
Réflexion
- L’innovation requiert la volonté de considérer le changement comme

une opportunité.

Peter Drucker, théoricien américain du management, auteur de plusieurs livres à succès (1909-2005)

• Quels messages importants retenez-vous?
• Quels constats faites vous concernant votre rôle
d’acteur dans le changement?

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32
Questions

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33
MERCI !

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Communications internes, levier pour faciliter le changement.

  • 1. Communications internes, levier pour faciliter le changement PMI CONFÉRENCE 13 NOVEMBRE 2013 MAGALI LEGAULT BRIO CONSEILS Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés.
  • 2. Mythes et réalités La gestion du changement consiste essentiellement à écouter les employés ! On travaille au mieux-être individuel de nos employés dans l’attente du changement. La Gestion du Changement vise à rendre une organisation efficace et efficiente suite à l’implantation d’un changement majeur. Elle vise à préparer le milieu afin que la majorité des intervenants touchés par le changement comprennent, adhèrent et soient performants. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 2
  • 3. Mythes et réalités Le changement doit être imposé. Les gens n’aiment pas le changement. Nous devons les contraindre à changer. Le vrai changement passe par la motivation individuelle de changer. Les gens ne résistent pas au changement, ils ont besoin de comprendre le changement pour décider d’y adhérer. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 3
  • 4. Mythes et réalités La gestion du changement ne s’appuie par sur des objectifs et des activités de mesures puisque, par définition, on gère des humains et des émotions! La Gestion du Changement vise beaucoup plus que la gestion des émotions. Elle vise l’efficacité et l’efficience de l’organisation qui passent nécessairement par l’adhésion et l’appropriation des employés. Il existe des outils de mesure pour suivre le rythme d’appropriation. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 4
  • 5. Mythes et réalités Le travail de l'équipe de gestion du changement est terminé une fois le projet d'affaires implanté. À l’implantation on a préparé le changement. Il faut maintenant le gérer en termes de : Soutien, mesure de l’adoption, stratégie de formation continue, bilan du projet, etc... Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 5
  • 6. Mythes et réalités La gestion du changement se résume à faire des communications pour annoncer les changements et à former les gens sur les nouveaux outils. Les champs d’intervention de la gestion du changement sont beaucoup plus larges. La partie essentielle et la plus souvent négligée est celle de l’analyse des impacts sur l’organisation. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 6
  • 7. Origine et pertinence Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 7
  • 8. Pourquoi gérer le changement? • Des études démontrent… Entre 65 et 70% des projets de changement n’atteignent pas les objectifs attendus. Pourquoi? Trop peu d’efforts investis à préparer et soutenir les dirigeants et le employés dans l’appropriation du changement . Pas de partage de la vision et des objectifs du projet Discours non arrimés aux actions Manque d’engagement de la direction envers le projet Manque de mobilisation des troupes Surcharge et absence de momemtum Peu de considération face aux préoccupations Source : Kotter, 1995; Mckinsey, 2008 Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 8
  • 9. Certaines données probantes PROSCI, 2011  Enquête auprès de plus de 2,600 organisations provenant de 65 pays différents  Répondants: Responsables de gestion du changement (40%), consultants (17%), chefs de projet (15%), membres d’équipe de gestion du changement, etc.  Résultats:  1,6 fois plus de chance de respecter le BUDGET du projet;  4 fois plus de chance de respecter les ÉCHÉANCIERS;  6 fois plus de chance d’atteindre les OBJECTIFS du projet. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 9
  • 10. Certaines données probantes MCKINSEY, 2002  40 projets majeurs (domaines variés : bancaire, hôpitaux, manufacturiers, and services publics)  Résultats :  Peu ou pas de gestion du changement = 35 % de RSI en moyenne  Pratique exemplaire de gestion du changement = 143 % de RSI en moyenne Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 10
  • 11. PORTÉE DE LA GESTION DU CHANGEMENT Opportunité(s) Projet d’affaires Problème(s) Une bonne préparation de l’organisation Une bonne solution d’affaires Volet systémique (la tête pour comprendre) Volet humain (le cœur pour adhérer) Atteindre les bénéfices visés (Amélioration d’un résultat d’affaires ou opérationnel) Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés.
  • 12. Les quatre axes couverts par la gestion du changement Leadership du changement • Soutenir les orientations du plan stratégique et créer un climat favorable au changement grâce à un leadership actif et visible. • Habiliter les gestionnaires et employés à jouer un rôle actif dans la gestion du changement. • Mesurer l’atteinte des objectifs en gestion du changement Alignement organisationnel • Identifier les impacts organisationnels • Soutenir les gestionnaires dans la gestion de la transition vers la cible • Veiller à l’harmonisation des structures, des postes, des ressources humaines et des nouveaux processus. Formation • S’assurer que les employés touchés développent les nouvelles compétences et adoptent les comportements adéquats. Communications • Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication afin d’augmenter l’engagement des parties prenantes et de réduire les risques liés à la mise en œuvre. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 12
  • 13. Ce que le changement remet en cause Environnement interne Organisation  du travail Culture Structure  organisationnelle Légende Connaissances et compétences Outil et  technologie Impact élevé Impact moyen Impact minime Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 13
  • 14. Ce que le changement remet en cause La stratégie de gestion de l’appropriation du changement doit prendre en considération le temps requis et les bénéfices attendus pour changer tout en tenant compte des impératifs de livraison des projets. Culture 3 à 5 ans $$$$ Structure 6 à 18 mois $$$ Processus &  Connaissances Outil/environnement 6 à 12 mois $$ 3 à 6 mois $ Temps & bénéfices Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 14
  • 15. Pourquoi gérer le changement Gestion du changement MISE EN OEUVRE Efforts Ressources « Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge. » Winston Churchill Gestion des incendies Temps Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 15
  • 16. Pourquoi gérer le changement « Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge. » Winston Churchill intégrées MISE EN OEUVRE et gestion de projet Efforts Ressources Gestion du changement Gestion des incendies Temps Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 16
  • 17. Rôle communications internes Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 17
  • 18. L’importance des communications en changement FAIRE COMPRENDRE LE PROJET DE CHANGEMENT • Sensibiliser à l’arrivée du changement • Donner de l’information générale sur le projet de changement - où, pourquoi, pourquoi maintenant, bénéfices, comment? • Réaffirmer la volonté de la haute direction • Supporter les gestionnaires dans leur rôle d’agent de changement afin de bien répondre aux premières préoccupations Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 18
  • 19. L’importance des communications en changement INFORMER DES CONSÉQUENCES DU CHANGEMENT SUR LES ACTIVITÉS DES PERSONNES TOUCHÉES • Informer sur les impacts, conséquences, effets, retombées du projet de changement • Personnaliser les communications selon les différents groupes touchés • En collaboration avec les gestionnaires, informer des différentes actions mises en œuvre pour gérer la transition • Favoriser une attitude positive face au changement • Insister sur les raisons justifiant le changement • Communiquer honnêtement sur les avancements du projet (+/-) Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 19
  • 20. L’importance des communications en changement SUPPORTER LA TRANSITION • Informer du processus, des moyens et des ressources mis en place pour la mise en œuvre du changement (implantation) • Transmettre les détails à propos des formations prévues • Communiquer les informations complètes en lien avec le soutien prévu pour le projet • Assurer suivi et soutenir une fois le changement mis en place! Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 20
  • 21. Démarche capte La gestion du changement consiste à mettre en œuvre un ensemble d’activités dans le cadre de 5 dimensions afin de créer les conditions propices au changement MISE EN ŒUVRE COMPRENDRE ADHÉRER Mesurer Mesurer C Démarrage Planification A PARTICIPER P Mesurer Réalisation TRANSFÉRER ÉVOLUER T E Mesurer Mesurer Soutien et Clôture Imputabilité aux opérations Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 21
  • 22. Les enjeux et écueils refont surface Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 22
  • 23. Grands enjeux du changement Une organisation est la somme des personnes qui la composent, un changement ne peut donc prendre forme sans que qu’un nombre significatif se l’approprie, c’est-à-dire qu’elles intègrent le changement à leurs façons de faire quotidiennes. Citation à l’appui : « On gagne avec les gens, mais on peut aussi perdre avec les gens. » Un vice-président chez Desjardins Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 23
  • 24. Grands enjeux du changement • En tant que dirigeant, il importe de comprendre comment les gens s’approprient le changement et comment faciliter cette appropriation. • Les dirigeants doivent aussi s’approprier le changement. • Écouter et répondre aux préoccupations Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 24
  • 25. Le modèle des 7 phases de préoccupations Modèle des 7 phases de préoccupations Céline Bareil, HEC Montréal Masse  critique Amélioration Collaboration Phase 6 Organisation Nature du Expérimentation changement Destinataire Aucune préoccupation Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 7 Phase 1 Phase 5 Aucune préoccupation  supplémentaire Phase 1 Indifférence Inconfort/Ambivalence Apprentissage Continuité / Pérennité Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 25
  • 26. Grands enjeux du changement • La mise en place d’un changement significatif ne relève pas de la simple volonté des dirigeants à le réaliser, mais d’un ensemble planifié d’activités qui favorisent son appropriation par les acteurs de tous les niveaux de l’organisation. Citation à l’appui « La gestion du changement est une discipline multidisciplinaire qui nécessite une compréhension globale et systémique de l’organisation. Les interventions dans ce domaine vont bien au-delà des aspects « soft » et nécessitent des activités planifiées et structurées. » Directrice en gestion du changement chez Bombardier Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 26
  • 27. Le futur n’est plus ce qu’il était : préparons-nous! Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 27
  • 28. 5c du changement durable mc      Clarté Connecté Co-créer Cultiver Culture du merci Et le C sans qui rien n’est possible? Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 28
  • 29. COURAGE Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 29
  • 30. Facteurs de succès  Engagement soutenu des dirigeants  Partage de la vision et des objectifs du changement  Ressources suffisantes et rythme adéquat  Définir et connaître les rôles et les responsabilités de chacun  Considération des préoccupations de tous les acteurs  Implication des acteurs de tous les niveaux de l’organisation  Démarche structurée de gestion de l’appropriation du changement intégrée à la gestion de projet / à la gestion Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 30
  • 31. Facteurs de succès  Ne pas sous-estimer le temps et les efforts requis pour s’approprier le changement  Établir et réviser les priorités  Trouver des solutions acceptables aux employés qui ne peuvent répondre aux exigences du changement  Assurer une vigie Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 31
  • 32. Réflexion - L’innovation requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité. Peter Drucker, théoricien américain du management, auteur de plusieurs livres à succès (1909-2005) • Quels messages importants retenez-vous? • Quels constats faites vous concernant votre rôle d’acteur dans le changement? Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 32
  • 33. Questions Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 33
  • 34. MERCI ! Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés. 34