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La gestion des parties prenantes : 
de la communication 
à la co-innovation 
Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM
La gestion des PP : 
Origines et évolution historique 
des modèles et pratiques 
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La gestion des parties prenantes ??? 
Origines : composer avec les détenteurs d’enjeux en sciences 
politiques (Brummer, 1...
La gestion des parties prenantes ??? 
Débarquement en gestion de projet : les relations 
avec client et commanditaire du p...
La gestion des parties prenantes ??? 
Années 2000 : Développement puis usage en GP de 
modèles de gestion des parties pren...
Évolution de la gestion des PP : 
Pas une option… mais une nécessité 
pour réussir les projets 
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Mouvements sous-jacents 
à l’évolution de la gestion des PP 
Beaucoup plus d’individus éduqués, conscients et âgés 
Arrivé...
Transformation des capacités des PP 
Puissance : 
• De pouvoir délimité à pouvoir potentiel élevé de nuisance 
• D’actions...
Transformation des activités des PP 
Terrain de jeux : 
• De l’échelle locale à l’échelle mondiale en un seul clic 
• De N...
Gérer les PP des projets 
dans les années 1990-2000 : 
Gérer les risques humains 
des projets 
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Les suggestions de Karlsen (2002) 
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PP de projet essentielle à considérer : le client 
Le projet est défini et comporte...
Les suggestions de Karlsen (2002) 
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Collaborate Involve 
Defend Monitor 
High 
High 
Low 
Low POTENTIAL TO AFFECT THE P...
Gérer les PP des projets 
dans les années 1990-2000 : 
Communiquer 
autour d’un projet 
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Les recommandations de Bourne (2009) 
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«The Stakeholder Circle® is based on the premise that the 
success of a project ...
Les recommandations de Bourne (2009) 
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Gérer les PP des projets 
dans les années 2000-2010 : 
et consulter 
autour d’un projet 
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La démarche de Savard (2011) 
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L’«acceptabilité sociale d’un projet» est au coeur de la 
démarche : elle est la conditi...
La démarche de Savard (2011) 
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La démarche de Savard (2011) 
Exemple du cas du projet d’aménagement 
des abords du campus UdeM d’Outremont en 2012
Gérer les PP des projets 
dans les années 2010-2020 : 
Construire le projet avec les PP 
ou aider les PP à mener leur proj...
La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 
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La co-construction du projet par l’objet s’inscrit dans les 
pratique...
La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 
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Le cube d’Aladin
L’approche co-innovation 
(Dubé, Frangioni et Lehmann, 2014) 
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La co-innovation permet le développement conjoint de 
pr...
L’approche co-innovation 
(Dubé et all., 2014) 
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http://www.livinglabmontreal.org/tiki-index. 
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Approches collaboratives et Living lab 
Usagers 
actifs 
Usagers 
passifs 
Environnement 
Environnement 
Contrôlé Réaliste...
Développement 
Prototypage 
Conception 
idée 
Phases d’un projet 
et d’un Living Lab
Exemple du cad du projet 
CHSLD St-Charles-Borromée 
CSSS Jeanne-Mance
Co-innovation via un dispositif de Living Lab 
Durée : 4 mois 
• Projet phase I Repenser l’expérience des espaces 
communs...
Cocréation 
• Les incontournables de la vie des résidents 
• Leurs valeurs (goûts) fondamentales 
• Usages actuels, formel...
Exploration 
• Cartes postales de mes rêves 
• Une journée dans mon quotidien (parcours 
usager dans l’agora)
Expérimentation 
• Prototypage de modifications (Quick wins) 
• Démarche d’observation ethnographique sur 
l’appropriation...
Évaluation 
Valider les idées émergeantes et les enrichir au contact 
d’experts en les hybridant 
Laisser la place à de po...
Évaluation 
Présentation de la proposition générale et description de chaque 
''projets'' (café, verdissement, info, ambia...
Évaluation et test
Implications now and later : 
des changements rapides 
dans les pratiques en gestion de projet 
37
Quelques implications directes praticiennes 
38 
Adopter un regard différent sur le métier et l’activité 
• Considérer les...
MERCI. 
Pour les questions. 
39 
Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM
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Symposium CONF 302 De la communication à la co-innovation : d’hier à demain, différentes approches de gestion des parties prenantes

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Les défis professionnels en gestion de projet sont de plus en plus complexes. La gestion des parties prenantes n’échappe pas à cette tendance. De ce fait, le nouveau PMHandbok publié en 2013 se devait d’établir la gestion des parties prenantes comme un domaine de compétences à part entière. Mais ce que représente la gestion des parties prenantes d’un projet aujourd’hui n’est pas simple. Plusieurs approches coexistent, certaines plus «classiques» centrées sur la communication, d’autres plus actuelles mobilisant des dispositifs de co-innovation. Cette conférence dresse un état des lieux du domaine de la gestion des parties prenantes, au moyen d’exemples de projets et de pratiques. Elle entend aussi souligner l’évolution rapide de ce domaine et comment la conception et la réalisation des projets de demain s’en trouve impactée.

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  • Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  • En phase de développement , lle degré de maturité du dévelippement du service nous permettra d’interroger les contextes sociaux d’usage
  • Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
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  • Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  • Symposium CONF 302 De la communication à la co-innovation : d’hier à demain, différentes approches de gestion des parties prenantes

    1. 1. 1 La gestion des parties prenantes : de la communication à la co-innovation Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM
    2. 2. La gestion des PP : Origines et évolution historique des modèles et pratiques 2
    3. 3. La gestion des parties prenantes ??? Origines : composer avec les détenteurs d’enjeux en sciences politiques (Brummer, 1991)… Arrivée dans le monde de la gestion : d’abord les relations avec les actionnaires (Freeman, 1984, Jensen, 2002) Ensuite: les relations avec médias et les groupes de pression et les corporations (Donaldson et Preston, 1995) Plus tard: s’ajoutent les relations avec les fournisseurs, les sous traitants et les consommateurs (Lépineux, 2006, Barktus et Glassman , 2007) 3
    4. 4. La gestion des parties prenantes ??? Débarquement en gestion de projet : les relations avec client et commanditaire du projet (Pinto, 2002) Fin des années 80: emprunt à des modèles de stratégie et gestion des risques (Karlsen, 2002) Au cours des années 90 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des PP basés sur communication et «caring» (Askelrod et Jepsen, 2004, Bourne, 2009) 4
    5. 5. La gestion des parties prenantes ??? Années 2000 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des parties prenantes basés sur des principes de consultation (Savard, 2013) Années 2010 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des parties prenantes basés sur des principes de co-élaboration et de co-innovation (Chesbrough, 2003, Admirail and al., 2014) 5
    6. 6. Évolution de la gestion des PP : Pas une option… mais une nécessité pour réussir les projets 6
    7. 7. Mouvements sous-jacents à l’évolution de la gestion des PP Beaucoup plus d’individus éduqués, conscients et âgés Arrivées de générations Y et Z plus volontaristes Enjeux collectifs nouveaux : écologie, énergie propre, DD, économie circulaire, sauvegarde de la planète Recherche de bonheurs enracinés et d’utilité soci(ét)ale Environnement des organisations de plus en plus turbulent : mondialisation, compétition, délocalisations, Xpartenariats Projets plus complexes hauts niveaux incertitude et inconnu TIC de plus en plus accessibles offrant informations, pouvoir, arènes, visibilité, création de coalitions… en temps réel ! 7
    8. 8. Transformation des capacités des PP Puissance : • De pouvoir délimité à pouvoir potentiel élevé de nuisance • D’actions anticipables à actions peu prévisibles immédiates Utilité : • De bras et jambes à têtes pensantes • De sans connaissance savante à contributrices car porteuses de savoirs pertinents 8
    9. 9. Transformation des activités des PP Terrain de jeux : • De l’échelle locale à l’échelle mondiale en un seul clic • De NYMBY à BANANA en terme de préoccupations Comportements : • De passives à actives : doers, makers, likers, crowdfunding • De réactives et à proactives et impolies : implication sans invitation 9
    10. 10. Gérer les PP des projets dans les années 1990-2000 : Gérer les risques humains des projets 10
    11. 11. Les suggestions de Karlsen (2002) 11 PP de projet essentielle à considérer : le client Le projet est défini et comporte des risques humains Tactiques basées sur la gestion des risques : matrice 4 quadrants, selon potentiels à affecter le projet et à collaborer Travail d’identification, analyse et traitement des PP Démarche en 6 étapes : plan, identify, analyse, communicate, act, follow up Quatre options finales : monitorer, défendre, impliquer ou collaborer (selon potentiels relevés)
    12. 12. Les suggestions de Karlsen (2002) 12 Collaborate Involve Defend Monitor High High Low Low POTENTIAL TO AFFECT THE PROJECT POTENTIAL TO COLLABORATE WITH THE PROJECT
    13. 13. Gérer les PP des projets dans les années 1990-2000 : Communiquer autour d’un projet 13
    14. 14. Les recommandations de Bourne (2009) 14 «The Stakeholder Circle® is based on the premise that the success of a project business enterprise can only occur with the informed consent of its stakeholder community. This community comprises individuals and groups, each with a different potential to influence the project's outcome.» Le projet est défini : il faut le faire accepter par les PP Travail d’identification, priorisation selon pouvoir, urgence et proximité, visualisation, communication et monitoring des PP Nombreux calculs d’index pour prioriser les 15 PP de type VIP Décisions de communication selon réponse modélisée TI
    15. 15. Les recommandations de Bourne (2009) 15
    16. 16. Gérer les PP des projets dans les années 2000-2010 : et consulter autour d’un projet 16
    17. 17. La démarche de Savard (2011) 17 L’«acceptabilité sociale d’un projet» est au coeur de la démarche : elle est la condition pour le succès du projet Le projet est déjà défini, mais peut être ajusté au besoin Le processus implique écoute, consultation voire concertation, mais aussi RP et communication le phasage du projet constitue un repère clé pour les activités Les activités de consultation prévues se déroulent sur une base volontaire, en misant sur la coopération Les PP sont ici les personnes intéressées, organismes locaux. groupes de pression sectoriels, institutions publiques, outre promoteur, opinion publique et instances décisionnelles
    18. 18. La démarche de Savard (2011) 18
    19. 19. 19 La démarche de Savard (2011) Exemple du cas du projet d’aménagement des abords du campus UdeM d’Outremont en 2012
    20. 20. Gérer les PP des projets dans les années 2010-2020 : Construire le projet avec les PP ou aider les PP à mener leur projet 20
    21. 21. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 21 La co-construction du projet par l’objet s’inscrit dans les pratiques de développement collaboratif des projets, à partir d’idée ou de besoin déjà identifié Elle permet la définition de projets, avec la collaboration des parties prenantes (co-élaboration) Elle implique diverses parties prenantes, tour à tour, en temps et lieux, pour que le projet soit plus aisé à réaliser L’objet est une interface pour l’échange en temps réel et un «crochet de mémoire» : son potentiel d’interprétations est un gage d’engagement de la part de chaque acteur concerné
    22. 22. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 22 Le cube d’Aladin
    23. 23. L’approche co-innovation (Dubé, Frangioni et Lehmann, 2014) 24 La co-innovation permet le développement conjoint de projets «acceptés», en plaçant les parties prenantes dans une posture de co-développeurs ou co-réalisateurs, tout au long du projet Elle est basée sur le principe de la connaissance distribuée : ici, la connaissance d’un usage constitue un savoir nécessaire à la réussite du projet En mobilisant des parties prenantes qui peuvent avoir des intérêts divergents et en intégrant les différents points de vue (usages) de PP, elle permet la convergence
    24. 24. L’approche co-innovation (Dubé et all., 2014) 25 http://www.livinglabmontreal.org/tiki-index. php?page=DeveloppementEconomiqueTransport http://futureideas.eu/
    25. 25. Approches collaboratives et Living lab Usagers actifs Usagers passifs Environnement Environnement Contrôlé Réaliste Living Lab Banc d’essai Consultation Pilotes
    26. 26. Développement Prototypage Conception idée Phases d’un projet et d’un Living Lab
    27. 27. Exemple du cad du projet CHSLD St-Charles-Borromée CSSS Jeanne-Mance
    28. 28. Co-innovation via un dispositif de Living Lab Durée : 4 mois • Projet phase I Repenser l’expérience des espaces communs des CHSLD du territoire • Un espace de transition que l’on veut transformer en espace vivant (agora, 4 mois) • Projet phase II : à partir des connaissances générées, étdendre à plusieurs CHSLD
    29. 29. Cocréation • Les incontournables de la vie des résidents • Leurs valeurs (goûts) fondamentales • Usages actuels, formels et informels. • Usagers / professionnels / experts / entreprises
    30. 30. Exploration • Cartes postales de mes rêves • Une journée dans mon quotidien (parcours usager dans l’agora)
    31. 31. Expérimentation • Prototypage de modifications (Quick wins) • Démarche d’observation ethnographique sur l’appropriation de l’espace et les usages émergents
    32. 32. Évaluation Valider les idées émergeantes et les enrichir au contact d’experts en les hybridant Laisser la place à de potentielles idées d’usages ou d’aménagement de l’agora à amener en cocréation
    33. 33. Évaluation Présentation de la proposition générale et description de chaque ''projets'' (café, verdissement, info, ambiance zen, mur immersif) Discussion et validation des scénarios d'usages en présence des experts •Le café de l’Agora •Espace immersif et interactif (ambiance et voyages virtuels) •Cabines de téléprésence •Plantes et jardin de l’Agora •OEuvres réactives •Aménagement des jardins
    34. 34. Évaluation et test
    35. 35. Implications now and later : des changements rapides dans les pratiques en gestion de projet 37
    36. 36. Quelques implications directes praticiennes 38 Adopter un regard différent sur le métier et l’activité • Considérer les savoirs profanes des usagers comme intrants essentiels au succès du projet et «bien vivre avec…» • Apprendre à venir en soutien des projets issus des traditionnelles parties prenantes «lointaines» (end-users) • Ne pas s’en tenir au plan de communication pour gérer les PP Renforcer ses compétences • Savoirs-faire relationnels et de négociation (pas le leadership) • Savoirs-faire pratiques en co-innovation et co-développement
    37. 37. MERCI. Pour les questions. 39 Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM

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