Symposium 2015 : Le leadership partagé : bien plus qu’un concept à la mode! Est-il présent dans votre équipe?

1. 1 Le leadership partagé : bien plus qu’un concept à la mode ! Est-il présent dans votre équipe ? Isabelle Bonneau, ing. MBA, M.Sc.A, PMP Professeure et Candidate au doctorat en administration Département de Management et Technologie École des Sciences de la Gestion, UQAM Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

2. Votre réalité et vos défis Complexité et contraintes Le chef de projet ne peut réussir seul Il/elle a besoin de collaborateurs complémentaires Équipes formées de travailleurs du savoir 2 Le leadership partagé est présent dans votre équipe ? À quel degré ? Répartition ? Comment en bénéficier ? C’est fini l’époque du leader-héros ! Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

3. Plan de la conférence La petite histoire du leadership Le leadership partagé • Des travailleurs du savoir • État des connaissances Ma recherche doctorale • Questions principales • Contexte, méthodologie, collecte • Principaux résultats Contributions pratiques La suite... 3

4. Petite histoire du leadership Depuis plus de 100 ans mais... 25 ans en GP avant 1940: « gène du leadership» Leader-héros en haut de son échelle monarchique, sociale, militaire ou organisationnelle Évolution et valse entre « born » ou « made » Depuis 2000, intégration des connaissances: • traits de personnalités, aptitudes, valeurs, comportements, habiletés cognitives, compétences sociales et de résolution de problèmes, expertise... « So, leaders are born and made » 4 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

5. Petite histoire du leadership...2 Pas de définition formelle et standardisée 4 caractéristiques fondamentales: (Carter et al., 2015) 1) relationnel: relation d’influence entre deux personnes ou plus 2) situé dans un contexte 3) crée des patterns uniques qui émergent et se modifient avec le temps 4) formel et/ou informel 5 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

6. Petite histoire du leadership...3 Nouvelles perspectives: • au leader • aux subordonnés • à son équipe • à leur interaction dynamique • et au contexte Phénomène dispersé, partagé ou émergent, dans une dynamique sociale complexe (Yukl, 2010) Depuis 15 ans: intérêt pour l’influence réciproque et l’appropriation des fonctions (rôles) de leadership (Pearce et Sims, 2002) 6 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

7. Le leadership partagé...2 2 conceptualisations principales: 1) un partage d’influence 2) un partage de fonctions (rôles) de leadership Diffusion du pouvoir et influence mutuelle entre coéquipiers Centre d’intérêt: • n’est plus le leader formel • mais l’interdépendance entre coéquipiers Émergence d’une série de leaders formels et informels interchangés en fonction du temps 7 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

8. Des travailleurs du savoir 8 Défis = plus grande interdépendance d’expertises variées, des travailleurs du savoir • Répandus dans les équipes de projet • Représentent la majorité des coéquipiers • Hautement scolarisés et experts dans leur domaine • Autonomie, reconnaissance, implication, valorisation Les modèles traditionnels du leadership non appropriés pour eux... d’où l’étude du leadership partagé (Pearce, 2004) Ce n’est pas SI... Mais COMMENT... Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

9. État des connaissances Favorise la performance des équipes • comme le fait également le leadership vertical… • Mais les équipes qui partagent leur leadership performent mieux Permet une réponse plus rapide aux nombreuses demandes des environnements exigeants Augmentation de la confiance, de la coopération et de la satisfaction Les leaders se sentent soutenus et moins stressés Mais… le COMMENT est peu exploré… 9 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

10. Ma recherche doctorale 1. Comment se développe le leadership partagé? Qui sont les leaders émergents? Quels sont leurs motifs d’influence? 2. Quelles sont les fonctions (rôles) de leadership qu’ils partagent? 3. Sous quelles conditions (contexte) ? Facteurs essentiels considérés : • le contexte (+40 conditions stables et dynamiques) • le temps (mesures multiples sur 3 mois/équipe) 10 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

11. Contexte – 3 équipes Une organisation montréalaise Accès privilégié • (12 semaines/équipe, 6 mois dans l’organisation) Projets de type ingénierie et TI, $ variables Travailleurs du savoir: 76 % universitaires Professionnels, 16.5 ans expérience moy. Grande interdépendance et multidisciplinarité 3 structures org: matriciel faible, forte et par projets Environnement multiprojets 11 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

13. Collecte de données 13 DP-CO-PA • Données démo. • Exp. Formation • Familiarité • Projet, Rôles, attentes DP*-CO • Influence • Cohésion • Interdépendance • Fonct. équipe DP-CO-PA • Influence • Cohésion • Interdépendance • Style DP MLQ 360o • Satisfaction T 0 Semaine 1 Ent. / Quest. T 1 Semaine 6 Ent. / Quest. Toutes les réunions durant 12 semaines Réunion de démarrage T 2 Semaine 12 Ent. / Quest. Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

15. Résultats – 1. Émergence Dès le début de la collaboration (quelques heures) La manière de collaborer: à la réunion de démarrage Partage d’influence et certains rôles de leadership Matricielle faible : entre DP et les coéquipiers - Structurer et planifier la tâche - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat Matricielle forte: entre DP, 1 CO et le Commanditaire - Composer l’équipe – Définir la mission - Établir les buts et les attentes -Structurer et planifier la tâche - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat – Gestion des frontières 15 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

16. Conditions – 1. Émergence hâtive Le type de structure organisationnelle Le style de leadership prédominant du chef de projet Sa volonté de partager son pouvoir (culture org.) L’acceptation des coéquipiers • décision consciente, motifs expliqués Leur volonté de s’approprier des rôles de leadership La familiarité initiale entre les coéquipiers La connaissance préalable du projet à réaliser 16 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

17. Résultats – 1. Émergence Après quelques mois de collaboration : les 3 équipes Développement (organisation par projet) et Intensification (équipes matricielles) Org. par projet : entre DP et les chefs équipes - Composer l’équipe – Établir les buts et les attentes – Développer et former l’équipe – Lancer des défis à l’équipe – Fournir des ressources – Encourager l’équipe à s’autogérer Org. par projet : entre DP et coéquipiers - Structurer et planifier la tâche - Donner un sens à des événements critiques - Donner de la rétroaction -Résoudre des problèmes - Favoriser un bon climat -Réaliser tâche 17 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

20. Résultats – 1. émergence (éq3) 20 Organisation par projet - Familiarité T0= un peu-bien T0: pas partagé. LP à T1, liens élevés et très élevés Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

21. Résultats – 1. Leaders émergents Chef de projet Fonction hiérarchique formelle Représentant du client Coordonnateur (initiative ou tâche confiée) Plus grande ancienneté dans l’organisation Plus de temps consacré au projet Les plus influents après quelques semaines = même après quelques mois Leur influence s’intensifie : plus de liens d’influence et intensité plus forte 21 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

22. Résultats – 1. motifs d’influence Raisons mentionnées: Pas lié à la hiérarchie, au rôle (ingénieur vs technicien), au niveau de scolaritié ou à l’âge Interdépendance avec le coéquipier Sa discipline technique Son expertise reconnue Son rôle dans l’équipe Raisons les moins mentionnées: Personnalité Hiérarchie 22 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

23. Résultats – 2. Rôles de leadership Structure organisationnelle délimite les fonctions sous la responsabilité du chef de projet 4 rôles partagés par les coéquipiers des 3 équipes : • Structurer et planifier la tâche • Résoudre les problèmes • Réaliser la tâche • Favoriser un bon climat dans l’équipe 3 fonctions additionnelles pour certaines équipes • Donner de la rétroaction (org.projet et mat.faible) • Donner sens à événements (org.projet) • Établir les buts et les attentes (mat. faible) 23 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

24. Résultats – 3. Conditions Parmi + 40 conditions stables et dynamiques mesurées, conjointement impact plus marquant : Individuelles : • Travailleurs du savoir, expertise, ancienneté, multidisciplinarité, acceptation de l’influence des pairs, temps consacré au projet Directeur de projet : • adaptation de son style de leadership, volonté de partager l’influence 24 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

25. Résultats – 3. conditions Équipe : • connaissance initiale du projet, familiarité initiale, différenciation des rôles, organisation d’activités de team building, type de structure organisationnelle Projet : • Interdépendance • Pas d’autres conditions (projets similaires) Organisation : • culture organisationnelle 25 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

26. Considérations pratiques Importance de la réunion de démarrage Importante à plusieurs niveaux • moment officiel du lancement du projet • réunit les membres souvent pour la première fois Le mode de fonctionnement s’établit rapidement, dès cette rencontre: partage d’influence et processus Pratique non mentionnée dans le PMBoK (PMI, 2013) Une des pratiques de GP les plus répandues dans les équipes de projet partout à travers le monde (Besner et Hobbs, 2008, 2012, 2013) 26 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

27. Considérations pratiques Importance de la réunion de démarrage Fournir aux membres de l’équipe un aperçu du projet Répondre à certaines préoccupations Etablir le cadre d’un modèle de coopération Contribue à façonner la manière dont les coéquipiers collaboreront entre eux Jette les bases du partage de l’influence et des rôles 27 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

28. Considérations pratiques...2 Importance des activités de team building Au cours des premières semaines Bénéfiques pour resserrer les liens entre coéquipiers Favorisent un bon esprit d’équipe Créent un environnement favorable au travail Suggérées par le PMBok (PMI, 2013) Permettent d’interagir de façon décontractée Favorisent le succès des projets (Guiney, 2009) 28 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

29. Considérations pratiques...2 Importance des activités de team building Dans 2 des 3 équipes étudiées/ 3 premiers mois Exemples: • BBQ décontracté • Relevés et visites du chantier - équipe multidisciplinaire • Réunion où chacun présente ses réalisations, enjeux Effets mentionnés: • Améliorer leur prise de décision • Favoriser la résolution de problèmes • Bonifier leurs relations interpersonnelles • Dynamiser leurs échanges • Améliorer leur coordination 29 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

30. Considérations pratiques...3 Être conscient de l’émergence du leadership partagé La norme plutôt que l’exception (Sergi et al, 2012) Ces travailleurs du savoir: recherchent de l’autonomie, veulent contribuer, influencer, s’impliquer Le LP est imbriqué dans la nature même de ce type d’équipe (Pearce, 2004) LP émergera et se développera même si le chef de projet ne le souhaite pas Notre message doit évoluer avec le phénomène 30 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

31. Considérations pratiques...3 Être conscient de l’émergence du leadership partagé Connaître les conséquences qui risquent d’être bénéfiques sur l’équipe et sur le projet • performance et efficacité accrues, satisfaction des coéquipiers, meilleure utilisation des ressources et des forces de chacun, leader soutenu et moins stressé Le chef de projet peut favoriser le leadership partagé dans son équipe • En exposant les comportements appropriés et attendus • En réduisant volontairement ses interventions • En encourageant les initiatives, acceptant d’être influencé • En encourageant l’appropriation de rôles de leadership 31 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

32. Précisions Le LP n’est pas un substitut au leadership vertical Ils sont complémentaires et combinés (Denis et al., 2012; Houghton et al., 2003; Shamir et Lapidot, 2003) Le leader ne s’efface pas et n’abdique pas son rôle Ce n’est pas une solution miracle Contextuel Ne convient pas à toutes les organisations, ni toutes les situations (débat chez les chercheurs) 32 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

33. Précisions... 2 Les équipes étudiées: • Représentatives de la majorité des équipes de projet • Firmes de professionnels • Projets d’ingénierie, de construction, de développement organisationnel ou de TI Nombre de cas restreint, mais structures diversifiées (matricielle faible, forte et organisation par projet) 3 mois par équipe... l’évolution après la collecte ? Accès privilégié: richesse des données recueillies C’est une des rares études longitudinales avec une présence prolongée auprès des équipes 33 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

34. La suite... Exercer le leadership est un art qui exige des habiletés relationnelles, un savoir-faire et une adaptabilité contextuelle Encore de nombreux aspects à approfondir Besoin de poursuivre le rapprochement : la recherche en GP et en comportement organisationnel C’est le début d’un programme de recherche • différentes organisations, d’autres types d’équipes, de projets, etc. L’invitation est lancée ! 34 Copyright © 2015 Isabelle Bonneau. Tous droits réservés.

35. Remerciements Ces organismes ont rendu possible cette étude doctorale par leur financement: 35

36. bonneau.isabelle@uqam.ca www.chairegp.uqam.ca Merci de votre attention ! 36

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