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1
Rogério Manso, PMP, PMO-CC
PMO Value Ring
Une méthodologie innovante
pour générer de la valeur
perçue pour votre PMO
Hicham Rahali, PMP, PMO-CC
PLAN DE LA SOIRRÉE
• Introduction
• Parlons du PMO
• Parlons des mythes du PMO
• Le PMO Value Ring
• Échange
2
Rogério Manso, PMP, PMO-CC
• Certifié : PMP, ITIL, Cobit, Scrum
Master, MS-Project, PMO-CC
• +25 ans d’expérience TI
• +15 ans comme gestionnaire de projets
• Maîtrise en Gestion de projets — ESG
• MBA Gestion de l’Information — FGV
3
Hicham Rahali, MGP,MBA, Doctorant
• Certifié PMP, PMI-RMP, PMO-CC
• Membre de l’OIQ et de PEO
• +15 ans dans un environnement projets
(ingénierie, mine et énergie)
Objectifs de la présentation
• Être mis au défi à propos de vos concepts précédents concernant les PMO;
• Comprendre pourquoi nous devons démystifier les mythes qui détruisent la
valeur du PMO;
• Découvrez comment concevoir un PMO véritablement engagé à créer de la
valeur.
4
Parlons du PMO
5
Qu’est-ce qu’un PMO?
Échange
Quelques définitions
Le bureau des projets est une structure de management
qui normalise les processus de gouvernance liés à des
projets et facilite le partage des ressources, des
méthodologies, des outils et des techniques.
(PMI,2017)
Quelques définitions
Essentiellement, un bureau de projet est un bureau —
physique ou virtuel — avec des professionnels de la
gestion de projet qui répondent aux besoins de
l’organisation en gestion de projet.
Crawford, K. J. (2002). The strategic project office
Quelques définitions
Il existe plusieurs définitions des bureaux de projet,
mais le point principal est que de toute façon ils sont
mis en place pour répondre aux besoins d’une
organisation dans la gestion de projet.
Barcaoui, A (2001). Project Office: A Better Life for the Organization
Quelques définitions
Un bureau de projet est un service de consultation interne
qui se concentre sur le soutien de la gestion de projet aux
projets d’une organisation.
Les fonctions et les services varient en fonction de la taille
et de l’objectif des gestionnaires de l’organisation.
Whitten, N. (2000). Is Your PMO Respected
Échange
• Votre organisation a-t-elle un PMO?
• Oui
• Non
• Pas sûr
• Pas applicable
Pourquoi un PMO?
• Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller
de la fourniture des fonctions de soutien pour le
management de projet jusqu’au management direct d’un
ou de plusieurs projets;
• Le PMO peut être soutenant, de conformité ou directif.
(PMI, 2017)
Pourquoi un PMO?
• Fournir des services liés à la gestion de projet (27 fonctions, 5
groupes)
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• Développement de compétences en gestion de projets et de méthodologies;
• Gestion multiprojets;
• Gestion stratégique;
• Apprentissage organisationnel.
• 3 fonctions supplémentaires
• Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet;
• Gérer les interfaces client;
• Recruter, sélectionner, évaluer et déterminer les salaires des chefs de projet.
(Hobbs & Aubry, 2007)
PMO, est-ce un effet « me too »?
• 1990 : Littérature académique;
• 2003 : Littérature empirique et professionnelle;
• Mesure de la performance formelle et informelle des projets et
de la gestion de projet.
• Bureau de projet lié à la stratégie de l’organisation;
• Bureau de projet en tant que centre d’excellence en gestion de
projet;
• Multiplication de la création de PMO.
Âge du PMO
(Hobbs & Aubry, 2007)
Parlons des mythes de PMO
16
Mythe #1
« Chaque organisation doit choisir son type de PMO : PMO de
Contrôle; PMO de soutien; PMO directeur, PMO stratégique,
Centre d’excellence, etc. »
17
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Il y a beaucoup de livres suggérant des « types » des PMOs.
• Chaque type fournit un ensemble « idéal » de fonctions.
• Le choix d’un « type » de PMO est la première étape de
l’échec.
• Cela vous conduira à suivre des modèles préétablis, comme
s’ils étaient la voie du succès.
18
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• Le choix d’un « type » est absolument inutile.
• La flexibilité est la clé pour générer de la valeur.
• Votre PMO peut être de tous les types en même temps, ou
peut-être aucun d’entre eux.
• Ce qui compte vraiment, c’est que le PMO doit remplir des
fonctions qui répondent aux attentes des parties prenantes.
19
Échange
• Pensez-vous que la fonction la plus importante d’un
PMO est de fournir la méthodologie et les outils de
gestion de projet?
• Oui
• Non
• Pas sûr
20
Mythe #2
« Fournir la méthodologie et les outils de gestion de projet
sont les fonctions les plus importantes pour un PMO. »
21
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Les fonctions de PMO ont le potentiel de générer une
perception de la valeur au fil du temps.
• « Fournir une méthodologie et des outils de gestion de
projet » est importants mais pas assez.
• Un PMO déséquilibré perd son soutien ou ne survit pas assez
pour voir ses résultats.
22
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• La façon dont le PMO créera de la valeur au fil du temps est
importante pour maintenir le soutien des intervenants du
PMO.
• Les fonctions du PMO doivent générer une perception de la
valeur à court et à long terme.
• Lors de la sélection des fonctions de votre PMO, n’oubliez pas
de le garder équilibré.
23
Mythe #3
« Définissez d’abord l’équipe PMO, puis définissez ce que le
PMO fera. »
24
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Les PMO sont souvent lancés à l’opposé de ce qui serait
recommandé.
• Il est difficile d’aligner les attentes et de mesurer les résultats
sans définir de processus pour chaque fonction.
25
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• Définissez d'abord ce que le PMO fera, puis identifiez les
ressources nécessaires.
• L'établissement d'un processus formel pour chaque fonction
de PMO contribue à l'harmonisation des attentes.
• Ils doivent être adaptés aux besoins de l'organisation.
26
Mythe #4
« Le succès des projets de l’organisation
démontre le succès du PMO. »
27
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Les projets couronnés de succès ne signifient pas
nécessairement un PMO réussi.
• Tout dépendra des fonctions du PMO.
28
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• Il est impossible de démontrer la valeur sans mesurer la
performance.
• Chaque fonction de PMO devrait être mesurée différemment.
• L’ensemble de KPI sélectionné doit être utilisé pour surveiller les
performances du PMO.
29
Mythe #5
« Les compétences d’un professionnel du PMO
et d’un chef de projet sont les mêmes. »
30
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Un PMO peut fournir de nombreuses autres fonctions, telles
que la fourniture des rapports, la fourniture de la formation,
la gestion de portefeuille de soutien, la fourniture du
mentorat, la gestion des bénéfices…etc.
31
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• Les compétences d’un professionnel du PMO ne sont pas
nécessairement les mêmes que celles d’un gestionnaire de
projet.
• Il est nécessaire d'identifier les compétences nécessaires pour
chaque fonction PMO.
32
Mythe #6
« Le PMO devrait faire évoluer sa maturité
du niveau opérationnel au niveau stratégique. »
33
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• « Maturité organisationnelle de gestion de projet » et
« maturité du PMO » sont des concepts différents.
• Être stratégique ou opérationnel n’est pas un signe de
maturité, mais une conséquence des besoins des acteurs.
34
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• Le PMO mature remplit ses fonctions avec un haut niveau de
sophistication. Peu importe si ces fonctions sont stratégiques ou
opérationnelles.
• Plus la maturité de la fonction est grande, plus la valeur générée
est grande.
• Les plans d’action appuieront l’amélioration de la maturité du
PMO.
35
Échange
• Trouvez-vous capable de mesurer le ROI de votre
PMO?
• OUI
• NON
• Pas sûr
36
Mythe #7
«  Il est impossible de calculer le rendement financier d'un
PMO. »
37
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Il est difficile d’identifier le ROI du PMO si la variabilité des
PMO n’est pas prise en compte. Mais ce n’est guère
impossible.
• Le manque d’information peut faire en sorte que les dépenses
du PMO dépassent son potentiel de création de valeur.
38
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• L’hypothèse de base est que le PMO existe pour atténuer le
dépassement des coûts du portefeuille de l’organisation.
• Différentes organisations, différentes raisons de dépassement des
coûts du portefeuille.
• Les fonctions du PMO détermineront le potentiel du PMO pour
atténuer le dépassement des coûts du portefeuille.
39
Mythe #8
« Le Balanced Scorecard peut être utilisé uniquement pour
surveiller la performance stratégique de l’organisation. »
40
Pourquoi cela vous mènera-t-il à
l’échec?
• Le suivi du portefeuille de projets stratégiques est une
fonction de PMO.
• Si vous ne surveillez pas stratégiquement le PMO, vous ne
savez pas comment cela crée de la valeur pour l’organisation.
41
Ce que l’expérience communautaire
nous a montré
• « Valeur » pour le PMO est beaucoup plus que juste une
mesure financière.
• De nombreux facteurs influenceront la performance
stratégique du PMO et, par conséquent, sa capacité à générer
de la valeur et à être reconnu.
• Le Balanced Scorecard du PMO sera la référence ultime pour
la génération de valeur pour ses parties prenantes et
l’organisation.
42
PMO Value Ring
43
Qu’est-ce que le PMO VALUE RING?
• C’est une méthodologie pour créer ou repenser les PMOs.
• C’est le résultat d’un projet de recherche international de 5
ans.
• Il a été développé conjointement avec des leaders
expérimentés du PMO.
• Il s’adapte aux différentes circonstances.
• Il fournit des recommandations basées sur l’expérience de la
communauté mondiale des professionnels du PMO.
44
Une nouvelle mentalité pour les PMO
• Le concept « PMO piloté par les parties prenantes ».
• La seule chose qui compte vraiment, c’est d’être reconnu.
• Satisfaction des attentes des intervenants = valeur perçue.
45
L’origine de la méthodologie
• Elle est issue d’un programme de recherche initié en 2009 et
conclu en 2015;
• Elle est basée sur le travail des recherches les plus
remarquables et sur l’expérience des leaders expérimentés
des PMOs;
• C’est le résultat d’un travail de collaboration de grande
envergure impliquant plus de 120 professionnels des PMOs.
46
• Une méthodologie innovante pour
créer ou reconcevoir un PMO;
• Fondé sur une base de données
d’évaluation comparative des
expériences des dirigeants des
PMOs dans le monde entier;
• Mettre l’accent sur la
reconnaissance de la valeur du
PMO par l’organisation.
PMO Value Ring
Mythe #1
« Chaque organisation doit choisir son type de PMO : PMO de
Contrôle; PMO de soutien; PMO directeur, PMO stratégique,
Centre d’excellence, etc. »
• Identifier les bénéfices attendus par les clients
PMO.
• Chaque service a une probabilité de générer chaque
bénéfice.
• La combinaison du PMO optimise la probabilité que
le PMO répond aux attentes de ses clients.
• Soyez attentif aux changements importants dans
l’organisation. Ils peuvent influencer la combinaison
des services du PMO.
Étape 1
Définir les services PMO
Mythe #2
« Fournir la méthodologie et les outils de gestion de projet
sont les fonctions les plus importantes pour un PMO. »
• Générer la valeur perçue est absolument
important pour un PMO réussi.
• Chaque service PMO crée une perception
différente de la valeur au fil du temps.
• Comprendre comment le PMO créera de la valeur
au fil du temps est important pour maintenir le
soutien du client PMO.
• La combinaison des services du PMO doit être
définie en fonction de sa capacité à générer une
perception de la valeur à court, à moyen et à long
terme.
Étape 2
Équilibrer le mélange de services du PMO
Mythe #3
« Définissez d’abord l’équipe PMO, puis définissez ce que le
PMO fera. »
52
Étape 3
Établir les processus du PMO
• En tant que fournisseur des services, le PMO doit
formellement établir ses processus.
• Les processus formels seront utiles en tant que
référence pour établir des SLA (Service Level
Agreements) avec ses clients, contribuant à
l’alignement des attentes.
• Chaque service correspond à un processus qui doit
être décrit et adapté en fonction des besoins
spécifiques de l’organisation.
Mythe #4
« Le succès des projets de l’organisation
démontre le succès du PMO. »
54
Étape 4
Définition des KPIs du PMO
• Il est impossible de démontrer la valeur sans mesurer
la performance.
• La performance des projets ne démontre pas
toujours la performance du PMO.
• Chaque service de PMO devrait être mesuré
différemment.
• L’ensemble des KPIs sélectionnés doit être utilisé
pour surveiller les performances du PMO.
Mythe #5
« Les compétences d’un professionnel du PMO
et d’un chef de projet sont les mêmes. »
56
Étape 5
Définir l’effectif du PMO et les compétences du
PMO
• Les compétences d’un professionnel du PMO ne
sont pas nécessairement les mêmes que celles d’un
chef de projet.
• Les compétences requises pour un professionnel du
PMO dépendent des services offerts à ses clients.
• Les professionnels les plus appropriés devraient être
sélectionnés et affectés à chaque service, compte
tenu de la pertinence de chaque compétence.
Mythe #6
« Le PMO devrait faire évoluer sa maturité
du niveau opérationnel au niveau stratégique. »
58
Étape 6 — Identifier la maturité du PMO et
planifier son évolution
• La maturité du PMO et la maturité OPM sont des
concepts différents.
• Être stratégique ou opérationnel n’est pas un
signe de maturité, mais plutôt un résultat des
besoins des clients PMO.
• Le PMO mature offre des services de haut niveau
de sophistication et, par conséquent, génère plus
de valeur perçue.
Mythe #7
« Il est impossible de calculer le rendement financier d’un
PMO. »
60
Étape 7
Calcul du ROI du PMO
• Le calcul du rendement financier d’un PMO est un
défi majeur, en raison de la variabilité du
phénomène.
• Considérer l’hypothèse que les PMOs existent pour
réduire les pertes.
• Chaque service a une probabilité spécifique de
contribuer à la réduction de ces pertes.
• La combinaison de services d’un PMO déterminera
sa capacité à réduire les pertes.
Mythe #8
« Le Balanced Scorecard peut être utilisé uniquement pour
surveiller la performance stratégique de l’organisation. »
62
Étape 8
Établissement du Balance Scorecard du PMO
• Le “Balance ScoreCard” est un outil utile pour le PMO.
• Le “Balance ScoreCard” du PMO sera la référence
ultime pour la génération de valeur pour ses clients et
l’organisation.
• Toutes les perspectives traditionnelles de BSC peuvent
être appliquées à un PMO.
• Toutes les étapes précédentes feront partie du
“Balance ScoreCard” du PMO et seront intégrées dans
une vision unique axée sur la création de valeur.
PMO VALUE RING
Le partage communautaire du savoir
64
La carte
65
Le paramétrage
66
Définir les fonctions
67
Équilibrer et suivre les fonctions
68
Établir les processus
69
Définir et suivre les KPI
70
Définir et suivre les effectifs et les compétences
71
Identifier et suivre le niveau de la maturité du
PMO
72
Calculer le ROI
73
Tableau de bord
74
Ce que vous ne devez jamais oublier si
vous voulez réussir
75
• Ne suivez jamais les types de PMO préétablis. Ils sont le
chemin le plus court vers l’échec.
• Le secret du succès est d’être suffisamment flexible pour
répondre aux attentes de vos parties prenantes.
• Tout dans le PMO dépend des fonctions exécutées.
• Il n’y a pas de vrais et de faux dans le PMO. Il n’y a que ce que
votre PMO doit faire pour que sa valeur soit perçue.
• Réévaluer et réinventer votre PMO chaque fois que c’est
nécessaire.
76
Informations additionnelles
• Courriel : rahicham@pmagp.com
rogeriopmanso@pmagp.com
rahicham
rogerio-manso
https://www.pmagp.com/en/pmo-value-ring/
www.pmovaluering.com/en/
www.pmoga.com/en/
77
Échange
78
MERCI
79

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Soirée corporative - PMO Value Ring : une méthodologie innovante pour générer de la valeur perçue pour votre PMO

  • 1. 1 Rogério Manso, PMP, PMO-CC PMO Value Ring Une méthodologie innovante pour générer de la valeur perçue pour votre PMO Hicham Rahali, PMP, PMO-CC
  • 2. PLAN DE LA SOIRRÉE • Introduction • Parlons du PMO • Parlons des mythes du PMO • Le PMO Value Ring • Échange 2
  • 3. Rogério Manso, PMP, PMO-CC • Certifié : PMP, ITIL, Cobit, Scrum Master, MS-Project, PMO-CC • +25 ans d’expérience TI • +15 ans comme gestionnaire de projets • Maîtrise en Gestion de projets — ESG • MBA Gestion de l’Information — FGV 3 Hicham Rahali, MGP,MBA, Doctorant • Certifié PMP, PMI-RMP, PMO-CC • Membre de l’OIQ et de PEO • +15 ans dans un environnement projets (ingénierie, mine et énergie)
  • 4. Objectifs de la présentation • Être mis au défi à propos de vos concepts précédents concernant les PMO; • Comprendre pourquoi nous devons démystifier les mythes qui détruisent la valeur du PMO; • Découvrez comment concevoir un PMO véritablement engagé à créer de la valeur. 4
  • 7. Quelques définitions Le bureau des projets est une structure de management qui normalise les processus de gouvernance liés à des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques. (PMI,2017)
  • 8. Quelques définitions Essentiellement, un bureau de projet est un bureau — physique ou virtuel — avec des professionnels de la gestion de projet qui répondent aux besoins de l’organisation en gestion de projet. Crawford, K. J. (2002). The strategic project office
  • 9. Quelques définitions Il existe plusieurs définitions des bureaux de projet, mais le point principal est que de toute façon ils sont mis en place pour répondre aux besoins d’une organisation dans la gestion de projet. Barcaoui, A (2001). Project Office: A Better Life for the Organization
  • 10. Quelques définitions Un bureau de projet est un service de consultation interne qui se concentre sur le soutien de la gestion de projet aux projets d’une organisation. Les fonctions et les services varient en fonction de la taille et de l’objectif des gestionnaires de l’organisation. Whitten, N. (2000). Is Your PMO Respected
  • 11. Échange • Votre organisation a-t-elle un PMO? • Oui • Non • Pas sûr • Pas applicable
  • 12. Pourquoi un PMO? • Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture des fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’au management direct d’un ou de plusieurs projets; • Le PMO peut être soutenant, de conformité ou directif. (PMI, 2017)
  • 13. Pourquoi un PMO? • Fournir des services liés à la gestion de projet (27 fonctions, 5 groupes) • Surveillance et contrôle de la performance du projet; • Développement de compétences en gestion de projets et de méthodologies; • Gestion multiprojets; • Gestion stratégique; • Apprentissage organisationnel. • 3 fonctions supplémentaires • Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet; • Gérer les interfaces client; • Recruter, sélectionner, évaluer et déterminer les salaires des chefs de projet. (Hobbs & Aubry, 2007)
  • 14. PMO, est-ce un effet « me too »? • 1990 : Littérature académique; • 2003 : Littérature empirique et professionnelle; • Mesure de la performance formelle et informelle des projets et de la gestion de projet. • Bureau de projet lié à la stratégie de l’organisation; • Bureau de projet en tant que centre d’excellence en gestion de projet; • Multiplication de la création de PMO.
  • 15. Âge du PMO (Hobbs & Aubry, 2007)
  • 16. Parlons des mythes de PMO 16
  • 17. Mythe #1 « Chaque organisation doit choisir son type de PMO : PMO de Contrôle; PMO de soutien; PMO directeur, PMO stratégique, Centre d’excellence, etc. » 17
  • 18. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Il y a beaucoup de livres suggérant des « types » des PMOs. • Chaque type fournit un ensemble « idéal » de fonctions. • Le choix d’un « type » de PMO est la première étape de l’échec. • Cela vous conduira à suivre des modèles préétablis, comme s’ils étaient la voie du succès. 18
  • 19. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • Le choix d’un « type » est absolument inutile. • La flexibilité est la clé pour générer de la valeur. • Votre PMO peut être de tous les types en même temps, ou peut-être aucun d’entre eux. • Ce qui compte vraiment, c’est que le PMO doit remplir des fonctions qui répondent aux attentes des parties prenantes. 19
  • 20. Échange • Pensez-vous que la fonction la plus importante d’un PMO est de fournir la méthodologie et les outils de gestion de projet? • Oui • Non • Pas sûr 20
  • 21. Mythe #2 « Fournir la méthodologie et les outils de gestion de projet sont les fonctions les plus importantes pour un PMO. » 21
  • 22. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Les fonctions de PMO ont le potentiel de générer une perception de la valeur au fil du temps. • « Fournir une méthodologie et des outils de gestion de projet » est importants mais pas assez. • Un PMO déséquilibré perd son soutien ou ne survit pas assez pour voir ses résultats. 22
  • 23. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • La façon dont le PMO créera de la valeur au fil du temps est importante pour maintenir le soutien des intervenants du PMO. • Les fonctions du PMO doivent générer une perception de la valeur à court et à long terme. • Lors de la sélection des fonctions de votre PMO, n’oubliez pas de le garder équilibré. 23
  • 24. Mythe #3 « Définissez d’abord l’équipe PMO, puis définissez ce que le PMO fera. » 24
  • 25. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Les PMO sont souvent lancés à l’opposé de ce qui serait recommandé. • Il est difficile d’aligner les attentes et de mesurer les résultats sans définir de processus pour chaque fonction. 25
  • 26. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • Définissez d'abord ce que le PMO fera, puis identifiez les ressources nécessaires. • L'établissement d'un processus formel pour chaque fonction de PMO contribue à l'harmonisation des attentes. • Ils doivent être adaptés aux besoins de l'organisation. 26
  • 27. Mythe #4 « Le succès des projets de l’organisation démontre le succès du PMO. » 27
  • 28. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Les projets couronnés de succès ne signifient pas nécessairement un PMO réussi. • Tout dépendra des fonctions du PMO. 28
  • 29. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • Il est impossible de démontrer la valeur sans mesurer la performance. • Chaque fonction de PMO devrait être mesurée différemment. • L’ensemble de KPI sélectionné doit être utilisé pour surveiller les performances du PMO. 29
  • 30. Mythe #5 « Les compétences d’un professionnel du PMO et d’un chef de projet sont les mêmes. » 30
  • 31. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Un PMO peut fournir de nombreuses autres fonctions, telles que la fourniture des rapports, la fourniture de la formation, la gestion de portefeuille de soutien, la fourniture du mentorat, la gestion des bénéfices…etc. 31
  • 32. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • Les compétences d’un professionnel du PMO ne sont pas nécessairement les mêmes que celles d’un gestionnaire de projet. • Il est nécessaire d'identifier les compétences nécessaires pour chaque fonction PMO. 32
  • 33. Mythe #6 « Le PMO devrait faire évoluer sa maturité du niveau opérationnel au niveau stratégique. » 33
  • 34. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • « Maturité organisationnelle de gestion de projet » et « maturité du PMO » sont des concepts différents. • Être stratégique ou opérationnel n’est pas un signe de maturité, mais une conséquence des besoins des acteurs. 34
  • 35. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • Le PMO mature remplit ses fonctions avec un haut niveau de sophistication. Peu importe si ces fonctions sont stratégiques ou opérationnelles. • Plus la maturité de la fonction est grande, plus la valeur générée est grande. • Les plans d’action appuieront l’amélioration de la maturité du PMO. 35
  • 36. Échange • Trouvez-vous capable de mesurer le ROI de votre PMO? • OUI • NON • Pas sûr 36
  • 37. Mythe #7 «  Il est impossible de calculer le rendement financier d'un PMO. » 37
  • 38. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Il est difficile d’identifier le ROI du PMO si la variabilité des PMO n’est pas prise en compte. Mais ce n’est guère impossible. • Le manque d’information peut faire en sorte que les dépenses du PMO dépassent son potentiel de création de valeur. 38
  • 39. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • L’hypothèse de base est que le PMO existe pour atténuer le dépassement des coûts du portefeuille de l’organisation. • Différentes organisations, différentes raisons de dépassement des coûts du portefeuille. • Les fonctions du PMO détermineront le potentiel du PMO pour atténuer le dépassement des coûts du portefeuille. 39
  • 40. Mythe #8 « Le Balanced Scorecard peut être utilisé uniquement pour surveiller la performance stratégique de l’organisation. » 40
  • 41. Pourquoi cela vous mènera-t-il à l’échec? • Le suivi du portefeuille de projets stratégiques est une fonction de PMO. • Si vous ne surveillez pas stratégiquement le PMO, vous ne savez pas comment cela crée de la valeur pour l’organisation. 41
  • 42. Ce que l’expérience communautaire nous a montré • « Valeur » pour le PMO est beaucoup plus que juste une mesure financière. • De nombreux facteurs influenceront la performance stratégique du PMO et, par conséquent, sa capacité à générer de la valeur et à être reconnu. • Le Balanced Scorecard du PMO sera la référence ultime pour la génération de valeur pour ses parties prenantes et l’organisation. 42
  • 44. Qu’est-ce que le PMO VALUE RING? • C’est une méthodologie pour créer ou repenser les PMOs. • C’est le résultat d’un projet de recherche international de 5 ans. • Il a été développé conjointement avec des leaders expérimentés du PMO. • Il s’adapte aux différentes circonstances. • Il fournit des recommandations basées sur l’expérience de la communauté mondiale des professionnels du PMO. 44
  • 45. Une nouvelle mentalité pour les PMO • Le concept « PMO piloté par les parties prenantes ». • La seule chose qui compte vraiment, c’est d’être reconnu. • Satisfaction des attentes des intervenants = valeur perçue. 45
  • 46. L’origine de la méthodologie • Elle est issue d’un programme de recherche initié en 2009 et conclu en 2015; • Elle est basée sur le travail des recherches les plus remarquables et sur l’expérience des leaders expérimentés des PMOs; • C’est le résultat d’un travail de collaboration de grande envergure impliquant plus de 120 professionnels des PMOs. 46
  • 47. • Une méthodologie innovante pour créer ou reconcevoir un PMO; • Fondé sur une base de données d’évaluation comparative des expériences des dirigeants des PMOs dans le monde entier; • Mettre l’accent sur la reconnaissance de la valeur du PMO par l’organisation. PMO Value Ring
  • 48. Mythe #1 « Chaque organisation doit choisir son type de PMO : PMO de Contrôle; PMO de soutien; PMO directeur, PMO stratégique, Centre d’excellence, etc. »
  • 49. • Identifier les bénéfices attendus par les clients PMO. • Chaque service a une probabilité de générer chaque bénéfice. • La combinaison du PMO optimise la probabilité que le PMO répond aux attentes de ses clients. • Soyez attentif aux changements importants dans l’organisation. Ils peuvent influencer la combinaison des services du PMO. Étape 1 Définir les services PMO
  • 50. Mythe #2 « Fournir la méthodologie et les outils de gestion de projet sont les fonctions les plus importantes pour un PMO. »
  • 51. • Générer la valeur perçue est absolument important pour un PMO réussi. • Chaque service PMO crée une perception différente de la valeur au fil du temps. • Comprendre comment le PMO créera de la valeur au fil du temps est important pour maintenir le soutien du client PMO. • La combinaison des services du PMO doit être définie en fonction de sa capacité à générer une perception de la valeur à court, à moyen et à long terme. Étape 2 Équilibrer le mélange de services du PMO
  • 52. Mythe #3 « Définissez d’abord l’équipe PMO, puis définissez ce que le PMO fera. » 52
  • 53. Étape 3 Établir les processus du PMO • En tant que fournisseur des services, le PMO doit formellement établir ses processus. • Les processus formels seront utiles en tant que référence pour établir des SLA (Service Level Agreements) avec ses clients, contribuant à l’alignement des attentes. • Chaque service correspond à un processus qui doit être décrit et adapté en fonction des besoins spécifiques de l’organisation.
  • 54. Mythe #4 « Le succès des projets de l’organisation démontre le succès du PMO. » 54
  • 55. Étape 4 Définition des KPIs du PMO • Il est impossible de démontrer la valeur sans mesurer la performance. • La performance des projets ne démontre pas toujours la performance du PMO. • Chaque service de PMO devrait être mesuré différemment. • L’ensemble des KPIs sélectionnés doit être utilisé pour surveiller les performances du PMO.
  • 56. Mythe #5 « Les compétences d’un professionnel du PMO et d’un chef de projet sont les mêmes. » 56
  • 57. Étape 5 Définir l’effectif du PMO et les compétences du PMO • Les compétences d’un professionnel du PMO ne sont pas nécessairement les mêmes que celles d’un chef de projet. • Les compétences requises pour un professionnel du PMO dépendent des services offerts à ses clients. • Les professionnels les plus appropriés devraient être sélectionnés et affectés à chaque service, compte tenu de la pertinence de chaque compétence.
  • 58. Mythe #6 « Le PMO devrait faire évoluer sa maturité du niveau opérationnel au niveau stratégique. » 58
  • 59. Étape 6 — Identifier la maturité du PMO et planifier son évolution • La maturité du PMO et la maturité OPM sont des concepts différents. • Être stratégique ou opérationnel n’est pas un signe de maturité, mais plutôt un résultat des besoins des clients PMO. • Le PMO mature offre des services de haut niveau de sophistication et, par conséquent, génère plus de valeur perçue.
  • 60. Mythe #7 « Il est impossible de calculer le rendement financier d’un PMO. » 60
  • 61. Étape 7 Calcul du ROI du PMO • Le calcul du rendement financier d’un PMO est un défi majeur, en raison de la variabilité du phénomène. • Considérer l’hypothèse que les PMOs existent pour réduire les pertes. • Chaque service a une probabilité spécifique de contribuer à la réduction de ces pertes. • La combinaison de services d’un PMO déterminera sa capacité à réduire les pertes.
  • 62. Mythe #8 « Le Balanced Scorecard peut être utilisé uniquement pour surveiller la performance stratégique de l’organisation. » 62
  • 63. Étape 8 Établissement du Balance Scorecard du PMO • Le “Balance ScoreCard” est un outil utile pour le PMO. • Le “Balance ScoreCard” du PMO sera la référence ultime pour la génération de valeur pour ses clients et l’organisation. • Toutes les perspectives traditionnelles de BSC peuvent être appliquées à un PMO. • Toutes les étapes précédentes feront partie du “Balance ScoreCard” du PMO et seront intégrées dans une vision unique axée sur la création de valeur.
  • 64. PMO VALUE RING Le partage communautaire du savoir 64
  • 68. Équilibrer et suivre les fonctions 68
  • 70. Définir et suivre les KPI 70
  • 71. Définir et suivre les effectifs et les compétences 71
  • 72. Identifier et suivre le niveau de la maturité du PMO 72
  • 75. Ce que vous ne devez jamais oublier si vous voulez réussir 75
  • 76. • Ne suivez jamais les types de PMO préétablis. Ils sont le chemin le plus court vers l’échec. • Le secret du succès est d’être suffisamment flexible pour répondre aux attentes de vos parties prenantes. • Tout dans le PMO dépend des fonctions exécutées. • Il n’y a pas de vrais et de faux dans le PMO. Il n’y a que ce que votre PMO doit faire pour que sa valeur soit perçue. • Réévaluer et réinventer votre PMO chaque fois que c’est nécessaire. 76
  • 77. Informations additionnelles • Courriel : rahicham@pmagp.com rogeriopmanso@pmagp.com rahicham rogerio-manso https://www.pmagp.com/en/pmo-value-ring/ www.pmovaluering.com/en/ www.pmoga.com/en/ 77