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Effective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System
多様な人材活用に向けた「機会利益」の創出セミナー
1
2014年9月16日

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本日の流れ
タイトル 時間（目安）
ご挨拶 13：30～13：35
POPとは？ 13：35～14：15
人的資源の活用をテコにした生産性向上の取り組み 14：15～14：55
休憩 14：55～15：05
生産性向上の取り組みと連動した人材活用 15：05～15：40
アンケート記入 15：40～15：45
ご挨拶 15：45～16：00
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POPとは？
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POPとは？
要員のターゲット設定を示しつつ、それに向けた実践を行っていく。
【ＰＯＰのイメージ】
HQ
事業
本部 ・・・ 子会
社 ・・・
ベンチマーク
が難しく適正
人員が把握
できない
取り敢えず出来る
範囲で合理化の
努力を行う・・・
社員の時間を経営資源として捉え、
稼働状況のサンプリングにより機会
利益を明らかにし、
具体的にタイトで強い組織にしてい
く取組みを展開する。（⇒次頁）
「あるべき要員数」を生産性向上の
取り組みのゴールとして設定する。現在
200名
100名に
できるは
ず
4

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POPとは？
生産性向上を実現する取り組みを行いながらタイトな組織を作り上げていき、多様な人材をより活
用していく。
【ＰＯＰのイメージ】
人材を十分に活用しきれて
いない緩い組織を、
多様な人材を取り込んだ適
材適所を実現し、
タイトで強い且つエンゲー
ジメントの高い組織にして
いく。
生産性向上の取り組みを
通じて、
HQ
事業
本部 ・・・ 子会
社 ・・・
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• 企業のグローバル化に伴い、国内市場の
みならずグローバルでの競争激化
• TPP等ボーダーレスの政策的な影響
等
背景認識：
日本企業の置かれている状況
足許の環境は良くなってきている中、各社は成長戦略を描きなおしている。しかし、社会構造上トッ
プラインの向上が見込めない中で、企業は生産性に向けたたゆまぬ取り組みが必須であると認識
している。
【日本企業が置かれている環境】
トップラインを上げていく為の道筋が見えない中で、
収益を上げ続けなければならない。
組織内部の改革に取り組み
生産性を上げていく必要性
海外
• 少子高齢化による中長期的な生産人口の
減少
• 国内市場の縮小
• 企業の定年延長に伴う高齢者雇用に課題
• 政府による人材流動化に向けた議論の活
発化
（解雇規制改革、限定正社員等） 等
国内
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背景認識：
国の成長戦略における雇用改革
これまでにない範囲で雇用のあり方が問い直されてきているが、多くの企業においてこれを成長
戦略に結びつけることは困難な状況にある。
雇用関係の法律改正
無限定に正社員を使うという日本企業の
雇用慣行に対しては何れも否定的。
人材管理の甘さを排し、法の趣旨に沿っ
た雇用管理の徹底する方向性で法改正
が進んでいる。
これを「多様な正社員≒限定正社員」と
いう新たな区分を創設して現実的な落し
所を探る方向で政策が検討されている。
• 期間限定である契約社
員と無限定の正社員の
中間の排除
• 派遣社員の中途半端な
ステータスの固定化排除
労働力の裾野の拡大という観点では方
向性は同じである。
アベノミクスにおいては、裾野拡大のた
めに、受け皿となる多様な正社員像とし
てジョブ型社員の必要性まで踏み込んで
いる。
労働契約法の改正：契約
社員の無期契約期間へ
の移行・派遣法改正
高齢者雇用安定法改正
女性活用推進
労働力人口の減少と年金
受給を睨んだ雇用延長・
女性活躍
アベノミクス雇用改革
国としての競争力強化に繋げていくに
は、解雇法制の見直しが必要ではない
かというのが根本の部分にあるが、
ハードルが高いのが現実。
Ⅰ．柔軟で多様な働き方が
できる社会
• 職務等を限定した多様
な雇用機会
• 創造的で生産性の高
い働き方
Ⅱ．企業外でも能力を高め
適職に異動できる社会
• 企業と個人の能力の
効果的なマッチング
• 企業外でのキャリア
アップを可能とする訓
練・教育システム
Ⅲ．全員参加により能力が
発揮される社会
• 女性・高齢者・外国
人等の労働
参加
大きな方向性
雇用に関す
る大きなパラ
ダイムシフト
が示唆され
ているにも
かかわらず、
雇用のあり
方を抜本的
に見直せず、
状況の後追
いになってい
る現状
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人的資源の活用をテコにした生産性向上
への取り組みの必要性
雇用のパラダイムシフトを個社の成長戦略に結びつけるには、働き方そのものを見直す、即ち、
ホワイトカラー・ナレッジワーカーの生産性に手を付けることが必須である。
本来の職務内容の内訳
ナレッジワーカー
人的資源は生産性向上のカギを握るだけでなく、収益性拡大への
レバレッジが期待できる「優良資産」として捉えることが可能
処理的業務
その他業務（会議
等）
創造的業務
処理的業務
その他業務（会議・移動等）
創造的
業務
処理的業務
その他業務（会議・移動等）
創造
的業
務
ホワイトカラー
レイバー
創造性を巡る国際競争
に勝ち残る為には、ナ
レッジワーカーを競争力
の源泉とすべき
ビジネス全体の効率性
の鍵を握る
これまで競争力の源泉で
あったが、グローバル競
争においては競争劣位
に。付加価値を如何に上
げるかが問われている
実態として日
本企業のナ
レッジワー
カー・ホワイ
トカラーの生
産性は極め
て低い
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POPの対象
管
理
不
要
経
営
陣
業務量
100%
0%
25%
50%
75%
doing the right things＝効果性
知的競争；blue ocean
Developed
レイバー ホワイトカラー ナレッジワーカー
作
業
者
管
理
者
指
導
者
ス
タ
ッ
フ
担
当
者
doing things right＝効率性
Developing/DevelopedDeveloping
コスト競争；red ocean
競争力の源泉となる人材の変化
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POPの基本：鍵となる「人材」と「時間」
POPプロジェクトにおいては、潜在的なコストを生み出しているのはヒトが保有している「時間」とい
う経営資源であり、これは最大の経営資源として本来、収益向上のカギとなるものと捉える。
経営資源としてのヒト
ヒトという経営資源が
活かされていない状態
ヒトという経営資源が
活かされている状態
成果には直結しない業務に多くの
時間を割いている
成果に直結する業務に時間を
注ぎ込んでいる
高い人件費
⇒コストの源泉としての人材
（不稼働資産）
高い収益
⇒収益の源泉としての人材
（優良資産）
方法論
当事者の
意思
TOPの
コミット
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POPの基本：「機会利益(Opportunity Profit)」
というコンセプト
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緩い組織
経営資源（時間）
を使い切っていな
い状態の経費構
造
収益
利益
現状
の経
費
収益
利益
本来
の経
費
機会
利益
収益
利益
本来
の経
費
追加
収益
機会
利益
現状 本来① 本来②
タイトな組織
無駄をなくした状
態の経費構造
タイトな組織
経営資源を使い
切った状態の経
費構造

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POP PJの取組み
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「機会利益」を現実のものとすべく、業務の徹底的な見直しを通じたプロセスの再構築を行い、そこ
から出てきた補助的業務に多様な人材の活用を結び付けていくことにより、組織全体の改革を展
開していく。
徹底した業務改革による
基本機能比率の向上
E：Eliminate 排除
C：Combine 結合
R：Rearrange 交換
S：Simplify 簡素化
開発・活用を軸とした
人材管理の枠組み導入
＋
組織再設計・要員再配置
• 求める成果から業務の基本機能
のあり方を再定義する（人材管理
の枠組み定義）。
• 求められる成果から組織体制を
再設計する。
• 業務の質的な側面を洗い出して
徹底的に見直す。
• 業務の工数を細かく見ていき、組
織の要員数を再定義する。
機会利益
の顕在化
＋
エンゲージ
メントの
高い集団
フィージビリティ・スタディによる機会利益の明確化
• 社員の時間の使い方をベースに、組織の抱える無駄＝機会利益を明らかにする。
• あるべき要員数を意思決定する＝どこまで基本業務比率を高めるか生産性向上の取組みの適切なゴー
ルを設定する。

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POPを成功させるための前提条件
本取り組みを、社内の一部の取組みと捉えるのではなく、経営のコミットメントを得た全社的な取り
組みとし、人事部もこれまでの立ち位置を超えて影響力を行使すべき。
組織の垣根を超えた実行体制
(三位一体改革)
人事管理のあり方の抜本的な見直し
経営
現場 人事
• これまでの生産性向上の取組みは、特定
部門が旗を振ることにより展開され、結果
的に部分最適に終わることが多かった。
• 生産性向上の取組みを現場の局地的な
取り組みとすると、不要な人材の押し付け
合いになりかねない。
非正規社員
事務職・専門職
総合職
解雇の自由度
非正規社員
限定正社員・専門職
コア
人材
職
務
• 職種・等級による人事管理の枠組みでは要員
の再配置を計画的に行うメッシュとしては粗す
ぎる。
• マス管理から個別管理へと人材マネジメントの
対象が先鋭化する中で、組織におけるヒエラル
キーだけでなく、職務の広がりを把握していく
べき。
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【参考】上手くいかないBPR
各社においてはこれまで生産性向上に向けて様々な手が打たれてきたものの、多くの場合は組織
に内在する阻害要因により効果が上がっていないと思われる。
これがBPRに対する現場の忌避感につながっている。
手段の目的化
実効性のないBPR
システムを導入することが目的にす
り替わってしまい、抜本的な業務改
革まで至らずに終わってしまう。
曖昧な職務分担
不十分な人材活用
曖昧な職務分担の中で少数のコア
社員がストレッチすることで生産性
を上げてきたが、制度疲労を起こし
つつある。
縦割り組織
部分最適の各種取り組み
全体の方針はすりあっているものの
各種取り組みを統合する機能が不
足しており、最終的な結果に結びつ
かない。
結果が出ない徒労感
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【参考】これから求められる取組み
15
生産性を向上させていくには、これまでの組織における阻害要因を取り除きながら総合的に取り組んでいくことが
必須になる。
実効性のないBPR 不十分な人材活用
部分最適の各種取り組み
経済効果の高いBPR
多様な人材を活用した
業務分担再構築
全体を統合する
エンジニアリング
現場と人事と経営のリー
ダーシップ発揮
×
×
×

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POPのエンジニアリング
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POP PJのエンジニアリングは、米国ISPIにて提唱されているHPIモデルをベースに日本企業の課題
解決に向けて開発されたものである。
期待される
収益性
現在の
収益性
gap
Process面
1. TPM（思考業務）プロセスデ
ザイン
2. OPM（処理業務）プロセスデ
ザイン
3. 管理業務（Others）における、
外部損失コストの低減
4. 上記3業務における、基本機
能比率の向上
5. 基本機能比率向上ための、
システム
Performance面
1. Monitoring Based
Managementによる、Total
Performance Indexの向上
2. トレーニングの実施
3. コンピタンス・マネジメント
4. システムサポート
【原因分析】事業面
Ⅰ；売上
1. プロフィットプール
2. その他
Ⅱ；コスト
1. 総機会利益額
2. その他
Ⅲ；資産
1. 従業員の優良資産としての活動
バラツキ度合い
2. 固定資産の稼働状況
3. その他
経営資源余力創出 モニタリング
1. 生産性向上
（＝P1面×P2
面×U面）
2. 機会利益額
の創出
3. 実益への貢
献
4. 収益性向上
の貢献
GAPを生み出す背景
【原因分析】組織人材面
Ⅰ；社員のエンゲージメント
1. Engagement survey
2. 事業間の差異 G-P分析
3. 背景要因仮説
Ⅱ；仕組みとマネジメント
1. 組織構造の理解
2. 制度やツールの狙いと運用状況
3. マネジメントの機能・役割
【生産性向上モデル】
導入
Utilization面
1. Human Quality Monitoringに
よる、TPM価値の向上
2. システムサポート
定着
機会利益の明確化
原因分析
職務・組織リ・デザイン
• 新たなプロセスに沿った職務
開発
• 女性・中高年を中心とした専
門職の拡大と活用を含めた要
員構造の見直し
経営資源有効活用
組織・人材面の対応
• アセスメント
• 人材再配置・意識付け
• 評価・処遇の仕組み構築
人事制度再構築
• コア人材と専門職の線引きの
明確化・ダイバシティ施策との
融合
• 評価制度・処遇の見直し
制度面の整備収益性
向上効果

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人的資源の活用をテコにした生産性向上の取り組み
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生産性向上活動の取組み方
18

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19
2
目的に合った業務
Where are you now?
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 頁2～3
組織の実態を一枚のポンチ絵で表すと・・・

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20
3
スティーブ・ジョブス
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 頁2～3
サンプル
Where are you now?
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 頁2～3
こんなバラバラな状態なら余計な仕事が増えそうだよな・・・
嫌だな・・・
で、どうなりたい？

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21
スティーブ・ジョブス
4
Where are you now?
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 頁2～3
この状態なら組織として期待できそうだけど・・・
でも、やっぱり分散しているような・・・

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22
スティーブ・ジョブス
5引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 頁2～3
しかし、経営にスピードが必要ないなら、こんなに人数は不要だな・・・

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測定できないものは、マネジメントできない
23
経営資源
ヒト
行動
時間
人件費
モノ カネ

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機会利益
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有効性を感じる人材はどちらか？
25
基本機能,
120
基本機能,
125
基本機能,
101
[系列名],
[値]
補助機能,
121
補助機能,
123
補助機能,
137
補助機能,
154
0% 20% 40% 60% 80% 100%
第1四半期
第2四半期
第3四半期
第4四半期
基本機能,
128
基本機能,
169
基本機能,
123
基本機能,
150
補助機能,
122
補助機能, 71
補助機能,
110
補助機能, 97
0% 20% 40% 60% 80% 100%
第1四半期
第2四半期
第3四半期
第4四半期
動的データ 静的データ
1,000万
のAさん
600万
のBさん
268万
経営資源の余力＝332万
581万
経営資源の余力＝419万
人件費

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定義；基本機能
26
妥当なサービスレベルか
ら考慮される基本機能の
仕事内容
現在の仕事内容A
B
改善値＝A－B
機会利益

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潜在コストを客観的に論理的に把握して
いるか？
27
8億円（総額対象人件費合計）×72%＝5億7,600万円（機会利益）
改善値
基本機能
28%
補助機能
72%
基本機能比率

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構造改革の成功とは？
28
基本機能
100人
200人
実益
100人
現状 改善後
成功？

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構造改革の成功とは？
29
200人
現状 改革後
基本機能
60人
機会利益
140人
目標
失敗！
基本機能
100人
実益
100人

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人員 総額人件費
低減可能
人材数
機会利益
（千円）
低減可能
人材数
機会利益
（千円）
低減可能
人材数
機会利益
（千円）
低減可能
人材数
機会利益
（千円）
低減可能
人材数
機会利益
（千円）
11 ¥60,500 モジュール A 6.1 33,638 5.5 30,274 4.9 26,910 4.3 23,547 3.7 20,183
28 ¥159,600 モジュール B 15.6 99,910 14.0 89,919 12.5 79,928 10.9 69,937 9.3 59,946
23 ¥149,500 モジュール C 12.8 66,378 11.5 59,740 10.2 53,102 9.0 46,465 7.7 39,827
62 ¥369,600 合計 34.5 199,926 31.0 179,933 27.6 159,940 24.1 139,948 20.7 119,955
職種
補助機能業務 改善達成率と機会利益
達成率100％ 達成率90％ 達成率80％ 達成率70％ 達成率60％
生産性向上可能性調査結果
30
事例

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生産性向上ステップ
31
Productivity ＝ × ×Process
P1
Performance
P2
Utilization
U
環境業務プロセス 努力

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行動を変える＝プロセスを変える
32
100%
115%
126%
132%
186%
100%
110%
120%
130%
140%
150%
160%
170%
180%
190%
200%
現状 標準化 E CR S
生産性向上の推移
マネジメント効果
IT効果
カネを“掛けず”に生産性を向上する
カネを“掛けてでも”生産性を向上する
92名
44名
事例

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モチベーション ＝ 基本機能比率
33
注意；就業時間はここでは述べていない。
Aさん Bさん
基本機能
補助機能
基本機能
補助機能

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生産性向上の取り組みと連動した人材活用
34

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POPにおける人材マネジメントの改革
人材の区分が大括りのヒエラルキーを表すだけのものとなっており、同質化傾向を持つ組織文化
と相まって多様な人材を活かそうという動きに対する阻害要因になっている。
現行人材マネジメントの問題点
均質的な総合職
≒いわゆるコア人材
ノンコア
人材
ノンコア
人材
総合職グループにおいて、何らかの差をつけること
に対する忌避感が大きい。
• 若手中堅の成長機会確保が中高年以降の人
材見極めまでに影響し、先送りになっている。
• 人事管理とは違う文脈で、現場において適材
適所が追求されているようであるが、現場任
せになってしまっており、局地的でしかない。
あくまで非主流の人材をどうするかというコスト対
応・アリバイ作り的な発想に終始。
• つまるところ総合職との対比において「何らか
の制約がある人材」という整理になってしま
い、現場にとってのダイバシティは無理をいか
に許容するかという「やらされる」取組みであ
る。
• 活かそうという前提で考えるものの、求める働
き方を具体的に示せず、低いレベルに期待水
準を合わせざるを得ない。
• あくまでメインの人材管理とは異なるレベルの
イシューとして取り扱われる。
多様な人材を活用するという状態からは
程遠い状況
35

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POPにおける人材マネジメントの改革
マス管理では多様な人材活用は困難であり、個別人材管理をベースとしていく。
そうなると、現場の人材マネジメントのレベルをどのようにしていくかが人事としての役割になる。
今後の人材マネジメント 職掌・等級より一段下のレベルで管理していく。
若手・中堅はキャリア形成の為、中高年以降は活
用の為の管理を行う。
• 処遇の為の管理ではなく、適材配置の為の色
付けとする。
• 計画的に育成・活用を進めていく際のハコの
イメージ。
• 現場の要員配置（≒タレントマネジメント）に有
効なメッシュを人事と現場で開発していく。
成長領域及び新規事業における人材活用を模索
する。
• 当該事業における基本機能を定義し、新たな
人材の活用・育成を設計する。
• 単にカウンセリングアウトするだけでなく、組
織から離れる人材の活用を考えていく。
生産性向上の取組みを通じて仕事の割り当てを考
えていくことになり、何をどの位の時間で行うべき
かが明確に示した上で積極的に活用する。
• 人事管理上の職務定義より具体的且つ実践的
に役割を示すことが可能。
36

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【参考】業務の種類、区分及び計画
そ
の
他
処
理
業
務
思
考
業
務
37

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Effective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System
POPにおける人材マネジメントの改革
同質化傾向の強い日本企業において、多様な人材を活用しようとすれば、それだけ組織に対する
信頼を維持するような強固な仕組みを意識して入れておく必要がある。
公平感の根拠
大竹文雄「競争と公平感」,大阪大学21世紀COEアンケート調査(2006)
公平感の担保
自ら方向性を決める
機会を与える
多様性の受容
努力の機会
努力を支援し、結果
をフィードバックする
選択の機会
仕組みの構築
納得感の醸成
そのポジションに居
る理由を明確にする
38
0%
20%
40%
60%
80%
100%
日本
アメリカ
所得は何で決まっているか？（日米比較）
日本人は「選択や努力」以外の生まれつき
の才能や学歴、運などの要因で所得格差
が発生することを嫌う。

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POPの取組みの含意
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大きな人材マネジメントのパラダイムシフトに沿った取り組みと位置付けられる。
雇用を守るという大命題
（会社と正社員のもたれ合い）
大卒男性総合職中心・無限定正社員
↕
調整弁としての非正規社員
周辺労働力の軽視
自立した個と組織の対等な関係
流動性の高い労働市場
ダイバシティによる多様な人材の活用
属性によることのない実力主義
Jobあるいはポストの明確な定義が必要
柔軟で融通性の高い
働き方／働かせ方が常に優先される
これまでの日本的経営の中心
としての人的資本活用
グローバル競争下での
人的資源管理
各人の価値観と契約形態に基づいた働き方／
働かせ方のマッチング
時価評価に基づく処遇
働き甲斐を重視
マーケットに通用する汎用的な能力
過去評価に基づく処遇
会社の格・安心を重視
個社特殊な能力
管理牽制機能としての人事部 現場の支援機能としての人事部

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POPの導入メリット；3点
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OP
経営成果
IP
経営資源
＝
Step1 Step2 Step3
フィージビリティ・スタディ ⇒ 既存経営資源の余力可視化
• インパクトの大きい
業務設計
• 要員配置の最適化
• パフォーマンスの最
適化
• 個別人材開発・活
用の明確化
• 持続的成長

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ご清聴ありがとうございました。
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【ラウンドテーブルのご案内】
本日のテーマについてさらに踏み込んだご説明、意見交
換の場を以下の日時にてご用意しておりますので、是非
ご参加ください。
（詳細については参加ご希望者に別途ご案内）
候補日程①10月2日（木） 10:00～12:00
候補日程②10月9日（木） 10:00～12:00

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講師プロフィール
EYアドバイザリー株式会社
略歴
主な実績
▶ 大手総合商社人事部・経営企画部勤務の後、金融系コンサルティングファームを経て現職。
▶ 組織人事領域のコンサルティングとヘルスケア業界のコンサルティングに従事。
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角 直紀
シニアマネージャー
Tel 03 3503 1490
Mobile 080 5918 7888
Email Naoki.Sumi@jp.ey.com
人事戦略立案、タレントマネジメント施策設計、人事機能変革に関するプロジェクト経験
► 人材育成の仕組み強化を目指した人事制度改定
► 創業期から安定成長を実現するための組織体制の強化・次世代幹部育成
► 営業力の向上に向けた組織・人材強化・ダイバシティ推進
► 研究開発テーママネジメント導入に伴う人材マネジメント強化
► HRシステムの導入に際しての本社・部門人事機能の再定義と人材マネジメントの強化
► 組織的営業への転換を目指した営業インセンティブ再設計
組織再編・M&Aに伴う組織統合・人事制度統合・人員再配置・チェンジマネジメントに関するプロジェクト経験
► 外資へのバイアウトに伴う組織整備と人事制度改定（商社・サービス）
► 合併に伴う人制度統合 他多数

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講師プロフィール
株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ
略歴
主な実績
▶ 96年鐘紡株式会社（現クラシエHD）入社後、2001年英国ノッティンガム大学経営大学院修士課程修了（MBA）。専門は経営工学・経営科学・統計学。
▶ 米国ISPI（international society for performance improvement；ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上研究団体）日本支部プレジデントなどを経
て、12年ワーカーの生産性向上技術開発、及び、運用サポートをする株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ（Human Performance & Productivity Technology,
Inc.）を起業。
▶ 著書に「考える営業」、「戦略的営業利益率向上マネジメント」、「ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント」（以上、産能大学出版部）な
ど。統計士。
坂本 裕司
代表取締役
Mobile 090-9041-5194
Email yuji.sakamoto@hppt.jp
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実績（コンサルティング）；生産性向上プロジェクト（一部）
•中堅商社；全社生産性向上プロジェクト
•国際物流；営業部門における生産性向上プロジェクト
•原料メーカー；製造・本社管理間接・営業部門における生産性向上プロジェクト
•教育関連企業；管理間接・ナレッジワーカーにおける生産性向上プロジェクト
•国内SIer；管理間接部門における生産性向上プロジェクト
•中堅ゼネコン；全社生産性向上プロジェクト
•病院経営；コ・メディカル部門生産性向上プロジェクト
•化学業界；本社管理間接部門における生産性向上プロジェクト
•化学業界；営業部門における生産性向上プロジェクト
実績（開発）；マネジメント＆メジャメント・テクノロジー（一部）
•2011；HQM（human quality monitoring）；ナレッジワーカー就業環境監査技術
•2009；MBM（monitoring based management）；ナレッジワーカー業績向上監査技術
•2008；BPR-I（brain progressive reinforcement – index）；ホワイトカラー機会利益測定技術
•2007；Human PRODUCTIVITY Technology；ホワイトカラー業務革新ツール
•2005；Human PERFORMANCE Technology；ナレッジワーカー業務革新ツール
•2005；PDC（process design concept）；ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上コンセプト
•論文（2013）；『マネジメントソリューションとITソリューションの融合』
•論文（2012）；『Knowledge worker productivity improvement, En』
•論文（2011）；『ナレッジワーカー生産性向上；競争優位を創造する』
•論文（2011）；『オフィスワーカー生産性向上；競争劣位を解消する』
•執筆（2009）；『考える営業』 産能大学出版部
•執筆（2008）；『戦略的営業利益向上マネジメント』 産能大学出版部
•連載（2008）；『月刊病院経営』 産労総合研究所
•連載（2008）；『人事マネジメント』 ビジネスパブリッシング
•執筆（2007）；『ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント』 産能大学出版部
•連載（2007）；『月刊人材教育』 日本能率協会マネジメントセンター
•翻訳（2003）；『メンタリングの奇跡』 PHP研究所
•翻訳（2002）；『MBAのリスクマネジメント』 PHP研究所
執筆・連載・論文・翻訳（一部）講演・セミナー・啓蒙活動（一部）
•2014～2013；見える化の限界と測る化への挑戦；㈱インテリジェンスビジネスソリューションズ（他）
•2014；SEからSIEへ ～IT部門から日本企業を元気にする～；㈱データ総研
•2013；営業部門のための・・・；外部効果の“見える化”から内部努力の“測る化”へ；日本OAUG
•2013；これからの情報システム部門に必要とされるマネジメントアプローチ；伊藤忠テクノソリューションズ㈱
•2013；プロジェクト管理を成功させる「6アプローチ＋1」；CA Technologies
•2013～2006；成功に導くプロジェクト・マネジメント；（独法）中小企業基盤整備機構
•2012；Oracle Apps導入価値を取り戻す“測る化”とは？；日本OAUG
•2012；営業部門革新セミナー；四国生産性本部
•2012～2011；考える営業組織のつくり方；㈱マーケティング研究協会
•2011；Productivity Improvement；経営の内部努力を見える化する；日本マイクロソフト㈱
•2010；管理間接部門・スタッフ業務等をITに適用すべき業務は何か；日新電機㈱主催

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POP Project
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ヒト・モノ・カネの「ヒト」の行動、時間、人件費を軸に、個人
の生産性向上を組織の収益性向上に繋げる「マネジメン
ト・テクノロジー」の研究・開発、及び、「マネジメント・コンサ
ルティング」の運用を支援致します。
ＥＹアドバイザリーの人事・組織変革サービスは、組織・人
事に関する戦略の立案から人材マネジメントに亙るトータル
なサービスを提供し、企業価値最大化を支援いたします。
EYアドバイザリー株式会社 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ
Philosophy
※POP = Peak Organizational Performance
Organizer
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ビジョン
バリュー
ミッション
組織をピーク（最高）な状態で維持し続け、一人ひとりの生活を豊かにする。
競争優位性確立のために、以下のバランス経営を実現させます。
1. 最強の仕組み
2. 最適な運用
3. 最盛な人材
企業の成長、強化に向けて
1. 人の意識を変えます。
2. 人の行動を変えます。
3. 組織文化を向上させます。