1.
DDéévelopper ses aptitudes de leadervelopper ses aptitudes de leader
pour susciter lpour susciter l’’engagement de sonengagement de son
ééquipequipe
Colloque en gestion de projetColloque en gestion de projet
20112011
Par Stella Paillé
Psychologue
organisationnelle

2.
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la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc.
Nos objectifsNos objectifs
En nous ramenant à nous-mêmes en tant que
leaders, nos objectifs sont …
Se donner une définition de ce que c’est le
leadership
D’identifier ce que font les leaders qui excellent pour
susciter l’engagement

3.
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Le contexteLe contexte
La rareté, la mobilité, la distance et la diversité

4.
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La vigieLa vigie
Tendance : la « guerre aux talents »
Retour à l’HUMAIN et à la « grande séduction »

5.
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LeLe followerfollower et le leaderet le leader
Le followership c’est…
La capacité et la volonté
d’adhérer à une mission,
de joindre une
organisation et de soutenir
le leader
Le leadership, c’est …
La croyance
profonde que je ne
peux atteindre les
objectifs fixés sans
l’aide des followers

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Le modLe modèèlele
Le follower a le pouvoir de choisir :
Son organisation
Son leader
Son action…
…et a le pouvoir de quitter

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Les leaders qui excellentLes leaders qui excellent ……
Gagnent leur droit de progression dans cette
relation et ce, de façon continue.
Considèrent que les résultats de l’entreprise
sont plus importants que leurs résultats
personnels.
N’ont pas peur de faire preuve d’humilité -
humbles, plus discrets qu’extravagants, mais
très déterminés à gagner.
Prêchent par l’exemple

8.
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Se voient comme étant au service de leur équipe
(servant leadership) plutôt que le contraire (self-serving
leadership)
Sont convaincus que la performance de leur organisation
passe par le rendement de leur équipe.
S’adaptent à leur collaborateurs ainsi qu’à leur degré
d’expérience et de maturité de gestion et les gèrent en
conséquence.
Attribuent leur succès à leurs équipes et savent faire
l’éloge de celles-ci lorsqu’il est question de leur bonne
performance.
Les leaders qui excellentLes leaders qui excellent ……

9.
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Le leader donne un sens
Influence, guide, agit,
donne son opinion
Fait la promotion du
changement
Donne une direction
Aligne les gens
Motive et inspire
Le gestionnaire alloue
des ressources
Accomplit
Est responsable, prend
en charge
Gère la complexité
Planifie – fait le budget –
organise – contrôle –
résout des problèmes
Agit de façon efficace
Deux rôles nDeux rôles néécessairescessaires

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LeLe modmodèèlele dudu
leadership SPBleadership SPB

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PostulatsPostulats
Le leadership est accordé par les autres (dyade leader-
follower)
Il existe plus d’un style de leadership et l’efficacité de celui-
ci dépend du contexte interne et externe
L’efficacité des approches et des pratiques de leadership est reliée au
contexte
Le leadership s’observe par l’impact qu’ont les gens et
non seulement par leurs caractéristiques
Il est possible de faire preuve de leadership peu importe le
rôle que l’on joue
Un gestionnaire doit être leader, mais un leader n’est pas
nécessairement un gestionnaire

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Une définitionUne dUne dééfinitionfinition
Avoir du leadership, c’est…
Avoir de l’impact sur le plan de :
– La vision
– La relation
– La réalisation
Contribuer à amener plus loin une
équipe, une organisation ou une
discipline grâce à l’adhésion
volontaire des gens

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EE NN VV II RR OO NN NN EE MM EE NN TT
P É R E N N I T É
Modèle de développement du leadership SPBModModèèle de dle de dééveloppement du leadership SPBveloppement du leadership SPB
Élaboré par
SPB Psychologie organisationnelle
Créer un sens
Optimiser l’efficacité
Donner un alignement

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Mais, il y a une partieMais, il y a une partie àà ll’’ombreombre ……
Comportements
interpersonnels qui nuisent
au rendement ou à la
réputation au travail
Se manifestent le plus
souvent pendant des
périodes de stress, de
fatigue, lorsque la personne
ne gère plus ‘’son image
publique’’

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LesLes «« ddéérailleursrailleurs »»
Comportements qui conduisent à l'incapacité de former
des équipes, à motiver le personnel, à travailler avec
les autres et à être considéré comme fiable et sincère
Les recherches ont fait émerger les éléments suivants:
Insensibilité (abrasifs, intimidation, harcèlement moral)
Être froid, distant, ou arrogant
Trahir la confiance des autres
Micro-gestion /Absence de délégation
Trop ambitieux
Incapables de s'adapter à un patron avec un style différent
Trop dépendant d’un conseiller ou d’un mentor
Personnalité trop dominante

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Les 11Les 11 «« ddéérailleursrailleurs »» de Hogande Hogan
Versatile
Sceptique
Prudent
Reservé
Indépendant
Sûr de soi
Charmeur
Expressif
Imaginatif
Zélé
Dévoué
« Inconstance affective »
« Méfiance habituelle »
« Prudence excessive »
« Attitude distante »
« Résistance passive »
« Arrogance »
« Espièglerie »
« Mélodrame »
« Excentricité »
« Perfectionnisme »
« Vif désir de plaire »

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Postulats du dPostulats du dééveloppementveloppement
Le leadership se développe par l’expérience
en s’appuyant sur les leviers suivants :
CONNAISSANCE DE SOICONNAISSANCE DE SOI XX CONNEXIONCONNEXION XX
CRCRÉÉDIBILITDIBILITÉÉ XX CONFIANCECONFIANCE
Miser sur les talents et les forces pour se
démarquer et neutraliser les faiblesses
La volonté de se développer est essentielle
Le développement du leadership s’applique
autant à l’individu qu’à l’équipe et à
l’organisation
La mesure et le suivi

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Pour se dPour se dééveloppervelopper ……
« Je n'ai de contrôle que sur
ce dont j'ai conscience. Le
reste me contrôle.»
John Whitmore,
auteur de Coaching for Performance

19.
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En conclusionEn conclusion
N’oubliez jamais que
personne ne peut avoir
100% en leadership
humain
Donnez-vous une
chance !
Avec de l’ouverture, de
l’écoute et de l’humilité,
vous allez vous rendre
très loin…

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Merci de votre participation!Merci de votre participation!
Stella Paillé, Ph.D.
Directrice du bureau de Québec
418-658-7887
1-877-558-7887
www.spb.ca
spaille@spb.ca

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BibliographieBibliographie
Tables des matières des principales revues
scientifiques
Academy of Management (Review, Journal,
Executive)
Harvard Business Review
Journal of Applied Psychology
T + D Training & Development
Revue Gestion
Effectif

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BibliographieBibliographie
Articles
Blumberg, K.M., Wagner, R., Harter, J.K. (2007). 12 – The Elements of Great
Managing. Princeton, NJ: Gallup Press
Johnson, J. (2004). Flexible working: Changing the manager’s role. Bedford,
UK: De Montfort University School of Business. Management Descision,.Vol.42,
No.6; pp.721-737
Kraut, A.L., Pedigo, P.R., McKenna, D.D., et al. (2005). The role of the
manager: What’s really important in different Management jobs. Academy
Management Executive. Vol.19, No.4; pp.122-129
Mintzberg, H. (2001). Managing Exceptionally. Organization Science. Vol.12,
No. 6; pp.759-771
Mintzberg, H. (1994).Rounding out the Manager’s Job. Sloan Management
Review. Reprint No. 3611
La motivation au travail au-delà des récompenses SDT (2007), Marylène
Gagné professeure asociée Fellow Recherche de l’Université Concordia,
Département de management, École de Gestion John Molson, Université
Concordia

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BibliographieBibliographie
Rapports
Martin, A., McCauley C., Willburn, P., et al. (2006).
The Changing Nature of Leadership. Centre for
Creative Leadership, CCL
DePinto, R., Deal, J.J. (2004). Emerging Leaders:
Differences in the Developmental Needs of
Managers at Multiple Levels. Centre for Creative
Leadership, CCL

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BibliographieBibliographie
The Courageous Follower by Ira Chaleff , Standing Up To &
For Our Leaders, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San
Francisco, 2nd edition, 2003
Followership: how follower are creating change and
changing leaders by Barbara Kellerman (Harcover 2008)
Community: the structure of belonging San Francisco buret
Koehler, 2008, Peter Block
The five dysfunctions of a team by Patrick Lencioni, Jossey-
Bass Publishers, San Francisco, 2002
212º the Extra Degree, Sam Parker & Mac Anderson, 2006,
109 pages