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LES THEORIES DE LA MOTIVATION:
A LA RECHERCHE DE LA PERSONNE AU TRAVAIL
SEPTEMBRE 2010
Ce texte décrit les principales idées classiques sur la motivation au travail, des débuts du fordisme à nos jours. Il
a été écrit dans un but de référence pédagogique.
Ce n’est pas une présentation neutre : je crois que les idées sur la motivation au travail évoluent plus ou moins
laborieusement, à la recherche d’un « graal » qui a pourtant été identifié très tôt : si les personnes décident in
fine de leur propre motivation, ce sont à elles qu’il faut s’intéresser.

LES MOTIVATIONS EVOLUENT
Les idées sur la motivation au travail évoluent parallèlement aux conceptions de l’homme et de la société. Le
terme lui-même n’apparaît qu’au vingtième siècle : auparavant le travail, réservé à des classes inférieures, ne
semble pas avoir fait l’objet de grandes réflexions.
Au début du XXème siècle l’Organisation Scientifique du Travail selon Taylor, Fayol et Weber transforme la vie
au travail. Elle induit des comportements désirés, définis scientifiquement comme optimaux par les ingénieurs
des bureaux des méthodes – c’est une rupture majeure avec le modèle de l’artisan qui prévalait auparavant.
Taylor s’appuie sur une vision économique unidimensionnelle de l’homme, assurant aux travailleurs une
rémunération suffisante pour qu’ils acceptent sans état d’âme de faire ce qu’on leur demande.
Presque simultanément Mary Parker Follet, inspiratrice de l’Ecole des Relations Humaines développée ensuite
par Elton Mayo, mettait en avant un autre vision de l’entreprise : « La principale fonction, le vrai service de
l’entreprise : […] donner l’occasion aux individus de se développer grâce à une meilleure organisation des
relations humaines. »
Mary Parker Follet est inconnue du public, et l’on connaît les succès du modèle Taylorien. Cependant, au long
du vingtième siècle on observe dans les théories sur la motivation et les pratiques de management un
mouvement entre ces deux points de vue – il semble que l’on soit depuis longtemps à la recherche de
concepts, méthodes, outils pour mettre en pratique la vision humaniste de mary Parker Follett. Dans la
littérature, on nomme quelquefois ces deux points de vue sous les vocables « extrinsèque », par des
récompenses et des sanctions qui viennent de l’extérieur, ou « intrinsèque », en cherchant à éveiller le désir de
l’individu d’agir dans une certaine direction.

SKINNER : CONDITIONNEMENT – RENFORCEMENT
Héritier intellectuel de Pavlov et représentant majeur de l’approche extrinsèque, B.F. Skinner a donné son élan
à la psychologie « behavioriste » (cognitivo-comportementale) et proposé à partir des années 1940 une
véritable technologie du comportement, fondée sur le conditionnement et le renforcement.
Bien que ses expériences aient principalement porté sur les rats et les pigeons, on ne peut nier l’efficacité et le
bon sens de ses propositions dans le monde du travail. Elles sont plus profondes que la simple méthode de la
carotte et du bâton. Par exemple, Skinner montre que les mécanismes de récompense sont plus efficaces que
les mécanismes de sanction. Il observe aussi que le feedback perd rapidement de son efficacité lorsqu’il est
donné trop longtemps après l’action. Ainsi après Skinner la fixation d’objectifs clairs, le feedback rapide, la
récompense légitime des efforts deviennent des bases incontournables du management.
MAYO ET MASLOW : LES BESOINS HUMAINS
Un peu plus tôt et dans le camp « intrinsèque », Elton Mayo, sur la base d’expériences menées dans les années
1920, avait mis en évidence l’impact des facteurs humains sociaux, c’est-à-dire des besoins d’intégration et de
relation, sur la motivation et le rendement. En 1943 Abraham Maslow, l’un des pères de la psychologie
humaniste, a posé un un modèle bien connu pour décrire les besoins
Accomplihumains, la « Pyramide de Maslow » - bien que ni le terme ni la
ssement
représentation graphique associée, ne viennent de Maslow lui-même.
En résumé, ce modèle tient que les personnes poursuivent des buts,
conscients ou inconscients, que l’on peut classifier suivant les cinq
catégories génériques nommées sur la figure. Lorsqu’un besoin de
niveau inférieur n’est pas satisfait, il monopolise l’énergie au détriment
des niveaux supérieurs. Ainsi allons-nous, par exemple, prendre des
risques lorsque notre physiologie est en jeu, et éprouver beaucoup de
difficultés à nous estimer si nous ne nous sentons pas appartenir à une
communauté.

Estime

Appartenance

Sécurité

Physiologie
Ce modèle est quelquefois présenté de manière trop mécanique,
comme si les besoins ne se manifestaient que l’un après l’autre. En
réalité, les niveaux supérieurs restent actifs et nécessaires en toute situation (qui peut croire que des
personnes malades ou en risque, n’aient aucun besoin d’appartenance ou d’estime de soi ?).
Au travail, il donne de nouvelles pistes –même si le travail n’était pas le champ de réflexion de Maslow. Après
lui en tout cas, le management devient aussi responsable du climat relationnel (appartenance), de la
reconnaissance donnée (estime), et de l’ouverture de voies d’épanouissement pour les collaborateurs
(accomplissement).
A noter que Maslow, en 1970, a rajouté un « sixième besoin » à son modèle : la transcendance. Quelquefois
traduit en français par un prudent « dépassement de soi », il est généralement passé sous silence par des
théoriciens du management plutôt embarrassés.

MC GREGOR ET HERZBERG : LES MODELES DUALISTES
En 1960, Mc Gregor s’appuie sur la théorie psychologique de Maslow et propose que pour le management des
entreprises, les méthodes traditionnelles de contrôle-commande (la « Théorie X ») soient remplacées par une
politique selon laquelle l’individu serait essentiellement motivé par luimême (« Théorie Y »). On sent poindre ici les années 60 et leur vent
libertaire.
La Théorie Y se développe sur le terrain à travers les pratiques de
responsabilisation, d’autonomie, de participation aux décisions. La
possibilité de se réaliser (les besoins supérieurs de la pyramide de Maslow)
est posée comme un facteur de motivation essentiel. Apparaît également
la notion du sens donné aux objectifs assignés. Nous y reviendrons.
A la même époque (1959), Herzberg propose un modèle proche, qui distingue dans la motivation les facteurs
d’hygiène et les facteurs moteurs.

2

Regards sur la motivation
Selon lui les facteurs extrinsèques de motivation, lorsqu’ils sont inférieurs à un seuil d’attentes, provoquent
l’insatisfaction ; il les nomme « facteurs d’hygiène » - salaire, statut, relations humaines, sécurité, confort
physique… Lorsque nous n’avons pas dans ce domaine des niveaux de statisfaction qui correspondent à notre
propre image sociale, notre engagement se tarit. Cependant, améliorer ces facteurs au-delà de ce niveau
socialement acceptable a peu d’effet durable sur le comportement.
Pour générer une dynamique propre, une posture d’initiative basée sur l’intérêt authentique, il faut jouer sur
des « facteurs moteurs » : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité, promotion,
développement personnel.
Ce courant théorique peut être relié aux démarches managériales d’enrichissement des tâches,
d’empowerment, d’auto-contrôle, de développement des compétences. Plus les personnes se sentent
participer à l’élaboration de leur propre destin, plus elles y adhèrent.
On a peu conceptualisé les pratiques importées du Japon industriel moderne à partir des années 1980. Le fait
qu’elles réussissent en dehors du Japon, et que leur origine soit plutôt américaine, n’a pas empêché qu’on les
considère, à l’époque au moins, comme inséparables de la culture japonaise. Les démarches qualité, les
groupes d’amélioration, le Kaizen et plus généralement le centrage sur le travail ouvrier affirmé par les
initiateurs du « toyotisme », peuvent à notre avis être rattachés à cette famille de facteurs « Y », ou
« moteurs ». Les critiques y voient quelquefois un système quelque peu pervers dans lequel le salarié s’impose
lui-même les contraintes du taylorisme. Dans les faits, lorsque l’on introduit ces pratiques, elles sont
massivement appréciées – le cas où elles sont accompagnées d’économies et autres licenciements, est plus
complexe : sans doute des besoins fondamentaux d’appartenance et de sécurité sont-ils alors mis en doute, ce
qui déplace l’attention.

CONCEPTS ACTUELS
La recherche sur la motivation se poursuit, globalement en direction d’une individualisation de plus en plus
grande.
Chaque collaborateur a en effet ses valeurs, ses buts, ses attentes, ses échelles d’évaluation personnelles, et la
même situation pourra résonner comme inadmissible pour l’un et satisfaisante pour l’autre. Le modèle de
Vroom, par exemple, porte l’attention sur les attentes des personnes plutôt que sur leurs besoins supposés. On
voit aussi fleurir, pour les cadres surtout, des outils de description de la personnalité (MBTI, Process Com,
DISC…) qui permettent de différencier, valoriser et prendre en compte les traits personnels de chacun.
On peut aussi citer ici les premières retombées de la Psychologie Positive. Nouvelle tendance de fond, initiée
par Martin Seligman à Chicago, la psychologie positive est encore peu connue en France mais ses applications
au monde de l’entreprise sont prometteuses, notamment à travers l’approche de l’Investigation Positive de
David Cooperrider et Sarah Lewis. Dans cette approche, on s’appuie sur les qualités et les besoins propres de
chaque personne et de chaque organisation, plutôt que sur des grilles de tâches standard, des besoins
prédéfinis pour un travail donné. Cela peut par exemple amener à revoir ou individualiser les fiches de poste ;
ou encore, à susciter la participation à des projets de changement. La motivation dans ce cadre est obtenue
presque « par surcroit », lorsqu’étant reconnue dans ses propres qualités, la personne s’implique dans des
actions perçues comme favorable à son propre épanouissement.
Cependant Taylor, Maslow, McGregor et Herzberg restent les inspirateurs principaux du management actuel.
La « tendance lourde » qui va d’un point de vue extrinsèque vers un point de vue intrinsèque, doit être vue
comme un enrichissement progressif et non comme un basculement : les postures classiques de contrôlecommande et de conditionnement-renforcement restent une base, et les concepts plus humanistes les
enrichissent, les complètent plutôt qu’ils ne les remplacent.

3

Regards sur la motivation
2010 : RISQUE PSYCHOSOCIAL ET RECHERCHE DU SENS
En 2010, on peut constater à la fois une sorte d’inflation des modèles de réussite – toujours plus d’argent, plus
de puissance, plus d’accomplissement, plus d’inégalités – et l’émergence de risques psychosociaux. Le sujet des
risques psychosociaux est maintenant pris en compte très sérieusement par la réglementation, par les salariés
et leurs représentants, par le management. Un climat psychosocial tendu peut coûter extrêmement cher aux
personnes et aux organisations.
Comment en est-on arrivé là, malgré toutes ces belles et bonnes idées sur la motivation ?
Le monde change : l’environnement économique, pour le pire
ou le meilleur, se traduit par une rupture du contrat de « prise
en charge » par l’entreprise des personnes, sur le temps long de
leur carrière. Les niveaux d’éducation des personnes, leurs
attentes, leur relation à l’autorité changent aussi. Peut-être n’at-on pas bien mesuré à quel point les sentiments d’estime et
d’accomplissement, la prise en compte de besoins
psychologiques supérieurs, ne sont pas une option « luxe »
mais une nécessité vitale, et peut-être les a-t-on mal satisfaits.
Parmi les ouvriers qui travaillaient sur les premières chaînes de
montage de Ford, 25% ou moins parlaient anglais. Eux-mêmes
ou leur famille avaient le plus souvent échappé à la persécution
ou à la misère, et réussi au-delà sans doute de leurs espérances,
en trouvant cet emploi fixe et bien payé. Ils pouvaient estimer accomplie leur vie professionnelle - et ressentir
comme satisfaits leurs besoins supérieurs, en tout cas au travail.
Un mot revient aujourd’hui dans nombre de discours sur la motivation et les risques psychosociaux,
quelquefois à toutes les sauces : celui de sens.
Le psychanalyste Viktor Frankl avait posé, à partir de son expérience personnelle de survie dans les camps de
concentration, le rôle essentiel de la conscience du sens dans l’énergie des personnes – y compris leur énergie
de survie. Le sens est pour lui un besoin essentiel de l’homme.
Vincent Lenhardt, qui a introduit le coaching managérial en France, a proposé le concept de « manager porteur
de sens ». Voilà peut-être réapparaître ici le « sixième besoin » de Maslow, la transcendance, ce qui va au-delà
des raisons et des résultats immédiats…
Concrètement, lorsqu’on demande aux gens ce qui fait sens pour eux au travail – les chercheurs québécois sont
en pointe sur ces sujets - on découvre des choses simples : bien faire un travail intéressant et utile est un but
majeur pour beaucoup de personnes, et lever les freins posés par les hiérarchies et les procédures au travail
bien fait, est une piste de motivation prometteuse.
Comprendre où va l’organisation et pourquoi, comment on y contribue, et quelles sont les perspectives de
développement accessibles, font aussi partie de la perception du sens. On y retrouve également les valeurs
pratiquées, la noblesse du métier, l’inscription dans une tradition. Enfin la perception du sens est renforcée par
l’engagement personnel des dirigeants et managers, la perception qu’ils s’engagent en tant que personnes
humaines – avec leurs limites, leurs incertitudes, leurs valeurs, leur propre version du sens de leur travail audelà des discours officiels.

4

Regards sur la motivation
CONCLUSION… PROVISOIRE

Motiver des personnes sous sa responsabilité – hiérarchique ou non, comme dans les modes projets - implique
de considérer plusieurs « couches » du comportement des gens. Il faut bien sûr poser les bases : définir ce que
l’on veut, donner un feedback clair. Mais si l’on attend des gens une vraie implication personnelle, une vraie
dynamique de mobilisation où chacun engage son désir et ses moyens, on n’a pas d’autre choix que
d’alimenter leurs besoins supérieurs : de relation sociale, d’accomplissement. Cela passe par l’entretien d’un
bon climat relationnel; par la participation des gens aux décisions, à la construction de leur cadre de travail, à
l’innovation ; par la reconnaissance de leurs spécificités individuelles et de leur contribution au projet collectif.
Ces besoins supérieurs ne peuvent pas être entièrement définis et satisfaits de l’extérieur. Ce sont des facteurs
propres à la personne, intrinsèques. Le rôle du manager à ces niveaux consiste à entendre, laisser l’espace,
donner l’occasion, in fine offrir aux gens des opportunités de croissance personnelle congruentes avec les
objectifs de l’organisation – et à s’engager à leurs côtés pour cela.
Face aux enjeux actuels de la motivation, nous croyons que la question du sens est en jeu – et qu’une
refondation est à imaginer pour que les gens se sentent à nouveau bien dans leur travail. Nous voyons cette
refondation en germe dans de nombreux services, projets, organisations où le management a résolument pris
le parti de respecter et d’écouter les collaborateurs.

Contact :
Pascal Ponty
pascal.ponty@nextmove.fr
Tél. (+33) (0)670 900 781
www.nextmove.fr

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Les clés de la motivation

  • 1. Zoom LES THEORIES DE LA MOTIVATION: A LA RECHERCHE DE LA PERSONNE AU TRAVAIL SEPTEMBRE 2010 Ce texte décrit les principales idées classiques sur la motivation au travail, des débuts du fordisme à nos jours. Il a été écrit dans un but de référence pédagogique. Ce n’est pas une présentation neutre : je crois que les idées sur la motivation au travail évoluent plus ou moins laborieusement, à la recherche d’un « graal » qui a pourtant été identifié très tôt : si les personnes décident in fine de leur propre motivation, ce sont à elles qu’il faut s’intéresser. LES MOTIVATIONS EVOLUENT Les idées sur la motivation au travail évoluent parallèlement aux conceptions de l’homme et de la société. Le terme lui-même n’apparaît qu’au vingtième siècle : auparavant le travail, réservé à des classes inférieures, ne semble pas avoir fait l’objet de grandes réflexions. Au début du XXème siècle l’Organisation Scientifique du Travail selon Taylor, Fayol et Weber transforme la vie au travail. Elle induit des comportements désirés, définis scientifiquement comme optimaux par les ingénieurs des bureaux des méthodes – c’est une rupture majeure avec le modèle de l’artisan qui prévalait auparavant. Taylor s’appuie sur une vision économique unidimensionnelle de l’homme, assurant aux travailleurs une rémunération suffisante pour qu’ils acceptent sans état d’âme de faire ce qu’on leur demande. Presque simultanément Mary Parker Follet, inspiratrice de l’Ecole des Relations Humaines développée ensuite par Elton Mayo, mettait en avant un autre vision de l’entreprise : « La principale fonction, le vrai service de l’entreprise : […] donner l’occasion aux individus de se développer grâce à une meilleure organisation des relations humaines. » Mary Parker Follet est inconnue du public, et l’on connaît les succès du modèle Taylorien. Cependant, au long du vingtième siècle on observe dans les théories sur la motivation et les pratiques de management un mouvement entre ces deux points de vue – il semble que l’on soit depuis longtemps à la recherche de concepts, méthodes, outils pour mettre en pratique la vision humaniste de mary Parker Follett. Dans la littérature, on nomme quelquefois ces deux points de vue sous les vocables « extrinsèque », par des récompenses et des sanctions qui viennent de l’extérieur, ou « intrinsèque », en cherchant à éveiller le désir de l’individu d’agir dans une certaine direction. SKINNER : CONDITIONNEMENT – RENFORCEMENT Héritier intellectuel de Pavlov et représentant majeur de l’approche extrinsèque, B.F. Skinner a donné son élan à la psychologie « behavioriste » (cognitivo-comportementale) et proposé à partir des années 1940 une véritable technologie du comportement, fondée sur le conditionnement et le renforcement. Bien que ses expériences aient principalement porté sur les rats et les pigeons, on ne peut nier l’efficacité et le bon sens de ses propositions dans le monde du travail. Elles sont plus profondes que la simple méthode de la carotte et du bâton. Par exemple, Skinner montre que les mécanismes de récompense sont plus efficaces que les mécanismes de sanction. Il observe aussi que le feedback perd rapidement de son efficacité lorsqu’il est donné trop longtemps après l’action. Ainsi après Skinner la fixation d’objectifs clairs, le feedback rapide, la récompense légitime des efforts deviennent des bases incontournables du management.
  • 2. MAYO ET MASLOW : LES BESOINS HUMAINS Un peu plus tôt et dans le camp « intrinsèque », Elton Mayo, sur la base d’expériences menées dans les années 1920, avait mis en évidence l’impact des facteurs humains sociaux, c’est-à-dire des besoins d’intégration et de relation, sur la motivation et le rendement. En 1943 Abraham Maslow, l’un des pères de la psychologie humaniste, a posé un un modèle bien connu pour décrire les besoins Accomplihumains, la « Pyramide de Maslow » - bien que ni le terme ni la ssement représentation graphique associée, ne viennent de Maslow lui-même. En résumé, ce modèle tient que les personnes poursuivent des buts, conscients ou inconscients, que l’on peut classifier suivant les cinq catégories génériques nommées sur la figure. Lorsqu’un besoin de niveau inférieur n’est pas satisfait, il monopolise l’énergie au détriment des niveaux supérieurs. Ainsi allons-nous, par exemple, prendre des risques lorsque notre physiologie est en jeu, et éprouver beaucoup de difficultés à nous estimer si nous ne nous sentons pas appartenir à une communauté. Estime Appartenance Sécurité Physiologie Ce modèle est quelquefois présenté de manière trop mécanique, comme si les besoins ne se manifestaient que l’un après l’autre. En réalité, les niveaux supérieurs restent actifs et nécessaires en toute situation (qui peut croire que des personnes malades ou en risque, n’aient aucun besoin d’appartenance ou d’estime de soi ?). Au travail, il donne de nouvelles pistes –même si le travail n’était pas le champ de réflexion de Maslow. Après lui en tout cas, le management devient aussi responsable du climat relationnel (appartenance), de la reconnaissance donnée (estime), et de l’ouverture de voies d’épanouissement pour les collaborateurs (accomplissement). A noter que Maslow, en 1970, a rajouté un « sixième besoin » à son modèle : la transcendance. Quelquefois traduit en français par un prudent « dépassement de soi », il est généralement passé sous silence par des théoriciens du management plutôt embarrassés. MC GREGOR ET HERZBERG : LES MODELES DUALISTES En 1960, Mc Gregor s’appuie sur la théorie psychologique de Maslow et propose que pour le management des entreprises, les méthodes traditionnelles de contrôle-commande (la « Théorie X ») soient remplacées par une politique selon laquelle l’individu serait essentiellement motivé par luimême (« Théorie Y »). On sent poindre ici les années 60 et leur vent libertaire. La Théorie Y se développe sur le terrain à travers les pratiques de responsabilisation, d’autonomie, de participation aux décisions. La possibilité de se réaliser (les besoins supérieurs de la pyramide de Maslow) est posée comme un facteur de motivation essentiel. Apparaît également la notion du sens donné aux objectifs assignés. Nous y reviendrons. A la même époque (1959), Herzberg propose un modèle proche, qui distingue dans la motivation les facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs. 2 Regards sur la motivation
  • 3. Selon lui les facteurs extrinsèques de motivation, lorsqu’ils sont inférieurs à un seuil d’attentes, provoquent l’insatisfaction ; il les nomme « facteurs d’hygiène » - salaire, statut, relations humaines, sécurité, confort physique… Lorsque nous n’avons pas dans ce domaine des niveaux de statisfaction qui correspondent à notre propre image sociale, notre engagement se tarit. Cependant, améliorer ces facteurs au-delà de ce niveau socialement acceptable a peu d’effet durable sur le comportement. Pour générer une dynamique propre, une posture d’initiative basée sur l’intérêt authentique, il faut jouer sur des « facteurs moteurs » : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité, promotion, développement personnel. Ce courant théorique peut être relié aux démarches managériales d’enrichissement des tâches, d’empowerment, d’auto-contrôle, de développement des compétences. Plus les personnes se sentent participer à l’élaboration de leur propre destin, plus elles y adhèrent. On a peu conceptualisé les pratiques importées du Japon industriel moderne à partir des années 1980. Le fait qu’elles réussissent en dehors du Japon, et que leur origine soit plutôt américaine, n’a pas empêché qu’on les considère, à l’époque au moins, comme inséparables de la culture japonaise. Les démarches qualité, les groupes d’amélioration, le Kaizen et plus généralement le centrage sur le travail ouvrier affirmé par les initiateurs du « toyotisme », peuvent à notre avis être rattachés à cette famille de facteurs « Y », ou « moteurs ». Les critiques y voient quelquefois un système quelque peu pervers dans lequel le salarié s’impose lui-même les contraintes du taylorisme. Dans les faits, lorsque l’on introduit ces pratiques, elles sont massivement appréciées – le cas où elles sont accompagnées d’économies et autres licenciements, est plus complexe : sans doute des besoins fondamentaux d’appartenance et de sécurité sont-ils alors mis en doute, ce qui déplace l’attention. CONCEPTS ACTUELS La recherche sur la motivation se poursuit, globalement en direction d’une individualisation de plus en plus grande. Chaque collaborateur a en effet ses valeurs, ses buts, ses attentes, ses échelles d’évaluation personnelles, et la même situation pourra résonner comme inadmissible pour l’un et satisfaisante pour l’autre. Le modèle de Vroom, par exemple, porte l’attention sur les attentes des personnes plutôt que sur leurs besoins supposés. On voit aussi fleurir, pour les cadres surtout, des outils de description de la personnalité (MBTI, Process Com, DISC…) qui permettent de différencier, valoriser et prendre en compte les traits personnels de chacun. On peut aussi citer ici les premières retombées de la Psychologie Positive. Nouvelle tendance de fond, initiée par Martin Seligman à Chicago, la psychologie positive est encore peu connue en France mais ses applications au monde de l’entreprise sont prometteuses, notamment à travers l’approche de l’Investigation Positive de David Cooperrider et Sarah Lewis. Dans cette approche, on s’appuie sur les qualités et les besoins propres de chaque personne et de chaque organisation, plutôt que sur des grilles de tâches standard, des besoins prédéfinis pour un travail donné. Cela peut par exemple amener à revoir ou individualiser les fiches de poste ; ou encore, à susciter la participation à des projets de changement. La motivation dans ce cadre est obtenue presque « par surcroit », lorsqu’étant reconnue dans ses propres qualités, la personne s’implique dans des actions perçues comme favorable à son propre épanouissement. Cependant Taylor, Maslow, McGregor et Herzberg restent les inspirateurs principaux du management actuel. La « tendance lourde » qui va d’un point de vue extrinsèque vers un point de vue intrinsèque, doit être vue comme un enrichissement progressif et non comme un basculement : les postures classiques de contrôlecommande et de conditionnement-renforcement restent une base, et les concepts plus humanistes les enrichissent, les complètent plutôt qu’ils ne les remplacent. 3 Regards sur la motivation
  • 4. 2010 : RISQUE PSYCHOSOCIAL ET RECHERCHE DU SENS En 2010, on peut constater à la fois une sorte d’inflation des modèles de réussite – toujours plus d’argent, plus de puissance, plus d’accomplissement, plus d’inégalités – et l’émergence de risques psychosociaux. Le sujet des risques psychosociaux est maintenant pris en compte très sérieusement par la réglementation, par les salariés et leurs représentants, par le management. Un climat psychosocial tendu peut coûter extrêmement cher aux personnes et aux organisations. Comment en est-on arrivé là, malgré toutes ces belles et bonnes idées sur la motivation ? Le monde change : l’environnement économique, pour le pire ou le meilleur, se traduit par une rupture du contrat de « prise en charge » par l’entreprise des personnes, sur le temps long de leur carrière. Les niveaux d’éducation des personnes, leurs attentes, leur relation à l’autorité changent aussi. Peut-être n’at-on pas bien mesuré à quel point les sentiments d’estime et d’accomplissement, la prise en compte de besoins psychologiques supérieurs, ne sont pas une option « luxe » mais une nécessité vitale, et peut-être les a-t-on mal satisfaits. Parmi les ouvriers qui travaillaient sur les premières chaînes de montage de Ford, 25% ou moins parlaient anglais. Eux-mêmes ou leur famille avaient le plus souvent échappé à la persécution ou à la misère, et réussi au-delà sans doute de leurs espérances, en trouvant cet emploi fixe et bien payé. Ils pouvaient estimer accomplie leur vie professionnelle - et ressentir comme satisfaits leurs besoins supérieurs, en tout cas au travail. Un mot revient aujourd’hui dans nombre de discours sur la motivation et les risques psychosociaux, quelquefois à toutes les sauces : celui de sens. Le psychanalyste Viktor Frankl avait posé, à partir de son expérience personnelle de survie dans les camps de concentration, le rôle essentiel de la conscience du sens dans l’énergie des personnes – y compris leur énergie de survie. Le sens est pour lui un besoin essentiel de l’homme. Vincent Lenhardt, qui a introduit le coaching managérial en France, a proposé le concept de « manager porteur de sens ». Voilà peut-être réapparaître ici le « sixième besoin » de Maslow, la transcendance, ce qui va au-delà des raisons et des résultats immédiats… Concrètement, lorsqu’on demande aux gens ce qui fait sens pour eux au travail – les chercheurs québécois sont en pointe sur ces sujets - on découvre des choses simples : bien faire un travail intéressant et utile est un but majeur pour beaucoup de personnes, et lever les freins posés par les hiérarchies et les procédures au travail bien fait, est une piste de motivation prometteuse. Comprendre où va l’organisation et pourquoi, comment on y contribue, et quelles sont les perspectives de développement accessibles, font aussi partie de la perception du sens. On y retrouve également les valeurs pratiquées, la noblesse du métier, l’inscription dans une tradition. Enfin la perception du sens est renforcée par l’engagement personnel des dirigeants et managers, la perception qu’ils s’engagent en tant que personnes humaines – avec leurs limites, leurs incertitudes, leurs valeurs, leur propre version du sens de leur travail audelà des discours officiels. 4 Regards sur la motivation
  • 5. CONCLUSION… PROVISOIRE Motiver des personnes sous sa responsabilité – hiérarchique ou non, comme dans les modes projets - implique de considérer plusieurs « couches » du comportement des gens. Il faut bien sûr poser les bases : définir ce que l’on veut, donner un feedback clair. Mais si l’on attend des gens une vraie implication personnelle, une vraie dynamique de mobilisation où chacun engage son désir et ses moyens, on n’a pas d’autre choix que d’alimenter leurs besoins supérieurs : de relation sociale, d’accomplissement. Cela passe par l’entretien d’un bon climat relationnel; par la participation des gens aux décisions, à la construction de leur cadre de travail, à l’innovation ; par la reconnaissance de leurs spécificités individuelles et de leur contribution au projet collectif. Ces besoins supérieurs ne peuvent pas être entièrement définis et satisfaits de l’extérieur. Ce sont des facteurs propres à la personne, intrinsèques. Le rôle du manager à ces niveaux consiste à entendre, laisser l’espace, donner l’occasion, in fine offrir aux gens des opportunités de croissance personnelle congruentes avec les objectifs de l’organisation – et à s’engager à leurs côtés pour cela. Face aux enjeux actuels de la motivation, nous croyons que la question du sens est en jeu – et qu’une refondation est à imaginer pour que les gens se sentent à nouveau bien dans leur travail. Nous voyons cette refondation en germe dans de nombreux services, projets, organisations où le management a résolument pris le parti de respecter et d’écouter les collaborateurs. Contact : Pascal Ponty pascal.ponty@nextmove.fr Tél. (+33) (0)670 900 781 www.nextmove.fr 5 Regards sur la motivation