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High 
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13
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success of a project business enterprise can only occur with 
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16
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17 
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21 
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22 
Le cube d’Aladin
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24 
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L’approche co-innovation 
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25 
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Approches collaboratives et Living lab 
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Environnement 
Contrôlé Réaliste 
Living 
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d’essai 
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37
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38 
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Symposium CONF 302 De la communication à la co-innovation : d’hier à demain, différentes approches de gestion des parties prenantes

  • 1. 1 La gestion des parties prenantes : de la communication à la co-innovation Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM
  • 2. La gestion des PP : Origines et évolution historique des modèles et pratiques 2
  • 3. La gestion des parties prenantes ??? Origines : composer avec les détenteurs d’enjeux en sciences politiques (Brummer, 1991)… Arrivée dans le monde de la gestion : d’abord les relations avec les actionnaires (Freeman, 1984, Jensen, 2002) Ensuite: les relations avec médias et les groupes de pression et les corporations (Donaldson et Preston, 1995) Plus tard: s’ajoutent les relations avec les fournisseurs, les sous traitants et les consommateurs (Lépineux, 2006, Barktus et Glassman , 2007) 3
  • 4. La gestion des parties prenantes ??? Débarquement en gestion de projet : les relations avec client et commanditaire du projet (Pinto, 2002) Fin des années 80: emprunt à des modèles de stratégie et gestion des risques (Karlsen, 2002) Au cours des années 90 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des PP basés sur communication et «caring» (Askelrod et Jepsen, 2004, Bourne, 2009) 4
  • 5. La gestion des parties prenantes ??? Années 2000 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des parties prenantes basés sur des principes de consultation (Savard, 2013) Années 2010 : Développement puis usage en GP de modèles de gestion des parties prenantes basés sur des principes de co-élaboration et de co-innovation (Chesbrough, 2003, Admirail and al., 2014) 5
  • 6. Évolution de la gestion des PP : Pas une option… mais une nécessité pour réussir les projets 6
  • 7. Mouvements sous-jacents à l’évolution de la gestion des PP Beaucoup plus d’individus éduqués, conscients et âgés Arrivées de générations Y et Z plus volontaristes Enjeux collectifs nouveaux : écologie, énergie propre, DD, économie circulaire, sauvegarde de la planète Recherche de bonheurs enracinés et d’utilité soci(ét)ale Environnement des organisations de plus en plus turbulent : mondialisation, compétition, délocalisations, Xpartenariats Projets plus complexes hauts niveaux incertitude et inconnu TIC de plus en plus accessibles offrant informations, pouvoir, arènes, visibilité, création de coalitions… en temps réel ! 7
  • 8. Transformation des capacités des PP Puissance : • De pouvoir délimité à pouvoir potentiel élevé de nuisance • D’actions anticipables à actions peu prévisibles immédiates Utilité : • De bras et jambes à têtes pensantes • De sans connaissance savante à contributrices car porteuses de savoirs pertinents 8
  • 9. Transformation des activités des PP Terrain de jeux : • De l’échelle locale à l’échelle mondiale en un seul clic • De NYMBY à BANANA en terme de préoccupations Comportements : • De passives à actives : doers, makers, likers, crowdfunding • De réactives et à proactives et impolies : implication sans invitation 9
  • 10. Gérer les PP des projets dans les années 1990-2000 : Gérer les risques humains des projets 10
  • 11. Les suggestions de Karlsen (2002) 11 PP de projet essentielle à considérer : le client Le projet est défini et comporte des risques humains Tactiques basées sur la gestion des risques : matrice 4 quadrants, selon potentiels à affecter le projet et à collaborer Travail d’identification, analyse et traitement des PP Démarche en 6 étapes : plan, identify, analyse, communicate, act, follow up Quatre options finales : monitorer, défendre, impliquer ou collaborer (selon potentiels relevés)
  • 12. Les suggestions de Karlsen (2002) 12 Collaborate Involve Defend Monitor High High Low Low POTENTIAL TO AFFECT THE PROJECT POTENTIAL TO COLLABORATE WITH THE PROJECT
  • 13. Gérer les PP des projets dans les années 1990-2000 : Communiquer autour d’un projet 13
  • 14. Les recommandations de Bourne (2009) 14 «The Stakeholder Circle® is based on the premise that the success of a project business enterprise can only occur with the informed consent of its stakeholder community. This community comprises individuals and groups, each with a different potential to influence the project's outcome.» Le projet est défini : il faut le faire accepter par les PP Travail d’identification, priorisation selon pouvoir, urgence et proximité, visualisation, communication et monitoring des PP Nombreux calculs d’index pour prioriser les 15 PP de type VIP Décisions de communication selon réponse modélisée TI
  • 15. Les recommandations de Bourne (2009) 15
  • 16. Gérer les PP des projets dans les années 2000-2010 : et consulter autour d’un projet 16
  • 17. La démarche de Savard (2011) 17 L’«acceptabilité sociale d’un projet» est au coeur de la démarche : elle est la condition pour le succès du projet Le projet est déjà défini, mais peut être ajusté au besoin Le processus implique écoute, consultation voire concertation, mais aussi RP et communication le phasage du projet constitue un repère clé pour les activités Les activités de consultation prévues se déroulent sur une base volontaire, en misant sur la coopération Les PP sont ici les personnes intéressées, organismes locaux. groupes de pression sectoriels, institutions publiques, outre promoteur, opinion publique et instances décisionnelles
  • 18. La démarche de Savard (2011) 18
  • 19. 19 La démarche de Savard (2011) Exemple du cas du projet d’aménagement des abords du campus UdeM d’Outremont en 2012
  • 20. Gérer les PP des projets dans les années 2010-2020 : Construire le projet avec les PP ou aider les PP à mener leur projet 20
  • 21. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 21 La co-construction du projet par l’objet s’inscrit dans les pratiques de développement collaboratif des projets, à partir d’idée ou de besoin déjà identifié Elle permet la définition de projets, avec la collaboration des parties prenantes (co-élaboration) Elle implique diverses parties prenantes, tour à tour, en temps et lieux, pour que le projet soit plus aisé à réaliser L’objet est une interface pour l’échange en temps réel et un «crochet de mémoire» : son potentiel d’interprétations est un gage d’engagement de la part de chaque acteur concerné
  • 22. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013) 22 Le cube d’Aladin
  • 23.
  • 24. L’approche co-innovation (Dubé, Frangioni et Lehmann, 2014) 24 La co-innovation permet le développement conjoint de projets «acceptés», en plaçant les parties prenantes dans une posture de co-développeurs ou co-réalisateurs, tout au long du projet Elle est basée sur le principe de la connaissance distribuée : ici, la connaissance d’un usage constitue un savoir nécessaire à la réussite du projet En mobilisant des parties prenantes qui peuvent avoir des intérêts divergents et en intégrant les différents points de vue (usages) de PP, elle permet la convergence
  • 25. L’approche co-innovation (Dubé et all., 2014) 25 http://www.livinglabmontreal.org/tiki-index. php?page=DeveloppementEconomiqueTransport http://futureideas.eu/
  • 26. Approches collaboratives et Living lab Usagers actifs Usagers passifs Environnement Environnement Contrôlé Réaliste Living Lab Banc d’essai Consultation Pilotes
  • 27. Développement Prototypage Conception idée Phases d’un projet et d’un Living Lab
  • 28. Exemple du cad du projet CHSLD St-Charles-Borromée CSSS Jeanne-Mance
  • 29. Co-innovation via un dispositif de Living Lab Durée : 4 mois • Projet phase I Repenser l’expérience des espaces communs des CHSLD du territoire • Un espace de transition que l’on veut transformer en espace vivant (agora, 4 mois) • Projet phase II : à partir des connaissances générées, étdendre à plusieurs CHSLD
  • 30. Cocréation • Les incontournables de la vie des résidents • Leurs valeurs (goûts) fondamentales • Usages actuels, formels et informels. • Usagers / professionnels / experts / entreprises
  • 31.
  • 32. Exploration • Cartes postales de mes rêves • Une journée dans mon quotidien (parcours usager dans l’agora)
  • 33. Expérimentation • Prototypage de modifications (Quick wins) • Démarche d’observation ethnographique sur l’appropriation de l’espace et les usages émergents
  • 34. Évaluation Valider les idées émergeantes et les enrichir au contact d’experts en les hybridant Laisser la place à de potentielles idées d’usages ou d’aménagement de l’agora à amener en cocréation
  • 35. Évaluation Présentation de la proposition générale et description de chaque ''projets'' (café, verdissement, info, ambiance zen, mur immersif) Discussion et validation des scénarios d'usages en présence des experts •Le café de l’Agora •Espace immersif et interactif (ambiance et voyages virtuels) •Cabines de téléprésence •Plantes et jardin de l’Agora •OEuvres réactives •Aménagement des jardins
  • 37. Implications now and later : des changements rapides dans les pratiques en gestion de projet 37
  • 38. Quelques implications directes praticiennes 38 Adopter un regard différent sur le métier et l’activité • Considérer les savoirs profanes des usagers comme intrants essentiels au succès du projet et «bien vivre avec…» • Apprendre à venir en soutien des projets issus des traditionnelles parties prenantes «lointaines» (end-users) • Ne pas s’en tenir au plan de communication pour gérer les PP Renforcer ses compétences • Savoirs-faire relationnels et de négociation (pas le leadership) • Savoirs-faire pratiques en co-innovation et co-développement
  • 39. MERCI. Pour les questions. 39 Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM

Notes de l'éditeur

  1. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  2. En phase de développement , lle degré de maturité du dévelippement du service nous permettra d’interroger les contextes sociaux d’usage
  3. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  4. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  5. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  6. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  7. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  8. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal
  9. Decliner en exemples, enjeux de réorganisation de l’appareil municipal