Symposium 2015 - Cessez de presse le citon

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Manon Champagne, A+transition

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Symposium 2015 - Cessez de presse le citon

  1. 1. 1 Cessez de presser le citron! Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
  2. 2. © aplustransition inc. 2
  3. 3. Studies shows that in most organizations, two out of three transformation initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 Dans la majorité des organisations, 2 transformations sur 3 échouent Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 A quarter of the benefits of IT projects are being lostby organisations across the globe because of management failures during a project’s lifecycle. KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries Un quart des bénéfices des projets TI sont perdus partout dans le monde dû à des ratées de gestion durant le cycle de vie du projet. Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays. Les statistiques démontrent que… Seulement 32% de tous les projets sont livrés en temps, dans les budgets et avec la qualité des fonctionnalités recherchées. The Standish Group – Chaos Summary of 2010plus de 9000 projets 3
  4. 4. Le rythme des changement s’accélère 4 « Le rythme étourdissant de changements que nous avons connu depuis quelques années était seulement un réchauffement. Les choses s’apprêtent à changer beaucoup plus vite. » Daniel Burrus, auteur du livre Flash Foresight, 2010 Les organisations font face à de nombreux changements et bon nombre d’entre elles ont des difficultés à suivre le rythme. Huit dirigeants sur dix entrevoient d’importants changements à venir, mais l’écart entre le niveau de changement anticipé et leur capacité à le gérer a presque triplé depuis la dernière étude mondiale réalisée en 2006. - Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction, 2009 Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs des secteurs public et privé dans le monde 4
  5. 5. Complexité > Capacité Pourquoi tant d’échecs? 5
  6. 6. Impacts CapacitéImpacts Capacité RéalitéPerception Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc. POURQUOI PARLER DE LA CAPACITÉ? 6 6
  7. 7. Les deux échelles de capacité 7 La capacité de l’organisation à livrer ses changements (ressources humaines, financières et matérielles) Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux : 1. L’organisation 2. Les équipes / unités / départements 3. Les individus
  8. 8. L’organisation La durée des initiatives de changement La charge de travail supplémentaire L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement La validité et compréhension des raisons de changer Etc. 8 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  9. 9. Un groupe Projets en cours Projets prévus Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. 9 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  10. 10. L’individu Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc. 10 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesenjeuxdecapacité
  11. 11. 11 S’instruire sur les périodes de pointe Se doter d’un vue d’ensemble des projets Lorsque les jalons changent, consulter les autres projets pour déterminer si conflits. Entretiens avec les représentants des secteurs touchés S’il existe des calendriers d’activités, en obtenir une copie. Une erreur commune dans l’implantation de changements est de penser que le délai dicte la capacité. Les meilleures pratiques Les pièges à éviter © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Lacapacité
  12. 12. Date No. Risque Description du risque et impact Probabilité d'occurrence 1:Faible 2: Moyen 3: Élevé Action à prendre si le risque se matérialise (Mitigation) Responsable de l'action à prendre Statut/ commentaires 12 © Aplustransition 2014 – Tous droits réservés Identifierlesrisques–Leregistre
  13. 13. On parle de quoi au juste? L’organisation La durée des initiatives de changement La charge de travail supplémentaire L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement La validité et compréhension des raisons de changer Etc. Le secteur Projets en cours Projets prévus Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. L’individu La charge de travail supplémentaire Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc © 2012 Aplustransition inc.
  14. 14. Une capacité mal gérée peut mener à: o L’épuisement o La démobilisation o Des retards o Des bénéfices non rencontrés o Des coûts plus élevés o Des ratés dans les opérations courantes o Des impacts négatifs sur les clients • temps d’attente plus long, indemnisation plus lente, etc. Pourquoi cest important? © 2012 Aplustransition inc.
  15. 15. 15 Enjeux de capacité Pas de coordination centrale Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même moment o Temps pour la communication o Temps de formation o Courbes d’apprentissage Aucun réaménagement des priorités Penser que le délai dicte la capacité
  16. 16. 16 Quel effort supplémentaire est exigé des différentes unités? Capacité actuelle pleinement utilisée Projet x + 10% Projets Y et Z + 20% Autres initiatives + 10% 100% Organisation à risque* *Source: Boston Consulting Group
  17. 17. © A+Transition inc. 17 Mettons l’accent sur la capacité d’un secteur puisque c’est souvent là qu’on presse le citron.
  18. 18. Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau Capacité – Comment? 18 Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai Identification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + + Liste des projets et interférences Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2 Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0 Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0 INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3 • Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou – si c’est une période plus tranquille. • Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact. © A+ Transition inc. 18
  19. 19. Exercice 19 Période Identification des périodes de pointe et de répit (0,+,-) Projet A Projet B Postes vacants Vacances Formations Meetings obligatoires INTERFÉRENCE TOTALE © 2012 Aplustransition inc.
  20. 20. Autre utilisation 20 Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Finances A-3 B-5 C-4 A-3 B-5 C-4 D-5 B-5 C-4 Service à la clientèle D-3 D-3 D-3 D-3 D-2 D-2 D-2 Opérations Ingénierie Ress. humaines Approvisionn. Liste des projets Projet A Projet B Projet C Projet D Projet E Impact des projets sur les ressources Majeur 5 Important 4 Moyen 3 Faible 2 Nul 1 Période d’activités Intense Haute Tenir compte des impacts des courbes d’apprentissage et de pertes de productivité après la livraison des projets Finances sera à risque durant la période de février et mars.
  21. 21. Capacité – Comment? 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% sept.- 2010 oct.-2010 nov.-2010 déc.-2010 janv.- 2011 févr.-2011 mars- 2011 avr.-2011 mai-2011 juin-2011 juil.-2011 août-2011 sept.- 2011 oct.-2011 nov.-2011 déc.-2011 janv.- 2012 févr.-2012 mars- 2012 Analysede la capacité Équipe d'induction Vacances Rencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres) Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences Étape 2: Analyse détaillée de la capacité © A+ Transition inc. 21
  22. 22. Capacité – Comment? Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandations o Utilisez la liste des 25 mesures pour dégager de la capacité pour vous aider. 1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action Engager des employés temporaires qui pourront faire des tâches courantes Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation 2 Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité 1 Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier 1 © A+ Transition inc. 22
  23. 23. Analyse de la capacité détaillée initiale 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% 7juin… 14juin… 21juin… 28juin… 5juil.… 12juil.… 19juil.… 26juil.… 2août… 9août… 16août… 23août… 30août… 6sept.… 13sept.… 20sept.… 27sept.… 4oct.… 11oct.… 18oct.… 25oct.… 1nov.… 8nov.… 15nov.… 22nov.… 29nov.… 6déc.… 13déc.… 20déc.… 27déc.… 3janv.… 10janv.… 17janv.… 24janv.… 31janv.… 7févr.… 14févr.… 21févr.… 28févr.… 7mars… 14mars… 21mars… 28mars… 4avr.… 11avr.… 18avr.… 25avr.… 2mai… 9mai… 16mai… 23mai… 30mai… 6juin… 13juin… 20juin… 27juin… 4juil.… 11juil.… 18juil.… 25juil.… 1août… 8août… 15août… 22août… 29août… 5sept.… 12sept.… 19sept.… 26sept.… 3oct.… 10oct.… 17oct.… 24oct.… 31oct.… 7nov.… 14nov.… 21nov.… 28nov.… 5déc.… 12déc.… 19déc.… Analysede la capacité Équipe d'induction Vacances Formations selon le plan de développement des compétences Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences IMPACT DU PROJET Disponibilité nette pour les opérations 23
  24. 24. Analyse de la capacité initiale 24
  25. 25. Analyse de la capacité S1b 25
  26. 26. Analyse de la capacité S2 26
  27. 27. Analyse de la capacité S3 27
  28. 28. Prioriser les grosses roches… © A+Transition inc. 28
  29. 29. Conclusion Une organisation qui entreprend un certain nombre de projets prioritaires excelle dans combien? Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen Covey: o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences. Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3 Elle en réussit bien
  30. 30. 30
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