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Produit développé à Québec
OmniScan MX2, un produit phare d’Olympus et leader sur le marché depuis 7 ans
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 Faible prévisibilité
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 Formation étendue des employés sur la gestion de
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 Dépenses de projets approuvées par les directeurs
 Les directeurs sont les donneurs d’ouvrage
 Les chargé de projets font les rapports
d’avancement à la haute direction
 Absence de processus de gestion de projet intégré
Forte croissance
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 Ingénieurs d’expérience et informaticiens choisis à
l’interne et à l’externe
 Apparition de chargés de projet certifiés PMP
 Gestion d’équipes multifonctionnelles
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11
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Produits développés à Québec
Plusieurs produits importants: OmniScan SX, Focus PX, RollerFORM, UltraWAVE
Forces de la structure
 Capacité à mener plusieurs projets de
front
 Meilleure visibilité de l’avancement au
niveau de la haute direction
 Implication des opérations et des
produits tout au long du projet
Défis de la structure
 Frictions entre les chargés de projet et
les directeurs fonctionnels
 Résultats très variable selon les projets
 Difficultés de mettre en place des
bonnes pratiques en gestion de projet
 Confusion sur le plancher au niveau
des rôles et responsabilités
Colloque en gestion de projet 2018
12
Étape 3: PMO local à Québec
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 Ajout d’un directeur du PMO
 Annonce de la mise sur pied du PMO à toute
l’entreprise lors d’un meeting général
 Ajout de stagiaires en gestion de projets
Matrice équilibrée
 Dépenses de projets approuvées par directeurs
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 Création d’un processus de gestion de projet
intégré (de l’idéation au lancement)
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Chargés de projets en R&D
 Ingénieurs et informaticiens choisis à l’interne:
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 Gestion d’équipes multifonctionnelles
Colloque en gestion de projet 2018
13
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Produits développés à Québec
Plusieurs améliorations de produits : Systèmes industriels, scanners, logiciels, sondes
Forces de la structure
 Capacité à mener plusieurs projets de
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 Meilleure visibilité de l’avancement au
niveau de la haute direction
 Disparition du travail en silo
 Résultats plus constants et prévisibles
 Mise sur pied de bonnes pratiques en
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Défis de la structure
 Frictions entre les chargés de projets et
les directeurs fonctionnels
 Confusion sur le plancher au niveau
des rôles et responsabilités
Colloque en gestion de projet 2018
14
Étape 4: PMO corporatif OSSA
Mise sur pied d’un PMO corporatif et d’une structure
matricielle R&D pour l’ensemble d’OSSA
 Création de la gestion des programmes (PMO) et
de l’ingénierie des systèmes
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 Organisation du travail par programme
 Équipe multifonctionnelles et multi sites
Matrice forte
 Dépenses de projets approuvées par les Program
Managers
 Les Program Managers sont responsables et
imputables des résultats
Stabilité des revenus
Forte compétition dans
tous les segments
Consolidation des activités
de développement
Program Managers au PMO
 Ajout de gestionnaires choisis à l’externe (QC&WA)
 Ajout d’expérience avec méthodes agiles
 Ajout de coordonnateurs de projets
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Colloque en gestion de projet 2018
15
Résultats
Produits développés à OSSA
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Forces de la structure
 Capacité à mener plusieurs projets de
front
 Synergie de la gestion par programme
 Capacité à tirer profit d’une expertise
mondiale dans les programmes
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données disponibles pour le suivi des
programmes
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 Forte augmentation du travail à
distance
 Frictions entre les employés de sites
différents travaillant sur un même projet
 Confusion sur le plancher au niveau
des rôles et responsabilités
 Charge administrative
Colloque en gestion de projet 2018
16
Conclusion
 L’existence en elle-même d’un PMO n’est pas un objectif
 La structure choisie doit être au service de la stratégie et compatible avec la
culture d’entreprise
 La mise sur pied d’un PMO est un changement important
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sceptiques, voire opposées
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Colloque en gestion de projet 2018
17
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du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018

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Pmilq colloque 2018 p. huot mise sur pied et developpement d un bureau de projet

  • 1. Colloque en gestion de projet 2018 1 Mise sur pied et développement d’un bureau de projet Patrick Huot, ing., PMP, MBA Directeur principal de la gestion des programmes Olympus Scientific Solutions Americas
  • 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Objectifs  Partage de l’expérience acquise par Olympus lors de son développement du Program Management Office (PMO)  L’ensemble des étapes s’est échelonné sur près de 10 ans  Réflexions sur les avantages et les défis de chaque approche utilisée
  • 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Olympus Scientific Solution Americas Sites  Québec, QC  Waltham, MA  State College, PA  Kennewick, WA Environ 800 employés
  • 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Conception et fabrication de produits contrôle non-destructif
  • 5. Colloque en gestion de projet 2018 5 La stratégie précède la structure
  • 6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Stratégie et structure doivent être en ligne avec la culture d’entreprise
  • 7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Culture: Cameron & Quinn Model
  • 8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Étape 1: Structure fonctionnelle Trois organisations autonomes:  Québec, NDT (Culture RDTech)  Waltham, NDT (Culture Panametrics)  Waltham, ANI (Culture InnovX) Trois groupes qui fonctionnent en silos:  Produits et marketing  R&D  Opérations et service Forte croissance Faible compétition Chargés de projets en R&D:  Ingénieurs d’expérience choisis à l’interne  Coordination et rapports d’avancement  Faibles pouvoirs décisionnels
  • 9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Résultats Produit développé à Québec OmniScan MX2, un produit phare d’Olympus et leader sur le marché depuis 7 ans Forces de la structure  Grande capacité d’innovation  Grande efficacité  Esprit de groupe fort  Rôles et responsabilités clairs Défis de la structure  Difficulté d’exécuter plusieurs projets en parallèle  Faible prévisibilité  Peu de transparence  Travail en silos  Frictions entre les départements
  • 10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Étape 2: Structure matricielle Développement d’une structure matricielle dans la R&D de Québec  Quatre chargés de projets directement sous le VP R&D  Formation étendue des employés sur la gestion de projet et la structure matricielle Matrice faible  Dépenses de projets approuvées par les directeurs  Les directeurs sont les donneurs d’ouvrage  Les chargé de projets font les rapports d’avancement à la haute direction  Absence de processus de gestion de projet intégré Forte croissance Faible compétition Chargés de projets en R&D  Ingénieurs d’expérience et informaticiens choisis à l’interne et à l’externe  Apparition de chargés de projet certifiés PMP  Gestion d’équipes multifonctionnelles
  • 11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Résultats Produits développés à Québec Plusieurs produits importants: OmniScan SX, Focus PX, RollerFORM, UltraWAVE Forces de la structure  Capacité à mener plusieurs projets de front  Meilleure visibilité de l’avancement au niveau de la haute direction  Implication des opérations et des produits tout au long du projet Défis de la structure  Frictions entre les chargés de projet et les directeurs fonctionnels  Résultats très variable selon les projets  Difficultés de mettre en place des bonnes pratiques en gestion de projet  Confusion sur le plancher au niveau des rôles et responsabilités
  • 12. Colloque en gestion de projet 2018 12 Étape 3: PMO local à Québec Développement d’un véritable PMO à Québec  Ajout d’un directeur du PMO  Annonce de la mise sur pied du PMO à toute l’entreprise lors d’un meeting général  Ajout de stagiaires en gestion de projets Matrice équilibrée  Dépenses de projets approuvées par directeurs fonctionnels ou par le PMO  Création d’un processus de gestion de projet intégré (de l’idéation au lancement)  Les chargés de projets responsables de tout le processus et des communications Stabilité des revenus Plus grande compétition dans certains segments Création de synergies entre les sites (WA-QC) Chargés de projets en R&D  Ingénieurs et informaticiens choisis à l’interne: juniors et séniors  Augmentation des certifications PMP  Gestion d’équipes multifonctionnelles
  • 13. Colloque en gestion de projet 2018 13 Résultats Produits développés à Québec Plusieurs améliorations de produits : Systèmes industriels, scanners, logiciels, sondes Forces de la structure  Capacité à mener plusieurs projets de front  Meilleure visibilité de l’avancement au niveau de la haute direction  Disparition du travail en silo  Résultats plus constants et prévisibles  Mise sur pied de bonnes pratiques en gestion de projet Défis de la structure  Frictions entre les chargés de projets et les directeurs fonctionnels  Confusion sur le plancher au niveau des rôles et responsabilités
  • 14. Colloque en gestion de projet 2018 14 Étape 4: PMO corporatif OSSA Mise sur pied d’un PMO corporatif et d’une structure matricielle R&D pour l’ensemble d’OSSA  Création de la gestion des programmes (PMO) et de l’ingénierie des systèmes  Un seul directeur principal par fonction  Organisation du travail par programme  Équipe multifonctionnelles et multi sites Matrice forte  Dépenses de projets approuvées par les Program Managers  Les Program Managers sont responsables et imputables des résultats Stabilité des revenus Forte compétition dans tous les segments Consolidation des activités de développement Program Managers au PMO  Ajout de gestionnaires choisis à l’externe (QC&WA)  Ajout d’expérience avec méthodes agiles  Ajout de coordonnateurs de projets  Ajout d’un PCO
  • 15. Colloque en gestion de projet 2018 15 Résultats Produits développés à OSSA En cours ! Forces de la structure  Capacité à mener plusieurs projets de front  Synergie de la gestion par programme  Capacité à tirer profit d’une expertise mondiale dans les programmes  Beaucoup de ressources et de données disponibles pour le suivi des programmes Défis de la structure  Forte augmentation du travail à distance  Frictions entre les employés de sites différents travaillant sur un même projet  Confusion sur le plancher au niveau des rôles et responsabilités  Charge administrative
  • 16. Colloque en gestion de projet 2018 16 Conclusion  L’existence en elle-même d’un PMO n’est pas un objectif  La structure choisie doit être au service de la stratégie et compatible avec la culture d’entreprise  La mise sur pied d’un PMO est un changement important  Comme pour tout changement important, certaines personnes seront sceptiques, voire opposées  Aucune structure n’est parfaite  Le soutien de la haute direction jumelé à des attentes réalistes est essentiel  Seuls les résultats sont en mesure de démontrer la pertinence du PMO
  • 17. Colloque en gestion de projet 2018 17 Cette présentation sera disponible sur le site web du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018