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DÉJEUNER – CONFÉRENCE
Section régionale de PMI Lévis -Québec
Comment la Mé thode Cadre Logique (MCL) peut-elle
permettre d’opé rationnaliser les questions
d’environnement et du dé veloppement durable en
gestion de projet?
Pré senté par:
Monsieur Jean-Gynse BOLIVAR, é conomiste B.Sc, agroé conomiste B.Sc
Gestionnaire de projets, M.Sc.
Consultant en gestion de projets.
INTRODUCTION
L’excellence durable suppose un é quilibre entre:
Environnemental
●
DD
É conomique ● ● Social
3
PROBLÉMATIQUE
Gouvernance
4
PROBLÉMATIQUE (suite)
Peu d’entreprises atteignent le stade de l’excellence
é cologique, voire celle durable;
Les entreprises accordent une importance relativement faible aux
é tudes de faisabilité ;
L’é volution de l’environnement sociopolitique des projets;
De plus en plus d’entreprises ne parviennent pas à faire accepter
collectivement leurs projets;
Le dé veloppement de nouveaux outils et de nouvelles techniques est
donc primordial pour assurer la ré ussite des projets dans les
collectivité s locales.
Méthode cadre logique (MCL)
Intégration des objectifs du développement durable
(processus écologique, efficacité économique, considérations sociales, …)
5
PROBLÉMATIQUE (suite)
Qu’est-ce que la mé thode cadre
logique?
Comment peut-elle nous permettre
d’opé rationnaliser les questions
d’environnement et du
dé veloppement durable en gestion de
projet?
6
SOMMAIRE DE LA PRÉSENTATION
Dé finition
Historique
À quoi sert le Cadre logique?
É volution
É laboration d’un Cadre logique
Modèle gé né ral de Cadre logique
Comment le Cadre logique peut-il permettre d’opé rationnaliser le
dé veloppement durable?
Interpré tation du Cadre logique: analyse des critères de qualité
d’un projet
La mé thode Cadre Logique: ses outils d’analyse
La Gestion inté gré e du cycle de projet (GCP)
Conditions d’utilisation de la mé thode cadre logique
Un exemple de Cadre logique: cas d’une entreprise d’exportation de
produits d’é rable à Lé vis
Conclusion
I.- DÉFINITION(S) DU CADRE
LOGIQUE
« Cadre logique »
« ...» est un ensemble de concepts relié s les uns aux autres et qui doivent
être utilisé s concurremment de façon dynamique pour permettre
l'é laboration d'un projet bien conçu en termes d'objectifs et dont on pourra
subsé quemment é valuer les ré sultats. Source: USAID (1971)
«…» est un outil de gestion et de planification. Source: ACDI, 1981
«… » est une vision systé mique de I'environnement d'un projet, visant d'une part à
identifier Ie motif pour lequel le projet est ré alisé ainsi que la finalité à
laquelle il contribue et d'autre part à dé finir d'une façon concise et pré cise ce à
quoi le projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l'ensemble des conditions
critiques devant être ré alisé pour que Ie projet atteigne les diffé rents niveaux
d'objectifs pour lesquels il a é té conçu.). Source: O’Shaughnessy (1992)
«…» est un outil efficace de gestion de projet qui permet aux parties
prenantes d’identifier et d’analyser les problèmes, puis de dé finir les
objectifs à atteindre et les activité s à entreprendre à cet effet. Il
permet aux planificateurs à tester la conception d’une é bauche de projet
pour s’assurer de sa pertinence, sa faisabilité et de sa viabilité .
Source: Ledant & Leroi, 2005
«…» est une ré flexion, une façon de penser qui nous permet de procé der ou
d’agir efficacement afin que nos projets soient accepté s collectivement.
II.- HISTORIQUE DU CADRE
LOGIQUE
Dé veloppé par USAID (1969)
Exploité par ACDI (1975-1976)
Puis,dans les anné es 80, la communauté
internationale donatrice (ACDI, UE, GTZ, ONU
(UNICEF, OIT, PNUD…), NORAD, DANIDA
Tout ré cemment la Banque Mondiale (1997)
Autre (s)
III.- À QUOI SERT LE CADRE LOGIQUE?
Outil dé veloppé pour amé liorer la planification de
projets et programmes
Outil d'analyse aux fins d'approbation de projets ou comme
cadre de suivi et d'évaluation
Outil de ré fé rence pour é laborer d’autres outils de
gestion (p. ex plan de suivi, calendrier des activité s et
des ressources, …)
Outil permet de prévoir et de gérer les risques et
hypothèses
Outil permettant aux parties prenantes d’identifier et
d’analyser les problèmes, puis de définir les objectifs à
atteindre, les activités à entreprendre à cet effet et
d’évaluer les résultats du projet.
IV.- ÉVOLUTION DU CADRE
LOGIQUE
GTZ Cadre Logique modèle ZOPP(en allemand) ou PIPO(en
français)
Planification des Projets par Objectifs
UE Cadre Logique modèle GCP (en français)
Gestion du Cycle de Projet
ACDI Cadre Logique modèle MDR(anglais)ou GAR(en
français)
Gestion Axé e sur les Ré sultats
… Cadre logique …
V.- ÉLABORATION D’UN CADRE
LOGIQUE
4 conditions sont requises:
1. Des informations disponibles
2. La capacité de l’é quipe de planification
3. Une bonne consultation des parties prenantes, avec une
repré sentation é quilibré e des inté rêts de chacune
d’entre elles (population cible, femmes/hommes,
adultes/jeunes, minorité s…).
4. La prise en compte consciencieuse des leçons acquises des
expé riences passé es ou de ce qui se passe dans d’autres
pays.
VI.- MODÈLE GÉNÉRAL DE CADRE
LOGIQUE
1) Modèle classique de base
2) Modèle en version adapté e
3) Modèle GAR (Gestion Axé e sur les Ré sultats)
4) …
MODÈLE CADRE LOGIQUE CLASSIQUE
DE BASE
Titre du PROJET _____________________________________________________
Date de dé but _______________________ Date de fin ___________________________
Objectifs
généraux
Objectif
spécifique
Résultats
Intrants
I .O .V
Indicateurs
Objectivement
Vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
Conditions
préalables
Description du
projet
Moyens Coûts
MODÈLE CADRE LOGIQUE EN
VERSION ADAPTÉE
Conditions
préalables
Coûts sociaux,
Monétaires,
environnementaux
Moyens
physiques & non
physiques
Activités
Résultats
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources de
vérification
Indicateurs
Objectivement
Vérifiables (I.O.V)
Description
du projet
CADRE LOGIQUE D’INTERVENTION:
LE MODÈLE GAR
Impact
But
Effets
Objectif
Extrants
Effets
Activités
Résultats
Intrants
Activités
16
CADRE LOGIQUE VERSUS CAHIER
DE CHARGES
Cadre logiqueCahier de charges
Coût du
projet
Pondération
(%)
Fiabilité
Performance
MaxMin
SpécificationsBarèmesCritères
Résultats
Conditions
préalables
Coût du
projet
MoyensActivités
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources de
vérification
Indicateurs
Objectivement
Vérifiables
Description
Du projet
VII.- CADRE LOGIQUE &
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Comment le cadre logique peut-il permettre
d’opé rationnaliser le dé veloppement durable?
LES COMPOSANTES DU CADRE
LOGIQUE
Objectifs généraux
Objectif spécifique
Hypothèses formulées
Conditions préalables
LES COMPOSANTES DU CADRE
LOGIQUE (suite)
Intrants/Ressources
Moyens Coûts
Activités Résultats
LES COMPOSANTES DU CADRE
LOGIQUE (suite)
EXTRANTS
Sont les conséquences à court terme
lorsque les activités planifiées sont terminées
EFFETS RÉSULTATS
Sont les résultats logiques des extrants du projet. Ils devraient
continuer d’exister une fois le financement du projet terminé Obéissent à S.M.A.R.T:
Spécifiques
IMPACT Mesurables
Les impacts se produisent gé né ralement après la fin du projet Atteignables
à une é chelle nationale ou internationale et consistent aux
changements à des conditions de vie des populations locales Ré alistes
Temporels
LES COMPOSANTES DU CADRE
LOGIQUE (suite)
Les Indicateurs
Objectivement Vérifiables (I.O.V)
Les sources de vérification
Rapports, bulletins périodiques, statistiques locales ou régionales, document de projet…
Nombre de personnes ayant acquis
de nouvelles capacités
Nombre de formations
effectuées
Personnel formé
Nombre d’élèves ayant acquis leur
diplôme de secondaire 5 sur cinq
ans
Nombre de professeurs
embauchés
Taux de décrochage scolaire
diminué chez les jeunes au
Québec
Quantités récoltées par unité de
surface
Quantités d’engrais utiliséesProduction agricole augmentée
Type correctType incorrect
I.O.V
Objectif ou Résultat
LOGIQUE D’INTERVENTION
Logique d’intervention
Par exemple:
MAMAN a un sens en langage français
MANMA?
1. Logique verticale:
2. Logique horizontale:
VIII.- INTERPRÉTATION DU CADRE
LOGIQUE
a) Critère (s) qualité d’un projet
La pertinence
1. Le projet ré pond-il à des problèmes ré els? Ou pré vient-il des
problèmes pré visibles ?
2. Ne risque-t-il pas, de par son objectif spé cifique, de provoquer
d’autres problèmes, tels que des impacts environnementaux
indé sirables ?
3. Les bé né ficiaires sont-ils bien choisis, parmi les personnes qui en
ont le plus besoin, et en tireront donc le plus grand bé né fice ?
4. Le projet ré pond-il à leurs besoins prioritaires ? Un autre projet
n’aurait-il pas é té plus approprié ?
5. Bref, est-ce une bonne idé e de ré aliser ce projet-là ?
INTERPRÉTATION DU CADRE
LOGIQUE (suite)
L’efficacité : degré d’atteinte de l’objectif
spé cifique (OS), tel qu’il a é té dé fini pré cé demment
: objectif unique et opé rationnel, propre au projet.
L’efficience: rapport entre le degré d’atteinte de
l’objectif et les coûts. La question de l’efficience
conduit à s’interroger sur l’usage é conome des moyens,
sans gaspillage ni dé viation à d’autres fins.
L’impact: contribution du projet à la finalité
de dé veloppement durable et é quitable.
INTERPRÉTATION DU CADRE
LOGIQUE (suite)
Objectifs (IV)
généraux
Objectif (III)
spécifique
Résultats (II)
Intrants (I)
Logique
d’intervention
I.O.V (B) Sources de (C)
vérification
Hypothèses (D)
Moyens Coûts
Conditions
préalables
Niveaux (A)
descriptifs
INTERPRÉTATION DU CADRE
LOGIQUE (suite)
Le pourquoi du projet Niveaux III &IV
Le comment du projet Niveaux I & II
Responsabilité du gestionnaire Niveaux I & II
Adé quation entre le projet et la planification
straté gique Niveau II avec niveaux III & IV
Identification de risques du projet hors du contrôle du
gestionnaire de projets Colonne D,Niveaux I,II,III et
IV
Ce à quoi devrait ressembler le projet lorsque sera fini
Colonne B, Niveau II
L’efficience du projet Niveaux I & II
L’efficacité du projet Niveaux III & IV
Ce sur quoi devrait porter l’é valuation du projet
Colonne B, Niveaux I, II, III et IV
INTERPRÉTATION DU CADRE
LOGIQUE (suite)
b) Dé finition des rôles du gestionnaire de
projet
Rôles de liaison Rôles décisionnels
Liaison avec
l’environnement externe
Clients; utilisateurs
Bailleurs de fonds
Régulateurs
Fournisseurs
Groupes de pression
Groupes d’écologistes
…
Liaison avec les
contractuels
Supérieurs hiérarchiques
Unités administratives
Collègues ; sous-traitants
…
Liaison avec les
ressources du projet
Ressources propres
Mandataires
…
C
O
M
M
U
N
I
C
A
T
I
O
N
S
Stratège :
Gestion de
l’environnement
Pilotage :
Gestion des travaux
Négociation :
Gestion des
ressources
Leadership :
Gestion de l’équipe
Dépannage :
Gestion des
problèmes
28
IX.- LA MÉTHODE CADRE LOGIQUE:
SES OUTILS D’ANALYSE
Analyse des parties prenantes;
Analyse des problèmes;
Analyse des objectifs;
Analyse des stratégies
a) ANALYSE DES PARTIES
PRENANTES
« Partie prenante »:
«…» tout individu, tout groupe qui peut affecter ou être
influencé par les objectifs de ré alisation d’une
entreprise. source: Freeman, 1984
«…» toute entité naturelle qui affecte ou serait affecté e
par la ré alisation des objectifs d’un projet. source:
Starik, 1995
«…» Toute personne, toute organisation qui sont impliqué es
activement dans un projet où leurs inté rêts peuvent
influencer les objectifs et les ré sultats de celui-ci.
source: Guide PMBOK, 2004
ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
(suite)
É TAPE 1.- IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES
PROJET ÉTUDIÉ
ENVIRONNEMENT INTERNE
Parties prenantes secondaires
ENVIRONNEMENT EXTERNE
Parties prenantes primaires
ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
(suite)
É TAPE 2 .- MESURE DE POTENTIEL DE MÉ NACE OU DE COLLABORATION
DES PARTIES PRENANTES IDENTIFIÉ ES
Médias
Universités, écoles
Secteur privé,
corporation
Autres
Citoyens, activistes,
minorités ethniques,
Organismes de défense
Institutions
financières
Autorités municipales &
locales
Gouvernement
provincial
Gouvernement
fédéral
Implications/
contributions
Potentialités/
faiblesses
Sensibilité vis-à-
vis des aspects
transversaux
Intérêts/attentesCaractéristiquesPARTIES
PRENANTES
32
ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
(suite)
É TAPE 3.- ACCOMPAGNEMENT DES PARTIES PRENANTES
1. lors de l’instruction du permis de construire et des audiences publiques
2. pendant la construction ou la mise en travaux
3. tout au long du fonctionnement du projet.
É TAPE 4.- COMMUNICATION
(i) Soutenir le projet auprès des citoyens locaux;
(ii)Informer, impliquer et rassurer les citoyens de l’importance et l’impact du projet sur
l’environnement et sur les conditions d’existence;
(iii)Limiter les recours juridiques;
É TAPE 5.- INTÉ GRATION
b) ANALYSE DES PROBLÈMES
1. Dé finir avec pré cision le cadre et le sujet de l’analyse
2. Identifier les problèmes majeurs rencontré s par les groupes cibles et les bé né ficiaires
3. Visualiser le problème dans un diagramme, appelé «arbre des problèmes» afin d’é tablir
les relations de causes à effets.
c) ANALYSE DES OBJECTIFS
1. Dé crire la situation future qui pré vaudra lorsque le problème aura é té ré solu,
avec la participation des parties prenantes
2. Vé rifier la hié rarchie des objectifs
3. Visualiser les objectifs dans un diagramme, appelé «arbre des objectifs» afin
d’é tablir les relations de moyens- fins.
d) ANALYSE DES STRATÉGIES
1. Des critères clairs qui permettent de choisir des straté gies;
2. L’identification des diffé rentes straté gies possibles pour atteindre les objectifs
3. Le choix de la straté gie à adopter pour le projet
X.- LA GESTION INTÉGRÉE DU CYCLE
DE PROJET(GCP)
MODÈ LE GCP
Parties
prenantes
externes
Phase
d’exécution
Phase
de conception
Phase d’évaluation
et de terminaison
Phase
d’identification
Phase
de programmation
PHASE D’IDENTIFICATION
Phase d’identification
versus cadre logique
Conditions
préalablesCommentaires additionnels : responsabilité sociale,
responsabilité environnementale,…
CoûtsMoyensActivité(s)
Résultats
intermédiaires
Objectif spécifique
Objectifs généraux
HypothèsesSources
de
vérification
Indicateurs
objectivement
vérifiable
Niveaux
descriptifs
du projet
PHASE DE CONCEPTION
Phase de conception
versus cadre logique
Conditions
préalablesCommentaires additionnels : responsabilité
sociale, responsabilité environnementale,…
CoûtsMoyensActivité(s)
Résultats
intermédiaires
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources de
vérification
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Niveaux
descriptifs
du projet
PHASE D’EXÉCUTION
Phase d’exé cution versus
cadre logique
Conditions
préalablesCommentaires additionnels: responsabilité
sociale, responsabilité environnementale,…
CoûtsMoyensActivité(s)
Résultats
intermédiaires
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources de
vérification
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Niveaux
descriptifs
du projet
PHASE D’ÉVALUATION ET DE
FERMETURE
Phase d’é valuation et de
fermeture versus cadre
logique
Conditions
préalables
Commentaires additionnels : responsabilité
sociale, responsabilité environnementale,…
CoûtsMoyensActivité(s)
Résultats
intermédiaires
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources de
vérification
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Niveaux
descriptifs
du projet
39
CE QU’IL FAUT POUR AMÉLIORER
LA QUALITÉ D’UN PROJET
Utiliser la mé thode cadre logique pour analyser les
problèmes;
Formuler et centrer l’objectif spé cifique de manière
claire sur les bé né fices durables pour le(s) groupe(s)
cible(s) pré vu(s);
Produire scrupuleusement le(s) document(s) clé (s) de bonne
qualité affé rent(s) à chaque phase d’activité s du
projet, afin d’assurer une prise de dé cision structuré e
et é clairé e;
Assurer, constamment, la consultation et l’implication des
parties prenantes et maintenir une communication permanente
entre ces acteurs concerné s tout au long du cycle de
projet, et cela à toutes les phases du projet;
Tenir compte des aspects de qualité du projet depuis dans
la phase de conception.
XI.- LES CONDITIONS D’UTILISATION
DE LA MÉTHODE CADRE LOGIQUE
1.COMPÉ TENCES REQUISES
2.TEMPS INDICATIF NÉ CESSAIRE POUR SON
UTILISATION
3.COÛT
41
LES LIMITES DE LA MÉ THODE CADRE
LOGIQUE (MCL)
• Cadre sans logique
• Cadre simpliste
• Cadre bloqué
• Cadre trop mé caniste
• …
CE QU’IL FAUT POUR RENDRE UN CADRE
LOGIQUE PLUS OPÉRATIONNEL
Dé finir les responsabilité s et contributions de chaque
intervenant ;
Faire ressortir un calendrier clair et respecter les
diffé rentes é tapes ;
Ne pas être rempli mé caniquement, mais de façon
ré flé chie et objective ;
Doit être dynamique selon les circonstances du projet ;
Doit ressortir une planification ré aliste et une
budgé tisation claire et transparente ;
Doit servir d’instrument au dialogue et à la né gociation
avec les partenaires.
XII.- EXEMPLE DE CADRE LOGIQUE
Montage d’ un exemple de
cadre logique: cas d’une
entreprise d’exportation
d’érable à Lévis -Québec
intrants
Indicateurs
d’extrants
Extrants
Indicateurs
d’effets
effetsObjectifs
Indicateurs
d’impacts
impactsBut
Hypothèses
et risques
Mesure de
rendement
Résultats
escomptés
Description
du projet
Conditions
préalables
Sources et
moyens de
vérification
Envergure et
calendrier
Intrants
D’intrants à
résultats
Sources et
moyens de
vérification
Envergure et
date
d’achèvement
du projet
Résultats
De résultats à
but
Sources et
moyens de
vérification
État de la fin du
projet
But
De but à
finalité
Sources et
moyens de
vérification
Mesure de
réalisation de la
finalité
Finalité
Conditions
critiques
Sources et
moyens de
vérification
Indicateurs
Objectivement
vérifiables
Description
du projet
Conditions
préalables
CoûtsMoyensActivités
Résultats
Objectif
spécifique
Objectifs
généraux
HypothèsesSources et
moyens de
vérification
Indicateurs
Objectivement
vérifiables
Description
du projet
Titre du projet: Création d’une entreprise d’exportation de produits d’érable à Lévis
date de début: … 2006 date d’achèvement : … 2012
Conditions préalables
- Les études de faisabilité sont
concluantes et positives;
- Au moins 75% des ressources
financières sont disponibles
-Équipements et matériels sont
disponibles chez les fournisseurs dans
les délais prévus;
- Le projet respecte les normes
environnementales et de qualité
-
Sources et moyens de
vérification
-Registres comptables
-Factures; Appel d’offres
- Lettres d’autorisation officielles
des gouvernements québécois et
canadiens;
- Lettres bancaires;
- Etc.
Envergure et calendrier
Plans opérationnels
-Budget 2006-2007: $ 3.5 millions
-Budget de fonctionnement pour 2007-
2008;
-Budget de fonctionnement pour 2008-
2009;
-Budget de fonctionnement pour 2009-
2010;
-Budget de fonctionnement pour 2010-
2011;
-Budget de fonctionnement pour 2011-
2012.
Intrants
- Expertise et études
- Marketing et publicité
-Achat des contrats de production
-Location d’immeuble et de
camions
-Achat de permis d’exportation
-Équipements et matériels
-Financement et budget
-Emballage et certification
D’intrants à résultats
-Au moins 70 % de la main-
d’œuvre doivent être locales et
disponibles dans la province
-Plans opérationnels et calendrier de
travail doivent être respectés
- Pas de gaspillage de ressources ni
de déviation à d’autres fins.
Sources et moyens de
vérification
-Document du projet
-Registres comptables
-Contrat de travail et copies de
chèque de paie
-Financement accordé, etc.
Envergure et date d’achèvement du
projet
- Un (1) centre de transformation
et de stockage par grande zone de
production au Québec
- Groupement des producteurs d’érable
en coopératives
Résultats
- Création d’une entreprise
d’exportation de produits d’érable à
Lévis;
- Mise en place d’une usine de
transformation par grande zone de
production d’érable
De résultats à but
- Pas de cataclysmes naturels qui
causent de dégâts majeurs;
- L’offre de production d’érable au
Québec ne se raréfie pas;
- Les variations climatiques ne
modifient les périodes de récoltes
d’érable
Sources et moyens de
vérification
- Les statistiques provinciales
- Les journaux et les périodiques
- Les rapports mensuels,
trimestriels et annuels
État de la fin du projet
- Diminution d’ici 2011 les pertes
postrécoltes et de stockage de 60 à
20% au Québec.
- Accroître le niveau de consommation
de 25 à 50% des produits d’érable à
l’étranger
- Écouler annuellement 200 à 300
tonnes de produits d’érable
But
« Accroissement de l’offre
d’exportation des produits
d’érable »
De but à finalité
- Pas de nouvelles règles en vigueur qui
seraient défavorables au projet;
- Situation politique des pays
importateurs est stable;
- Le nombre de québécois qui voyagent
en dehors du pays ne diminue pas
Sources et moyens de
vérification
- Les statistiques provinciales
- Les journaux et les périodiques
Mesure de réalisation de la finalité
Exportation de 700 à 900 tonnes de
produits d’érable par an
Finalité
Valorisation des produits d’érable
sur le marché international
Conditions critiquesSources et moyens de
vérification
Indicateurs
Objectivement
Vérifiables
Niveau descriptif
du projet
CONCLUSION
L’inté gration des objectifs du dé veloppement durable dans le cycle d’un
projet est une condition essentielle à la survie d’un projet. Le dé veloppement
de nouvelles techniques et de nouveaux outils est donc primordial pour assurer
cette survie.
Les bases mé thodologiques du cadre logiques constituent la cible centrale à
viser pour les efforts d’inté gration des objectifs du dé veloppement durable.
Le cadre logique est fondé sur quatre (4) outils d’analyse :
1.Analyse des parties prenantes 2.Analyse des problèmes
3.Analyse des objectifs 4.Analyse des straté gies.
Il y a cependant six (6) é lé ments importants pour parvenir à un cadre
logique opé rationnel:
1.Pertinence 2.Collectivité 3.Responsabilité
4.Diversité 5.Originalité 6.Compé tence
Mais un outil, aussi bon qu’il soit, ne peut à lui seul produire de ré sultats
escompté s. Par ailleurs, la ré ussite d’un projet dé pend de nombreux facteurs:
CONCLUSION (suite)
1. La pertinence du projet
2. Les parties impliqué es respectent leurs engagements
3. Les bé né ficiaires sont clairement identifié s selon leur origine
ethnique, leur groupe socio é conomique et leur genre
4. La capacité organisationnelle suffisante
5. La repré sentation é quitable des diffé rents inté rêts par le biais de
la participation des acteurs concerné s
6. La gestion efficace. Le projet doit utiliser une technologie approprié e
et né cessite un support de la haute direction ou du public
7. É quipe compé tente et motivé e
8. Allocation é quitable des coûts et bé né fices entre les genres, puis
entre les races humaines
9. Planification straté gique
10. Plan de communication efficace
Tout ceci né cessite un changement dans les mentalité s et dans les
façons de faire, puis une prise de conscience collective et nationale
dans la socié té .
Références bibliographiques
ACDI, (1981) « La Mé thode du Cadre Logique dans la gestion et l’é valuation des projets de coopé ration ».
Canada, pages 13-24 et 35
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l’ensemble des mé thodologies de la gestion de projet. Une dé marche conceptuelle orienté e vers un modèle de
planification de projet basé sur l’approche Cadre Logique». Mé moire de maîtrise en gestion de projet, UQAR,
Qué bec, 288 pages.
BOLIVAR, J-G. (Fé v.2002) «Le mouvement coopé ratif et l’agriculture: quelles perspectives d’avenir? Une
application du modèle COBBS-DOUGLAS: dans le cas d’Haïti pour la pé riode de 1980 à 2000.
Mé moire de licence en sciences é conomiques, Université d’É tat d’Haïti, Port-au-Prince, Haïti, 121 pages.
BOLIVAR, J-G. ET CADIEUX P.(Avril 2008) « Proposition d’un cadre d’analyse sommaire de dé veloppement durable
pour la gestion des projets de dé veloppement». Cas du projet de la centrale hydroé lectrique de l’Eastmain-A-1
et dé rivation Rupert au Nord du Qué bec, 114 pages, Qué bec.
BOLIVAR, J-G. ET CADIEUX P.(Nov. 2007) « Le management responsable: comment le gestionnaire de projet peut-il
inté grer les questions d’environnement et du dé veloppement durable au sein d’une entreprise. Proposition
d’un modèle inté gré de gestion plus participatif et responsabilisant». Document de gestion, 121 pages,
Qué bec.
COMMISSION EUROPÉ ENNE (MARS 2001) « Manuel Gestion du Cycle de Projet ». EuropeAid Office de Coopé ration, 39
pages.
HOBBS B. ET MÉ NARD P.(1989), « Les rôles du gestionnaire ». UQAM, Document de gestion de projet, Qué bec.
LEDANT J-P. ET LEROI A. (2005), « L’approche Cadre Logique dans l’identification de projet : comment y
inté grer l’environnement?» Commission europé enne, Bruxelles (Belgique), 2005, 48 pages.
O’SHAUGHNESSY W. (1992), « La faisabilité de projet ».Une dé marche vers l’efficience et l’efficacité . Les
Editions SMG, Trois - Rivières, Qué bec.
PUCD, (Janv.2006) « Partenariats Universitaires en Coopé ration et Dé veloppement: application des principes de
gestion axé e sur les ré sultats dans la conception des projets». Association des collèges et université s
canadiennes, 14 pages, Canada.
48
ÉVÈNEMENT À VENIR…
Acceptabilité sociale: proposition d’un cadre
d’analyse sommaire de développement durable pour la gestion de projets.
Cas du projet (Hydro-Québec) de la centrale hydroélectrique de
l’Eastmain-1-A et dérivation Rupert.
Planification de Projets Par Objectifs
L’approche GAR: la gestion, l’évaluation des projets
axée sur les résultats
…
MERCI !
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2008-11-04 Jean-Gynse Bolivar Cadre logique comme outil de gestion

  • 1. DÉJEUNER – CONFÉRENCE Section régionale de PMI Lévis -Québec Comment la Mé thode Cadre Logique (MCL) peut-elle permettre d’opé rationnaliser les questions d’environnement et du dé veloppement durable en gestion de projet? Pré senté par: Monsieur Jean-Gynse BOLIVAR, é conomiste B.Sc, agroé conomiste B.Sc Gestionnaire de projets, M.Sc. Consultant en gestion de projets.
  • 2. INTRODUCTION L’excellence durable suppose un é quilibre entre: Environnemental ● DD É conomique ● ● Social
  • 4. 4 PROBLÉMATIQUE (suite) Peu d’entreprises atteignent le stade de l’excellence é cologique, voire celle durable; Les entreprises accordent une importance relativement faible aux é tudes de faisabilité ; L’é volution de l’environnement sociopolitique des projets; De plus en plus d’entreprises ne parviennent pas à faire accepter collectivement leurs projets; Le dé veloppement de nouveaux outils et de nouvelles techniques est donc primordial pour assurer la ré ussite des projets dans les collectivité s locales. Méthode cadre logique (MCL) Intégration des objectifs du développement durable (processus écologique, efficacité économique, considérations sociales, …)
  • 5. 5 PROBLÉMATIQUE (suite) Qu’est-ce que la mé thode cadre logique? Comment peut-elle nous permettre d’opé rationnaliser les questions d’environnement et du dé veloppement durable en gestion de projet?
  • 6. 6 SOMMAIRE DE LA PRÉSENTATION Dé finition Historique À quoi sert le Cadre logique? É volution É laboration d’un Cadre logique Modèle gé né ral de Cadre logique Comment le Cadre logique peut-il permettre d’opé rationnaliser le dé veloppement durable? Interpré tation du Cadre logique: analyse des critères de qualité d’un projet La mé thode Cadre Logique: ses outils d’analyse La Gestion inté gré e du cycle de projet (GCP) Conditions d’utilisation de la mé thode cadre logique Un exemple de Cadre logique: cas d’une entreprise d’exportation de produits d’é rable à Lé vis Conclusion
  • 7. I.- DÉFINITION(S) DU CADRE LOGIQUE « Cadre logique » « ...» est un ensemble de concepts relié s les uns aux autres et qui doivent être utilisé s concurremment de façon dynamique pour permettre l'é laboration d'un projet bien conçu en termes d'objectifs et dont on pourra subsé quemment é valuer les ré sultats. Source: USAID (1971) «…» est un outil de gestion et de planification. Source: ACDI, 1981 «… » est une vision systé mique de I'environnement d'un projet, visant d'une part à identifier Ie motif pour lequel le projet est ré alisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et d'autre part à dé finir d'une façon concise et pré cise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l'ensemble des conditions critiques devant être ré alisé pour que Ie projet atteigne les diffé rents niveaux d'objectifs pour lesquels il a é té conçu.). Source: O’Shaughnessy (1992) «…» est un outil efficace de gestion de projet qui permet aux parties prenantes d’identifier et d’analyser les problèmes, puis de dé finir les objectifs à atteindre et les activité s à entreprendre à cet effet. Il permet aux planificateurs à tester la conception d’une é bauche de projet pour s’assurer de sa pertinence, sa faisabilité et de sa viabilité . Source: Ledant & Leroi, 2005 «…» est une ré flexion, une façon de penser qui nous permet de procé der ou d’agir efficacement afin que nos projets soient accepté s collectivement.
  • 8. II.- HISTORIQUE DU CADRE LOGIQUE Dé veloppé par USAID (1969) Exploité par ACDI (1975-1976) Puis,dans les anné es 80, la communauté internationale donatrice (ACDI, UE, GTZ, ONU (UNICEF, OIT, PNUD…), NORAD, DANIDA Tout ré cemment la Banque Mondiale (1997) Autre (s)
  • 9. III.- À QUOI SERT LE CADRE LOGIQUE? Outil dé veloppé pour amé liorer la planification de projets et programmes Outil d'analyse aux fins d'approbation de projets ou comme cadre de suivi et d'évaluation Outil de ré fé rence pour é laborer d’autres outils de gestion (p. ex plan de suivi, calendrier des activité s et des ressources, …) Outil permet de prévoir et de gérer les risques et hypothèses Outil permettant aux parties prenantes d’identifier et d’analyser les problèmes, puis de définir les objectifs à atteindre, les activités à entreprendre à cet effet et d’évaluer les résultats du projet.
  • 10. IV.- ÉVOLUTION DU CADRE LOGIQUE GTZ Cadre Logique modèle ZOPP(en allemand) ou PIPO(en français) Planification des Projets par Objectifs UE Cadre Logique modèle GCP (en français) Gestion du Cycle de Projet ACDI Cadre Logique modèle MDR(anglais)ou GAR(en français) Gestion Axé e sur les Ré sultats … Cadre logique …
  • 11. V.- ÉLABORATION D’UN CADRE LOGIQUE 4 conditions sont requises: 1. Des informations disponibles 2. La capacité de l’é quipe de planification 3. Une bonne consultation des parties prenantes, avec une repré sentation é quilibré e des inté rêts de chacune d’entre elles (population cible, femmes/hommes, adultes/jeunes, minorité s…). 4. La prise en compte consciencieuse des leçons acquises des expé riences passé es ou de ce qui se passe dans d’autres pays.
  • 12. VI.- MODÈLE GÉNÉRAL DE CADRE LOGIQUE 1) Modèle classique de base 2) Modèle en version adapté e 3) Modèle GAR (Gestion Axé e sur les Ré sultats) 4) …
  • 13. MODÈLE CADRE LOGIQUE CLASSIQUE DE BASE Titre du PROJET _____________________________________________________ Date de dé but _______________________ Date de fin ___________________________ Objectifs généraux Objectif spécifique Résultats Intrants I .O .V Indicateurs Objectivement Vérifiables Sources de vérification Hypothèses Conditions préalables Description du projet Moyens Coûts
  • 14. MODÈLE CADRE LOGIQUE EN VERSION ADAPTÉE Conditions préalables Coûts sociaux, Monétaires, environnementaux Moyens physiques & non physiques Activités Résultats Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V) Description du projet
  • 15. CADRE LOGIQUE D’INTERVENTION: LE MODÈLE GAR Impact But Effets Objectif Extrants Effets Activités Résultats Intrants Activités
  • 16. 16 CADRE LOGIQUE VERSUS CAHIER DE CHARGES Cadre logiqueCahier de charges Coût du projet Pondération (%) Fiabilité Performance MaxMin SpécificationsBarèmesCritères Résultats Conditions préalables Coût du projet MoyensActivités Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs Objectivement Vérifiables Description Du projet
  • 17. VII.- CADRE LOGIQUE & DÉVELOPPEMENT DURABLE Comment le cadre logique peut-il permettre d’opé rationnaliser le dé veloppement durable?
  • 18. LES COMPOSANTES DU CADRE LOGIQUE Objectifs généraux Objectif spécifique Hypothèses formulées Conditions préalables
  • 19. LES COMPOSANTES DU CADRE LOGIQUE (suite) Intrants/Ressources Moyens Coûts Activités Résultats
  • 20. LES COMPOSANTES DU CADRE LOGIQUE (suite) EXTRANTS Sont les conséquences à court terme lorsque les activités planifiées sont terminées EFFETS RÉSULTATS Sont les résultats logiques des extrants du projet. Ils devraient continuer d’exister une fois le financement du projet terminé Obéissent à S.M.A.R.T: Spécifiques IMPACT Mesurables Les impacts se produisent gé né ralement après la fin du projet Atteignables à une é chelle nationale ou internationale et consistent aux changements à des conditions de vie des populations locales Ré alistes Temporels
  • 21. LES COMPOSANTES DU CADRE LOGIQUE (suite) Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V) Les sources de vérification Rapports, bulletins périodiques, statistiques locales ou régionales, document de projet… Nombre de personnes ayant acquis de nouvelles capacités Nombre de formations effectuées Personnel formé Nombre d’élèves ayant acquis leur diplôme de secondaire 5 sur cinq ans Nombre de professeurs embauchés Taux de décrochage scolaire diminué chez les jeunes au Québec Quantités récoltées par unité de surface Quantités d’engrais utiliséesProduction agricole augmentée Type correctType incorrect I.O.V Objectif ou Résultat
  • 22. LOGIQUE D’INTERVENTION Logique d’intervention Par exemple: MAMAN a un sens en langage français MANMA? 1. Logique verticale: 2. Logique horizontale:
  • 23. VIII.- INTERPRÉTATION DU CADRE LOGIQUE a) Critère (s) qualité d’un projet La pertinence 1. Le projet ré pond-il à des problèmes ré els? Ou pré vient-il des problèmes pré visibles ? 2. Ne risque-t-il pas, de par son objectif spé cifique, de provoquer d’autres problèmes, tels que des impacts environnementaux indé sirables ? 3. Les bé né ficiaires sont-ils bien choisis, parmi les personnes qui en ont le plus besoin, et en tireront donc le plus grand bé né fice ? 4. Le projet ré pond-il à leurs besoins prioritaires ? Un autre projet n’aurait-il pas é té plus approprié ? 5. Bref, est-ce une bonne idé e de ré aliser ce projet-là ?
  • 24. INTERPRÉTATION DU CADRE LOGIQUE (suite) L’efficacité : degré d’atteinte de l’objectif spé cifique (OS), tel qu’il a é té dé fini pré cé demment : objectif unique et opé rationnel, propre au projet. L’efficience: rapport entre le degré d’atteinte de l’objectif et les coûts. La question de l’efficience conduit à s’interroger sur l’usage é conome des moyens, sans gaspillage ni dé viation à d’autres fins. L’impact: contribution du projet à la finalité de dé veloppement durable et é quitable.
  • 25. INTERPRÉTATION DU CADRE LOGIQUE (suite) Objectifs (IV) généraux Objectif (III) spécifique Résultats (II) Intrants (I) Logique d’intervention I.O.V (B) Sources de (C) vérification Hypothèses (D) Moyens Coûts Conditions préalables Niveaux (A) descriptifs
  • 26. INTERPRÉTATION DU CADRE LOGIQUE (suite) Le pourquoi du projet Niveaux III &IV Le comment du projet Niveaux I & II Responsabilité du gestionnaire Niveaux I & II Adé quation entre le projet et la planification straté gique Niveau II avec niveaux III & IV Identification de risques du projet hors du contrôle du gestionnaire de projets Colonne D,Niveaux I,II,III et IV Ce à quoi devrait ressembler le projet lorsque sera fini Colonne B, Niveau II L’efficience du projet Niveaux I & II L’efficacité du projet Niveaux III & IV Ce sur quoi devrait porter l’é valuation du projet Colonne B, Niveaux I, II, III et IV
  • 27. INTERPRÉTATION DU CADRE LOGIQUE (suite) b) Dé finition des rôles du gestionnaire de projet Rôles de liaison Rôles décisionnels Liaison avec l’environnement externe Clients; utilisateurs Bailleurs de fonds Régulateurs Fournisseurs Groupes de pression Groupes d’écologistes … Liaison avec les contractuels Supérieurs hiérarchiques Unités administratives Collègues ; sous-traitants … Liaison avec les ressources du projet Ressources propres Mandataires … C O M M U N I C A T I O N S Stratège : Gestion de l’environnement Pilotage : Gestion des travaux Négociation : Gestion des ressources Leadership : Gestion de l’équipe Dépannage : Gestion des problèmes
  • 28. 28 IX.- LA MÉTHODE CADRE LOGIQUE: SES OUTILS D’ANALYSE Analyse des parties prenantes; Analyse des problèmes; Analyse des objectifs; Analyse des stratégies
  • 29. a) ANALYSE DES PARTIES PRENANTES « Partie prenante »: «…» tout individu, tout groupe qui peut affecter ou être influencé par les objectifs de ré alisation d’une entreprise. source: Freeman, 1984 «…» toute entité naturelle qui affecte ou serait affecté e par la ré alisation des objectifs d’un projet. source: Starik, 1995 «…» Toute personne, toute organisation qui sont impliqué es activement dans un projet où leurs inté rêts peuvent influencer les objectifs et les ré sultats de celui-ci. source: Guide PMBOK, 2004
  • 30. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (suite) É TAPE 1.- IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES PROJET ÉTUDIÉ ENVIRONNEMENT INTERNE Parties prenantes secondaires ENVIRONNEMENT EXTERNE Parties prenantes primaires
  • 31. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (suite) É TAPE 2 .- MESURE DE POTENTIEL DE MÉ NACE OU DE COLLABORATION DES PARTIES PRENANTES IDENTIFIÉ ES Médias Universités, écoles Secteur privé, corporation Autres Citoyens, activistes, minorités ethniques, Organismes de défense Institutions financières Autorités municipales & locales Gouvernement provincial Gouvernement fédéral Implications/ contributions Potentialités/ faiblesses Sensibilité vis-à- vis des aspects transversaux Intérêts/attentesCaractéristiquesPARTIES PRENANTES
  • 32. 32 ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (suite) É TAPE 3.- ACCOMPAGNEMENT DES PARTIES PRENANTES 1. lors de l’instruction du permis de construire et des audiences publiques 2. pendant la construction ou la mise en travaux 3. tout au long du fonctionnement du projet. É TAPE 4.- COMMUNICATION (i) Soutenir le projet auprès des citoyens locaux; (ii)Informer, impliquer et rassurer les citoyens de l’importance et l’impact du projet sur l’environnement et sur les conditions d’existence; (iii)Limiter les recours juridiques; É TAPE 5.- INTÉ GRATION
  • 33. b) ANALYSE DES PROBLÈMES 1. Dé finir avec pré cision le cadre et le sujet de l’analyse 2. Identifier les problèmes majeurs rencontré s par les groupes cibles et les bé né ficiaires 3. Visualiser le problème dans un diagramme, appelé «arbre des problèmes» afin d’é tablir les relations de causes à effets. c) ANALYSE DES OBJECTIFS 1. Dé crire la situation future qui pré vaudra lorsque le problème aura é té ré solu, avec la participation des parties prenantes 2. Vé rifier la hié rarchie des objectifs 3. Visualiser les objectifs dans un diagramme, appelé «arbre des objectifs» afin d’é tablir les relations de moyens- fins. d) ANALYSE DES STRATÉGIES 1. Des critères clairs qui permettent de choisir des straté gies; 2. L’identification des diffé rentes straté gies possibles pour atteindre les objectifs 3. Le choix de la straté gie à adopter pour le projet
  • 34. X.- LA GESTION INTÉGRÉE DU CYCLE DE PROJET(GCP) MODÈ LE GCP Parties prenantes externes Phase d’exécution Phase de conception Phase d’évaluation et de terminaison Phase d’identification Phase de programmation
  • 35. PHASE D’IDENTIFICATION Phase d’identification versus cadre logique Conditions préalablesCommentaires additionnels : responsabilité sociale, responsabilité environnementale,… CoûtsMoyensActivité(s) Résultats intermédiaires Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs objectivement vérifiable Niveaux descriptifs du projet
  • 36. PHASE DE CONCEPTION Phase de conception versus cadre logique Conditions préalablesCommentaires additionnels : responsabilité sociale, responsabilité environnementale,… CoûtsMoyensActivité(s) Résultats intermédiaires Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs objectivement vérifiables Niveaux descriptifs du projet
  • 37. PHASE D’EXÉCUTION Phase d’exé cution versus cadre logique Conditions préalablesCommentaires additionnels: responsabilité sociale, responsabilité environnementale,… CoûtsMoyensActivité(s) Résultats intermédiaires Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs objectivement vérifiables Niveaux descriptifs du projet
  • 38. PHASE D’ÉVALUATION ET DE FERMETURE Phase d’é valuation et de fermeture versus cadre logique Conditions préalables Commentaires additionnels : responsabilité sociale, responsabilité environnementale,… CoûtsMoyensActivité(s) Résultats intermédiaires Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources de vérification Indicateurs objectivement vérifiables Niveaux descriptifs du projet
  • 39. 39 CE QU’IL FAUT POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ D’UN PROJET Utiliser la mé thode cadre logique pour analyser les problèmes; Formuler et centrer l’objectif spé cifique de manière claire sur les bé né fices durables pour le(s) groupe(s) cible(s) pré vu(s); Produire scrupuleusement le(s) document(s) clé (s) de bonne qualité affé rent(s) à chaque phase d’activité s du projet, afin d’assurer une prise de dé cision structuré e et é clairé e; Assurer, constamment, la consultation et l’implication des parties prenantes et maintenir une communication permanente entre ces acteurs concerné s tout au long du cycle de projet, et cela à toutes les phases du projet; Tenir compte des aspects de qualité du projet depuis dans la phase de conception.
  • 40. XI.- LES CONDITIONS D’UTILISATION DE LA MÉTHODE CADRE LOGIQUE 1.COMPÉ TENCES REQUISES 2.TEMPS INDICATIF NÉ CESSAIRE POUR SON UTILISATION 3.COÛT
  • 41. 41 LES LIMITES DE LA MÉ THODE CADRE LOGIQUE (MCL) • Cadre sans logique • Cadre simpliste • Cadre bloqué • Cadre trop mé caniste • …
  • 42. CE QU’IL FAUT POUR RENDRE UN CADRE LOGIQUE PLUS OPÉRATIONNEL Dé finir les responsabilité s et contributions de chaque intervenant ; Faire ressortir un calendrier clair et respecter les diffé rentes é tapes ; Ne pas être rempli mé caniquement, mais de façon ré flé chie et objective ; Doit être dynamique selon les circonstances du projet ; Doit ressortir une planification ré aliste et une budgé tisation claire et transparente ; Doit servir d’instrument au dialogue et à la né gociation avec les partenaires.
  • 43. XII.- EXEMPLE DE CADRE LOGIQUE Montage d’ un exemple de cadre logique: cas d’une entreprise d’exportation d’érable à Lévis -Québec intrants Indicateurs d’extrants Extrants Indicateurs d’effets effetsObjectifs Indicateurs d’impacts impactsBut Hypothèses et risques Mesure de rendement Résultats escomptés Description du projet Conditions préalables Sources et moyens de vérification Envergure et calendrier Intrants D’intrants à résultats Sources et moyens de vérification Envergure et date d’achèvement du projet Résultats De résultats à but Sources et moyens de vérification État de la fin du projet But De but à finalité Sources et moyens de vérification Mesure de réalisation de la finalité Finalité Conditions critiques Sources et moyens de vérification Indicateurs Objectivement vérifiables Description du projet Conditions préalables CoûtsMoyensActivités Résultats Objectif spécifique Objectifs généraux HypothèsesSources et moyens de vérification Indicateurs Objectivement vérifiables Description du projet
  • 44. Titre du projet: Création d’une entreprise d’exportation de produits d’érable à Lévis date de début: … 2006 date d’achèvement : … 2012 Conditions préalables - Les études de faisabilité sont concluantes et positives; - Au moins 75% des ressources financières sont disponibles -Équipements et matériels sont disponibles chez les fournisseurs dans les délais prévus; - Le projet respecte les normes environnementales et de qualité - Sources et moyens de vérification -Registres comptables -Factures; Appel d’offres - Lettres d’autorisation officielles des gouvernements québécois et canadiens; - Lettres bancaires; - Etc. Envergure et calendrier Plans opérationnels -Budget 2006-2007: $ 3.5 millions -Budget de fonctionnement pour 2007- 2008; -Budget de fonctionnement pour 2008- 2009; -Budget de fonctionnement pour 2009- 2010; -Budget de fonctionnement pour 2010- 2011; -Budget de fonctionnement pour 2011- 2012. Intrants - Expertise et études - Marketing et publicité -Achat des contrats de production -Location d’immeuble et de camions -Achat de permis d’exportation -Équipements et matériels -Financement et budget -Emballage et certification D’intrants à résultats -Au moins 70 % de la main- d’œuvre doivent être locales et disponibles dans la province -Plans opérationnels et calendrier de travail doivent être respectés - Pas de gaspillage de ressources ni de déviation à d’autres fins. Sources et moyens de vérification -Document du projet -Registres comptables -Contrat de travail et copies de chèque de paie -Financement accordé, etc. Envergure et date d’achèvement du projet - Un (1) centre de transformation et de stockage par grande zone de production au Québec - Groupement des producteurs d’érable en coopératives Résultats - Création d’une entreprise d’exportation de produits d’érable à Lévis; - Mise en place d’une usine de transformation par grande zone de production d’érable De résultats à but - Pas de cataclysmes naturels qui causent de dégâts majeurs; - L’offre de production d’érable au Québec ne se raréfie pas; - Les variations climatiques ne modifient les périodes de récoltes d’érable Sources et moyens de vérification - Les statistiques provinciales - Les journaux et les périodiques - Les rapports mensuels, trimestriels et annuels État de la fin du projet - Diminution d’ici 2011 les pertes postrécoltes et de stockage de 60 à 20% au Québec. - Accroître le niveau de consommation de 25 à 50% des produits d’érable à l’étranger - Écouler annuellement 200 à 300 tonnes de produits d’érable But « Accroissement de l’offre d’exportation des produits d’érable » De but à finalité - Pas de nouvelles règles en vigueur qui seraient défavorables au projet; - Situation politique des pays importateurs est stable; - Le nombre de québécois qui voyagent en dehors du pays ne diminue pas Sources et moyens de vérification - Les statistiques provinciales - Les journaux et les périodiques Mesure de réalisation de la finalité Exportation de 700 à 900 tonnes de produits d’érable par an Finalité Valorisation des produits d’érable sur le marché international Conditions critiquesSources et moyens de vérification Indicateurs Objectivement Vérifiables Niveau descriptif du projet
  • 45. CONCLUSION L’inté gration des objectifs du dé veloppement durable dans le cycle d’un projet est une condition essentielle à la survie d’un projet. Le dé veloppement de nouvelles techniques et de nouveaux outils est donc primordial pour assurer cette survie. Les bases mé thodologiques du cadre logiques constituent la cible centrale à viser pour les efforts d’inté gration des objectifs du dé veloppement durable. Le cadre logique est fondé sur quatre (4) outils d’analyse : 1.Analyse des parties prenantes 2.Analyse des problèmes 3.Analyse des objectifs 4.Analyse des straté gies. Il y a cependant six (6) é lé ments importants pour parvenir à un cadre logique opé rationnel: 1.Pertinence 2.Collectivité 3.Responsabilité 4.Diversité 5.Originalité 6.Compé tence Mais un outil, aussi bon qu’il soit, ne peut à lui seul produire de ré sultats escompté s. Par ailleurs, la ré ussite d’un projet dé pend de nombreux facteurs:
  • 46. CONCLUSION (suite) 1. La pertinence du projet 2. Les parties impliqué es respectent leurs engagements 3. Les bé né ficiaires sont clairement identifié s selon leur origine ethnique, leur groupe socio é conomique et leur genre 4. La capacité organisationnelle suffisante 5. La repré sentation é quitable des diffé rents inté rêts par le biais de la participation des acteurs concerné s 6. La gestion efficace. Le projet doit utiliser une technologie approprié e et né cessite un support de la haute direction ou du public 7. É quipe compé tente et motivé e 8. Allocation é quitable des coûts et bé né fices entre les genres, puis entre les races humaines 9. Planification straté gique 10. Plan de communication efficace Tout ceci né cessite un changement dans les mentalité s et dans les façons de faire, puis une prise de conscience collective et nationale dans la socié té .
  • 47. Références bibliographiques ACDI, (1981) « La Mé thode du Cadre Logique dans la gestion et l’é valuation des projets de coopé ration ». Canada, pages 13-24 et 35 BOLIVAR, J-G. (2008) «Comment inté grer les questions d’environnement et du dé veloppement durable dans l’ensemble des mé thodologies de la gestion de projet. Une dé marche conceptuelle orienté e vers un modèle de planification de projet basé sur l’approche Cadre Logique». Mé moire de maîtrise en gestion de projet, UQAR, Qué bec, 288 pages. BOLIVAR, J-G. (Fé v.2002) «Le mouvement coopé ratif et l’agriculture: quelles perspectives d’avenir? Une application du modèle COBBS-DOUGLAS: dans le cas d’Haïti pour la pé riode de 1980 à 2000. Mé moire de licence en sciences é conomiques, Université d’É tat d’Haïti, Port-au-Prince, Haïti, 121 pages. BOLIVAR, J-G. ET CADIEUX P.(Avril 2008) « Proposition d’un cadre d’analyse sommaire de dé veloppement durable pour la gestion des projets de dé veloppement». Cas du projet de la centrale hydroé lectrique de l’Eastmain-A-1 et dé rivation Rupert au Nord du Qué bec, 114 pages, Qué bec. BOLIVAR, J-G. ET CADIEUX P.(Nov. 2007) « Le management responsable: comment le gestionnaire de projet peut-il inté grer les questions d’environnement et du dé veloppement durable au sein d’une entreprise. Proposition d’un modèle inté gré de gestion plus participatif et responsabilisant». Document de gestion, 121 pages, Qué bec. COMMISSION EUROPÉ ENNE (MARS 2001) « Manuel Gestion du Cycle de Projet ». EuropeAid Office de Coopé ration, 39 pages. HOBBS B. ET MÉ NARD P.(1989), « Les rôles du gestionnaire ». UQAM, Document de gestion de projet, Qué bec. LEDANT J-P. ET LEROI A. (2005), « L’approche Cadre Logique dans l’identification de projet : comment y inté grer l’environnement?» Commission europé enne, Bruxelles (Belgique), 2005, 48 pages. O’SHAUGHNESSY W. (1992), « La faisabilité de projet ».Une dé marche vers l’efficience et l’efficacité . Les Editions SMG, Trois - Rivières, Qué bec. PUCD, (Janv.2006) « Partenariats Universitaires en Coopé ration et Dé veloppement: application des principes de gestion axé e sur les ré sultats dans la conception des projets». Association des collèges et université s canadiennes, 14 pages, Canada.
  • 48. 48 ÉVÈNEMENT À VENIR… Acceptabilité sociale: proposition d’un cadre d’analyse sommaire de développement durable pour la gestion de projets. Cas du projet (Hydro-Québec) de la centrale hydroélectrique de l’Eastmain-1-A et dérivation Rupert. Planification de Projets Par Objectifs L’approche GAR: la gestion, l’évaluation des projets axée sur les résultats …