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Cessez de presser le citron!
Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
© aplustransition inc. 2
Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
Dans la majorité des
organisations,
2 transformations
sur 3 échouent
Harvard Business Review, The Hard Side of
Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.
KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
Un quart des bénéfices
des projets TI sont
perdus partout dans le
monde dû à des ratées de
gestion durant le cycle de vie
du projet.
Sondage de KPMG International auprès de
600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 32%
de tous les projets sont livrés en
temps, dans les budgets et avec la
qualité des fonctionnalités
recherchées.
The Standish Group – Chaos Summary of
2010plus de 9000 projets
3
Le rythme des changement s’accélère
4
« Le rythme étourdissant de
changements que nous avons
connu depuis quelques années
était seulement un
réchauffement. Les choses
s’apprêtent à changer
beaucoup plus vite. »
Daniel Burrus, auteur du
livre Flash Foresight, 2010
Les organisations font face à de
nombreux changements et bon
nombre d’entre elles ont des difficultés
à suivre le rythme.
Huit dirigeants sur dix entrevoient
d’importants changements à venir, mais
l’écart entre le niveau de changement
anticipé et leur capacité à le gérer a
presque triplé depuis la dernière étude
mondiale réalisée en 2006.
- Étude mondiale IBM auprès des chefs de la
direction, 2009
Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs
des secteurs public et privé dans le monde
4
Complexité
> Capacité
Pourquoi tant d’échecs?
5
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget
consacré à la gestion du
changement
Délais, coûts plus élevés,
clients insatisfaits,
bénéfices non atteints, etc.
POURQUOI PARLER DE LA CAPACITÉ?
6 6
Les deux échelles de capacité
7
La capacité de l’organisation à
livrer ses changements (ressources
humaines, financières et matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
1. L’organisation
2. Les équipes / unités /
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3. Les individus
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La durée des initiatives de
changement
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supplémentaire
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L’engagement de la direction
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changement
La validité et compréhension des
raisons de changer
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8
© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifierlesenjeuxdecapacité
Un groupe
Projets en cours
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Périodes de pointe
opérationnelles
Vacances
Postes vacants
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Etc.
9
© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifierlesenjeuxdecapacité
L’individu
Les changements aux rôles et
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assimiler
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La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc.
10
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11
S’instruire sur les périodes de pointe
Se doter d’un vue d’ensemble des
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Entretiens avec les représentants des
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l’implantation de changements est de
penser que le délai dicte la capacité.
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Lacapacité
Date
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du risque et
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d'occurrence 1:Faible
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risque se matérialise
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12
© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifierlesrisques–Leregistre
On parle de quoi au juste?
L’organisation
La durée des initiatives de
changement
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supplémentaire
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Les compétences à gérer le
changement
La validité et compréhension
des raisons de changer
Etc.
Le secteur
Projets en cours
Projets prévus
Périodes de pointe opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
L’individu
La charge de travail supplémentaire
Les changements aux rôles et
responsabilités
Le nombre de changements à
assimiler
Les compétences à acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc
© 2012 Aplustransition inc.
Une capacité mal gérée peut mener à:
o L’épuisement
o La démobilisation
o Des retards
o Des bénéfices non rencontrés
o Des coûts plus élevés
o Des ratés dans les opérations courantes
o Des impacts négatifs sur les clients
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Pourquoi cest important?
© 2012 Aplustransition inc.
15
Enjeux de capacité
Pas de coordination centrale
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moment
o Temps pour la communication
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o Courbes d’apprentissage
Aucun réaménagement des priorités
Penser que le délai dicte la capacité
16
Quel effort supplémentaire est exigé des
différentes unités?
Capacité actuelle
pleinement utilisée
Projet x + 10%
Projets Y et Z + 20%
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100%
Organisation
à risque*
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© A+Transition inc. 17
Mettons l’accent sur la capacité d’un secteur
puisque c’est souvent là qu’on presse le citron.
Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau
Capacité – Comment?
18
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identification des périodes de
pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et
interférences
Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
• Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou
– si c’est une période plus tranquille.
• Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur
pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact.
© A+ Transition inc. 18
Exercice
19
Période
Identification des
périodes de pointe et de
répit (0,+,-)
Projet A
Projet B
Postes vacants
Vacances
Formations
Meetings obligatoires
INTERFÉRENCE TOTALE
© 2012 Aplustransition inc.
Autre utilisation
20
Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Finances A-3
B-5
C-4
A-3
B-5
C-4
D-5
B-5
C-4
Service à la
clientèle
D-3 D-3 D-3 D-3 D-2 D-2 D-2
Opérations
Ingénierie
Ress.
humaines
Approvisionn.
Liste des projets
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Projet E
Impact des projets sur les ressources
Majeur 5
Important 4
Moyen 3
Faible 2
Nul 1
Période d’activités
Intense
Haute
Tenir compte des impacts des courbes d’apprentissage et
de pertes de productivité après la livraison des projets
Finances sera à risque durant la période de février et mars.
Capacité – Comment?
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
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90,00%
100,00%
sept.-
2010
oct.-2010
nov.-2010
déc.-2010
janv.-
2011
févr.-2011
mars-
2011
avr.-2011
mai-2011
juin-2011
juil.-2011
août-2011
sept.-
2011
oct.-2011
nov.-2011
déc.-2011
janv.-
2012
févr.-2012
mars-
2012
Analysede la capacité Équipe d'induction
Vacances
Rencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres)
Impacts autres projets
Maladie
Postes vacants
Autres interférences
Étape 2: Analyse détaillée de la capacité
© A+ Transition inc. 21
Capacité – Comment?
Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandations
o Utilisez la liste des 25 mesures pour dégager de la capacité pour vous
aider.
1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action
Engager des employés
temporaires qui pourront
faire des tâches courantes
Prendra du budget
supplémentaire, ne nécessite
pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide
d’un secteur moins occupé
durant cette période
Les chances sont minces de
trouver un secteur en
surcapacité
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année
mais la date peut varier
1
© A+ Transition inc. 22
Analyse de la capacité détaillée initiale
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
7juin…
14juin…
21juin…
28juin…
5juil.…
12juil.…
19juil.…
26juil.…
2août…
9août…
16août…
23août…
30août…
6sept.…
13sept.…
20sept.…
27sept.…
4oct.…
11oct.…
18oct.…
25oct.…
1nov.…
8nov.…
15nov.…
22nov.…
29nov.…
6déc.…
13déc.…
20déc.…
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3janv.…
10janv.…
17janv.…
24janv.…
31janv.…
7févr.…
14févr.…
21févr.…
28févr.…
7mars…
14mars…
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4avr.…
11avr.…
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25avr.…
2mai…
9mai…
16mai…
23mai…
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13juin…
20juin…
27juin…
4juil.…
11juil.…
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1août…
8août…
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22août…
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5sept.…
12sept.…
19sept.…
26sept.…
3oct.…
10oct.…
17oct.…
24oct.…
31oct.…
7nov.…
14nov.…
21nov.…
28nov.…
5déc.…
12déc.…
19déc.…
Analysede la capacité Équipe d'induction
Vacances Formations selon le plan de développement des compétences Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences IMPACT DU PROJET Disponibilité nette pour les opérations
23
Analyse de la capacité initiale
24
Analyse de la capacité S1b
25
Analyse de la capacité S2
26
Analyse de la capacité S3
27
Prioriser les grosses roches…
© A+Transition inc. 28
Conclusion
Une organisation qui entreprend un certain nombre de
projets prioritaires excelle dans combien?
Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen
Covey:
o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura
de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non
urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences.
Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3
Elle en réussit bien
30
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Symposium 2015 - Cessez de presse le citon

  • 1. 1 Cessez de presser le citron! Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
  • 3. Studies shows that in most organizations, two out of three transformation initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 Dans la majorité des organisations, 2 transformations sur 3 échouent Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 A quarter of the benefits of IT projects are being lostby organisations across the globe because of management failures during a project’s lifecycle. KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries Un quart des bénéfices des projets TI sont perdus partout dans le monde dû à des ratées de gestion durant le cycle de vie du projet. Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays. Les statistiques démontrent que… Seulement 32% de tous les projets sont livrés en temps, dans les budgets et avec la qualité des fonctionnalités recherchées. The Standish Group – Chaos Summary of 2010plus de 9000 projets 3
  • 4. Le rythme des changement s’accélère 4 « Le rythme étourdissant de changements que nous avons connu depuis quelques années était seulement un réchauffement. Les choses s’apprêtent à changer beaucoup plus vite. » Daniel Burrus, auteur du livre Flash Foresight, 2010 Les organisations font face à de nombreux changements et bon nombre d’entre elles ont des difficultés à suivre le rythme. Huit dirigeants sur dix entrevoient d’importants changements à venir, mais l’écart entre le niveau de changement anticipé et leur capacité à le gérer a presque triplé depuis la dernière étude mondiale réalisée en 2006. - Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction, 2009 Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs des secteurs public et privé dans le monde 4
  • 6. Impacts CapacitéImpacts Capacité RéalitéPerception Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc. POURQUOI PARLER DE LA CAPACITÉ? 6 6
  • 7. Les deux échelles de capacité 7 La capacité de l’organisation à livrer ses changements (ressources humaines, financières et matérielles) Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux : 1. L’organisation 2. Les équipes / unités / départements 3. Les individus
  • 8. L’organisation La durée des initiatives de changement La charge de travail supplémentaire L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement La validité et compréhension des raisons de changer Etc. 8 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  • 9. Un groupe Projets en cours Projets prévus Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. 9 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  • 10. L’individu Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc. 10 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  • 11. 11 S’instruire sur les périodes de pointe Se doter d’un vue d’ensemble des projets Lorsque les jalons changent, consulter les autres projets pour déterminer si conflits. Entretiens avec les représentants des secteurs touchés S’il existe des calendriers d’activités, en obtenir une copie. Une erreur commune dans l’implantation de changements est de penser que le délai dicte la capacité. Les meilleures pratiques Les pièges à éviter © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Lacapacité
  • 12. Date No. Risque Description du risque et impact Probabilité d'occurrence 1:Faible 2: Moyen 3: Élevé Action à prendre si le risque se matérialise (Mitigation) Responsable de l'action à prendre Statut/ commentaires 12 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesrisques–Leregistre
  • 13. On parle de quoi au juste? L’organisation La durée des initiatives de changement La charge de travail supplémentaire L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement La validité et compréhension des raisons de changer Etc. Le secteur Projets en cours Projets prévus Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. L’individu La charge de travail supplémentaire Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc © 2012 Aplustransition inc.
  • 14. Une capacité mal gérée peut mener à: o L’épuisement o La démobilisation o Des retards o Des bénéfices non rencontrés o Des coûts plus élevés o Des ratés dans les opérations courantes o Des impacts négatifs sur les clients • temps d’attente plus long, indemnisation plus lente, etc. Pourquoi cest important? © 2012 Aplustransition inc.
  • 15. 15 Enjeux de capacité Pas de coordination centrale Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même moment o Temps pour la communication o Temps de formation o Courbes d’apprentissage Aucun réaménagement des priorités Penser que le délai dicte la capacité
  • 16. 16 Quel effort supplémentaire est exigé des différentes unités? Capacité actuelle pleinement utilisée Projet x + 10% Projets Y et Z + 20% Autres initiatives + 10% 100% Organisation à risque* *Source: Boston Consulting Group
  • 17. © A+Transition inc. 17 Mettons l’accent sur la capacité d’un secteur puisque c’est souvent là qu’on presse le citron.
  • 18. Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau Capacité – Comment? 18 Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai Identification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + + Liste des projets et interférences Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2 Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0 Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0 INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3 • Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou – si c’est une période plus tranquille. • Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact. © A+ Transition inc. 18
  • 19. Exercice 19 Période Identification des périodes de pointe et de répit (0,+,-) Projet A Projet B Postes vacants Vacances Formations Meetings obligatoires INTERFÉRENCE TOTALE © 2012 Aplustransition inc.
  • 20. Autre utilisation 20 Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Finances A-3 B-5 C-4 A-3 B-5 C-4 D-5 B-5 C-4 Service à la clientèle D-3 D-3 D-3 D-3 D-2 D-2 D-2 Opérations Ingénierie Ress. humaines Approvisionn. Liste des projets Projet A Projet B Projet C Projet D Projet E Impact des projets sur les ressources Majeur 5 Important 4 Moyen 3 Faible 2 Nul 1 Période d’activités Intense Haute Tenir compte des impacts des courbes d’apprentissage et de pertes de productivité après la livraison des projets Finances sera à risque durant la période de février et mars.
  • 21. Capacité – Comment? 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% sept.- 2010 oct.-2010 nov.-2010 déc.-2010 janv.- 2011 févr.-2011 mars- 2011 avr.-2011 mai-2011 juin-2011 juil.-2011 août-2011 sept.- 2011 oct.-2011 nov.-2011 déc.-2011 janv.- 2012 févr.-2012 mars- 2012 Analysede la capacité Équipe d'induction Vacances Rencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres) Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences Étape 2: Analyse détaillée de la capacité © A+ Transition inc. 21
  • 22. Capacité – Comment? Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandations o Utilisez la liste des 25 mesures pour dégager de la capacité pour vous aider. 1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action Engager des employés temporaires qui pourront faire des tâches courantes Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation 2 Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité 1 Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier 1 © A+ Transition inc. 22
  • 23. Analyse de la capacité détaillée initiale 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% 7juin… 14juin… 21juin… 28juin… 5juil.… 12juil.… 19juil.… 26juil.… 2août… 9août… 16août… 23août… 30août… 6sept.… 13sept.… 20sept.… 27sept.… 4oct.… 11oct.… 18oct.… 25oct.… 1nov.… 8nov.… 15nov.… 22nov.… 29nov.… 6déc.… 13déc.… 20déc.… 27déc.… 3janv.… 10janv.… 17janv.… 24janv.… 31janv.… 7févr.… 14févr.… 21févr.… 28févr.… 7mars… 14mars… 21mars… 28mars… 4avr.… 11avr.… 18avr.… 25avr.… 2mai… 9mai… 16mai… 23mai… 30mai… 6juin… 13juin… 20juin… 27juin… 4juil.… 11juil.… 18juil.… 25juil.… 1août… 8août… 15août… 22août… 29août… 5sept.… 12sept.… 19sept.… 26sept.… 3oct.… 10oct.… 17oct.… 24oct.… 31oct.… 7nov.… 14nov.… 21nov.… 28nov.… 5déc.… 12déc.… 19déc.… Analysede la capacité Équipe d'induction Vacances Formations selon le plan de développement des compétences Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences IMPACT DU PROJET Disponibilité nette pour les opérations 23
  • 24. Analyse de la capacité initiale 24
  • 25. Analyse de la capacité S1b 25
  • 26. Analyse de la capacité S2 26
  • 27. Analyse de la capacité S3 27
  • 28. Prioriser les grosses roches… © A+Transition inc. 28
  • 29. Conclusion Une organisation qui entreprend un certain nombre de projets prioritaires excelle dans combien? Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen Covey: o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences. Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3 Elle en réussit bien
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