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Le Community Manager, simple plus-value ou acteur majeur des festivals
de demain ?
- L'inexploité pouvoir de séduction des Réseaux Sociaux -
Pablo BUISSON
Master 2 Recherche et Ingénierie de la Recherche en Sciences de l’Information et Communication
Promotion 2012/2013
Sous la direction de : Gino Gramaccia
Membre du jury : Mme Piponnier
Mémoire présenté en vue de l’obtention du Master Recherche et Ingénierie de la Recherche en
Sciences de l’Information et Communication
Date de soutenance : 13.06.2013

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Le Community Manager, simple plus-value ou acteur majeur des festivals
de demain ?
Résumé : La forte concurrence du marché des festivals français oblige ces derniers à se démarquer.
Les solutions ne sont pas nombreuses : proposer une programmation ou une communication
originale. Les festivals français présentent un point commun : une communication très pauvre sur
les médias sociaux. Ce travail de recherche va démontrer l'importance de ces supports dans la vie
des festivaliers, les réseaux sociaux ayant façonné leur comportement, et dans l'organisation des
entreprises, qui les utilisent comme un facteur de compétitivité.
Pour optimiser la stratégie de communication de celles-ci sur les médias sociaux, un métier s'est
constitué ; le Community Manager : dynamiseur des entreprises actuelles, il s'impose comme la
solution aux difficultés des festivals français.
Abstract : Strong competition between French festivals forced them to stand out. There are not
many ways : offer an original line-up or an original communication. French festivals have one thing
in common : a very poor communication on social networks. This research work will demonstrate
the importance of these media for the festival-goer, as social networks have shaped their behav-
ior, and for businesses organization who use them as a competitive factor.
To optimize their communication strategy on social media, a profession has emerged, Community
Manager : slowly boosting current companies, it must establish itself as the solution for French
festival's difficulties.
Mots-clés : Community Management, Community Manager, Communautés du web, Communica-
tion de crise, Digital natives, E-reputation, Festival, Médias sociaux, Musique, Réseaux sociaux,
Marque, Marketing, Streaming, Webmarketing, Web 2.0
Key Words : Community Management, Community Manager, Web Communities, Crisis Communi-
cation, E-reputation, Digital Natives, Festival, Social Media, Social Networks, Music, Brand, Mar-
keting, Streaming, Webmarketing, Web 2.0

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Remerciements
Je tiens à remercier en premier lieu les internautes qui ont pris le temps de répondre à mon
enquête ; sans eux ce travail n’aurait pas eu la pertinence escomptée.
Je remercie mes proches, notamment mes parents, pour leur patience et leur générosité.
Je remercie également l’équipe de Box Office d’avoir rendu plaisante cette première expérience
dans le Community Management. Je n’oublie pas Florent et Lucile pour leur travail de relecture.
De façon générale, je tiens à exprimer toute ma gratitude envers toutes les personnes qui ont
contribué à ce mémoire.
Enfin, je tiens à remercier Mr. Gramaccia pour m’avoir guidé dans la conduite de ce travail. Sa
disponibilité et sa motivation communicative ont été précieuses.
Je dédie ce mémoire à James Berthé.

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Sommaire
Remerciements .................................................................................................................................. 3
Table des matières ............................................................................................................................. 4
Introduction ....................................................................................................................................... 6
I. Le Community Manager, nouvelle figure de proue des entreprises.............................11
A. Les entreprises et les réseaux sociaux : L’avènement de l'Entreprise 2.0............................11
• L'arrivée du Web 2.0 redéfinit l'internaute et l'entreprise ........................................................11
• L’avènement du « webacteur » et du « consom'acteur »......................................................... 12
• L'utilité des RS pour les Entreprises....................................................................................... 15
B. Le Community Manager, une nouvelle approche des entreprises...................................... 19
• De l'importance des réseaux sociaux dans le monde des entreprises...................................... 19
• Les médias sociaux, nouveau foyer des consommateurs........................................................ 22
• Les crises du web et la nécessité d'un Community Manager.................................................. 22
• Le Community Management, un métier à multiples facettes............................................ 23
C. La situation du Community Management en 2013............................................................ 27
• Une popularité sans précédent ............................................................................................ 27
• Les réussites du Community Management : Starbucks et Oasis en chefs de file ............. 29
• Un secteur d’activité qui se développe ................................................................................ 32
D. Enjeux futurs et perspectives du Community Management............................................... 35
• S'adapter aux nouveaux outils et aux envies des consom'acteurs.................................... 35
• Quel avenir pour le Community Manager ? ........................................................................... 39
• Les domaines inexploités du Community Management .................................................... 40
II. La musique à l'ère du Web 2.0............................................................................................. 42
A. Le développement des réseaux sociaux spécialisés dans la musique .......................... 42
• L'utilisation des réseaux sociaux en France........................................................................ 42
• La musique en streaming, un service de plus en plus social ............................................. 43
• La Guerre de la Recommandation musicale........................................................................ 45
• Les médias sociaux spécialisés dans la musique .................................................................... 46
B. Les festivals de musique 2.0............................................................................................. 49
• Les festivals musicaux français dans l'évolution du Web 2.0................................................. 49
• Le festival, une entreprise à part entière ? .............................................................................. 50
• L'activité des festivals français sur les réseaux sociaux.......................................................... 51
C. La situation des festivals français : dans la masse, comment se démarquer ?.................... 56
• L'explosion des festivals de musique en France ..................................................................... 56

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• La relative bonne santé des festivals français, malgré la crise et la hausse des cachets......... 58
• Que font les festivals pour se démarquer ? ............................................................................. 61
• Les festivals internationaux de référence sont ceux qui savent gâter leur public................... 66
D. Un nouveau public, avec de nouvelles attentes .................................................................. 72
• Un public façonné selon le modèle du Web 2.0...................................................................... 72
• La forme de participation poussée à son extrême : le crowdsourcing et le crowdfunding..... 74
• L’avènement du public roi ...................................................................................................... 77
• Le profil-type du « festivalier du numérique » ....................................................................... 82
III. Qui sont les « festivaliers du numérique », le nouvel enjeu des festivals ?............. 85
A. Méthodologies de l'enquête ................................................................................................ 85
• Le stage dans une agence........................................................................................................ 85
• Un questionnaire pour les « festivaliers du numérique »........................................................ 88
B. Un public connaisseur et attaché à SON festival................................................................ 89
• Une expertise musicale ........................................................................................................... 89
• Des Digital Natives attachés à LEUR Festival ....................................................................... 96
C. Un grand décalage et les solutions proposées pour le combler ........................................ 100
• Une surévaluation du budget de la part des festivaliers........................................................ 100
• Une envie de participer... dans le vide .................................................................................. 103
• Les propositions des festivaliers ........................................................................................... 106
D. Le profil-type du bon festival sur les médias sociaux .......................................................110
E. Les enjeux d'une communication adéquate sur les médias sociaux ..................................117
Conclusion ...................................................................................................................................... 120
Bibliographie.................................................................................................................................. 124
Annexes........................................................................................................................................... 130
Annexe 1...................................................................................................................................... 130
Annexe 2...................................................................................................................................... 131
Annexe 3...................................................................................................................................... 132
Annexe 4...................................................................................................................................... 133
Table des matières ......................................................................................................................... 138

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Introduction
« Mais… C'est nul ! » « C'est quoi cette programmation ? » « Très déçu, cette année... » … Au
moment de l'annonce de leur programmation sur les médias sociaux, les festivals font l'objet de
nombreuses critiques. Les festivals de musique et les médias sociaux sont deux domaines qui me
passionnent et qui me sont sources d'inspiration. Depuis 2010 - mon premier festival à Rock en
Seine - ces événements sont devenus des rendez-vous incontournables mais aussi des sources
d'interrogations : quel est leur budget ? Comment est-il réparti ? Comment programment-ils leurs
artistes ? Sont-ils à l’écoute des attentes du public ? Sont-ils sensibles aux critiques dont ils font
l'objet sur les réseaux sociaux ? Le fonctionnement des festivals a donc depuis longtemps occupé
mon esprit. Tout comme celui des médias sociaux, dont les capacités d'échange et d'innovation me
fascinent. Une passion qui m'a poussé à m'intéresser et à me destiner au métier de Community
Manager. Ce mémoire offre donc l'occasion de mettre en lien ces deux passions.
Festivalier convaincu, la communication très pauvre des festivals sur les médias sociaux me laisse
un goût amer : pourquoi ces organisations ne profitent-elles pas de la capacité d'interaction que
permettent ces médias ? Ce travail de recherche a été donc motivé par l’étude des améliorations
nécessaires au fonctionnement de ces événements auxquels je suis très attaché.
« Le Community Manager, simple plus-value ou acteur majeur des festivals de demain ? » :
l'intitulé de mon travail mérite quelques éclaircissements. Le métier de Community Manager n'est
pas connu de tous, et pour cause, il est en phase de développement. À titre de témoin, il n’existe
pas encore d’école ou de formation préparant directement à ce nouveau métier. Il est né avec le
Web 2.0 et, comme ce dernier, son rayonnement s'accroît à une vitesse vertigineuse. Dans l'équipe
du président des États-Unis, Monsieur Barack Obama, ce n'est pas moins de 750 Community
Managers qui contribuent quotidiennement à sa notoriété et qui ont œuvré à la victoire des
présidentielles. Comment donc définir ce nouveau métier ? Le Community Manager est le
représentant d'une marque, personnalité ou entreprise sur les réseaux sociaux. Son rôle principal
est d'animer, fédérer et échanger avec les communautés du web qui leur sont consacrées ; le
métier pourrait d'ailleurs se traduire par « Animateur de Communautés ».
Les entreprises ont véritablement compris l'importance de communiquer sur le web, et d'intégrer
de ce fait un Community Manager dans leur organigramme depuis 2011, ce qui est donc assez
récent. L’avènement du web 2.0 - entendez le web de collaboration, en opposition à l'ancien web,
principalement informatif - a entraîné l'explosion des interactions et de la critique anonyme sur
Internet. Ce qui ne fut pas sans conséquences pour les entreprises ; leur réputation s'est retrouvée
entre les mains des internautes, bien décidés à profiter des nouveaux outils de discussion pour se
faire entendre. Les entreprises se sont trouvées confrontées à une situation nouvelle : désormais,
les critiques de leurs clients sont accessibles à des millions d'internautes. Il était donc primordial
pour leur renommée de s'implanter sur ces nouveaux espaces de conversation du web. Les médias
sociaux illustrent le mieux le web 2.0 ; les plates-formes Youtube, Facebook, Twitter, qui font
désormais partie de notre vie quotidienne, ont vite séduit les internautes. Leur popularité est due
à leur simplicité d'utilisation et à leur capacité d'échange : ces nouveaux médias sont devenus en
quelques années le loisir privilégié des internautes, mais aussi un support d'expression :

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recommandations, critiques, avis, etc. Certaines entreprises ont rapidement compris l'enjeu d’être
présentes sur les médias sociaux : en se rapprochant du nouveau terrain de loisir de leurs clients,
les entreprises cultivent leur réputation et prennent de fait une longueur d'avance sur la
concurrence. Néanmoins, cette présence a un coût : de plus en plus exigeants et animés par une
volonté d'échanger avec leur entreprise, les internautes considèrent l’absence de communication -
ou une communication négligée - sur ces réseaux comme une faute professionnelle.
Sans une véritable stratégie de communication, la présence de l'entreprise sur les réseaux sociaux
n'aurait aucune efficacité. Il a donc fallu développer une expertise sur ces supports, un métier,
celui de Community Manager : un expert en e-réputation - la réputation sur le web - et en
animation de communautés. La plupart des entreprises qui ont investi dans le Community
Management ont constaté un retour très intéressant en termes de bénéfices nets. Certaines,
comme Oasis et Starbucks, en ont fait un de leurs atouts. D'autre ont dû l'intégrer malgré elles,
après avoir vu leur réputation mise à mal sur le web. Les grandes marques ont désormais ajouté un
pôle Community Management à leur organigramme et cette situation semble identique pour les
grands festivals.
Pourquoi donc relier ces deux domaines si indépendants ? Amateur de festivals et aspirant
Community Manager, ce mémoire est l’opportunité de démontrer qu’au contraire, ces deux
mondes présentent des similitudes ; à l'avenir, un festival de renommée internationale ou
nationale aura recours à un professionnel du Community Management.
Les deux domaines ne sont pas si étrangers dans les faits. Les grands festivals ont intégré un
Community Manager dans leur équipe et l’organisation même du festival peut être comparée à
celle d’une entreprise ; l’objectif principal étant d’enregistrer des bénéfices, tout comme rayonner
sur la région, malgré les difficultés émanant de la crise actuelle. Pour les deux secteurs, une
communication adéquate est un gage de réussite. L’innovation apportée par le Community
Management touche donc autant les deux secteurs.
Les festivals sur le sol français résistent à la crise. Certes, le nombre de festivaliers présents en
2012 est en baisse par rapport à 2011 (1 935 000 contre 1 937 000) et de gros festivals ont connu
une grosse baisse de fréquentation (-25% pour le Main Square, -28% pour La Route du Rock ou
encore -80% pour le Sonisphère) mais le bilan est relativement positif. La baisse de fréquentation
des gros festivals s'explique par la croissance des festivals de moindre renommée, comme
Garorock et Le Cabaret Vert (+43% de fréquentation pour les deux). La concurrence est de plus en
plus rude sur le marché des festivals français : les « petits » festivals ont maintenant les épaules
pour rivaliser avec les festivals historiques. Certains se détachent par leur originalité ; les fortes
progressions du Reggae Sun Ska (+60%) et du Helfest (+40%) s'expliquent en grande partie par leur
exclusivité musicale (les festivals de reggae sont très rares en France, tous comme les festivals de
metal). Il est donc nécessaire pour les festivals d'aujourd'hui de se savoir se démarquer.
Pour se faire, les solutions ne sont pas nombreuses : proposer une programmation originale ou
exclusive, proposer des dates, des prix ou un cadre qui se démarquent, ou mettre en place une
communication attrayante.
Instinctivement, les médias sociaux ne nous semblent pas être un facteur de compétitivité. C'est
sur ce point que je rejoins la situation des entreprises : le Community Management est devenu

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pour celles-ci un moyen de se rapprocher de leurs clients et d'améliorer leur réputation. Grâce aux
recommandations de ces derniers, il permet à l’entreprise d’innover : le Community Manager
donne un second souffle aux entreprises d'aujourd'hui. Et s'il donnait un second souffle aux
festivals actuels ?
Il faut poser la question aux festivaliers, les « clients » des festivals, qui ont également changé : un
nouveau public est né avec le web 2.0. L'environnement numérique ultra-connecté dans lequel ces
nouveaux spectateurs ont grandi a façonné leurs personnalités : le web 2.0 qui leur a permis de
critiquer sans limite a aussi participé à l’avènement d'un public expert, qui connaît tout et qui a
accès à tout, en un clic et en illimité. Un enjeu de plus pour les festivals actuels, qui s'évertuent à
doter leurs festivaliers des meilleurs services et du meilleur confort possible. Si cette stratégie
semble leur réussir, leur communication sur les médias sociaux reste négligée. Les plus grands
festivals du monde, je pense au Coachella et au Reading & Leeds Festival, sont des exemples de
Community Management. Pourquoi un tel retard de la part des festivals français ? Le Community
Management peut-il être un facteur de compétitivité et un acteur du développement de la
renommée internationale des festivals français ?
Ce travail de recherche va tenter de répondre à ces nombreuses interrogations. Le Community
Manager peut-il être à terme un acteur déterminant de la bonne santé - entendez bénéfices et
réputation - d'un festival de musique ? Cette question sera le fil rouge de mon développement.
Ce mémoire est animé par une hypothèse principale : le Community Manager d'un festival de
musique va à terme influencer la réputation et le rayonnement de ce dernier. Cette réflexion
s'articule autour de plusieurs postulats de départ. Tout d'abord, le rôle du Community Manager
semble trop faiblement exploité par les festivals ; l’interaction et les échanges sont trop faibles
avec les festivaliers. Et pourtant, les Community Managers ont un énorme pouvoir de séduction et
d'attraction sur des clients potentiels. Comme pour les entreprises actuelles, l'e-réputation des
festivals va devenir aussi importante que leur renommée naturelle. Ceci car un nouveau public,
issu du web 2.0, est né. Le web a offert à ces nouveaux spectateurs l’accès à toutes les
informations et la possibilité de tout pouvoir critiquer. Ces nouveaux internautes ont
progressivement acquis du pouvoir, jusqu'à pouvoir décider aujourd'hui de l'avenir d'une partie de
l'économie. Dès lors, il semble indispensable pour les organisations actuelles de répondre à leurs
besoins, et cela passe par une communication adéquate sur les médias sociaux.
Les terrains d'études ont été autant divers que complémentaires, afin de rendre les résultats les
plus pertinents possibles. Afin d’intégrer les rouages du Community Management, j'ai effectué un
stage en qualité de Community Manager dans l’agence bordelaise de billetterie, « Box-Office ».
Cette agence, spécialisée dans la vente de billets de spectacles auprès du grand public, m'a permis
de pratiquer et d'analyser l'activité du Community Manager, ainsi que de vérifier mes hypothèses.
En adoptant une communication divertissante et proche de l'internaute, j'ai tenté de mesurer son
impact sur la publicité et sur la réputation de l'agence. Un parallèle a été fait avec la
communication des festivals : « endosser » le rôle du Community Manager s'est avéré intéressant
pour comprendre les motivations des internautes et le fonctionnement du service de

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communication web des festivals. Cela m'a également permis de pouvoir affirmer - ou infirmer -
qu'une communication humaine et proche de son public a des répercussions sur la réputation des
entreprises - ce qui englobe les festivals.
Les médias sociaux, Facebook et Twitter en tête, ont servi de terrain d'analyse. Un travail qui s'est
inscrit sur la durée ; je m'intéresse depuis quelques années à la communication des festivals sur les
médias sociaux. J’ai décidé de rajouter progressivement le suivi des festivaliers les plus actifs sur
ces supports dans mon travail d'analyse. Les festivals étudiés furent les festivals français aux plus
fortes affluences et les festivals de référence dans le monde. La comparaison de leurs méthodes de
Community Management a donné de nombreux enseignements.
Enfin, la diffusion de questionnaires m’a permis de recueillir les désirs, impressions et
connaissances de ce nouveau public né avec le web 2.0. L'objectif fut de dresser un profil-type de
ces spectateurs et d'y dégager des tendances. Il m'a semblé ensuite pertinent de comparer les
désirs de ce public avec la réalité des faits, afin de dégager les points à améliorer pour les festivals
français.
Peu d'études ont été faites sur les publics des festivals, et plus rarement encore sous l’angle des
médias sociaux. Si Emmanuel Ethis, avec son travail sur le public du festival d'Avignon, et
Emmanuel Négrier, Aurélien Djakouane et Jean-Damien Collin, avec leur enquête sur le(s) public(s)
des Eurockéennes, se posent comme des références, ils n'ont pas élargi leur recherche sur l'activité
des festivaliers sur le web. C'est donc dans la peau d'un « pionner » que j'entreprends ce travail de
recherche.
À travers ce mémoire, c'est une nouvelle approche de la communication qui va être abordée : la
communication comme outil de marketing participatif. En prolongeant l'idée de participation que
permet la communication, cette démarche consacre l'individu comme un acteur de la vie
économique et culturelle qui l'entoure. L'approche se veut sociologique - l'étude des nouveaux
spectateurs - mais aussi économique ; comment profiter de cette extraordinaire capacité de
participation que permettent les technologies de la communication ?
Les outils du web 2.0 offrent la possibilité aux internautes d’être des acteurs de l'économie actuelle.
Le pouvoir d'expression que lui confère le web fait de lui l'ambassadeur des tendances générales
auxquelles les entreprises, et donc l'économie, doivent se plier. Des particuliers font appel aux
internautes pour financer un projet, des marques font appel à leurs abonnés pour élire un
nouveau produit, des entreprises font appel à leurs clients pour innover : l'économie actuelle
semble de recentrer autour du client-internaute, qui a une influence sur l'avenir de l'économie.
Ce mémoire s'adresse aux festivals, petits et grands, qui souhaitent grâce aux médias sociaux
agrandir leur rayonnement face à la féroce concurrence actuelle. Il démontre ce qu’ils ont à gagner
en mettant en place une véritable stratégie de communication sur ces réseaux. Ce travail concerne
également les festivaliers qui connaissent peu les chiffres et la réalité du marché des festivals. Enfin,
ce mémoire est conçu pour ceux qui désirent s'informer sur le Community Management, sur les
possibilités qu'offrent les médias sociaux, notamment dans le domaine de la musique, et sur la
situation actuelle des festivals.

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Ce travail s'organise en trois parties.
Les premiers temps de ce mémoire seront consacrés à la description du métier de Community
Manager et pourquoi il est rapidement devenu indispensable pour les entreprises.
En suivant un ordre chronologique, nous aborderons les premiers pas des entreprises sur les
réseaux sociaux, l’avènement du Community Manager, la situation du métier en 2013 et les
perspectives de la profession.
Nous verrons ensuite de quelle façon la musique est utilisée sur les médias sociaux, en s'attardant
sur la communication des festivals.
Avant de décrire la situation des festivals en France et sur les médias sociaux, nous explorerons le
monde du streaming musical et des réseaux spécialisés dans la musique.
La dernière partie de ce travail sera consacrée au nouveau public des festivals : à travers les
différentes enquêtes effectuées, un profil d'expert très attaché à son festival s'est dégagé. Leurs
nombreux témoignages ont permis d'identifier quelle était la communication à adopter pour les
festivals français.

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I. Le Community Manager, nouvelle figure de proue des entreprises
A. Les entreprises et les réseaux sociaux : L’avènement de l'Entreprise 2.0
• L'arrivée du Web 2.0 redéfinit l'internaute et l'entreprise
L'arrivée du Web 2.0 au début des années 2000 a progressivement bouleversé la vie et les
habitudes des internautes. Mais qu'est-ce le Web 2.0 ? Terme inventé par Tim O'Reilly en 2004, il
décrit le passage d'un Web de publication (le Web 1.0) à un Web participatif 1
et désigne « l'étape
de l'évolution du Web dont l'utilisateur et le partage d'information sont la clé de voûte ». 2
Avec le Web 2.0, toute personne équipée d'Internet peut participer à la vie du Web, en laissant
des commentaires, des articles, des avis, des notes. Les interactions entre internautes ont explo-
sé : désormais, tout le monde peut converser avec tout le monde.
Si l'on devait définir le Web 2.0 avec une innovation qui le représente, c'est bien l'apparition des
réseaux sociaux. On ne présente plus les réseaux sociaux, qui ont pris place de manière fulgurante
dans notre vie de tous les jours. Par réseaux sociaux, nous entendons plutôt les médias sociaux,
ces médias qui créent des interactions sociales par leurs techniques de communication. Issues du
web 2.0, ces technologies relationnelles permettent « la création et l'échange du contenu généré
par ses utilisateurs » (Andreas Kaplan et Michael Haenlein). Leurs modes d'application et leurs
spécialisations sont diverses : partage, discussion, recherche, localisation, jeux, publication. L'utili-
sation de ces médias a explosé avec l'arrivée du Web 2.0 et de ses outils participatifs, avec en chef
de file les géants Youtube et Facebook. Vite séduits par la gratuité, la facilité d'utilisation ainsi que
le pouvoir d’interaction de ces médias, les internautes sont très vite devenus des utilisateurs régu-
liers. Nous sommes ainsi passés d'une Intelligence Collective (lire et collecter l'information sur le
web) à une Intelligence Participative (écrire, noter, critiquer, échanger, produire des contenus sur
le web). Le web 2.0 est donc celui de la socialisation autant que celui de l'internaute, placé au
cœur du dispositif : l'internaute n'est plus un simple récepteur d'information, il est désormais
émetteur de sa propre information. En créant régulièrement du contenu, il assure la survie d'un
web qui tourne désormais autour de lui.
Les médias sociaux contribuent également à une redéfinition des Communautés ; ce ne sont plus
celles issues d'une « solidarité mécanique » selon Émile Durkheim, basées sur la proximité, l'en-
tourage, la famille et donc sur la similitude mais des communautés se regroupant autour d'une
passion, plus proches de la « solidarité organique ». Les communautés du web ont bien évidem-
ment pris leur envol avec l'arrivée du web 2.0.
1
(62 : O'Reilly T. (2005) What is Web 2.0, [consulté le 05/11/2010], adresse URL :
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html
2
(63 : Govekar J-P. (2006) Web 2.0, retour sur une définition, in Zdnet, [consulté le 01/11/2010], adresse URL :
http://www.zdnet.fr/blogs/le-webobserver/web-20-retour-sur-une-definition-39600863.htm

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À travers des blogs, des sites, des groupes, ces internautes ont trouvé un support pour parler de
leur passion commune et pouvant rassembler un maximum d'intéressés en un minimum de
temps.
Ce profond changement a obligé l'entreprise traditionnelle à s'y adapter. À l'image du boulever-
sement du web, l'entreprise a également connu quelques changements de stratégie. Face à la me-
nace que représente l'explosion de la critique sur le web pour la réputation de l'entreprise, celle-ci
s'est vue obligée d'investir les médias sociaux. Timidement, les entreprises ont intégré les nou-
veaux outils participatifs. En 2008, une étude réalisée par le cabinet Forrester auprès de 3 000 sa-
lariés d'entreprises européennes (Allemagne, Espagne, France, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni et
Suède) mettait en évidence l'utilisation marginale des outils 2.0. Derrière le mail (68%), les réseaux
sociaux (8%), wikis (5%) et blogs (4%) étaient très peu utilisés comme principal outil de travail col-
laboratif. (Du web 2.0 à l'entreprise, p. 112). Aujourd'hui, la donne a changé ; sans devenir leur
principale préoccupation, les médias sociaux occupent une place de choix dans la stratégie des
grandes entreprises. Selon Ronan Divard, l'éclosion du web 2.0 a eu quatre conséquences rendant
possible une potentielle collaboration entre les internautes et l'entreprise :
• Les internautes ont la possibilité de s'exprimer et de produire des contenus élaborés.
• Le consommateur jouit d'un pouvoir sur les marques : il peut en parler, il peut faire con-
naître son avis à grande échelle.
• Une augmentation du rejet de la publicité ; une collaboration avec l'entreprise (marketing
participatif) apparaîtrait comme « une alternative permettant de communiquer différem-
ment avec le consommateur, sur un mode plus conversationnel et dans un climat de
proximité et de connivence ».
• « La création d'une multitude de communautés fédérées autour d'une passion commune ;
consommateurs passionnés, souvent créatifs, aspirant bien souvent à être impliqués acti-
vement ». (Divard, 2010)
Revenons plus en détail sur ces internautes, consommateurs et membres de communautés. Grâce
au web 2.0, ces derniers ont acquis un statut.
• L’avènement du « webacteur » et du « consom'acteur »
Comme nous l'avons vu, les internautes ne sont plus que des simples lecteurs ; ils produisent du
contenu, ils critiquent, ils échangent. En clair, ils participent amplement à la vie du web. Pour ces
raisons, ils sont appelés les « webacteurs » (Pisani, 2011) ou les « Consom'acteur » (Adamy, 2013).
Le terme de « webacteur » est assez explicite : « Les internautes utilisaient l'Internet. Les webac-
teurs le façonnent avec le contenu qu'ils génèrent et leur capacité de l'organiser. Ce contenu gé-
néré par les usagers (User-Generated Content [appelé aussi UGC]) est aujourd'hui considéré
comme une caractéristique essentielle du web. » (Pisani, 2011) Au contraire des internautes, pre-
miers à utiliser du web, les webacteurs le façonnent. Sans eux, le web ne fonctionnerait pas.

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La participation de ces webacteurs est aussi « la clé du modèle économique » (Ibid.) ; l'UGC est
déterminant dans la réputation et donc dans le chiffre d'affaire des entreprises.
Prenons l'exemple d'Amazon, comme le suggère Ronan Divard. Amazon propose sur son site web
de noter les produits achetés et d'y rédiger une critique. Pour Ronan Divard, « Ces contributions
ne coûtent rien à l'entreprise et lui apportent de la valeur. Elle gagne en crédibilité et peut vendre
plus aisément ses produits en faisant profiter l'internaute de l'expérience et des jugements de la
communauté. »
Dans ce contexte, on comprend mieux l'expression « Consom'acteur » : un consommateur acteur
de sa consommation. Un « consom-acteur qui, conscient de son nouveau pouvoir, l'éprouve au
contact d'autres internautes dans les conversations sur les forums ou les réseaux sociaux. »
(Adamy, 2013). Pourquoi est-il conscient de son pouvoir aujourd'hui ? Parce qu’il sait qu'il sera lu
et que ses mots seront pris en compte. Les médias sociaux ont développé un sentiment commu-
nautaire très fort : s'ils partagent les mêmes passions ou centres d'intérêts, les internautes auront
mutuellement confiance en leurs jugements/avis/critique, car ils appartiennent au même univers
social et se ressemblent. Plus besoin de passer par un vendeur : si sur le web les avis sur un pro-
duit tendent vers la même direction, l'internaute fera naturellement confiance à ses semblables.
Le web 2.0 a entériné l'ère de la conversation : la masse écrasante des nouveaux internautes veut
échanger, donner son avis et se faire entendre. L'essentiel du contenu produit par les « webac-
teurs » est dans cette optique destiné à alimenter l'échange : photos, vidéos, billets d'humeur,
articles, questionnements.
Vu l'ampleur des réseaux permis par le web 2.0 et leur extraordinaire pouvoir de viralité, le « con-
som'acteur » a effectivement les moyens de se faire entendre et ceci dans un rayon très large.
Ainsi, le consommateur jouit d'un pouvoir de publicité énorme sur n'importe quelle entreprise.
Positivement mais aussi négativement. Comme l'explique Paul Gillin : « Le marketing convention-
nel a longtemps estimé qu'un client mécontent en parlait à dix personnes. Mais cela est dépassé.
Dans l'âge des médias sociaux, il a les outils pour le dire à dix millions de personnes. » 3
L'entreprise n'est plus souveraine de son image : elle peut essuyer de sévères critiques de la part
des « webacteurs », relayées à une vitesse affolante aux quatre coins de la planète. L'internaute
est donc devenu grâce au web 2.0 un acteur à part entière de la réputation des entreprises.
« L'internaute devient donc le média de la marque comme les fans d'une rock star dans la vie ré-
elle. » 4
Le « webacteur » a pris de l'importance et il le sait. Devant cette prise de conscience générale, les
entreprises se sont vues obligées de l'intégrer dans leur stratégie de communication. En agissant
de la sorte, elles évitent ainsi de fragiliser une réputation qui peut être à tout moment écornée.
3
(Gillin P., Secrets of Social Media Marketing, CA, Fresno, Quill Driver Books, 2008)
4
Louis Serge Real del Sartre, responsable communication web, CM d'European Business School et Directeur des RS du
Groupe Ginger in Adamy G. Le Web social et la e-réputation: le nouveau pouvoir des consom-acteurs, p. 26-27

14
L'équilibre commercial a désormais changé : « Dans la chasse commerciale, le consommateur est
devenu le chasseur et les lièvres sont maintenant les entreprises. » 5
Ce n'est d'ailleurs pas anodin que pour l'année 2006, le magazine Advertising Age ait désigné
comme agence de l'année… le consommateur, « prenant acte du fait que l'entreprise se tourne de
plus en plus vers lui pour les idées créatives et les réalisations publicitaires ». (Divard, 2010)
Certaines entreprises acceptent donc une coopération avec ses consommateurs, vue comme une
plus-value pour son image et comme une certaine garantie pour sa stratégie. En travaillant avec
ses clients, l'entreprise se donne les moyens de connaître leurs attentes et d'éviter un échec
commercial ou communicationnel.
S'il peut désormais se faire entendre, quel(s) intérêt(s) le consom'acteur aurait-il à collaborer avec
l'entreprise ? Ronan Divard y voit deux motivations : celle qui y est intrinsèque (le consom'acteur
collabore pour des raisons internes) et celle qui est extrinsèque (collaboration faite pour des rai-
sons externes). (Ibid.)
• Les motivations intrinsèques du consom'acteur :
• Le divertissement (la coopération peut être vue comme une distraction).
• La réalisation de soi (la coopération avec l'entreprise peut permettre au consom'acteur de
se construire une identité plus conforme à ses aspirations et d'augmenter son estime de
soi).
• La stimulation intellectuelle (la coopération peut être le moment idéal pour mettre en
œuvre ses connaissances, les enrichir et acquérir de nouvelles compétences).
• L'idéalisme (la coopération se fait car elle est conforme aux valeurs du consom'acteur).
• Les valeurs extrinsèques du consom'acteur :
• La réalisation de produits plus conformes aux attentes (la participation lui permet d'obtenir
un produit en principe plus conforme à ses aspirations).
• Les récompenses financières ou matérielles.
• L'amélioration de chances de réussite professionnelle (possible tremplin vers l'emploi, pos-
sibilité de compléter sa formation, de nouer des contacts, d'étoffer son CV).
• Exercer une influence (le consom'acteur peut y retirer la satisfaction du rôle d'influenceur
actif qu'il joue. Les exemples sont nombreux : vote pour un projet publicitaire, expression
d'un avis, d'une critique, comme ce que demande Amazon).
• Le renforcement de contacts (possibilité d'étoffer son réseau de relations).
• L'expression de soi (la coopération peut exprimer la volonté d'affirmé sa personnalité).
5
Dussart C. et Nantel J., « L'évolution du marketing : retour vers le futur », Gestion, vol.32, n°3, p.66-74, 2007.

15
• La quête de reconnaissance (possibilité d'avoir enfin son « quart d'heure de gloire »).
L'entreprise peut également retirer des bénéfices en collaborant avec ses internautes, notamment
grâce aux médias sociaux.
• L'utilité des RS pour les Entreprises
Nous sommes donc entrés dans l'ère de la conversation. Être en décalage avec cette mode peut
s'avérer dangereux pour les entreprises d'aujourd'hui. Les thèmes de l'échange et de la coopéra-
tion, permis par le web 2.0, sont si présents que les marchés sont devenus des conversations. Se-
lon Christine Balagué : « Ce concept, lancé depuis dix ans déjà (The Cluetrain Manifesto ou, en
français, Le Manifeste des évidences, 1999), repose sur l'idée selon laquelle les nouvelles techno-
logies permettent d'inventer de nouveaux moyens de partager la connaissance rapidement, les
marchés devenant ainsi plus intelligents. [...]. Ces marchés de conversations se développent lar-
gement aujourd'hui via le Web : les nouveaux influenceurs des consommateurs sont des forums,
des blogs ou certains réseaux sociaux. » 6
Face à la croissance de la publiphobie (entendez l'hostilité envers la publicité) et des moyens de
conversation, la réussite d'une entreprise actuelle tient plus dans sa capacité à converser qu'à
produire de la publicité.
Si certaines entreprises l'ont compris en investissant très tôt les médias sociaux, d'autres ont saisi
bien plus tard l'enjeu du web 2.0 en subissant notamment des expériences négatives. Comme
l'explique Matthieu Chéreau, les entreprises les moins avancées ne sont pas favorables au chan-
gement, par faute de moyens ou par peur de chamboulement. Il faut souvent attendre « une crise
externe (i.e. Causée par le public) ou interne (un chiffre d'affaires en chute libre), pour que des
décisions fortes soient prises. » (Chéreau, 2012).
Les réseaux sociaux représentent un support de communication exceptionnel pour les entreprises.
Les applications y sont nombreuses et variées :
• Promouvoir la marque/entreprise : avec l'explosion des médias sociaux, il est évident que
les entreprises doivent se déplacer là où est le consom'acteur. En agissant de la sorte, l'en-
treprise améliore sa visibilité ; les médias sociaux sont populaires, ils offrent des contenus
variés (photo, vidéo, articles..) et sont un moyen de fidéliser ses fans.
• Un support de conversation et de communication régulière : L'autre avantage des médias
sociaux est d'offrir la possibilité de communication directe, d'un à un (message privé) ou
d'un à plusieurs (statuts, commentaires, post). Un aspect fondamental des médias sociaux,
dans le prolongement de la philosophie du web 2.0.
6
Balagué C. « «Quel marketing direct à l’heure des marchés de conversations?» ». In : www.e-marketing.fr [En ligne].
2009. Disponible sur : < http://www.e-marketing.fr/Marketing-Direct/Article/-Quel-marketing-direct-a-l-heure-des-
marches-de-conversations--34239-1.htm >

16
• Reprendre le contrôle du discours sur la marque : La réputation de l'entreprise n'a jamais
été aussi fragilisée qu'avec l’avènement du web 2.0. Face au flux de critiques naissant sur
le web, il est nécessaire pour l'entreprise d'avoir une présence officielle sur les médias so-
ciaux, pour y répondre et prendre elle-même la parole. Sinon, les consommateurs le feront
à sa place, fragilisant encore plus sa position. L'exemple de Coca-Cola, valeur d'exemple sur
les réseaux sociaux, l'illustre bien. Sa page Facebook, une des plus populaires (64 millions
de membres aujourd'hui) a été créée par deux jeunes américains, profils-type de ces « we-
bacteur » dont nous parlons tant. Coca-Cola a ensuite demandé à reprendre en main la
page, qui comptait déjà un nombre important de membres, et à reprendre le contrôle de
son image sur les médias sociaux. Si Coca-Cola a connu ce succès fulgurant, c'est grâce à
son activité et sa proximité avec les fans, qui sont récompensés à juste titre. À titre
d'exemple, les deux créateurs de la page sont devenus ambassadeurs officiels de la
marque. 7
En actant une position officielle, l'entreprise peut contrôler en amont ce qui se
dit sur elle et a les capacités de vite réagir. Réactivité, disponibilité, échange, l'entreprise
doit satisfaire un consommateur de plus en plus exigeant et rancunier. Selon Jeff Bezos,
PDG d'Amazon, « si vous rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils sont sus-
ceptibles d'en parler chacun à 6 amis. Sur Internet, vos clients mécontents peuvent en par-
ler chacun à 6000 amis » (Cordina, 2012). À l'inverse, en prenant en compte et en résolvant
les problèmes émis par les consommateurs, ces derniers vont se sentir écoutés et devenir
plus fidèles à l'entreprise. En écoutant et en prenant la parole sur le web 2.0, l'entreprise
va favoriser la diffusion d'une réputation favorable à son image et par la même occasion
identifier les problèmes et demandes régulièrement avancés par ses consommateurs.
• Générer du Buzz : Une des possibilités les plus intéressantes pour les entreprises. Nous en-
tendons par « Buzz » faire du bruit autour d'un nouveau produit ou d'une offre. 8
Pourquoi les réseaux sociaux présentent-ils un fort potentiel de Buzz ? Tout d'abord grâce
à leur immense popularité : aujourd'hui, l'écrasante majorité des internautes est connec-
tée à au moins un réseau social. De plus, la viralité des réseaux sociaux permet une diffu-
sion supersonique et étendue de l'information. Grâce à leurs outils facilitant le partage (un
retweet ou un partage sur Facebook se fait en un clic), les réseaux sociaux peuvent faire
exploser la propagation du bruit émis. La gratuité de ces médias sociaux, qui a également
séduit les internautes, complète l’argumentaire. Les entreprises ont l’opportunité de faire
de la publicité gratuitement, pourquoi s'en priveraient-elles ? Toutefois, comme le rappelle
Paul Cordina, pour qu'une campagne de Buzz marche, il faut que celle-ci ait « suffisamment
de sens pour être relayée auprès des autres utilisateurs ». (Ibid.) Il prend l'exemple de la
campagne interactive lancée sur YouTube par Tipp-Ex intitulée « Tipp-Expérience : A hun-
ter shoots a bear ». Dans cette vidéo, deux chasseurs se font surprendre par un ours ; une
fin est alors proposée à l'internaute. Pour toutes les fins choisies, le chasseur n'a pas le
courage de tuer l'ours : c'est à l'internaute d'imaginer une nouvelle fin. Une multitude de
fins ont été imaginées et tournées dans cette optique. Dans ce rôle de scénariste, l'inter-
7
Sebastien. « Facebook : Coca-Cola la Page Numéro 1 ». In : Blog WordPress, Blog eCommerce, Blog Référencement,
Emailing & FOSS. Le site 5 en 1 [En ligne]. Disponible sur : < http://www.insidedaweb.com/reseaux-sociaux-web-
2/facebook/facebook-coca-cola-page-numero-un/ >
8
Lendrevie J. (2009) Mercator – Théories et nouvelles pratiques du marketing, Dunod.

17
naute a l'impression d'avoir le contrôle sur la publicité. Les résultats ne se sont pas fait at-
tendre. 40 jours après son lancement, la vidéo de bande-annonce a été vue 10 millions de
fois, l'expérience faite par 25 millions d'internautes, depuis 217 pays différents. Comme
nous le mettions en avant plus tôt, la viralisation a été facilitée par un encart de partage in-
citant les internautes à partager la vidéo sur Twitter et Facebook. Sur Twitter, la campagne
de Tipp-Ex a été twittée jusqu'à 1 fois par seconde les trois premiers jours, devenant ainsi
le sujet le plus discuté du moment. Cette campagne montre le succès viral que permettent
les médias sociaux, en donnant l'occasion aux internautes de s'exprimer et de participer à
la vie de l'entreprise.
• Développer des communautés fidèles autour de son activité : En créant un engouement
autour d'elle, l'entreprise s'entoure d'ambassadeurs de choix. En plus d'un support de
communication, les entreprises doivent offrir aux communautés des outils pour échanger
et pour s'organiser de façon autonome. Le web vivant grâce au contenu de ses « webac-
teurs », il est primordial de leur donner un terrain d'expression. Comme le fait Amazon
avec son principe de recommandation de produits. En écoutant puis en leur donnant la
possibilité de s'immiscer dans la vie de l'entreprise, celle-ci noue des liens plus intimes avec
ses consommateurs, qui se sentent alors importants. En se constituant une communauté
fidèle et écoutée, l'entreprise limite l'apparition de critiques à son encontre. La commu-
nauté peut même être co-créatrice, renforçant son rôle dans l'entreprise. C'est le cas par
exemple de Vitamin Water, boisson vitaminée du groupe Coca-Cola, qui en octobre 2009 a
demandé à ses fans de choisir le nouveau parfum commercialisé. L'opération s'est appuyée
sur la communauté de Facebook afin de voter leur parfum préféré. La boisson retenue a
été commercialisée sous le nom de « Connect » et nommée « Fait pour les fans par les fans
Facebook ». (Ibid.) Même au niveau marketing, la communauté a son mot à dire. Sur les
médias sociaux, l'entreprise se doit d’interagir régulièrement avec ses fidèles, sous peine
que les liens s'effritent ; le nouveau consommateur est très exigent et très demandeur.
Dans cette figuration, la marque Oasis fait office de référence sur les réseaux sociaux : avec
humour, elle poste du contenu en lien avec l'actualité, répond très rapidement aux ques-
tionnaires, partage les meilleurs statuts du jour, lance des débats… et ceci quotidienne-
ment. Enfin, la communauté attend certains privilèges de la part de sa marque préférée :
34% des internautes sont devenus fans d'une marque sur Facebook pour connaître son ac-
tualité en avant-première. 9
Pour ses fans, Louis Vuitton avait diffusé en live son défilé sur
sa page Facebook dans le cadre de la semaine de la mode en octobre 2009, avec la possibi-
lité de commenter l'événement sur le statut de la Fan Page Facebook. Un véritable privi-
lège pour les abonnés. L'événement a permis de recruter 100 000 fans et de bénéficier
d'une forte visibilité avant et pendant l'événement. En écoutant et en donnant un rôle à sa
communauté, l'entreprise améliore donc sensiblement son image.
• Identifier les leaders d'opinion : Il est nécessaire pour l'entreprise de repérer ceux qui sont
des influenceurs dans l'opinion générale, ceux qui de par leur charisme savent rallier les
gens à leur cause et se font entendre. Ils peuvent critiquer l'entreprise ou au contraire être
9
Performics (2010) Performics Social Highlight n°3 – Marques et internautes : Quelles interactions sur les médias
sociaux ?

18
son défenseur. Le rôle de l'entreprise dans ces cas-là est de lui accorder de l'attention,
d'échanger, de faire des compromis, de répondre avec transparence et sincérité à ses
questions. L'entreprise doit surtout mettre ce leader en avant. Ainsi, qu'il soit contre ou
avec la marque, il pourra à terme devenir un ambassadeur dévoué de la marque, exerçant
son influence pour le compte de celle-ci.
• Tester des concepts, des opinions : Les réseaux sociaux peuvent être aussi un support de
référendum pour les entreprises. Gardant ce privilège pour sa communauté, l'entreprise
peut sonder ses fans avant de lancer la production d'un produit, demander de faire un
choix (couleur, design), demander des réactions à chaud sur un produit qui vient d'être
lancé voire même de proposer une innovation. En sondant ses abonnés, l'entreprise ren-
force ses liens avec sa communauté et se donne la capacité d'innover avec succès.
L’avènement du web 2.0 a profondément changé la philosophie de certaines organisations, plus
généralement les grandes entreprises. Au point que l'on utilise le terme d' « Entreprise 2.0 » pour
les qualifier : « L'entreprise 2.0 se définit par l'utilisation des nouvelles plates-formes sociales dans
les entreprises, ou entre les entreprises et leurs partenaires ou leurs clients. » 10
Façonnée sur la philosophie du web 2.0, les entreprises 2.0 se veulent non hiérarchiques, pour
mieux se consacrer à l'écoute du terrain et mettre en avant sa réactivité, sa disponibilité et sa
transparence. Les décisions ne viennent plus d'en haut vers le bas (Top-Down) comme chez l'en-
treprise traditionnelle mais prend au contraire ses racines sur le terrain (Bottom-Up). (Du web 2.0
à l'entreprise, p. 112). « C'est une entreprise décloisonnée, en réseau et ouverte vers l'extérieur,
sans frontières rigides. » (Balmisse, 2009). Une entreprise plus ouverte, fonctionnant en réseau et
privilégiant les consommateurs a vu le jour grâce au web 2.0. Sans pour autant dire que ce mode
d'organisation s'est démocratisé, le web 2.0 a également inventé un nouveau modèle d'entreprise.
Toutefois, il est bon de rappeler que la présence et l'activité d'une entreprise sur les médias so-
ciaux doit être pilotée par une véritable stratégie. On n'improvise pas sur les réseaux sociaux.
Comme le rappelle très justement Paul Cordina, nombreuses sont les marques qui préfèrent se
focaliser sur le nombre de fans plutôt que sur la façon de « les engager efficacement ». (Cordina,
2012) La quantité est naïvement préférée à la qualité. Je dis « naïvement » car ce n'est pas le re-
crutement de fans qui crée la valeur d'une communauté, mais l'engagement de ces derniers. 11
Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises se suffisent d'une présence sur les réseaux sociaux, pensant
que cela est suffisant pour montrer qu'elles sont dans l'ère du temps. Mauvaise stratégie. Les
chiffres parlent d'eux-mêmes : une page très peu entretenue peut faire fuir les consommateurs.
Prenons l'exemple de la Fan Page Pringles qui, à deux reprises en 2009, a arrêté pendant un long
moment de poster du contenu : après une interruption de 6 mois, son taux d'interaction a été di-
visé par 10. 12
Autrement dit, les internautes ont dix fois moins réagi (partage, commentaire,
j'aime) que 6 mois auparavant. La différence est énorme et montre bien pour les entreprises l'im-
portance d'assurer une activité régulière et de qualité sur les médias sociaux. Cette tâche est au-
jourd'hui confiée à un expert des médias sociaux, appelé le « Community Manager ».
10
Andrew McAfee de la Harvard Business School dans le MIT Sloan Management Review du printemps 2006
11
Fullsix (2010) Face to Facebook 1 – Fans de marques et pages de fans.
12
Fullsix (2010) Face to Facebook 2, Les Pages de Marques Facebook : comment les gérer efficacement ?

19
B. Le Community Manager, une nouvelle approche des entreprises
• De l'importance des réseaux sociaux dans le monde des entreprises
Depuis 2004 et son lancement, Facebook a bouleversé le monde de la vie active. Adopté massive-
ment en France en fin d'année 2008, le plus grand réseau social du web a depuis suscité louanges,
interrogations et plus récemment vives critiques. En jeu, la vie privée de l'internaute. Car il faut
dire que depuis l’avènement du web 2.0, la vie privée des internautes est de plus en plus exposée
sur la toile. Quand on sait que dorénavant les recruteurs n'hésitent pas à consulter en premier lieu
les comptes des candidats sur les réseaux sociaux, cela fait désordre. Et peut avoir des consé-
quences désastreuses sur la réputation et l'employabilité de ces derniers.
La surveillance de son « e-réputation », entendez la réputation que l'on construit sur le web, est
également valable pour l'entreprise d'aujourd'hui. Les réseaux sociaux sont devenus un enjeu ma-
jeur, que ce soit pour des candidats en quête d'une solide réputation ou pour des entreprises ex-
posées aux critiques permanentes de ses parties prenantes. 13
Si les entreprises n'ont pas de suite compris l'enjeu des réseaux sociaux, c'est suite à des affaires
qui ont sali leur réputation qu'elles ont intégré l'importance de surveiller leur e-réputation et
d'instaurer une vraie communication sur les médias sociaux. Faire de la vieille ne suffit plus, il faut
désormais savoir interagir efficacement sur le web avec les acteurs de l'entreprise. Et cela n'est
pas à la portée de n'importe qui.
Nombreuses sont les entreprises qui n'ont pas su gérer le potentiel de réaction des réseaux so-
ciaux. L'affaire la plus évocatrice concerne Nestlé. En mars 2010, Greenpeace lance une campagne
pour dénoncer l’utilisation d’huile de palme issue de la destruction des forêts tropicales et des
tourbières indonésiennes dans la fabrication de certains produits Nestlé. Greenpeace crée ainsi un
site parodiant le Kit-Kat de la marque 14
et y poste une vidéo parodique reprenant son slogan
« Have a break », où le personnage principal, un employé de bureau qui n'attend qu'un peu de
répit, prend sa pause avec un paquet de Kit-Kat rempli de doigts d'orang-outang… qu'il mange le
plus naturellement du monde. Le message de la fin de la vidéo est plus explicite : « Give the orang-
utan a break... Nestlé, non à l'huile de palme issue de la déforestation tropicale » et se finit sur
cette image insupportable d'un doigt d'orang-outan qui baigne dans son sang, juste à côté du pa-
quet de Kit-Kat. Humour noir, telle était la stratégie de Greenpeace pour faire passer son message
et inciter Nestlé à cesser ses activités participant à la destruction de la forêt indonésienne.
Mais le message n'est pas passé chez le groupe suisse, qui demande et obtient illico-presto la sup-
pression de la vidéo, officiellement pour « atteinte à sa propriété intellectuelle ». Mauvaise straté-
gie. En agissant de la sorte, Nestlé donne du poids et une certaine véracité aux propos de Green-
peace, et déclenche surtout la propagation de cette affaire sur les réseaux sociaux. En effet,
Greenpeace ne baisse pas les bras, re-poste la vidéo sur la plate-forme et réseau social Vimeo,
spécialisé dans le partage de vidéos amateurs, tout en incitant les internautes à prendre part à la
13
Les parties prenantes sont les acteurs plus ou moins concernés par l'activité d'une entreprise : clients, syndicats,
employés, riverains, actionnaires, ONG, etc.
14
http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/climate-change/kitkat/

20
mobilisation. Le buzz est lancé. Les internautes se mobilisent en masse sur la toile, font circuler la
vidéo, envahissent la page Facebook de Nestlé et expriment leur mécontentement, jusqu'à re-
prendre le détournement du logo Kit-Kat, changé pour l'occasion en « Killer » par Greenpeace, sur
leur photo de profil.
Très vite, les médias repèrent le buzz et font circuler l'information. Il n'aura fallu que quelques
jours pour que tout le monde soit au courant de l'affaire. Après avoir censuré la vidéo de Green-
peace et provoqué l'indignation de ces derniers, Nestlé réagit encore une fois de façon agressive
en demandant sur sa page Facebook de ne pas utiliser le logo détourné. S'en suit des commen-
taires de mécontentement et un dialogue de sourds avec l'entreprise. Trois jours après avoir tota-
lement disparu de la circulation, Nestlé poste sur les réseaux sociaux : « Social media : as you can
see we’re learning as we go. Thanks for the comments. » Après cette période de troubles, l'entre-
prise présente donc ses excuses sur Twitter et Facebook et avance qu'elle arrête toute collabora-
tion avec les producteurs d'huile de palme qui ne s'inscrivent pas dans une logique de développe-
ment durable. Une réaction quelque peu tardive ; entre mars et mai 2010, la vidéo de Greenpeace
a été vue plus de 1,5 million de fois. Même si depuis Greenpeace insiste sur le fait que les enga-
gements pris sont insuffisants, cette affaire a donné du crédit à sa campagne. Les réseaux sociaux
en sont les premiers acteurs.
Comme le souligne Emmanuel Bloch, ils ont tous plus ou moins joué un rôle à leur façon : Youtube
a apporté le côté viral avec la diffusion du film, Facebook a servi de plate-forme où se sont retrou-
vés adhérents à la cause et partie prenantes, Twitter créant le phénomène grâce à une « dissémi-
nation très rapide et importante de l'information » (grâce aux retweets et aux mentions). (Bloch,
2012)
L'affaire Nestlé est forte en enseignements : tout d'abord, les réseaux sociaux sont un terrain idéal
pour faire circuler instantanément et massivement un message. L'affaire a ensuite mis en évidence
l'énorme pouvoir de décision des utilisateurs des médias sociaux, qui n'hésitent pas à se faire en-
tendre quand cela est nécessaire. Enfin, l'affaire témoigne que quand l'entreprise adopte une
mauvaise communication sur les médias sociaux, cela se retourne irrémédiablement contre elle.
Plus récemment, c'est l'entreprise Cuisinella qui a fait l'objet d'un énorme « bad buzz » [que l'on
pourrait traduire par mauvaise publicité] sur le web en y diffusant une publicité de très mauvais
goût (la vidéo mettant des personnages fictifs dans une mise en situation de décès, et se finissant
par le slogan « N'attendez pas pour en profiter »), retirée quelques heures après avoir constaté
l'avalanche de réactions négatives sur les réseaux sociaux. La métaphore de l'avalanche n'est pas
exagérée et illustre parfaitement la caisse de résonance des réseaux sociaux. Il suffit juste de taper
« Cuisinella » sur Google pour s'apercevoir que la première page n'est désormais consacrée qu'à
ce fâcheux épisode. Les entreprises d'aujourd'hui n'ont qu’à de se tenir.
Les réseaux sociaux ne sont cependant pas qu'une menace pour les entreprises. Ils représentent
également un formidable terrain de publicité, de conversation et peuvent contribuer à embellir
leur réputation. On ne s'empêcher de penser à l'importance que porte Barack Obama, précurseur
politique en la matière, pour les réseaux sociaux, lui qui est surnommé le « « roi des réseaux so-
ciaux », utilisant Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn, Digg, Flickr et Wikipédia dans sa cam-

21
pagne, pour ne citer que les plus populaires. L'équipe de communication d'Obama a dès le début
compris l'intérêt et l'émergence des réseaux sociaux et plus particulièrement les avantages qu'ils
pouvaient apporter au candidat. » (Balagué, 2012) L'influence des réseaux sociaux dans la victoire
présidentielle est indéniable. Il suffit de regarder le poids des jeunes et des « latinos » dans la dé-
cision finale. Deux catégories de population avec qui l'actuel président a tout fait pour favoriser
l'échange sur les réseaux sociaux, créant par exemple spécialement un site pour les latinos. 15
Pourquoi un tel pouvoir de décision de la part des réseaux sociaux ? Car le web, et avec lui son
public, a changé. Nous en parlions précédemment, exit les « internautes » passifs du web 1.0,
place aux « webacteurs », véritables acteurs engagés. Ces nouveaux acteurs sont ceux qui n'hési-
tent pas à relayer l'information et à se faire entendre. Ce sont ceux qui relaient la vidéo de Green-
peace ou qui râlent contre la politique de confidentialité de Facebook. Ils sont nés avec Internet et
cette envie de partager l'information dès qu'ils la reçoivent ; ce sont ceux qu'on appelle commu-
nément les « Digital Natives ». Et ils sont à prendre en compte dans la nouvelle sphère communi-
cationnelle d'aujourd'hui.
Nous l'avons vu, les réseaux sociaux offrent une extraordinaire capacité de mobilisation, qui peut
être soit destructrice ou soit génératrice pour l'image de l'entreprise. Une extraordinaire capacité
de mobilisation en nombre d'internautes et à une vitesse quasi instantanée. Les réseaux sociaux
ont inventé un mode de communication plus direct, plus pulsionnel. Ils « permettent désormais de
toucher directement l'opinion sans forcément être obligé de passer par un relais médiatique »
ajoute Emmanuel Bloch. Prenons l'exemple de Twitter, source privilégiée des journalistes. Ce qui
se passe sur Twitter, c'est l'actualité chaude, les réactions populaires en instantané. Toujours selon
Emmanuel Bloch, « son fonctionnement favorise trois critères fondamentaux dans la propagation
de crise :
• la simplification
• l'urgence (immédiateté, info chaude)
• la dissémination » (par le principe des retweets) (Bloch, 2012)
Le pulsionnel, l'instantané, c'est ce qui semble caractériser l'activité de ces « webacteurs ». En ef-
fet, les réseaux sociaux fonctionnent énormément sur l' « affect », se caractérisent par la violence
et l'émotion des propos et s'avèrent donc être « d'efficaces caisses de résonance pour des sujets
sensibles. » (Ibid.) Les réseaux sociaux font désormais partie intégrante de la société. Pour toutes
ces raisons, les entreprises s'y voient obligées de faire une veille très attentive et d'y mener une
communication adéquate. De nos jours, « les logiques de société l'emportent de plus en plus sur
les logiques de marchés », 16
il est donc essentiel pour l'entreprise de se déplacer dans ce nouveau
foyer de vie des consommateurs. Le web 2.0 a élargi les terrains de crise potentielle et la commu-
nication de crise de chaque entreprise doit dorénavant prévoir celle des réseaux sociaux.
15
http://www.barackobama.com/latinos
16
Interview de J-P Beaudoin dans Bloch E. Communication de crise et médias sociaux : anticiper et prévenir les risques
d’opinion, protéger sa e-réputation, gérer les crises. Paris, France : Dunod, 2012. p.24.

22
• Les médias sociaux, nouveau foyer des consommateurs
L'e-réputation fait désormais partie intégrante de la réputation d'une entreprise car comme nous
l'avons vu précédemment, une mauvaise réputation sur le web peut avoir de désastreuses consé-
quences. L'étude de la « Corporation Reputation Review », publiée par le « Reputation Institute »
souligne que la réputation a un impact sur la réussite de l'entreprise. « Une réputation positive
attirera plus facilement les clients, facilitera la recherche d’investisseurs, jouera sur l'avantage
compétitif, aidera le recrutement en attirant les talents... À l'inverse, une réputation négative
rendre les parties prenantes moins favorables […] avec des conséquences sur la conduite des af-
faires (difficulté à être référencé, […], attraction moindre auprès des jeunes diplômés...) » (Bloch,
2012). Première raison, de la part des entreprises, de songer à améliorer leur e-réputation.
La deuxième raison vient des consommateurs. Ces derniers expriment la volonté d'être régulière-
ment en contact avec les marques sur les réseaux sociaux. « Dans une étude [Cone Business in
Social Media Study, 2008] [...], Cone LLC [...] rapporte que 93% des sondés attendent des marques
dont ils consomment les produits qu'elles soient présentes sur les médias sociaux. 83% estiment
de surcroît que ces marques devraient interagir régulièrement avec leurs clients par le biais de ces
médias sociaux. Le mode de communication le plus réclamé au final (43% des sondés) est celui des
médias sociaux, pour obtenir plus de service client et impliquer les clients dans le développement
et l’adaptation des produits. » (Chéreau, 2012).
L'autre raison vient du fait que depuis 2007, les grandes entreprises françaises connaissent une
baisse de fréquentation de leurs sites Internet institutionnels, pendant que la population du web
croît à une vitesse exponentielle. Les consommateurs préfèrent désormais les médias sociaux pour
se faire entendre. Une partie de la réputation de l’entreprise se joue ici : « L'enjeu est d'impor-
tance car les opportunités pour les entreprises et les organisations sont nombreuses : promouvoir
l'organisation, communiquer autour de sa marque et générer du buzz, développer des communau-
tés virtuelles et des groupes de fans, mettre en place des stratégies de conversations et des appli-
cations dans un objectif précis (recrutement de nouveaux consommateurs, fidélisation, communi-
cation d'une positionnement, offre promotionnelle, etc.), tester des concepts auprès de panels,
améliorer la gestion de la relation client ainsi que les réseaux internes, favoriser le recrutement de
partenaires, fournisseurs ou collaborateurs... » (Balagué, 2012)
La dernière raison pour l'entreprise à améliorer son e-réputation, et certainement la plus impor-
tante, est celle de la possibilité à faire circuler de l'information et générer du buzz, grâce à
l’extraordinaire capacité de mobilisation des réseaux sociaux.
• Les crises du web et la nécessité d'un Community Manager
Les « bad buzz » ont montré la nécessité d'avoir des réactions adéquates sur les réseaux sociaux.
La communication sur les réseaux demande une utilisation particulière, un langage adapté, une
certaine compétence en somme. Les entreprises ont petit à petit délégué la gérance des commu-
nautés des réseaux sociaux à une personne spécialisée, le « Community Manager ».

23
Le métier de Community Manager n'est pas connu de tout le monde, et pour cause, il est en phase
de développement. À titre de témoin, aucune formation ne prépare directement à ce nouveau
métier. Il est né avec le Web 2.0 et, comme ce dernier, son rayonnement s'accroît à une vitesse
vertigineuse.
Dans l'équipe du président des États-Unis, Monsieur « le roi de réseaux sociaux » Barack Obama,
ce n'est pas moins de 750 Community Managers qui contribuent à sa notoriété et qui ont œuvré
pour la victoire des présidentielles… prouvant ainsi leur impact grandissant sur la société d'aujour-
d'hui.
Comment donc définir ce nouveau métier ? Pour faire une définition simple, le Community Mana-
ger est le représentant d'une marque, personnalité ou entreprise sur les réseaux sociaux. Son rôle
principal est d'animer, fédérer et échanger avec les communautés du web qui leur sont consa-
crées. Les entreprises ont véritablement compris l'importance de communiquer sur le web, et
d'intégrer de ce fait un Community Manager à part entière dans leur organigramme, depuis 2011,
ce qui est donc très récent.
Les récentes crises nées sur les réseaux sociaux ont montré leur importance. Dans le cas de Nestlé,
c'est l'agressivité des propos du Community Manager qui a accentué la crise. Les crises survenues
sont souvent dues à une mauvaise réaction du Community Manager : agressivité, absence de réac-
tion, absence de volonté d'échange, langage et propos décalés avec celui des consommateurs.
Comme le rappelle Emmanuel Bloch, « Les entreprises qui sortent le mieux des situations de crise
sur internet, sont à chaque fois celles qui connaissent le mieux leurs communautés, leurs clients,
bien au-delà de quelques critères sociologiques qui ont de moins en moins d'utilité. » (Bloch,
2012) L'exemple de Nestlé en est la parfaite illustration. Cette crise a relevé le rôle crucial du
Community Manager dans la communication de crise : quand il parle, c'est au nom de la marque.
Tous ses propos lui sont donc associés. Pour ces raisons, il est important de posséder dans son
organigramme un Community Manager compétent. Il fut un temps où le chargé de communica-
tion ou marketing s'en occupait personnellement, avant que le travail de « Community Manager »
ne soit évoqué. Aujourd'hui, la tâche se professionnalise et est confiée à un spécialiste.
• Le Community Management, un métier à multiples facettes
Après avoir défini le métier de Community Manager, il est intéressant d'en analyser les compé-
tences requises. Nombre d'entreprises ont légué l'exercice de la gestion des communautés à quel-
qu'un de jeune, car « censé savoir utiliser les réseaux sociaux ». En réalité, le rôle du Community
Manager est beaucoup plus complexe que ça. Paul Cordina nous résume les compétences de ce
nouveau métier : « Le Community Manager est à la croisée de plusieurs métiers (CRM, marketing,
communication, veille concurrentielle, gestion de l'e-reputation). Les missions qui lui sont confiées
sont donc transversales. […] Curieux et passionné, il doit avoir une culture des réseaux sociaux,
une compréhension de la stratégie de l'entreprise et une connaissance de son histoire, une culture
générale et une bonne connaissance de l'actualité. » (Balagué, 2012)

24
Les missions du Community Manager sont multiples : il a la responsabilité de donner une image
fidèle et attractive de la marque sur les médias sociaux. Pour se faire, il est chargé de développer
une communication et une écoute particulière avec la communauté du web dédiée à la marque.
Une écoute particulière qui s'intègre dans son travail de veilleur pour l'entreprise. Dans cette op-
tique, le Community Manager va identifier et convaincre les « webacteurs » d'influence, que ce
soit les blogueurs à la plume engagée, les internautes charismatiques ou encore les journalistes
acquis à une cause. Enfin, cela va de soi, son travail doit contribuer à l'amélioration de l'e-
réputation de son entreprise.
Matthieu Chéreau recense 5 métiers au sein même du métier de Community Manager :
• Marketing : « Le premier métier du Community Manager est de marketer une marque, autre-
ment dit d’œuvrer à sa promotion et à celle de ses produits de différentes manières. »
Communiquer la marque à ses clients potentiels, la promouvoir, créer des espaces dédiés. Déni-
cher et maintenir le contact avec des membres influents, les nommer ambassadeurs. Donner de la
liberté d'action (les utilisateurs peuvent créer leurs listes, collections, profil..).
• Chargé des relations publiques : récompenser les plus actifs en les nommant ambassadeurs ou
en leur donnant un rôle, user la diplomatie avec les mécontents.
• Assurer le service client : « Animer une communauté, c'est […] être avant tout à son service. »
[...] Anticiper les besoins et demandes, donner la possibilité d'exprimer librement ses problèmes
et attentes […]. »
• Assurer le développement commercial : identifier les clients, faire remonter les questions au
service spécialisé.
• Chargé de la Communication Internet : faire circuler l'information, échanger dessus, donner le
pouvoir d'échanger dessus, s'adapter aux changements (outils, modes de communication..). « Re-
cueillir les idées des salariés, dialoguer avec eux. Inciter les personnes de l'entreprise à communi-
quer sur le site ou à travers des blogs. » (Chéreau, 2012)
Le Community Manager n'est donc pas simplement un connaisseur des réseaux sociaux. C'est
avant tout celui qui met tout en œuvre pour faire vivre la communauté et faire perdurer le lien
avec l'entreprise. La polyvalence des compétences est de mise : il connaît l'actualité, le fonction-
nement et les outils des médias sociaux mais il est aussi doté d'une aisance rédactionnelle et rela-
tionnelle. Rédacteur, attaché de presse, chargé de communication, il est l'homme à tout faire de
l'entreprise.
Le premier objectif à atteindre pour le Community Manager est de réussir son intégration au sein
de la communauté. Son capital social entre en jeu ; le ciment des réseaux sociaux étant l'échange,
il est indispensable pour lui d'être à l'aise dans l’exercice de la conversation. Ceci suppose la mise
en pratique d'un langage adapté aux membres de la communauté et aux réseaux sociaux. La
« langue de bois » ou un discours trop professionnel risquerait de créer un décalage avec les
membres. Le Community Manager doit au contraire faire partie des leurs. Une grande réactivité
lui est demandée car, comme nous l'avons vu, l’absence de réaction immédiate peut créer un cer-

25
tain malaise au sein de la communauté. Ses réponses aux sollicitations doivent être autant rapides
qu'efficaces, montrant ainsi son intérêt et son attachement à la communauté. La crise peut en
effet venir du fait que l'entreprise n'ait pu satisfaire la demande d'un client : « l’incompréhension
s'est alors transformée en insatisfaction puis en mouvement de protestation ». (Bloch, 2012)
Au nom de la marque, le Community Manager prend en compte les remarques, avis, méconten-
tements et tente d'y apporter une solution. Les avis des consommateurs exposés sur les médias
sociaux sont à prendre très au sérieux. Selon une recherche de Convergys Corp, une critique néga-
tive sur YouTube, Twitter ou Facebook peut coûter jusqu'à 30 clients à l'entreprise 17
et selon celle
de Nielsen, les avis des consommateurs en ligne sont jugés comme crédibles par 70% des inter-
nautes. 18
Tout ceci incite le Community Manager à limiter la propagation d'avis néfastes pour
l'image de l'entreprise, en instaurant notamment un dialogue avec les principaux concernés.
La disponibilité est le maître mot du Community Manager. Être à l'écoute, donner la parole, struc-
turer et favoriser l'échange, encourager les membres, les rendre importants dans le dispositif, au-
tant de rôles qui deviennent progressivement des habitudes pour le Community Manager. Pour
rendre cette interaction effective, il dote la communauté d'une certaine organisation (règles,
portes paroles, événements rassembleurs, lieux de réunions, ambassadeurs, foire à revendica-
tions..). Comme le rappelle justement Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, « On ne crée pas
une communauté. Les communautés existent déjà et elles font ce qu'elles veulent ». 19
Une bonne
communauté est une communauté qui vit, qui échange, où personne n'est laissé de côté. Ainsi, le
travail du Community Manager est de faire vivre cette communauté, en multipliant les demandes
d’interaction de façon originale et sur fond d'humour. L'imagination, la créativité, l'humour et
l'innovation dans les supports d’interaction renforcent l'intérêt des membres pour la communau-
té, qui n'hésiteront pas à en faire l'éloge sur les médias sociaux.
Il assure par la même occasion la transition avec son entreprise. Grâce au web d'aujourd'hui, tout
le monde est averti en temps réel des agissements de telle ou telle entreprise. Ce qui oblige ces
dernières à une transparence accrue, l'internaute étant suffisamment informé pour vérifier les
dires de l'entreprise. Une logique de transparence que reprend le Community Manager : il est fon-
damental que toutes ses intentions, ses envies, ses projets, tous ces changements d'organisation
soient expliqués avec franchise. Il suffit de peu pour que la communauté s'inquiète et donc s'en-
flamme.
Comme le souligne Matthieu Chéreau, le (bon) Community Manager n'agit jamais seul. C’est ici
qu'il doit puiser dans la force de mobilisation et de solidarité des réseaux sociaux. En nommant
des ambassadeurs, il se met de son côté des relais dévoués d'information. Notre société est cal-
quée sur le système du « don contre don », système qui régit également les réseaux sociaux. En
donnant un rôle aux membres, ces derniers se sentent importants, utiles, contrastant sûrement
17
Olsen D. « » One negative customer review online can cost you 30 customers Dynamic Business ». In : Dynamic
Business [En ligne]. 2010. Disponible sur : < http://www.dynamicbusiness.com.au/news/negative-customer-review-
online-1562.html >
18
Nielsen. « Nielsen | AUGMENTATION DE LA CONFIANCE ENVERS LA PUBLICITE VIRALE - OU “EARNED
MEDIA” - DANS LE MONDE ». 2012. Disponible sur : < http://www.nielsen.com/fr/fr/news-insights/press-
releases/2012/augmentation-de-la-confiance-envers-la-publicite-virale---ou--ea.html >
19
Cordina P. « Créer une communauté autour de sa marque ». 2012. Disponible sur : <
http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/52575/creer-une-communaute-autour-de-sa-marque.shtml >

26
avec l'anonymat de la vie de tous les jours. Comme le confirme Emmanuel Bloch, « le fait qu'un
représentant d'une entreprise ou d'une marque contacte directement un internaute est souvent
vécu de façon très positive par ce dernier, cela lui donne en effet une reconnaissance soudaine et
démontre qu'il est pris au sérieux ». (Bloch, 2012) Pour cette raison, le membre va intuitivement
aider le Community Manager dans ses tâches et devenir son fidèle allié. Comme illustration, pre-
nons le cas de l’ex-directeur de la communication de « Yahoo ! » Christophe Pelletier (2007-2011)
qui, pour avoir une veille efficace, s'entretenait régulièrement avec des internautes fans de « Ya-
hoo ! ». Ces derniers n’hésitaient pas à lui envoyer des messages dès lors que l'on parlait de la
marque, lui assurant ainsi une veille résolument précise et actualisée. En maintenant le dialogue,
en donnant un rôle et une activité aux membres, le Community Manager s'entoure de fidèles alliés
qui lui allègent le travail et assurent une bonne publicité pour l'entreprise, limitant par la même
occasion l'apparition de crise.
Enfin, le Community Manager effectue un travail permanent de veille stratégique. Le métier du
Community Manager est un métier en développement qui doit constamment s’adapter aux mises
à jour des médias sociaux et de ses outils. Il est évident que les communautés s'inscrivent égale-
ment dans cette logique de renouvellement perpétuel et ne pas être au courant des dernières
mises à jour induirait un décalage fâcheux. Dans cette optique, le Community Manager est pas-
sionné par l'actualité des médias sociaux et sait constamment se remettre en question. La veille
des médias sociaux se fait, entre autres, sur Twitter en suivant les spécialistes et passionnés de la
matière qui relaient les mises à jour, ainsi que sur les blogs et sites spécialisés dans le Community
Management. Je pense aux sites My Community Manager (www.mycommunitymanager.fr/) et Le
Blog du Modérateur (www.blogdumoderateur.com/), pour ne citer qu'eux.
Ceci se rajoute à son travail de veille initiale, qui consiste à relever et tirer des conclusions sur ce
qu'il se dit à propos de l'entreprise sur le web. L'identification des blogueurs ou « webacteurs »
d'influence est donc primordiale, car ce sont eux qui lancent les « bad buzz ». L'enjeu d'un dia-
logue permanent est la mise en place d'une coopération, rendant ces parties prenantes moins
hostiles et moins dangereuses pour l'entreprise.
La veille se fait également par le biais d'outils de veille automatique, tels Google Alertes, Social-
Mention, plus spécialisés réseaux sociaux avec Twitter Search & Facebook Search, plus centré sur
les blogs et les forums pour Technorati, Google Blog Search, Board Tracker, instantanée avec Lin-
kinfluence... la liste est longue, les ressources ne manquant pas pour ce nouveau métier.

27
C. La situation du Community Management en 2013
• Une popularité sans précédent
En 2013, toutes les marques de grande consommation sont présentes sur les principaux médias
sociaux que sont Facebook, Twitter et Google+. Les internautes et les communautés du web ont
bien évolué depuis l'invention du terme web 2.0 en 2004. Petit état des lieux.
Les médias sociaux fin 2012 :
• Un milliard : le nombre de membres sur Facebook, qui a passé ce cap le 4 octobre. 20
• En France, le nombre d’utilisateurs s’élève à 25 millions. (Ibid.)
• 20 millions de personnes deviennent tous les mois fans d'une marque sur Facebook. (source :
Facebook – 01/2011)
• 2 millions d'entreprises sont présentes sur Facebook. (source : Facebook – 01/2011)
• Twitter compte 500 millions de membres.
• Un million de comptes y sont créés chaque jour.
• 400 millions : c’est le nombre de tweets envoyés chaque jour cette année.
• 150 millions : le nombre de tweets échangés durant les Jeux Olympiques.
• La réélection de Barack Obama a été l’occasion d’échanger 327 452 tweets par minute. Nouveau
record.
• Google+ vient de passer le cap des 500 millions de membres inscrits.
• Chaque mois, il y a 14 millions de membres actifs supplémentaires sur Google+.
• Youtube : 4 milliards de vidéos sont vues chaque jour.
• La vidéo de la chanson Gangnam Style a été vue plus d'un milliard de fois.
• Youtube a fêté ses 7 ans en mai 2012.
• Le nombre d’utilisateurs de Pinterest s’élève à 20 millions.
• 2 702 % : c’est la croissance enregistrée par Pinterest en termes de visiteurs uniques depuis mai
2011.
20
Raffestin A.-L. « Les 50 chiffres à connaître sur les médias sociaux en 2012 ». In : Le blog du Modérateur [En ligne].
2012. Disponible sur : < http://www.blogdumoderateur.com/les-50-chiffres-des-medias-sociaux-en-2012/ >

28
Les chiffres des « webacteurs » :
• 86% des jeunes français souhaitent dialoguer avec les marques. (sources : Institut CSA –
12/2010)
• 71% des bloggers déclarent écrire sur leurs marques et produits préférés. (source : Technorati –
01/2011)
• 25% des internautes utilisent Facebook et Twitter pour juger une marque. (source : Yahoo ! Et
AddValue – 01/2011)
• 50% des internautes lisent les critiques des usagers pour avoir un avis sur une marque. (source :
Yahoo ! Et AddValue – 01/2011)
• 49% des utilisateurs sur Facebook sont devenus fans d'une marque suite au conseil d'un ami.
(source : Invoke – 11/2010)
• 82% des jeunes consommateurs font partie de la communauté en ligne d'une marque. (source :
Edelman Strategy One – 01/2010)
• 24% des utilisateurs des réseaux sociaux y piochent des idées avant de réaliser un achat. (Fau-
connier, 2013)
• Un tiers des clients d'une marque estiment avoir encore plus envie d'acheter une marque depuis
qu'ils en sont fans sur Facebook. 21
Les comptes des entreprises sur les médias sociaux ont donc une importance capitale dans leur
économie. Tous les mois, ce sont 20 millions de personnes qui peuvent devenir des clients d'une
marque grâce à Facebook. Le « webacteur » n'est pas exclusif, ce qui augmente le nombre de po-
tentiels clients : 8 ,7 marques sont suivies en moyenne sur Facebook. 22
Ce que recherchent avant tout ces nouveaux fans, c'est une proximité avec l'entreprise, une rela-
tion plus humaine et plus privilégiée. Comme le rappelle Paul Cordina, la majorité des fans ou
abonnés le deviennent car ils apprécient la marque ou sont déjà des clients. En reprenant les
chiffres évoqués dans - Fullsix (2010) Face to Facebook 1 – Fans de marques et pages de fans – le
constat est plus évocateur : 71% des fans apprécient la marque, 52% sont déjà clients, 41% souhai-
tent obtenir des informations sur la marque, 31% sont motivés par la recherche de promotions ou
d'offres spéciales. La recherche d'une relation privilégiée est donc fort marquée.
Les « webacteurs » sont-ils acteurs pour autant ? En grande proportion oui. Ils profitent de
l’espace de discussion offert par les médias sociaux pour émettre des critiques : 45% de ces « we-
bacteurs » échangent avec leurs amis au sujet des marques au moins une fois par mois. 23
21
DDB / Opinion Way (2010) Facebook et les relations aux marques.
22
Ibid.
23
Fullsix (2010) Face to Facebook 1 – Fans de marques et pages de fans.

29
Les recommandations sont un signe fort de leur engagement : la majorité des fans (92%) recom-
manderaient à un ami de consommer la marque qu'ils suivent sur Facebook. 24
En recommandant
leurs marques sur les réseaux sociaux, les fans deviennent leurs ambassadeurs naturels et légi-
times : 64% des fans se disent prêts à encourager leur entourage à devenir client des marques
dont ils sont fans. (Cordina, 2012) La seule présence d'une entreprise sur les médias sociaux a
donc pour effet d'encourager les fans à leur faire de la publicité, mais non sans contrepartie ;
comme nous l'avons vu plus haut, une écrasante majorité des jeunes français souhaite dialoguer
avec les marques. Être fan d’une marque permet à l'internaute d'y voir une certaine proximité et
de lui donner la possibilité de devenir son ambassadeur. Les médias sociaux permettent d'entre-
tenir la fidélité de ses consommateurs ; être fan d'une marque sur les réseaux sociaux conforte le
fait d'être client de la marque dans 61% des cas. 25
Les réseaux sociaux entretiennent la fidélité et la proximité, tout en incitant à l'achat : 36% des
personnes sondées ont plus envie d'acheter les produits d'une marque depuis qu'ils en sont fans
sur Facebook. 26
Grâce aux médias sociaux, les entreprises ont la possibilité de fidéliser leurs clients, qui en retour
leur assurent une publicité gratuite en signe de gratitude. Les médias sociaux sont devenus impor-
tants dans le processus d'achat du consommateur : il y trouve des informations plus détaillées, des
avis de ses semblables et la proximité sociale avec une entreprise peut l'inciter à l'achat.
Si certaines entreprises utilisent encore superficiellement les médias sociaux, 70% d’entre elles
postant moins d’une fois par mois, d'autres en ont fait une des clés de leur réussite. (Clery, 2012)
• Les réussites du Community Management : Starbucks et Oasis en chefs de file
Starbucks et Oasis sont devenues des références sur les médias sociaux. Grâce à leur activité, leur
créativité et leur disponibilité, elles ont donné un sens et des retombées économiques à leur pré-
sence sur les réseaux sociaux.
Commençons par Starbucks Coffee, surnommée à juste titre la « Social Media Company ». L'en-
treprise a lancé un site spécialement dédié à ses consommateurs, 'My Starbucks Idea' :
http://mystarbucksidea.force.com/, qui compte également un compte twitter
(@MyStarbucksIdea). Le principe de ce 'My Starbucks Idea' : permettre aux clients de Starbucks de
participer à une grande boite d'idées, où tout le monde peut émettre une envie, une demande ou
une proposition plus approfondie. Le client est un citoyen de 'My Starbucks Idea' ; il peut égale-
ment voter les idées exposées et les commenter. Starbucks s'engage à prendre en considération
toute les idées soumises et informe continuellement les clients du statut et de la mise en applica-
tion des idées proposées. Grâce à la mise en place de cette plate-forme d'idées, ce sont des mil-
liers de clients qui ont saisi l'opportunité de s'exprimer, bien loin de ce que pouvait s'imaginer l'en-
treprise au départ. (Adamy, 2013) Encore un exemple de la volonté de participation des
24
DDB / Opinion Way (2010) Facebook et les relations aux marques.
25
188 : Fullsix (2010) Face to Facebook 1 – Fans de marques et pages de fans.
26
DDB / Opinion Way (2010) Facebook et les relations aux marques.

30
« webacteurs » ; quand on leur donne la possibilité de s'exprimer et d'être écoutés, ces derniers se
font massivement entendre. L’idée la plus populaire de 'My Starbucks Idea' a par exemple recueilli
plus de 95000 voix, ce qui est un chiffre énorme. Cette idée, qui illustre bien cette envie de parti-
cipation et d'échange, est une proposition « destinée à favoriser des espaces de dialogue et un
sens de la communauté au sein des enseignes ». (Gatineau, 2012) – On pourra citer parmi les
autres idées populaires l'offre d’une boisson gratuite pour son anniversaire, un wi-fi accessible
dans tous les cafés Starbucks, des coupons de boisson gratuite pour ses amis… les idées ne man-
quent pas. Gil Adamy nous explique la réussite de 'My Starbucks Idea' : « Avec ce site, la marque
entre complètement dans une démarche d'interaction entre client et marque. Le client existe pour
le nouveau pouvoir qu'il représente et est respecté pour cela. En participant à l'évolution de la
stratégie de la marque, il devient un allié puissant qui suit la marque dans sa stratégie de dévelop-
pement. »
Grâce à sa proximité avec ses clients, les campagnes promotionnelles de Starbucks connaissent à
chaque fois un énorme succès. L'opération 'Free Pastry Day' (Journée de pâtisserie gratuite) a par
exemple attiré plus d'un million de personnes (!) dans les points de vente Starbucks. Le principe du
'Free Pastry Day' : avant 10h30, une pâtisserie était offerte avec l'achat d'une boisson. Le succès
de cette opération, Starbucks la doit avant tout à son activité sur les médias sociaux, seul moyen
utilisé par l'entreprise pour promouvoir l'opération. La relation privilégiée qu'entretient Starbucks
avec ses clients en fait aujourd'hui une des marques les plus populaires du moment. Avec 34 mil-
lions de fans sur Facebook, l'entreprise montre qu'écouter et faire plaisir à ses clients est un fac-
teur de réussite que l'on ne peut plus négliger.
Les médias sociaux utilisés à bon escient peuvent également rendre la vie quotidienne du con-
sommateur plus agréable. C'est le cas d’Air France qui s'efforce d'écouter et satisfaire au maxi-
mum ses clients sur les médias sociaux.
Marina Tymen, responsable relations presse et Community management corporate, explique la
philosophie d'Air France : « À partir du moment où une marque investit un réseau social, elle se
met dans une position de dialogue et de transparence. Par cette décision, elle affirme ainsi qu'elle
est prête à échanger avec sa communauté. […] En retour, il devient donc naturel que les inter-
nautes […] se mettent à utiliser ce canal pour converser avec la marque, et en particulier pour ma-
nifester leur mécontentement sur tel ou tel sujet. Lorsque la marque répond rapidement […] dans
la plupart des cas, cela s'arrête là. En revanche, si l'entreprise est incapable de gérer ce méconten-
tement ou pire, le réfute, il y a de forts risques que la situation dégénère.
Pour Air France, nous portons la plus grande attention à ce qui est dit sur notre « mur » Facebook
et sur Twitter. […] Cette relation personnalisée est très appréciée des internautes, car elle signifie
concrètement qu'Air France est dans une position de dialogue et d'écoute (l'internaute a été en-
tendu, sa remarque prise en compte et nous lui répondons). » (Bloch, 2012)
En termes de transparence et de disponibilité, Air France fait valeur d'exemple pour les services
sur les médias sociaux. Après avoir créé en 2008 son propre réseau social, Bluenity, Air France s'est
décidé quatre ans plus tard, faute d'audience, à le fermer afin de se recentrer sur les principaux
réseaux sociaux que sont Facebook et Twitter. C'est dire si la dimension sociale du web était déjà

31
présente depuis longtemps chez Air France. Avec 1,5 millions de fans sur Facebook et une multi-
tude de comptes très suivis sur Twitter (Air France FR, Air France multilingue, Air France Canada,
Air France Mexico, Air France US, Air France ES, Air France Portugal, Air France UK… la liste est
longue), Air France se donne les moyens de communiquer efficacement avec ses clients, qui sont
en retour très nombreux à suivre l'actualité de l'entreprise sur les médias sociaux.
Dans les catégories des services, nous aurions également pu nous arrêter sur Alloresto, dont l'hu-
mour et la disponibilité de son Community Manager a séduit les experts du Community Manage-
ment.
Enfin, difficile de ne pas parler de la marque Oasis, véritable phénomène et bête de guerre des
médias sociaux. L'humour de la joyeuse bande de fruits séduit chaque jour plus de 3 millions de
fans sur Facebook et un peu plus de 20 000 abonnés sur Twitter. Ce succès, Oasis le doit à l'agence
de communication créative parisienne Marcel, qui gère également les campagnes de Nescafé et
Granola.
Créativité, jeux de mots, réactivité sont les maîtres mots de la marque sur les réseaux sociaux. Le
ton fun adopté par la marque a beaucoup séduit. Chaque jour, c'est minimum un événement de
l'actualité qui est détourné de façon humoristique. Cette façon de surfer sur l'actualité est propre
à la marque. Nous avons eu droit, parmi tant d'autres, à un détournement du film du moment
« Django Unchained » de Tarantino, transformé pour l'occasion en « Mango Unchained, le nou-
veau Quentin Taranfruino ! ». À retenir également le désormais célèbre « Non mais allô quoi, t'es
une fille t'as pas de shampoing, c'est comme si je dis t'es une fille et t'as pas de cheveux » pronon-
cé par Nabilla lors de l'émission « Les Anges de la Téléréalité », que la marque a magnifiquement
parodié avec « T’es un fruit et t’as pas de pépins ?! Non mais à l’eau quoi !!! » en reprenant les
mêmes décors de l'émission, renommée pour l'occasion « Les Oranges de la Téléréalité ».
Les fruits d'Oasis parodient également les références de notre vie quotidienne : les personnages
de « Ramon Tafraise » et « Orange Presslé » ont par exemple récolté 1200000 vues pour leur pa-
rodie de « Dietcoke + Mentos ».
Les fans en demandent et en redemandent. Oasis étonne dans sa façon de se réinventer chaque
jour, à puiser dans un stock de jeux de mots qui semble inépuisable et à produire des créations
graphiques qui paraissent quasi-instantanées. Les fans qui interagissent avec Oasis reçoivent géné-
ralement et rapidement une réponse, toujours d'une façon décalée. Cette relation quasi-amicale
qu'entretient Oasis avec ses fans rend les personnages, et donc la marque elle-même, attachants.
Leurs nombreux jeux-concours connaissent à chaque fois un grand engagement. Comme pour
Starbucks, leur popularité vient du fait qu'ils impliquent directement le fan. Pour l’occasion de la
sortie d’une nouvelle boisson saveur « Ananas-Papaye », les internautes ont pu choisir, parmi trois
vidéos, leur clip préféré, dont le gagnant a été diffusé sur Youtube et sur les médias traditionnels.
Sur Twitter, Oasis reprend les sujets les plus commentés du moment (les #TT, les Trending Topics,
Tendances du moment), retweet les tweets parlant d'Oasis, interagit avec les internautes, crée des
débats, de l'engagement, des concours. La marque demande par exemple régulièrement l'arôme

32
et le fruit préféré de ses abonnés. Même son de cloche sur Facebook, qui privilégie tout de même
les créations graphiques. La marque s'adapte à chaque média social, ce qui en fait sa force.
Sa communication sur les réseaux sociaux a un impact indéniable sur la consommation des pro-
duits Oasis. Sur Twitter, le nombre d'abonnés a progressé de 567% entre octobre 2012 et mars
2013. Leur application mobile, quant à elle, est téléchargée plus de 1000 fois par jour.
En termes de retombées économiques, le chiffre d'affaire de la marque a été multiplié par 2 en 6
ans. (L’Autre Média, 2012)
Enfin, une étude réalisée en 2011 par la marque et KR Media a démontré que 84% des fans d'Oasis
ont consommé la marque dans les 6 derniers mois. (Chantrel, 2012)
L'agence Marcel et Oasis sont désormais régulièrement récompensés pour leur travail.
À leur actif, 3 prix au Cannes Lions 2012 (Lion d'or pour 'L'Odyssée de Cartier', 2 Lions d'or pour
'RAY BAN - 75 Years Of Legend', un lion en argent et un en bronze pour 'Contrex - Contrexpe-
rience'), un prix d'Agence de l'année lors du Eurobest 2011.
Très récemment, le 3 mai 2013 pour être précis, l'agence Marcel est élue agence de l’année au
Clio Awards 2013, une des plus hautes distinctions dans le monde de la publicité. Une consécra-
tion du travail entrepris depuis plusieurs années par l'agence parisienne qui accumule les distinc-
tions.
Oasis est aujourd'hui, en France, la première marque de boisson aux fruits plates. Et vu son activi-
té sur les médias sociaux, celle-ci va être dure à déloger.
• Un secteur d’activité qui se développe
Le Community Management est aujourd'hui un mode de communication qui s'est démocratisé :
les grandes entreprises ont leur(s) community manager(s) et tous les secteurs d'activité ont com-
pris l'utilité d'un tel dispositif. Que ce soit une petite, moyenne ou grande entreprise, leur respon-
sable a forcément entendu parler des bénéfices du Community Management. S'il ne l’intègre pas
dans sa communication, c'est généralement par manque de temps ou de moyens. Le stage que j'ai
pu effectuer dans une agence de billetterie bordelaise, « Box Office », m'a fait prendre conscience
de ce facteur temps qui est un frein à l'adoption du Community Management pour bon nombre de
petites entreprises.
Dans les faits, les entreprises françaises tendent à de plus en plus utiliser les réseaux sociaux dans
leur stratégie marketing : diffusion de l'information, recrutement, création de buzz, veille straté-
gique, recherche de collaborateurs… Le Community Management, bien que présent dans l’activité
de l’entreprise, n’est cependant pas encore récompensé à sa juste valeur. Une étude récente de
l’institut Ragan sur 2700 professionnels travaillant sur le territoire américain confirme cette ten-
dance. En effet, 65% des sondés déclarent que des professionnels de leur entreprise s’occupent
des réseaux sociaux, mais qu’il ne s’agit pas de leur emploi à plein temps. Toutefois, l'utilité des
médias sociaux semble bien comprise aujourd'hui : 58% des entreprises partagent du contenu