1. Visión Baruch 2020 - 2022
• En 2022 Baruch tiene una presencia nacional
cada vez más consolidada en las áreas
de Transporte Internacional, Acueductos,
Gas, Generación Eléctrica y Refinería como
un socio de negocios, aportando proyectos
idóneos, importaciones/ exportaciones a
nivel global y suministro de bienes
competitivos, que apoyan sólidamente el
crecimiento de su empresa.

2. El BSC como sistema de
gerenciamiento
• Permite implementar un marco para alinear y
focalizar la organización de arriba abajo con la
estrategia como eje.
• Permite identificar las iniciativas clave
requeridas para concretar la estrategia y
movilizar la organización
• Permite crear procesos de retroalimentación
en todos los niveles para evaluar el progreso
en términos de la estrategia

3. Resumiendo
La propuesta del Balanced
Scorecard:
Una visión integrada del negocio
que coloca en el centro a la
visión y la estrategia

4. Cuatro Perspectivas:
• Financiera
• Cliente
• Procesos Internos
• Innovación y Crecimiento

5. Visión y estrategia Cuál es la visión de la
empresa sobre el futuro
Persp. finaciera
Persp del cliente
Persp. Procesos Int.
Persp.Aprend/Crec
¿Que haría crecer mi rentabilidad?
Para que mi rentabilidad crezca,
¿cómo satisfago a mis clientes ?
¿Cuáles son los procesos
internos en los que debemos
sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones
de causa y
efecto

6. Algunas características (Cont.)
• Los informes financieros tradicionales
miran en retrospectiva
– Reflejan solamente el pasado: gastos
efectuados e ingresos obtenidos
– No miden la creación o destrucción de valor
económico futuro

7. Algunas características (Cont.)
• Identifica los factores que crean valor
económico a largo plazo en una
organización, por ejemplo:
– Focalización en el cliente: satisfacer,
retener y adquirir clientes en segmentos
target

8. Algunas características (Cont.)
– Procesos del negocio: materialización de la
propuesta de valor para los clientes target,
por ejemplo
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad, flexibles,
de rápida reacción
• Excelente soporte post-venta

9. Algunas características (Cont.)
– Aprendizaje y crecimiento organizacionales
• Desarrollar empleados calificados y motivados
• Proporcionar acceso a información relevante
• Alinear a los individuos con los objetivos de la
unidad de negocios
Clientes
Personas
Procesos
Finanzas

10. Traducción de la estrategia en la
Perspectiva Financiera
Mejorar la Rentabilidad propia/ accionista
Estrategia para incrementar
los ingresos
Estrategia de productividad
Diversificación
de los
ingresos
Incrementar
el valor
para el
cliente
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar la
utilización
de activos

11. Estrategias para diferentes etapas del negocio
Estrategia de crecimiento
• Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La
estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura
de respaldo.
Estrategia de sostenimiento
• La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere
un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o
expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de
la cadena de valor.
Estrategia de cosecha
• La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones
se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se
requiere una recuperación relativamente breve.

12. Antes de seguir una reflexión sobre
la estrategia
“La estrategia hace que las opciones sobre qué no
hacer sean tan importantes como las opciones sobre
qué hacer. Decidir a qué grupo objetivo de clientes,
variedades y necesidades debe atender la empresa es
fundamental para desarrollar la estrategia. Pero
también lo es decidir no atender a otros clientes o

13. Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente
• Identificación de los segmentos de
mercado
• Selección de los segmentos a satisfacer
• Identificación de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados

14. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor
•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los
atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados.
•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota
Valor Atributos del prod/serv
Funcionalidad - Calidad
Precio - Tiempo
Imagen Relac.
= +
+

15. Cuota de
mercado
Rentabilidad
de clientes
Adquisición
de clientes
Retención
de clientes
Satisfacción
de los clientes
Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes

16. •La “satisfacción de la rentabilidad propio/
accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son
consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio
Las organizaciones ejecutan la
estrategia a través de procesos que
constituyen su cadena de valor interna

17. Satisfacción de los rentabilidad propia/accionistas
Satisfacción de los clientes

18. La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada
en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer.
Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima
laboral
Satisfacción
del empleado
Retención del
empleado
Productividad
del empleado
Finanzas
Clientes
Procesos

19. Resultados:
Clientes y Mercado
• Indicadores de
comportamiento deseado de
los clientes y mercado (lealtad,
preferencia, permanencia,
recomendación...)
Resultados:
Procesos Clave
Resultados:
Personas
Resultados:
Financiero operacional
• Indicadores que muestren el
nivel de competencia y
motivación para mejorar el
desempeño de los procesos
clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen
fuertemente en el
comportamiento deseado de
clientes y mercado
• Beneficios
• ROE
• Cost Income
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa
INDICADORES

20. Perspectiva Financiera
Resultados deseados por los
Propietario/ accionistas

21. Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Cost Income
Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta dirección y
accionistas):
➢¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)? USD 250.000 anual
➢ Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?: 3 empresas privadas. Recope
dos licitaciones (marzo hacer la oferta y sale agosto 2021) mas 1 proyecto potencial
(Moin). Ice: 3 proyectos a evaluar por ICE(oferta presenta como sistema- hasta noviembre
2021). 3 proyectos a implementar en febrero.
➢¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro? A través de los
servicios en el sistema. Con los pubicos se cobra hasta el final y se constituye reserva
para implementar con los privados. Con los privados se implementa sistema diseñado,
con flujo de caja mas fluído.
➢¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor nuestro desempeño
con respecto a la estrategia escogida?
➢Facturación por cliente, rentabilidad por cliente, costo por cliente.
Perspectiva Financiera

22. Perspectiva del Cliente
Satisfacción y lealtad de clientes
Imagen en el mercado

23. Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• Flujo de Caja - USD 250 mil
anual
• Cost Income
Clientes y Mercado
¿Qué resultados deben
lograrse, en el mercado y
con mis clientes, para
alcanzar los objetivos?
➢ ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes potenciales para
alcanzar estos resultados?. 250 mil anual (solo los publicos): Cliente actual:
aprobación y satisfacción con el sistema, recomendación del sistema. Con el potencial:
aceptación con el respaldo de la marca (comportamiento de Baruch es usar una marca
conocida por el cliente como puerta de entrada), aprobacion, satistaccion , y
recomendacion. flujo de caja: publicos: compra y recompra de repuesttos.
Privados: aceptación con el respaldo de una marca no comercializada en el pais
)puerta de entrada), percepción de que la marca y el sistema los hacen más
competitivos (tecnología de punta, quieren ser lideres en el área, van calidad, no
escatiman en inversión por que es muy buena la marca y el sistema ) a ellos.
aprobacion, satistaccion , y recomendacion. Y compra y recompra de repuestos
➢ ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de lealtad)?. Cantidad
de veces que recompra repuestos o produtos, servicios (visitas). Privado flujo de caja:
cantidad de ofertas personalizadas, compra del sistema o repuestos
➢ ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento deseado (lealtad) de
los clientes y clientes potenciales? Visitas en tiempo y en forma, precio compete
➢ ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente competitiva para
lograr el comportamiento deseado de los clientes?
Clientes y Mercado

24. Perspectiva de los Procesos
Procesos Clave

25. Resultados:
Clientes y Mercado
• Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
recomendación...)
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Cost Income
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen fuertemente
en el comportamiento deseado de
clientes y mercado
25
Procesos
➲ Indicadores de eficacia y eficiencia
de los procesos clave
¿Cuáles son los pocos procesos que
tienen el mayor impacto en el
comportamiento de los clientes y de
los clientes potenciales
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de
estos procesos “clave”?

26. Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
1. Las Personas
2. La organización y sistemas de trabajo

27. Indicadores del personal
Resultados:
Clientes y Mercado
Resultados:
Financiero operacional
Resultados:
Procesos Clave
Resultados: Desarrollo Organizacional e
Innovación
• Indicadores que muestren el nivel de
desempeño del personal en mejoramiento
de los procesos clave, los resultados en
clientes y financieros y operacionales
• Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos

28. Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes y
Mercado
Perspectiva
de los
procesos
Perspectiva
Personas y
Organización
Preferencia
Económica
Preferencia
Ejecutiva
Recomendación
Imagen en
las
sociedades
Beneficios
Rentabilidad Eficienci
a
Valor
Económico
Participación mercado local Extensión Regional
Proceso de
comunicación
“sociedades”
Procesos
Atención clientes
Competencia personal
de atención
Eficacia sistemas
trabajo
Gestión
Motivación
Formación del personal
Proceso selección
Gestión lealtad de
clientes
Satisfacción Clientes
Mapa Estratégico

29. Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes y
Mercado
Perspectiva
de los
procesos
Perspectiva
Personas y
Organización
MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

30. Mejorar
Rentabilidad
Perspectiva
Financiera
Mejorar
Eficiencia
Perspectiva
Clientes Mercado
Primero en Nº
de Clientes y
Negocio
Personas
Primero en Nº de
Clientes y Negocio
Microempresarios
Aumentar Vinculación
e Intermediación de
Transacciones
Financieras
Consolidar
un Rol
Social
Perspectiva
Procesos Desarrollar
Procesos con
Calidad de
Servicio
Desarrollar
Procesos
Simples
Desarrollar
Herramientas de
Administración
de Cartera
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo
Estilo de
Atención
Desarrollo
Estilo Liderazgo
Lograr
empleados
satisfechos
Asegurar el
acceso a la
comunicación
Desarrollar el
segmento de
Microempresarios
Desarrollar
Procesos de
Bajos Costos
Ser reconocido como
empresa
Transparente y
Confiable

31. CUADRO
DE
MANDO

32. TABLERO DE CONTROL
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas
Planes
Estratégicos
Ppto.
Estrat.
I1 Utilidad / Ventas M1
I2 AC/PC Pasivo/
Capital
M2
FINANCIEROS
 Aumento
utilidades
I3 Aumento ventas
año 2002: 15 –
20%
M3
I4 Variación n°
Clientes
I5 N°
recomendacione
s por me
M4
I6 N° reclamos M5
I7 N° negocio M6
I8 Ventas totales M7
CLIENTES
MERCADO
 Aumentar
ventas
 Captar nuevos
clientes
 Recomendacio
nes
 Clientes
satisfechos
I9 N° Clientes M8
P1. R1
I10 x neg. cerrados M9
P2. R2
I11 n° visitas M10 P3. R3
I12 T resp. Cotizac. x
atrasos
M11 P4. R4
PROCESOS
? Estrategia de
ventas
? Integrar servicios
? Mejoramiento de
procesos clave
? Implementación de
Sist. calidad
I13 Costos no
conformancia
M12 245 $MM P5. R5
P6. R6
P7. R7
P8. R8
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Desarrollo Política
de Personal
Descripción de
cargo,
selección de
personal
Evaluación de
desempeño
Satisfacción del
personal y
capacitación
I14 Encuestas: tasas
de ausentismo,
permisos, atraso
M13 Desarrollar
P9. R9
Aumentar ventas
Captar nuevos
clientes
Cliente satisfecho
Aumento
utilidad
Identificar,
medir, controlar
y reducir costos
de procesos
clave
Estrategia de
ventas
Implementar
sistema ISO
Desarrollo política de personal:
Selección, Sist. Evaluación
desempeño, capacitación y
reconocimiento
Solvencia
económica
Recomendaciones
Integrar
nuestros
servicios

33. BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
COMO SE TRABAJA The Balanced Scorecard
1. Elaboración del BSC corporativo (nivel empresa):
• Consenso en la estrategia (mapa estratégico)
• Consenso en los indicadores
• Consenso en metas, planes de acción y recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las áreas de la
empresa a través de los planes de acción
3. Control, seguimiento y actualización

34. Resultados de
Cliente
• Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
recomendación...)
Resultados de
Procesos Internos
Resultados de Desarrollo
Organizacional e Innovación
Resultados
Financieros
• Indicadores del nivel de
competencia y motivación para
mejorar el desempeño de los
procesos clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
• Indicadores que muestran la
capacidad de crecer y mantenerse
competitivos
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen fuertemente
en el comportamiento deseado de
clientes y mercado
• ROE
• Utilidad Neta
• Cost/Income

35. Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue
de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas

36. El Tablero de Control como sistema de
gestión estratégica
“El Tablero de Control permite introducir cuatro
nuevos procesos de gestión que
separadamente, y en conjunto, contribuyen a
enlazar o conectar los objetivos estratégicos de
largo plazo con las acciones de corto plazo”
➢ Traducir la Visión
➢ Comunicar y Conectar
➢ Planificación Operacional
➢ Retroalimentación y Aprendizaje

37. Gestión de la Estrategia: Cuatro Procesos
Traducir
la Visión
• Clarificando la Visión
• Obteniendo el Consenso
• Asignando Indicadores
Planificación
Operacional
• Estableciendo metas
• Alineando iniciativas
• Asignando recursos
• Estableciendo hitos
Retroalimentación
y Aprendizaje
• Articular visión
compartida
• Entregar feedback
estratégico
• Facilitar revisión y
aprendizaje
Comunicación y
conexión
• Comunicando y
educando
• Estableciendo objetivos
• Conectando incentivos
Balanced
Scorecard

38. Cuadro de Mando Integral
Control de Planificación Estratégica
Planeamiento Estratégico

39. Planeamiento Estratégico:
Es uno de los principales procesos de gestión en una
organización. Permite establecer la estrategia y sus
objetivos de corto y mediano plazo para el logro de una
posición competitiva desafiante y factible, de acuerdo
con un análisis externo y a las capacidades internas de
la empresa.
Responde a las preguntas:
➢ ¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en los mercados que
interesan a la empresa?
➢ ¿Cuál es el camino, u objetivos estratégicos?
➢ ¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora (crear capacidades) y
lograr los objetivos estratégicos?

40. Balanced Scorecard:
Es un sistema de control de la gestión estratégica.
Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que
tienen mayor impacto en sus resultados en el mercado o
financieros:
Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los
indicadores de resultados clave y actuar sobre ellos para modificar
o producir nuevos efectos deseados.
Responde a las preguntas
➢ ¿Mi estrategia es “capaz”?
➢ ¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
➢ ¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
➢ ¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?

41. BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero
cualquier aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores
del BSC
• Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la
verificación de las relaciones causa y efecto