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pour susciter lpour susciter l’’engagement de sonengagement de son
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Colloque en gestion de projetColloque en gestion de projet
20112011
Par Stella Paillé
Psychologue
organisationnelle
© Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de
la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc.
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BibliographieBibliographie
Tables des matières des principales revues
scientifiques
Academy of Management (Review, Journal,
Executive)
Harvard Business Review
Journal of Applied Psychology
T + D Training & Development
Revue Gestion
Effectif
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BibliographieBibliographie
Articles
Blumberg, K.M., Wagner, R., Harter, J.K. (2007). 12 – The Elements of Great
Managing. Princeton, NJ: Gallup Press
Johnson, J. (2004). Flexible working: Changing the manager’s role. Bedford,
UK: De Montfort University School of Business. Management Descision,.Vol.42,
No.6; pp.721-737
Kraut, A.L., Pedigo, P.R., McKenna, D.D., et al. (2005). The role of the
manager: What’s really important in different Management jobs. Academy
Management Executive. Vol.19, No.4; pp.122-129
Mintzberg, H. (2001). Managing Exceptionally. Organization Science. Vol.12,
No. 6; pp.759-771
Mintzberg, H. (1994).Rounding out the Manager’s Job. Sloan Management
Review. Reprint No. 3611
La motivation au travail au-delà des récompenses SDT (2007), Marylène
Gagné professeure asociée Fellow Recherche de l’Université Concordia,
Département de management, École de Gestion John Molson, Université
Concordia
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BibliographieBibliographie
Rapports
Martin, A., McCauley C., Willburn, P., et al. (2006).
The Changing Nature of Leadership. Centre for
Creative Leadership, CCL
DePinto, R., Deal, J.J. (2004). Emerging Leaders:
Differences in the Developmental Needs of
Managers at Multiple Levels. Centre for Creative
Leadership, CCL
© Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de
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BibliographieBibliographie
The Courageous Follower by Ira Chaleff , Standing Up To &
For Our Leaders, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San
Francisco, 2nd edition, 2003
Followership: how follower are creating change and
changing leaders by Barbara Kellerman (Harcover 2008)
Community: the structure of belonging San Francisco buret
Koehler, 2008, Peter Block
The five dysfunctions of a team by Patrick Lencioni, Jossey-
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2011-04-20 Stella Paillé Développer ses aptitudes de leader pour susciter l'engagement de son équipe

  • 1. DDéévelopper ses aptitudes de leadervelopper ses aptitudes de leader pour susciter lpour susciter l’’engagement de sonengagement de son ééquipequipe Colloque en gestion de projetColloque en gestion de projet 20112011 Par Stella Paillé Psychologue organisationnelle
  • 2. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Nos objectifsNos objectifs En nous ramenant à nous-mêmes en tant que leaders, nos objectifs sont … Se donner une définition de ce que c’est le leadership D’identifier ce que font les leaders qui excellent pour susciter l’engagement
  • 3. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Le contexteLe contexte La rareté, la mobilité, la distance et la diversité
  • 4. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. La vigieLa vigie Tendance : la « guerre aux talents » Retour à l’HUMAIN et à la « grande séduction »
  • 5. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. LeLe followerfollower et le leaderet le leader Le followership c’est… La capacité et la volonté d’adhérer à une mission, de joindre une organisation et de soutenir le leader Le leadership, c’est … La croyance profonde que je ne peux atteindre les objectifs fixés sans l’aide des followers
  • 6. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Le modLe modèèlele Le follower a le pouvoir de choisir : Son organisation Son leader Son action… …et a le pouvoir de quitter
  • 7. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Les leaders qui excellentLes leaders qui excellent …… Gagnent leur droit de progression dans cette relation et ce, de façon continue. Considèrent que les résultats de l’entreprise sont plus importants que leurs résultats personnels. N’ont pas peur de faire preuve d’humilité - humbles, plus discrets qu’extravagants, mais très déterminés à gagner. Prêchent par l’exemple
  • 8. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Se voient comme étant au service de leur équipe (servant leadership) plutôt que le contraire (self-serving leadership) Sont convaincus que la performance de leur organisation passe par le rendement de leur équipe. S’adaptent à leur collaborateurs ainsi qu’à leur degré d’expérience et de maturité de gestion et les gèrent en conséquence. Attribuent leur succès à leurs équipes et savent faire l’éloge de celles-ci lorsqu’il est question de leur bonne performance. Les leaders qui excellentLes leaders qui excellent ……
  • 9. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Le leader donne un sens Influence, guide, agit, donne son opinion Fait la promotion du changement Donne une direction Aligne les gens Motive et inspire Le gestionnaire alloue des ressources Accomplit Est responsable, prend en charge Gère la complexité Planifie – fait le budget – organise – contrôle – résout des problèmes Agit de façon efficace Deux rôles nDeux rôles néécessairescessaires
  • 10. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. LeLe modmodèèlele dudu leadership SPBleadership SPB
  • 11. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. PostulatsPostulats Le leadership est accordé par les autres (dyade leader- follower) Il existe plus d’un style de leadership et l’efficacité de celui- ci dépend du contexte interne et externe L’efficacité des approches et des pratiques de leadership est reliée au contexte Le leadership s’observe par l’impact qu’ont les gens et non seulement par leurs caractéristiques Il est possible de faire preuve de leadership peu importe le rôle que l’on joue Un gestionnaire doit être leader, mais un leader n’est pas nécessairement un gestionnaire
  • 12. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Une définitionUne dUne dééfinitionfinition Avoir du leadership, c’est… Avoir de l’impact sur le plan de : – La vision – La relation – La réalisation Contribuer à amener plus loin une équipe, une organisation ou une discipline grâce à l’adhésion volontaire des gens
  • 13. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. EE NN VV II RR OO NN NN EE MM EE NN TT P É R E N N I T É Modèle de développement du leadership SPBModModèèle de dle de dééveloppement du leadership SPBveloppement du leadership SPB Élaboré par SPB Psychologie organisationnelle Créer un sens Optimiser l’efficacité Donner un alignement
  • 14. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Mais, il y a une partieMais, il y a une partie àà ll’’ombreombre …… Comportements interpersonnels qui nuisent au rendement ou à la réputation au travail Se manifestent le plus souvent pendant des périodes de stress, de fatigue, lorsque la personne ne gère plus ‘’son image publique’’
  • 15. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. LesLes «« ddéérailleursrailleurs »» Comportements qui conduisent à l'incapacité de former des équipes, à motiver le personnel, à travailler avec les autres et à être considéré comme fiable et sincère Les recherches ont fait émerger les éléments suivants: Insensibilité (abrasifs, intimidation, harcèlement moral) Être froid, distant, ou arrogant Trahir la confiance des autres Micro-gestion /Absence de délégation Trop ambitieux Incapables de s'adapter à un patron avec un style différent Trop dépendant d’un conseiller ou d’un mentor Personnalité trop dominante
  • 16. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Les 11Les 11 «« ddéérailleursrailleurs »» de Hogande Hogan Versatile Sceptique Prudent Reservé Indépendant Sûr de soi Charmeur Expressif Imaginatif Zélé Dévoué « Inconstance affective » « Méfiance habituelle » « Prudence excessive » « Attitude distante » « Résistance passive » « Arrogance » « Espièglerie » « Mélodrame » « Excentricité » « Perfectionnisme » « Vif désir de plaire »
  • 17. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Postulats du dPostulats du dééveloppementveloppement Le leadership se développe par l’expérience en s’appuyant sur les leviers suivants : CONNAISSANCE DE SOICONNAISSANCE DE SOI XX CONNEXIONCONNEXION XX CRCRÉÉDIBILITDIBILITÉÉ XX CONFIANCECONFIANCE Miser sur les talents et les forces pour se démarquer et neutraliser les faiblesses La volonté de se développer est essentielle Le développement du leadership s’applique autant à l’individu qu’à l’équipe et à l’organisation La mesure et le suivi
  • 18. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Pour se dPour se dééveloppervelopper …… « Je n'ai de contrôle que sur ce dont j'ai conscience. Le reste me contrôle.» John Whitmore, auteur de Coaching for Performance
  • 19. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. En conclusionEn conclusion N’oubliez jamais que personne ne peut avoir 100% en leadership humain Donnez-vous une chance ! Avec de l’ouverture, de l’écoute et de l’humilité, vous allez vous rendre très loin…
  • 20. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. Merci de votre participation!Merci de votre participation! Stella Paillé, Ph.D. Directrice du bureau de Québec 418-658-7887 1-877-558-7887 www.spb.ca spaille@spb.ca
  • 21. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. BibliographieBibliographie Tables des matières des principales revues scientifiques Academy of Management (Review, Journal, Executive) Harvard Business Review Journal of Applied Psychology T + D Training & Development Revue Gestion Effectif
  • 22. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. BibliographieBibliographie Articles Blumberg, K.M., Wagner, R., Harter, J.K. (2007). 12 – The Elements of Great Managing. Princeton, NJ: Gallup Press Johnson, J. (2004). Flexible working: Changing the manager’s role. Bedford, UK: De Montfort University School of Business. Management Descision,.Vol.42, No.6; pp.721-737 Kraut, A.L., Pedigo, P.R., McKenna, D.D., et al. (2005). The role of the manager: What’s really important in different Management jobs. Academy Management Executive. Vol.19, No.4; pp.122-129 Mintzberg, H. (2001). Managing Exceptionally. Organization Science. Vol.12, No. 6; pp.759-771 Mintzberg, H. (1994).Rounding out the Manager’s Job. Sloan Management Review. Reprint No. 3611 La motivation au travail au-delà des récompenses SDT (2007), Marylène Gagné professeure asociée Fellow Recherche de l’Université Concordia, Département de management, École de Gestion John Molson, Université Concordia
  • 23. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. BibliographieBibliographie Rapports Martin, A., McCauley C., Willburn, P., et al. (2006). The Changing Nature of Leadership. Centre for Creative Leadership, CCL DePinto, R., Deal, J.J. (2004). Emerging Leaders: Differences in the Developmental Needs of Managers at Multiple Levels. Centre for Creative Leadership, CCL
  • 24. © Toute reproduction en tout ou en partie, par quelque moyen que ce soit est interdite, à moins d’autorisation écrite de la Société Pierre Boucher, Psychologie organisationnelle inc. BibliographieBibliographie The Courageous Follower by Ira Chaleff , Standing Up To & For Our Leaders, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 2nd edition, 2003 Followership: how follower are creating change and changing leaders by Barbara Kellerman (Harcover 2008) Community: the structure of belonging San Francisco buret Koehler, 2008, Peter Block The five dysfunctions of a team by Patrick Lencioni, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, 2002 212º the Extra Degree, Sam Parker & Mac Anderson, 2006, 109 pages