Investire tempo e risorse per “ascoltare” e comprendere l'organizzazione e progettare la Formazione.

1. INFORMAPIÙ42
RISORSE
L'ANALISI DEI FABBISOGNI PER
UNA BUONA FORMAZIONE
Le
attività formative come tutti i processi
sono caratterizzate da più fasi: esiste
un “prima” ed un “dopo” il momento
dell'aula. Ogni fase di questo processo
è caratterizzata da regole e strumenti specifici; in
particolare, possiamo definire i seguenti passaggi:
l'analisi dei fabbisogni formativi, la progettazione,
l'organizzazione, l'attuazione del corso e quindi la fase
di valutazione dove andremo a capire i ritorni di quanto
fatto. Accanto alla figura del docente è necessario quindi
distinguere altre figure che entrano in gioco, come il
progettista, il tutor d'aula od il valutatore. In questo
articolo mi soffermerò sulla delicata
fasedell'analisideifabbisogniformativi
in particolare a livello aziendale.
Come sappiamo, è necessaria la
formazione (uno degli strumenti di
miglioramento delle prestazioni)
quandolerisorsediun'aziendasvolgono
la loro attività al di sotto di un “certo
standard”. La differenza tra il livello
effettivo della prestazione lavorativa ed
il livello della performance prevista o
attesa indica un “gap” che la formazione
può colmare.
L'individuazione di tali fabbisogni è
quindi il primo passo di un metodo di
progettazione efficace: un'analisi ben
fatta identificherà coloro che hanno
bisogno di formazione (“collocazione”
del fabbisogno) e definirà che tipo di
formazione si necessita (il “contenuto” competenziale). È
controproducente proporre attività formative a coloro che
non ne hanno bisogno o ovviamente, offrire il tipo sbagliato
di formazione.
Per essere efficace l'analisi dei fabbisogni è una vera
e propria analisi organizzativa in grado di rilevare i
principali fattori strutturali e culturali a cui raccordare i
percorsi di sviluppo. Nell'insieme possono essere oggetti
dell'analisi: il contesto, gli utenti, il lavoro ed i suoi
contenuti, le competenze obiettivo ed i costi/benefici
dell'intervento formativo. Ci addentriamo quindi, fatta
questa introduzione, nelle diverse modalità di analisi.
L'Analisi delle strategie e degli obiettivi
Il primo punto è capire che tipo di contesto competitivo
sta affrontando in questo momento l'azienda. In quale
fase del proprio “ciclo di vita” si trova, che tipo di mercati,
quali concorrenti fronteggia. Cosa l'organizzazione in
generale sta cercando di realizzare, dove sta investendo,
dove si “vede” nel futuro? Un programma di formazione
può essere in sostanza una delle risposte ad un problema/
opportunità di business. Un caso tipico che sto vivendo
spesso è il passaggio generazionale:
aziende fondate 40, 50 o 60 anni fa
dove convivono diverse “generazioni di
lavoratori” e dove il fondatore sta con
fatica cedendo le redini.
Più “sottile” è la comprensione della
cultura in azienda: se l'organizzazione
è una sorta di grande “famiglia” basata
sulle relazioni e le emozioni, oppure è
un “missile” guidato esclusivamente
dagli obiettivi.
L'Analisi delle persone/
partecipanti
Il secondo momento di analisi può
riguardare le persone da far partecipare:
non diamo per scontato che siano quelle
indicate dal committente, anzi l'analisi
ci potrebbe portare a modificare in
parte il gruppo d'aula. Possiamo analizzare il loro livello
di conoscenza della materia, se hanno già fatto corsi
in precedenza, qual è il loro back-ground lavorativo
e scolastico, nonché la loro età ed anzianità aziendale.
Senza entrare troppo nella sfera personale, sarebbe utile
sapere se queste persone stanno attraversando particolari
momenti nella loro vita che possono influenzarli sul
lavoro.
Analisi del lavoro (“task analysis”)
Questa analisi cerca di indicare i principali compiti/
Investire tempo e risorse per “ascoltare” e comprendere l'organizzazione per
individuare le giuste persone ed i giusti contenuti.
di Paolo Vallicelli
La differenza tra
il livello effettivo
della prestazione
lavorativa ed
il livello della
performance
prevista o attesa
indica un “gap”
che la formazione
può colmare.

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mansioni e relativo livello di abilità richieste per ogni
ruolo professionale interessato. Diventa fondamentale
partire dall'assetto organizzativo avendo sotto mano
un organigramma aggiornato con mansionari e ruoli
ben definiti. Questo punto aiuta ad assicurare che la
formazione includerà contenuti pertinenti al lavoro
delle persone. Se questo non dovesse avvenire, il
partecipante potrà avvertire insoddisfazione al termine
del percorso in ciò che ha appreso non ha applicabilità
immediata. Sappiamo che per l'adulto la motivazione
all'apprendimento avviene soprattutto in relazione al
collegamento tra contenuti formativi e ruolo svolto.
Analisi delle prestazioni
Se le prestazioni sono inferiori alle aspettative è solo una
questione di competenze oppure ci possono essere altre
cause a creare questo “gap di performance”? Questa è
una parte molto delicata dove il consulente deve essere
di supporto al cliente per definire se ci sono “blocchi” o
malfunzionamenti organizzativi.
Se ad esempio stiamo progettando un corso per gli addetti
al front desk di una pubblica amministrazione, non
possiamo non analizzare l'ambiente fisico dove avviene
la comunicazione. Anche supportando gli operatori il
meglio possibile, sarà molto complesso (e frustrante)
per loro lavorare in un ambiente rumoroso o magari
avere informazioni da fornire incomplete. In sostanza,
la performance del nostro collaboratore può dipendere
da molti fattori: i processi interni all'azienda non sono
ottimizzati, strumenti e macchinari sono obsoleti,
l'ambiente fisico è scomodo e rumoroso, il proprio
diretto supervisore non li sostiene nel miglioramento,
ecc… L'elenco può essere lungo: questo non significa
togliere forza al nostro intervento formativo, ma solo
considerare l'operare della persone nel suo complesso,
con un'ottica sistemica.
Queste analisi possono anche portarci a
considerare la formazione come una delle
possibili risposte al miglioramento delle
prestazioni, magari abbinandola ad altri
interventi a carattere organizzativo come
ripensare i flussi comunicativi interni, o
ridefinire l'organigramma ed alcuni ruoli.
Va inoltre detto che l'oggetto del fabbisogno
formativo può essere esplicito o latente. Nel
primo caso il fabbisogno può essere rilevato
direttamente, attraverso interviste al personale e
ai dirigenti oppure manifestato, tramite richiesta
diretta del personale o dei dirigenti. In tal
modo è possibile rilevare direttamente sia la
collocazione del fabbisogno (quali uffici? quali
posizioni?) sia i contenuti (quali conoscenze
e capacità occorre acquisire/sviluppare?). Nel
caso del fabbisogno latente non è noto a priori “dove”
intervenire nell'organizzazione, con quali obiettivi
formativi e con quali approcci didattici.
Occorre una preliminare analisi e diagnosi organizzativa
per identificare, dato uno specifico processo di
cambiamento organizzativo, per quali unità organizzative
e posizioni occorrerà intervenire con la formazione e
quali conoscenze e capacità dovranno essere rafforzate
attraverso l'intervento formativo.
Staquindialconsulente/formatoreriuscireacoglieretutte
le informazioni possibili in accordo con le disponibilità
di budget e di tempo dell'azienda committente.
Alcune informazioni possono provenire dallo studio
di documenti che l'azienda stessa fornisce (es.
organigrammi, mansionari, business plan od altri piani,
brochure aziendali, ecc…), ma altre non possono che
essere raccolte sul campo tramite interviste qualitative
“one to one”, questionari anonimi oppure focus group.
Il tutto funziona meglio se l'analisi è effettuata con
il coinvolgimento sia dei responsabili delle unità
organizzative coinvolte sia degli stessi destinatari.
Troppo spesso la formazione “piove dall'alto” o è imposta:
non è proprio il miglior modo di partire! Attraverso
momenti di ascolto sia del responsabile, sia dei destinatari
si può creare uno scambio di informazioni partecipativo
che non può che agevolare poi il momento d'aula. L'altro
elemento fondamentale è l'ampio consenso soprattutto ai
“piani alti” rispetto l'esigenza formativa: se la direzione
non è pienamente allineata il progetto è in grosso pericolo.
In conclusione, l'analisi del fabbisogno richiede molte
risorse e doti consulenziali e spesso i risultati migliori
si hanno con più “teste” al lavoro proprio per poter
comprendere le tante sfumature delle aziende. Possiamo
altrettanto dire che più tempo ci dedicheremo e più la
formazione darà risultati concreti e duraturi apportando
reale miglioramento al sistema organizzativo.
Paolo Vallicelli