2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe de projet

UQARUQARQQ
Unité départementale des sciences de la gestion
Programmesrogrammes de 2e cycle en gestion dede 2e cycle en gestion de projetprojet
PMI Lévis – Québec Section Rimouski
Déjeuner conférenceDéjeuner conférenceDéjeuner conférenceDéjeuner conférence
« Mobiliser les talents des membres de mon équipe de projet
Comment piloter dans la tempête ? »
Jeudi 03 mars 2011
07h Salle J 115
Farid Ben Hassel
Professeur à l’Université du Québec à Rimouski
Université du Québec à Rimouski
Rimouski – Lévis (Québec) Canada

Ce diaporama s’inscrit dans le cadre du développement professionnel de chacun de nous,Ce diaporama s’inscrit dans le cadre du développement professionnel de chacun de nous,
en tant que dirigeants, leaders et agents de changement soucieux :en tant que dirigeants, leaders et agents de changement soucieux :
-- De poursuivre la construction de nos savoirs, le renforcement de nosDe poursuivre la construction de nos savoirs, le renforcement de nos
compétences et de nos habiletés managérialescompétences et de nos habiletés managériales
-- De réaliser une réflexion critique sur nos pratiques et de les améliorerDe réaliser une réflexion critique sur nos pratiques et de les améliorer
-- D’exercer davantage notre influence et notre leadership afin deD’exercer davantage notre influence et notre leadership afin de
mobiliser les talents et l’intelligence des membres de nos équipesmobiliser les talents et l’intelligence des membres de nos équipesmobiliser les talents et l intelligence des membres de nos équipes.mobiliser les talents et l intelligence des membres de nos équipes.

Avant de débuter, il est important pour moi de remercier chaleureusement le
professeur Pierre Cadieux, Dr. Sc., Directeur des programmes de 2e cycle en gestion
de projet, pour son aimable invitation.
C l Pi ib d i d b éComme vous le savez, Pierre contribue depuis de nombreuses années au
développement des connaissances en gestion de projets dans notre région et à
l’extérieur.
Un grand merci également à vous tous de vous êtes libérés pour échanger sur nos
meilleures pratiques managériales.

Les organisations apprenantes considèrent très justement que leur principal actif
stratégique est constitué par les talents et par l’intelligence des personnes.
Mais, aujourd’hui, la mobilisation de cette intelligence ne semble possible qu’au prix
d’ i d bl l d l’h i d’ é i bl ê d Ild’une gestion durable plus respectueuse de l’humain et d’une véritable quête de sens. Il
est donc urgent de repenser l’organisation du travail et de s’inspirer de pratiques
managériales novatrices qui accompagnent cette mobilisation.
Quels sont les pièges à éviter et quels sont les facteurs clés de succès ?

Au menuAu menuAu menu …Au menu …
L'art de piloter dans la tempête (mondialisation etL art de piloter dans la tempête (mondialisation et
complexité): Les nouveaux enjeux
Mais qu'est-ce qui a changé? Où allons-nous?
Penser global pour agir local mais «Diriger sans
s’excuser !»

Notre principale richesse : Les talents et l’intelligence deNotre principale richesse : Les talents et l intelligence de
notre capital humain
Mais, faudrait-il encore «acheter le temps» de nos, p
collaborateurs ou devons-nous plutôt créer un contexte
favorable à l’innovation et à la mobilisation ?
Inventaire des talents et suivi des personnes à haut
potentiel; gestion de la relève
« Mobiliser l’intelligence des personnes en milieu de
travail »

Diriger au quotidien : Le cocktail gagnantDiriger au quotidien : Le cocktail gagnant
AudaceAudace
CourageCourageCourageCourage
RigueurRigueur
CuriositéCuriositéCuriositéCuriosité
EnthousiasmeEnthousiasme
S thèSynthèse

M d l 1M d l 1Module 1Module 1

En guise de préambule …En guise de préambule …
««Piloter dans laPiloter dans la««Piloter dans laPiloter dans la
tempêtetempête»»tempêtetempête»»
ouou
««L’art de penserL’art de penser
autrementautrement»»

Nous vivons une période de grande complexité et de
perte de sens bousculée par l’imprévisibilité, l’ambiguïté,
et les paradoxeset les paradoxes.
Nous n’avons jamais eu autant besoin de comprendre et
d é i id t t j di i t défil tde réagir rapidement – et judicieusement – au défilement
incessant de situations nouvelles qui nous interpellent sur
nos idées reçues et nos façons de faire.ç ç

Nos organisations sont plus vulnérables Leur pilotage estNos organisations sont plus vulnérables. Leur pilotage est
plus complexe.
Elles évoluent désormais dans une économie basée sur le
savoir, source de créativité, d’innovation et d’amélioration
de la compétitivité.de la compétitivité.

La survie des organisations repose sur leur capacité à gérer
le savoir du personnel et à mobiliser l’intelligence et lesp g
talents.
Mais les savoirs ne peuvent être tous codifiés puisqu'ils sont
t t é l ti ’ t i l’ ti tconstamment en évolution, c’est pourquoi, l’expertise et
l'expérience éprouvée des personnes sont essentielles.

Les connaissances s’alimentent de données et d’information,
mais elles sont d’un autre ordre : elles traduisent le savoir-
faire, le savoir-être, bref l’expérience et l’expertise.
Elles reflètent nos compétences, nos intérêts. Ceci ne se
t t t j d d é dtransmet pas toujours comme des données ou de
l’information.

Dans une organisation, le travail est autant collectif
qu’individuel.
Dans la gestion des connaissances, on entre dans le
domaine du « non dit »domaine du « non dit ».
La grande majorité des connaissances utilisées dans
l’organisation ne réside pas – et ne pourrait résider – dans
des manuels ou des SI car elle se trouve en fait ... dans le
cerveau de nos employés !

Le savoir-faire est souvent tacite, intangible, non codifié,
diffi il à i é i l àdifficile à exprimer par écrit et long à transmettre.
La gestion des savoirs renvoie donc essentiellement à un
processus de création de sens.

LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONSLA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS
AU TOURNANT DU SIÈCLEAU TOURNANT DU SIÈCLE
Forces deForces de
l’environnementl’environnement
ÉCONOMIQUESÉCONOMIQUES
GestionnairesGestionnaires
•• ÉCONOMIQUESÉCONOMIQUES
•• POLITIQUESPOLITIQUES
SOCIALESSOCIALES•• SOCIALESSOCIALES
••TECHNOLOGIQUESTECHNOLOGIQUES
TendancesTendances
en gestionen gestion

LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS :LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS :
Quels impacts pour l’organisation du travail?Quels impacts pour l’organisation du travail?
Forces conjoncturellesForces conjoncturelles
ÉCONOMIQUESÉCONOMIQUES
GlobalisationGlobalisation
Pressions vers laPressions vers la
réduction des coûtsréduction des coûts
RationalisationRationalisation
Une gestion à valeurUne gestion à valeur
ajoutéeajoutée
Accent mis sur laAccent mis sur laGlobalisationGlobalisation
des économiesdes économies
AccroissementAccroissement
de lade la
RationalisationRationalisation
Aplatissement desAplatissement des
structuresstructures
Accent mis sur laAccent mis sur la
productivité etproductivité et
l’imputabilitél’imputabilité
Efforts deEfforts dede lade la
concurrenceconcurrence ImpartitionImpartition ((OutsourcingOutsourcing))
Efforts deEfforts de
responsabilisationresponsabilisation

Quels impacts pour l’organisation du travail ?Quels impacts pour l’organisation du travail ?
POLITIQUESPOLITIQUES
DéréglementationDéréglementation
des marchésdes marchés
Redéploiement desRedéploiement des
activitésactivités -- engagementsengagements
Nouveaux partenariatsNouveaux partenariats
Une gestion différenteUne gestion différente
de l’incertitudede l’incertitude
Remise en questionRemise en questiondes marchésdes marchés
Précarité desPrécarité des
structures destructures de
Nouveaux partenariatsNouveaux partenariats
Alliances stratégiquesAlliances stratégiques
(Fusions, acquisitions, maillages)(Fusions, acquisitions, maillages)
Remise en questionRemise en question
de l’utilité desde l’utilité des
politiques etpolitiques et
procéduresprocéduresstructures destructures de
contrôlecontrôle RestructurationRestructuration
Organisations virtuellesOrganisations virtuelles
procéduresprocédures

TECHNOLOGIQUESTECHNOLOGIQUES
H ti itéH ti ité
RéaménagementRéaménagement
du travaildu travail
Télét ilTélét il
Un déplacement desUn déplacement des
sources de pouvoirsources de pouvoir
Efforts pourEfforts pourHyper connectivitéHyper connectivité
DélocalisationDélocalisation
TélétravailTélétravail
RéingénierieRéingénierie
des processusdes processus
Efforts pourEfforts pour
rapprocher la prise derapprocher la prise de
décision de l’actiondécision de l’action
Juste à tempsJuste à temps
(Just(Just--inin--time)time)
Intégration du cycleIntégration du cycle
planificationplanification --
exécutionexécution -- contrôlecontrôle

SOCIALESSOCIALES
Libéralisation deLibéralisation de
Reformulation deReformulation de
l’engagement social etl’engagement social et
de l’attachementde l’attachement
De nouvelles façonsDe nouvelles façons
d’exercer l’influenced’exercer l’influence
PratiquesPratiquesLibéralisation deLibéralisation de
l’économiel’économie
Diversification de laDiversification de la
mainmain--d’œuvred’œuvre
organisationnelorganisationnel
Poly activitéPoly activité
PratiquesPratiques
dd ’habilitation’habilitation
(Empowerment)(Empowerment)
R h h dR h h d
mainmain d œuvred œuvre
Rejet des structuresRejet des structures
d’autoritéd’autorité
Précarité d’emploiPrécarité d’emploi
GroupesGroupes
autonomes deautonomes de
Recherche deRecherche de
sources nouvellessources nouvelles
de mobilisation dude mobilisation du
autonomes deautonomes de
travailtravail personnelpersonnel

Quels impacts pour l’organisation du travail ?Quels impacts pour l’organisation du travail ?p p gp p g
O i t ti li tO i t ti li tOrientation «client»Orientation «client»
Orientation «processus»Orientation «processus»
Orientation «standards de performance»Orientation «standards de performance»
Orientation «feedOrientation «feed--back»back»

Nouvelles tendances en gestionNouvelles tendances en gestionNouvelles tendances en gestionNouvelles tendances en gestion
OrientationOrientation Réalignement desRéalignement des Recentrage versRecentrage versOrientationOrientation
«« clientclient »»
De la gestionDe la gestion
Réalignement desRéalignement des
mesures demesures de
performancesperformances
Recentrage versRecentrage vers
les variables clésles variables clés
du succèsdu succès
I di t dI di t dDe la gestionDe la gestion
de l’efficience àde l’efficience à
la gestion de lala gestion de la
performanceperformance
Qualité totaleQualité totale
IngénierieIngénierie
simultanéesimultanée
Indicateurs deIndicateurs de
performanceperformance
Tableaux de bordTableaux de bordperformanceperformance simultanéesimultanée

OrientationOrientation Reconception duReconception du
t ilt il
Réorganisation deRéorganisation de
l i d dé i il i d dé i i
«« processusprocessus »»
D’une gestionD’une gestion
travailtravail
RéingénierieRéingénierie
la prise de décisionla prise de décision
Gestion desGestion des
processusprocessus
fonctionnelle àfonctionnelle à
une gestion desune gestion des
processusprocessus
ComptabilitéComptabilité
par activitépar activité
processusprocessus
Équipes de projetÉquipes de projet
organisationnelsorganisationnels KAIZENKAIZEN

OrientationOrientation
««standards destandards de
Alignement desAlignement des
pratiques de travailpratiques de travail
Quête de nouveauxQuête de nouveaux
dèl d’é l tidèl d’é l ti««standards destandards de
performanceperformance»»
pratiques de travailpratiques de travail
Standards de classeStandards de classe
mondialemondiale
( N ISO)( N ISO)
modèles d’évaluationmodèles d’évaluation
RéférentielsRéférentiels
((Malcolm BalbridgeMalcolm Balbridge,,
fermée à unefermée à une
gestion comparéegestion comparée
(ex. Normes ISO)(ex. Normes ISO)
ÉtalonnageÉtalonnage
concurrentielconcurrentiel
((Malcolm BalbridgeMalcolm Balbridge,,
Qualimètre)Qualimètre)
Audits de gestionAudits de gestion
(Agrément)(Agrément)
((BenchmarkingBenchmarking))
BalisageBalisage
(Agrément)(Agrément)
Meilleures pratiquesMeilleures pratiques
((Best practicesBest practices))

Nouvelles tendances en gestionNouvelles tendances en gestion
OrientationOrientation
feedfeed backback
Revue desRevue des
pratiques depratiques de
Capacité à changerCapacité à changer
d l’ i tid l’ i ti«« feedfeed--backback »»
«« suffisante » àsuffisante » à
pratiques depratiques de
gestiongestion
OrganisationOrganisation
de l’organisationde l’organisation
ApprentissageApprentissage
par problèmepar problème
une gestion deune gestion de
remise enremise en
questionquestion
apprenanteapprenante
(Learning Organization)(Learning Organization)
AméliorationAmélioration
par problèmepar problème
(A.P.P.)(A.P.P.)
FeedFeed--back 360back 36000
qq AméliorationAmélioration
continuecontinue

Pistes d’action pour la gestion de nosPistes d’action pour la gestion de nosPistes d action pour la gestion de nosPistes d action pour la gestion de nos
organisations :organisations :
Favoriser l’émergence d’une visionFavoriser l’émergence d’une vision
systémiquesystémique etet stratégiquestratégique de l’organisationde l’organisation
Favoriser le développement deFavoriser le développement de compétencescompétences
nouvellesnouvelles pour l’exercice de fonctionspour l’exercice de fonctionsnouvellesnouvelles pour l exercice de fonctionspour l exercice de fonctions
renouveléesrenouvelées

LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONSLA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS
Quels impacts pour l’organisation du travail ?Quels impacts pour l’organisation du travail ?p p gp p g
Pistes d’action pour la gestion des organisationsPistes d’action pour la gestion des organisations
Une perspective fonctionnelleUne perspective fonctionnelle ++ Une perspective systémiqueUne perspective systémique
ConnaissancesConnaissances individualiséesindividualisées ConnaissancesConnaissances systémiquessystémiques
centréescentrées sursur uneune fonctionfonction liéesliées àà unun milieumilieu
MaîtriseMaîtrise dede pratiquespratiques professionnellesprofessionnelles MaîtriseMaîtrise d’informationsd’informations critiquescritiques
proprespropres liéesliées àà unun réseauréseau
RôleRôle opératoireopératoire (lié(lié auxaux compétencescompétences InfluenceInfluence sursur lele processusprocessus dedeRôleRôle opératoireopératoire (lié(lié auxaux compétencescompétences InfluenceInfluence sursur lele processusprocessus dede
fonctionnellesfonctionnelles etet habiletéshabiletés décisiondécision (contrôle(contrôle dede gestion,gestion,
interpersonnelles)interpersonnelles) résolutionrésolution dede problèmes)problèmes)

CARACTÉRISTIQUESCARACTÉRISTIQUES MODELE ACTUELMODELE ACTUEL ÉVOLUTIONÉVOLUTIONCARACTÉRISTIQUESCARACTÉRISTIQUES MODELE ACTUELMODELE ACTUEL ÉVOLUTIONÉVOLUTION
organisationorganisation hiérarchiquehiérarchique en réseauen réseau
structurestructure autosuffisanteautosuffisante interdépendanceinterdépendance
attentes des employésattentes des employés sécuritésécurité croissance perso.croissance perso.
leadershipleadership autocratiqueautocratique partagépartagé
main d'œuvremain d'œuvre homogènehomogène diversifiéediversifiéemain d œuvremain d œuvre homogènehomogène diversifiéediversifiée
organisation du travailorganisation du travail individuelindividuel en équipeen équipe
marchémarché domestiquedomestique globalglobalqq gg
avantage concurrentielavantage concurrentiel coûtcoût rapiditérapidité
focalisationfocalisation profitprofit clientclient
i li l i f ii f iressourcesressources capitalcapital informationinformation
qualitéqualité ce qui est possiblece qui est possible pas de compromispas de compromis
autoritéautorité directiondirection partenariatpartenariatpp

Risque
Interne externe
Intégration du projet
Qualité
Attentes et
Interne, externe
et continu
g p j
Cycle de vie / interface
Contenu
Besoins et
GESTION APPRENANTEGESTION APPRENANTE
Gestion 360 degrés
Communications
Idé i é ê
Attentes et
conformitéspécifications
Coût
Budget, valeur
Ressources humaines
Idées, intérêts et
information
Approvisionnement
g ,
et contrôle
Ressources humaines
Équipe, responsabilisation
et résultats
Durée
Échéancier et
dates-butoirs
Ressources nécessaires, prix,
qualité, emplacement, délais

7 NOUVELLES PRATIQUES7 NOUVELLES PRATIQUES (Hervé(Hervé SérieyxSérieyx))
11 Aptitudes à gérer les contradictionsAptitudes à gérer les contradictions1.1. Aptitudes à gérer les contradictionsAptitudes à gérer les contradictions
2.2. Aptitudes à la vigilanceAptitudes à la vigilance
3.3. Aptitudes à conduire le changementAptitudes à conduire le changement
4.4. Aptitudes à l'innovationAptitudes à l'innovationpp
5.5. Aptitudes à travailler en réseauxAptitudes à travailler en réseaux
6.6. Aptitudes à travailler ensembleAptitudes à travailler ensemble
7.7. Aptitudes à la communicationAptitudes à la communication

Agir ou disparaîtreAgir ou disparaître

P i lP i lPourquoi le statu quo estPourquoi le statu quo est
impossible ?impossible ?impossible ?impossible ?

Pourquoi fautPourquoi faut--il mobiliser les talentsil mobiliser les talents
et l’intelligence des personnes enet l’intelligence des personnes en
milieu de travail ?milieu de travail ?milieu de travail ?milieu de travail ?

Des questions essentiellesDes questions essentiellesDes questions essentiellesDes questions essentielles
De quoi parle-t-on?De quoi parle t on?
Quelles sont nos forces, nos faiblesses?
Qui sont nos partenaires?Qui sont nos partenaires?
Où allons-nous? Que voulons-nous?
C’est quoi nos ambitions?C est quoi nos ambitions?
Que veut-on changer?
Q ’ t l’ t f ir bl ?Qu’est-ce que l’on veut faire ensemble?
Comment saurons-nous que nous avons réussi?

Le changement ! Mais pourquoi changer ?Le changement ! Mais pourquoi changer ?e c a ge e t ! a s po q o c a ge ?e c a ge e t ! a s po q o c a ge ?
Comprendre les raisons de la résistance individuelle etComprendre les raisons de la résistance individuelle et
organisationnelle (le changement des comportements
individuels des membres de l’équipe, la résistance au
changement de la part des individus), attention et
mémoire sélectives, habitude, dépendance, peur de
l’i é i é é il’inconnu, sécurité, régression.
Quelles sont les méthodes du changement
t l r i p t (di ti pré l blet leurs impacts (diagnostic préalable,
outils et méthodes)?

Nous devons créer les conditions permettant deNous devons créer les conditions permettant de
dé ldé ldévelopper :développer :
L’autonomie
L’engagement
La responsabilité
L’imputabilité des personnes que l’on dirige

M f r ’ st l f r d m nM f r ’ st l f r d m nMa force, c’est la force de monMa force, c’est la force de mon
équipe!équipe!équ pe!équ pe!

M f r ’ st l f r d m nM f r ’ st l f r d m nMa force, c’est la force de monMa force, c’est la force de mon
réseau!réseau!éseau!éseau!

La gestion, le manager et le futurLa gestion, le manager et le futurLa gestion, le manager et le futurLa gestion, le manager et le futur
Quelques pistes de réflexion …Quelques pistes de réflexion …
Complexe en profonde mutation de plus en plusComplexe, en profonde mutation, de plus en plus
mondialisé, l’univers du gestionnaire se caractérise par
la variété, l’hétérogénéité, le caractère contingent etg g
non structuré de la réalité organisationnelle.

Il semble que le gestionnaire soit inexorablement pousséIl semble que le gestionnaire soit inexorablement poussé
à développer des capacités de lecture multidisciplinaires
afin de comprendre, de décrypter des situations et de
décider en connaissance de cause.

Il en est de même pour le renforcement duIl en est de même pour le renforcement du
discernement qui permet de différencier les situations et
améliore les capacités de jugement et le bon sens afin de
ne pas gérer par clichés et stéréotypes.

Il est donc nécessaire de renforcer les savoirs construitsIl est donc nécessaire de renforcer les savoirs construits
sur l’acquisition de connaissances et sur l’expérience
réfléchie, qui fournissent les clés de lecture pour mieux
asseoir sa perception des situations et mieux fonder les
intuitions qui guident l’action.

Comme le renforcement des savoirs (savoir être, savoir-Comme le renforcement des savoirs (savoir être, savoir
faire), le développement des facultés d’adaptation
rapide aux changements et des aptitudes à la flexibilité
semble tout aussi indispensable.

En ce qui concerne le développement du leadership etEn ce qui concerne le développement du leadership et
des habiletés pour le pilotage des organisations, n’est-il
pas indispensable de focaliser davantage la réflexion sur
quatre ancrages incontournables:

Savoir gérer l’attentionSavoir gérer l’attentionSavoir gérer l attentionSavoir gérer l attention
Savoir gérer le sensSavoir gérer le sensSavoir gérer le sensSavoir gérer le sens
Savoir gérer la confianceSavoir gérer la confianceSavoir gérer la confianceSavoir gérer la confiance
S ir ér r iS ir ér r i êêSavoir se gérer soiSavoir se gérer soi--mêmemême

Ceci nous invite donc à :Ceci nous invite donc à :Cec o s v te do c à :Cec o s v te do c à :
Apprendre à gérer l’incertitude et le changementApprendre à gérer l incertitude et le changement
Développer une démarche mobilisatrice, d’écoute et de
communication
S’ouvrir aux alliances, au partenariat et à l’innovation
technologiqueg q
Être un créateur et un innovateur capable de proposer à
son équipe une vision et un sens

Ainsi, selon Hervé Sérieyx «Le bing bang desAinsi, selon Hervé Sérieyx «Le bing bang des
organisations» (p. 208), cité par Claude Béland,
président du Mouvement Desjardins :
« Il y a 20 ans, la stabilité était la règle et le changementy g g
l’exception, aujourd’hui, le changement est devenu la
règle et la stabilité l’exception… »

Il ne faut pas hésiter à se comparer et à s’inspirerIl ne faut pas hésiter à se comparer et à s inspirer
d’autres pratiques de gestion (benchmarking, veille
concurrentielle)
Il faut être attentif à ce qui se fait ailleurs, structurer leq
maillage et favoriser la mixité des cultures

Art Mc Neil et J. Saunders recommandent la règleArt Mc Neil et J. Saunders recommandent la règle
d 5 Fd 5 Fdes 5 Fdes 5 F
FOCUSFOCUS Priorité à la satisfaction du client (lePriorité à la satisfaction du client (le((
client a droit de vie et de mort)client a droit de vie et de mort)
FASTFAST Capacité de répondre et de réagir viteCapacité de répondre et de réagir vite
b i d hé ib i d hé iaux besoins du marché en innovantaux besoins du marché en innovant
FLEXIBLEFLEXIBLE Adaptation constante au changement etAdaptation constante au changement et
souci d’anticipationsouci d’anticipationpp
FLATTENFLATTEN Aplanir la structure hiérarchique,Aplanir la structure hiérarchique,
développer les échanges et ladévelopper les échanges et la
communication internecommunication interne
FUNFUN Aimer ce que l’on fait, son organisation;Aimer ce que l’on fait, son organisation;
renforcer l’éthique l’écoute l’engagementrenforcer l’éthique l’écoute l’engagementrenforcer l éthique, l écoute, l engagement,renforcer l éthique, l écoute, l engagement,
le consensusle consensus

Q lq s mm nd m ntsQ lq s mm nd m ntsQuelques commandementsQuelques commandements
pour notre surviepour notre surviepou ot e su v epou ot e su v e

5 attitudes à éviter5 attitudes à éviter5 attitudes à éviter5 attitudes à éviter
Jouer à l’autruche et éviter de voir les problèmesJouer à l’autruche et éviter de voir les problèmesJouer à l autruche et éviter de voir les problèmesJouer à l autruche et éviter de voir les problèmes
Se dire que tout va bien: il y a toujours des choses àSe dire que tout va bien: il y a toujours des choses à
amélioreraméliorer
Éviter les solutions qui relèvent de la pensée magique etÉviter les solutions qui relèvent de la pensée magique et
s’imaginer qu’il y a une réponse extraordinaire quelques’imaginer qu’il y a une réponse extraordinaire quelqueg q y p q qg q y p q q
part qui va régler le problème facilementpart qui va régler le problème facilement

Éviter d’être défaitiste : il ne faut pas se dire qu’on n’estÉviter d’être défaitiste : il ne faut pas se dire qu’on n’estÉviter d être défaitiste : il ne faut pas se dire qu on n estÉviter d être défaitiste : il ne faut pas se dire qu on n est
pas capable et lancer la serviette. Il faut foncer et sepas capable et lancer la serviette. Il faut foncer et se
battrebattre
Vaincre la nostalgie : il ne sert à rien de se dire queVaincre la nostalgie : il ne sert à rien de se dire que
c’était plus facile autrefois. C’est contrec’était plus facile autrefois. C’est contre--productifproductif

5 attitudes à développer5 attitudes à développer5 attitudes à développer5 attitudes à développer
S’assurer d’avoir l’heure juste et être capable de dire lesS’assurer d’avoir l’heure juste et être capable de dire lesS assurer d avoir l heure juste et être capable de dire lesS assurer d avoir l heure juste et être capable de dire les
choses comme elles sont à ceux avec qui l’on travaille. Ilchoses comme elles sont à ceux avec qui l’on travaille. Il
faut assurer un leadership dans l’organisationfaut assurer un leadership dans l’organisation
Développer la perméabilité au changementDévelopper la perméabilité au changement
Comme organisation: il faut devenir plus agile, plusComme organisation: il faut devenir plus agile, plusg p g pg p g p
flexible. Il faut bouger, faire des changements mineursflexible. Il faut bouger, faire des changements mineurs
comme des majeurs. Il faut en faire faire aussi par lescomme des majeurs. Il faut en faire faire aussi par les
autres, des petits et des gros. Comme individu, il fautautres, des petits et des gros. Comme individu, il faut
être plus polyvalentêtre plus polyvalent

Savoir profiter des occasions qui se présententSavoir profiter des occasions qui se présententSavoir profiter des occasions qui se présententSavoir profiter des occasions qui se présentent
Favoriser le développement d’alliance et de solidaritéFavoriser le développement d’alliance et de solidarité
avec d’autres entreprisesavec d’autres entreprisespp

5 règles de gestion5 règles de gestion5 règles de gestion5 règles de gestion
Être le meilleur dans son créneau de marché. NosÊtre le meilleur dans son créneau de marché. NosÊtre le meilleur dans son créneau de marché. NosÊtre le meilleur dans son créneau de marché. Nos
«clients», nos «usagers» sont très exigeants. Ils«clients», nos «usagers» sont très exigeants. Ils
cherchent de la valeur ajoutée. Ils veulent tout avoir. Cecherchent de la valeur ajoutée. Ils veulent tout avoir. Ce
n’est pas suffisant d’avoir un bon produit, un bonn’est pas suffisant d’avoir un bon produit, un bon
service : l’expérience «prestataireservice : l’expérience «prestataire –– client» doit êtreclient» doit être
é blé blagréableagréable
Maintenir un bon standard dans les dimensions autresMaintenir un bon standard dans les dimensions autres
ll ù h i i d’êtr l ill rll ù h i i d’êtr l ill rque celles où on a choisi d’être le meilleurque celles où on a choisi d’être le meilleur

Être capable d’ajouter constamment de la valeur et deÊtre capable d’ajouter constamment de la valeur et deÊtre capable d ajouter constamment de la valeur et deÊtre capable d ajouter constamment de la valeur et de
s’améliorer dans la dimension où l’on a choisi d’exceller;s’améliorer dans la dimension où l’on a choisi d’exceller;
il faut garder son avance sur les concurrentsil faut garder son avance sur les concurrents
Être capable de s’organiser pour réaliser les objectifsÊtre capable de s’organiser pour réaliser les objectifs
stratégiques et opérationnelsstratégiques et opérationnels
Mesurer ce qui est important pour le client, notammentMesurer ce qui est important pour le client, notamment
dans la dimension où on a choisi d’être le meilleur; ildans la dimension où on a choisi d’être le meilleur; il
faut se donner des outils de mesurefaut se donner des outils de mesure

Habiletés de managementHabiletés de managementHabiletés de managementHabiletés de management
Di i ’Diriger sans s’excuser

Diriger par la visionDiriger par la visionDiriger par la visionDiriger par la vision
Le déclin de l’autorité traditionnelleLe déclin de l’autorité traditionnelle
Le nouveau territoire du manager : la visionLe nouveau territoire du manager : la vision

Diriger en s’expliquantDiriger en s’expliquantDiriger en s expliquantDiriger en s expliquant
Pratiquer une communication homogènePratiquer une communication homogène
Réitérer la mission de l’entrepriseRéitérer la mission de l’entreprise
Faire part de ses attentes aux employésFaire part de ses attentes aux employés

Diriger en intervenant au bon niveauDiriger en intervenant au bon niveauDiriger en intervenant au bon niveauDiriger en intervenant au bon niveau
Les petits gestes qui comptentLes petits gestes qui comptent
Mettre en place les conditions gagnantesMettre en place les conditions gagnantes

Diriger par la compétenceDiriger par la compétenceDiriger par la compétenceDiriger par la compétence
Une compétence distinctiveUne compétence distinctive
Une sensibilité à l’informelUne sensibilité à l’informel
Une tolérance à l’ambiguïtéUne tolérance à l’ambiguïté
Se faire pardonner ses intuitions et ses erreursSe faire pardonner ses intuitions et ses erreurs

L’autorité, avant tout un devoirL’autorité, avant tout un devoirL autorité, avant tout un devoirL autorité, avant tout un devoir

GagnantGagnant -- GagnantGagnantGag a tGag a t Gag a tGag a t

L’émotion au cœur du changementL’émotion au cœur du changementL émotion au cœur du changementL émotion au cœur du changement
Le stress des émotions
L’émotion une réponse naturelle aux changementsL émotion une réponse naturelle aux changements
Plus l’émotion est violente plus le changement estPlus l émotion est violente, plus le changement est
difficile

Conduire ou subir le changementConduire ou subir le changementConduire ou subir le changementConduire ou subir le changement
Les bonnes attitudes face au changementLes bonnes attitudes face au changementLes bonnes attitudes face au changementLes bonnes attitudes face au changement
Apprendre à mieux comprendre le sens du
changementg
Être en état de réceptivité pour acquérir du savoir
Réduire les risques au maximumq
Profiter des opportunités car le changement «rebat les
cartes»

Facteur humainFacteur humainFacteur humainFacteur humain
Faire confiance aux personnes
Accorder le maximum d’autonomie avec le droit à
l’erreur et à la différencel erreur et à la différence
Privilégier l’intelligence collective en partageantPrivilégier l intelligence collective en partageant
l’information et la création de réseaux

Facteur «clients» ou renforcer l’avantageFacteur «clients» ou renforcer l’avantagegg
compétitifcompétitif
Simplifier la vie de chacun des «clients»
Vendre un «système de solutions» (produits/services) et
non pas seulement un produit. Y associer des services
imaginatifs générateurs de valeur ajoutée.
Prendre une orientation «solution» et non plus
seulement «produits/services»

Le facteur anticipation:Le facteur anticipation:
A l ffA l ffAvoir la truffe au vent !Avoir la truffe au vent !
Créer plus rapidement que les concurrents l’avenir leCréer plus rapidement que les concurrents l avenir le
plus favorable
Vitesse, anticipation, pro action, p , p
Développer le sens de l’urgence, orienté vers la créationpp g ,
de valeur
Mais ne pas confondre vitesse et précipitation

La visionLa visionLa visionLa vision
Une vision ambitieuse et audacieuseUne vision ambitieuse et audacieuse
Une version cohérente et partagéeUne version cohérente et partagée
Non pas seulement le «comment» mais aussi leNon pas seulement le «comment» mais aussi le
«pourquoi»
L’apprentissage progressif

Les valeursLes valeursLes valeursLes valeurs
«Le leader de demain devra être non seulement un
créateur de valeur pour ses clients, ses collaborateurs,p , ,
ses actionnaires, en anticipant leurs exigences
grandissantes, mais aussi le garant exemplaire des
valeurs, en particulier éthiques, vécues au quotidien.»

Les blocages habituelsLes blocages habituelsLes blocages habituelsLes blocages habituels
La peur de se remettre en question et la légitimité.
Le politiquement correct, le consensus, la peur de la
marginalité.marginalité.
Le manque de temps et de moyens la peur de laLe manque de temps et de moyens, la peur de la
«dilapidation», la peur d’en faire trop, la peur de l’échec
et/ou du ridicule.

Les leviers du changementLes leviers du changementLes leviers du changementLes leviers du changement
La motivation de la direction et son soutien clairementLa motivation de la direction et son soutien clairement
affirmé, sans ambiguïté
La communication interne et externe
L’expérience du changement (apprendre), le leadership
et le «capital confiance» (transparence, exemplarité,p ( p , p ,
crédibilité)

Facteurs d’échec du changementFacteurs d échec du changement
Qui se traduisent par:Qui se traduisent par:
Un clivage entre stratèges du changement et
responsables opérationnelsp p
Le déclin de l’implication de la direction
La mauvaise maîtrise des délais, des contraintes,
techniques et des coûts
L’absence de consensus sur le projet de changement

Stratégies qui marchentStratégies qui marchentStratégies qui marchentStratégies qui marchent
Fédération
Partage de sens
Partage des valeurs
Gagnant - Gagnant

LES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈS
Avoir un projet bien planifié
Accepter de mettre en cause son projet personnelAccepter de mettre en cause son projet personnel
Privilégier les actes et les résultats
Tenir compte de la peur des autresTenir compte de la peur des autres
Parier sur la bonne volonté : favoriser les personnes de
bonne volontébonne volonté
Diriger sans s’excuser

QUELQUES RÉFÉRENCES UTILES :
VIDÉO «Les entreprises au tournant du siècle inquiétudes, opportunités et nouvelles pratiques»
Hervé Sérieyx ; Fondation de l'entrepreneurship. ; Québec [Province]. Ministère de l'industrie et du
commerce
Description: Sommité internationale du management, gestionnaire, consultant, globe-trotter etp g , g , , g
conférencier, Hervé Serieyx est reconnu pour aider les gestionnaires à mieux situer le
fonctionnement de leur organisation dans un contexte mondial de plus en plus complexe. Dans son
style vif, coloré et teinté d'humour et à l'aide d'exemples concrets, Hervé Serieyx nous propose une
réflexion sur les changements qui s'annoncent en faisant ressortir les tendances lourdes qui
infl n r nt l r ni ti n t l indi idinfluenceront les organisations et les individus.
Éditeur: Charlesbourg, Québec :, Fondation de l'entrepreneurship.
LIVRES
Aktouf, O. (2006) Le management entre tradition et renouvellement, Montréal, Gaétan Morin
Éditeur, 4ème édition mise à jour, 663 pages.
Aktouf, O. (2002) La stratégie de l'autruche: Post-mondialisation, management et rationalité
économique Montréal Écosociétééconomique, Montréal, Écosociété.
Amadieu, Jean-François (2004) Le poids des apparences, Paris, Odile Jacob.
Aubert, Nicole (2005) Le culte de l'urgence, Paris, Flammarion.
Aubert, N. et V. De Gaulejac (1992) Le coût de l'excellence, Paris, Seuil.

Ben Hassel F et B Raveleau (2010) Management humain des organisations: Grandeurs et misères de laBen Hassel, F. et B. Raveleau (2010) Management humain des organisations: Grandeurs et misères de la
fonction de dirigeant, Paris, L’Harmattan.
Chanlat, A. et M. Dufour (1985) La rupture entre l'entreprise et les hommes. Montréal, Québec-Amérique.
Chanlat, J.-F [dir.] (1990) L'individu dans l'organisation, les dimensions
oubliées, Presses Universitaires de Laval-ESKA.
Gaulejac, Vincent de (2005) La société malade de la gestion : Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial
et harcèlement social Pariset harcèlement social, Paris.
Jollien, Alexandre (2002) Le métier d'Homme, Paris, Seuil.
Semler, R. (1993) A contre courant, Paris, Dunod.
Pauchant, T. et collaborateurs (1996) La Quête du sens: gérer nos organisations pour la santé des
personnes, de nos sociétés et de la nature, Montréal, Éditions Québec / Amérique, Presses HEC, 359
pages.
Pauchant, T. et I. Mitroff (1995) La gestion des crises et des paradoxes: prévenir les effets destructeurs de
nos organisations, Montréal, Éditions Québec/Amérique, Presses HEC, 332 pages.

Des questionsDes questions ……qq

2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe de projet

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