Patrick Gabriel
Professeur des universités
Université de Rennes2
Objectifs du cours
 Savoir développer une démarche marketing pour
conquérir un marché  le plan marketing
 Percevoir la ...
Introduction
 A quoi sert-il ?
 Quel est son utilité ?
 Les postes et fonctions en marketing international ?
Exemples de métiers et postes
 Responsable produit (junior) /
Responsable de groupe marketing
 Responsable de marché / r...
Des compétences différentes en fonction
des métiers exercés
Ref.: J.-M. Pointet et J.-P.
Vergnaud : Principes et métiers
d...
Démarches communes à l’international
Entreprise
• Stratégie
• Marketing
Environnement local
connu
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Démarches à l’international
 Cadres conventionnels (formels)
de :
 Réflexion liée à un processus
complexe et long
 Cond...
Préparer et mettre en œuvre un nouveau
projet : la démarche projet
 Émergence de l'idée : Que faut-il
résoudre ?
 A quel...
Faire évoluer positivement un projet : la
Démarche d’amélioration continue
Se fixer des objectifs et
les moyens de les
att...
Le plan marketing à l’international
 Les chapitres récurrents d’un plan marketing
 Analyse de la situation sur les march...
Plan du cours
Partie 1 : Analyse de la situation - Les décisions d’ordre
stratégique à l’international
Chapitre 1 - Elémen...
Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de
décision d’une internationalisation
Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’u...
Les raisons d’une internationalisation
Diversification de son marché
/ moindre dépendance à un
marché
Marché domestique
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Etapes d’une décision stratégique lors d’une
expansion internationale
15
Processus décisionnel schématique en
marketing international
Observation de
l’environnement
international
Diagnostic
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I. Décision stratégique : Aller à l’international ou
non
Opportunités et contraintes des
marchés internationaux
Ressources...
I.1. Analyse de la situation « externe » : les
environnements internationaux
 L’environnement social et institutionnel :
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environnements internationaux
 L’environnement social et institutionnel :
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Environnement social et institutionnel - Parties
prenantes classiques des entreprises internationales
Actionnaires Gouvern...
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environnements internationaux
 L’environnement social et institutionnel :
 Les...
Etapes d’une analyse de la situation dans le
cadre d’une étude de marché internationale
 Recherche d’information générale...
Considération globale d’une analyse situationnelle
dans le cadre d’une démarche marketing
Forces
politiques/légales
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a) Recherche d’informations : Les différences internationales
nécessitant une attention particulière  Analyse PEST
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Le modèle PESTEL
Régulations
monétaires
Stabilité
politique
Facteurs politiques / légaux
25
Bureaucratie
gouvernementale
Au moins quatre fa...
Traditions culturelles,
préférences, et
comportements
Facteurs socio-culturels
26
Manières dont les
clients pensent
et se ...
Facteurs socio-culturels
 Différences culturelles significatives ?
17/10/2009 8
Facteurs économique - La simplicité des procédures
d’export et d’import en Europe
 Pas de licence ou d'autor...
Facteurs socio-économique – Des bouleversements
prévisibles liés à l’évolution quantitative des classes
moyennes
 Etude A...
Etapes d’une analyse de la situation dans le
cadre d’une étude de marché internationale
 Recherche d’information générale...
b) Segmentation des marchés internationaux
 Processus d’identification de groupes distincts de marchés ayant
des comporte...
Illustration : segmentation internationale
stratégique de l’industrie du jeu interactif
Source : Etude du positionnement d...
Segmentation marketing internationale :
un processus orienté clients
Source : p. 274, Marketing international, Charles Cro...
Synthèse Analyse des marchés internationaux
et limites des études
 Procédure de compréhension et de choix des marchés à l...
I.2. Analyse de la situation « interne » : les
capacités d’une évolution internationale
Opportunités et contraintes des
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Les possibilités internes d’un développement
international : le diagnostic export
Pression concurrentielle
Culture d’entre...
Diagnostic export
 Exemple d’une grille de diagnostic export
L’ouverture internationale de l’entreprise
 Deux critères caractérisent l’ouverture internationale :
 Le pourcentage exp...
Internationalisation d’IKEA
 Groupe d’origine suédois, placé dans les années 1980 sous la tutelle
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Les stades de développement
international
 Initialement : vente de stylos, de la petite maroquinerie, de cadres, de nappe...
Etapes du développement international et
niveaux de savoir-faire
Source : C. Croué, Marketing International, p. 142
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Etapes du développement international et
niveaux de savoir-faire
Source : C. Croué, Marketing International, p. 142
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Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de
décision d’une internationalisation
Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’u...
Choix des marchés cibles
Information sur les marchés
existants (ressources et
opportunités)
Ressources et compétences de
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Principes de la matrice SWOT
Positif Négatif
Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces
Les actions
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Décision (les marchés dans lesquels entrer) et
objectifs organisationnels
 Questions souvent posées :
 Quels volumes de ...
Facteurs de sélection des marchés internationaux
Modes d’entrée sur les marchés internationaux
Exportation
Indirecte via des distributeurs nationaux
(domestiques) : agents...
Les facteurs influençant les modes d’entrée
Méthodes
d’entrée dans un
marché étranger
Rapidité
Coûts
Flexibilité
Objectifs...
Cas de synthèse : Stella Artois
 Quels outils conceptuels ont été utilisés pour réaliser
l’analyse du développement inter...
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Les composantes du management
stratégique
L’analyse SWOT - Principes
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Outil d’analyse : La concurrence « élargie », où le
concept de contexte concurrentiel (M. Porter)
Rivalité entre
entrepris...
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Illustration : consoles de jeux vidéo, Europe,
début 2002
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Les consoles de jeux vidéo, début 2006
Outil d’analyse : Le cycle de vie des marchés…
ou celui des comportements et attentes
• Des clients différents selon l’évo...
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PdM par rapport au concurrent principal du marché
Stratégie d’évolution du portefeuille de
produits/marchés : la matrice d’Ansoff
Stratégie d’évolution du portefeuille de
produits/marchés : la matrice d’Ansoff
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Marketing international partie1 v2

  1. 1. Patrick Gabriel Professeur des universités Université de Rennes2
  2. 2. Objectifs du cours  Savoir développer une démarche marketing pour conquérir un marché  le plan marketing  Percevoir la démarche globale menant une entreprise à l’internationalisation de ses marchés  Connaître la démarche marketing dans le cadre de l’internationalisation des affaires
  3. 3. Introduction  A quoi sert-il ?  Quel est son utilité ?  Les postes et fonctions en marketing international ?
  4. 4. Exemples de métiers et postes  Responsable produit (junior) / Responsable de groupe marketing  Responsable de marché / responsable de zone (géographique)  Responsable promotion des ventes  Chargé de projet en Marketing opérationnel international  Chargé d’études / Responsable plan marketing  Chargé de communication, Media planner, Chef de publicité  Lié aux produits / services  Lié aux territoires géographiques  Lié aux ventes  Lié à la conduite de projet / recherche d’informations  Lié à la communication
  5. 5. Des compétences différentes en fonction des métiers exercés Ref.: J.-M. Pointet et J.-P. Vergnaud : Principes et métiers du marketing et de la vente
  6. 6. Démarches communes à l’international Entreprise • Stratégie • Marketing Environnement local connu Environnement moins / peu connu • Première tentative : démarche projet • Evolution du projet : démarche d’amélioration continue Plan marketing
  7. 7. Démarches à l’international  Cadres conventionnels (formels) de :  Réflexion liée à un processus complexe et long  Conduite d’actions  Évaluation d’actions • Première tentative : démarche projet • Evolution du projet : démarche d’amélioration continue Plan marketing  Cadre conventionnel de :  Formalisation (rationalisation) d’un projet marketing  Communication et partage d’un projet
  8. 8. Préparer et mettre en œuvre un nouveau projet : la démarche projet  Émergence de l'idée : Que faut-il résoudre ?  A quels besoins faut-il répondre ?  Recherche d'informations  Analyse de la situation et étude de faisabilité du projet :  Le(s) objectif(s) à atteindre, les ressources nécessaires, les contraintes…?  Choix d'une stratégie et d’un plan d'actions  Etablissement d’un cahier des charges  Montage et planification du projet  Etapes (activités, productions attendues), organisation de celles-ci, acteurs (rôles, responsabilités), planning  Mise en œuvre du projet  Comment suivre le projet ?  Quels indicateurs de suivi ?  Comment garantir la cohérence entre la mise en œuvre et les objectifs ?  Bilan - Comment évaluer le projet ?  Rendre compte du projet : déroulement, résultats…
  9. 9. Faire évoluer positivement un projet : la Démarche d’amélioration continue Se fixer des objectifs et les moyens de les atteindre Réaliser les actions prévues Prouver et contrôler : Mesurer les résultats obtenus afin de savoir si les objectifs sont atteints Modifier (actions, objectifs…) si besoin
  10. 10. Le plan marketing à l’international  Les chapitres récurrents d’un plan marketing  Analyse de la situation sur les marchés étrangers  Objectifs et stratégies marketing préconisés  Le plan d’actions marketing  marketing mix, relations clients…
  11. 11. Plan du cours Partie 1 : Analyse de la situation - Les décisions d’ordre stratégique à l’international Chapitre 1 - Eléments d’une décision de développement international Chapitre 2 - Le choix d’un mode de développement à l’international Partie 2 : Objectifs et stratégies marketing - Les décisions liées à la stratégie marketing à l’international Partie 3 : Le plan d’action marketing à l’international Chapitre 1 - L’offre Chapitre 2 - Le prix Chapitre 3 - La distribution Chapitre 4 - La communication Chapitre 5 - Les tendances récentes des politiques marketing
  12. 12. Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de décision d’une internationalisation Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un mode de développement à l’international
  13. 13. Les raisons d’une internationalisation Diversification de son marché / moindre dépendance à un marché Marché domestique saturé ou trop étroit Economies d’échelle Production internationale (efficience) Relations avec le consommateur / client Concurrence internationale Marché international
  14. 14. Etapes d’une décision stratégique lors d’une expansion internationale
  15. 15. 15 Processus décisionnel schématique en marketing international Observation de l’environnement international Diagnostic export de l’entreprise Décision: Y aller? Quels marchés? Décision : la manière d’entrer sur le marché Décision : la stratégie marketing Décision : le programme de marketing Décisions d’ordre marketing : Les modes d’interaction entre l’entreprise/le produit et le marché cible Décisions d’ordre stratégique : Les modes de développement de l’entreprise
  16. 16. I. Décision stratégique : Aller à l’international ou non Opportunités et contraintes des marchés internationaux Ressources et capacités de l’entreprise Intérêt / non intérêt d’un développement international des affaires Segmentation stratégique internationale Stade de développement international Analyse « externe » Analyse « interne »
  17. 17. I.1. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  18. 18. I.1. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  19. 19. Environnement social et institutionnel - Parties prenantes classiques des entreprises internationales Actionnaires Gouvernement / intitutions domestiques Hommes politiques Gourvernement du pays hôte Salariés locaux et leurs organisations Personnel expatrié Fournisseurs Distributeurs et détaillants Clients Concurrents locaux Concurrents internationaux Groupes de pression Entreprise • Evaluation du pouvoir d’influence des parties prenantes • Evaluation des parties prenantes les plus affectées par l’engagement international de l’entreprise
  20. 20. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  21. 21. Etapes d’une analyse de la situation dans le cadre d’une étude de marché internationale  Recherche d’information générale sur les marchés internationaux  Etat des marchés potentiels  Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique des marchés potentiels  Segmentation des marchés internationaux  Regroupement des marchés similaires en zones géographiques  Cible des zones prioritaires • Analyse détaillée des marchés dans les zones prioritaires • Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés de succès • Analyse des forces concurrentielles
  22. 22. Considération globale d’une analyse situationnelle dans le cadre d’une démarche marketing Forces politiques/légales Forces économiques 1 2 Structure de la concurrence Forces concurrentielles Niveau de Technologie Prix Produit Promotion Résaux de distribution Geographie et Infrastructure Environmt étranger (incontrôlable) Structure de distribution Climat économique Forces culturelles 3 4 5 6 7 Forces Politiques/ legales Environmt domestique (incontrôlable) (controlable) Analyse du marché 1 Analyse du marché 2 Analyse du marché 3
  23. 23. a) Recherche d’informations : Les différences internationales nécessitant une attention particulière  Analyse PEST • Facteurs politiques et légaux • Le risque politique (lié à la stabilité du régime) = variable importante • Les gouvernements peuvent avoir une influence importante dans la régulation des importations et des joint-ventures • Facteurs économiques et concurrentiels • Marchés : quelquefois très fragmentés • Les multinationales peuvent modifier la structure concurrentielle de certains marchés • Différences socio-culturelles • Langage et signes • Valeurs et attitudes • Structures sociales et habitudes • Facteurs Technologiques • Technologie acceptée, nouveauté, compétences locales • Couverture Internet, satellite...
  24. 24. Le modèle PESTEL
  25. 25. Régulations monétaires Stabilité politique Facteurs politiques / légaux 25 Bureaucratie gouvernementale Au moins quatre facteurs politiques / légaux devraient être considérés dans la décision d’établir ou non ses affaires dans un pays particulier : Attitudes envers les achats Internationaux
  26. 26. Traditions culturelles, préférences, et comportements Facteurs socio-culturels 26 Manières dont les clients pensent et se comportent Comportement et normes des affaires Eléments à prendre en considération par le vendeur avant de planifier un programme marketing dans un pays particulier :
  27. 27. Facteurs socio-culturels  Différences culturelles significatives ?
  28. 28. 17/10/2009 8 Facteurs économique - La simplicité des procédures d’export et d’import en Europe  Pas de licence ou d'autorisation spécifique  Procédures douanières simples & faibles droits de douane  Baisse du protectionnisme  Des possibilités de couverture face aux délais, très variables selon les pays, et aux difficultés de paiement
  29. 29. Facteurs socio-économique – Des bouleversements prévisibles liés à l’évolution quantitative des classes moyennes  Etude Allianz, septembre 2010, revenu et classes moyennes (50 pays étudiés):  Classe moyenne mondiale : des personnes disposant d'actifs financiers compris entre 5 300 euros et 31 600 euros (soit une moyenne de 17 530 euros à la fin 2009).  2009 : 565 millions de personnes (vs 200 millions en 2000).  Plus de la moitié vit dans des pays émergents, tels que la Chine (130 millions), le Brésil (40 millions) ou encore la Russie (14 millions).  "En 2050, 50 % de la consommation globale du monde sera le fait des Chinois et des Indiens, contre 10 % actuellement", Johannes Jütting, économiste à l'OCDE.
  30. 30. Etapes d’une analyse de la situation dans le cadre d’une étude de marché internationale  Recherche d’information générale sur les marchés internationaux  Etat des marchés potentiels  Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique des marchés potentiels  Segmentation des marchés internationaux  Regroupement des marchés similaires en zones géographiques  Cible des zones prioritaires • Analyse détaillée des marchés dans les zones prioritaires • Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés de succès • Analyse des forces concurrentielles
  31. 31. b) Segmentation des marchés internationaux  Processus d’identification de groupes distincts de marchés ayant des comportements et des contraintes similaires, notamment en termes de :  Variables incontrôlables • Facteurs socio-culturelles • Facteurs Technologiques • Facteurs économiques et concurrentiels • Facteurs politiques et légaux • Tendances socio-démographiques et économiques ( futur) • Marché et comportements des clients • Circuits de distribution • Démographie, structure des populations • Niveau de vie / pouvoir d’achat des consommateurs • Attentes des clients / consommateurs
  32. 32. Illustration : segmentation internationale stratégique de l’industrie du jeu interactif Source : Etude du positionnement de l’industrie du jeu interactif du Québec, nov. 2008, Alliance Numérique
  33. 33. Segmentation marketing internationale : un processus orienté clients Source : p. 274, Marketing international, Charles Croué, ed. De Boeck 1. Typologie et choix des pays 2.Segmentation et ciblage
  34. 34. Synthèse Analyse des marchés internationaux et limites des études  Procédure de compréhension et de choix des marchés à l’international :  Segmentation internationale des marchés  Analyse en détail des segments cibles  Difficultés :  Identification des facteurs sur lesquels les marchés sont analysés et comparés ;  Analyse des marchés sur la base de leur situation actuelle, mais également de leur situation future.  Méthodes :  Extrapolation des tendances passées (méthode la plus fréquente)  Etablissement de plusieurs scenarii intégrant la part contingente de toute situation future.
  35. 35. I.2. Analyse de la situation « interne » : les capacités d’une évolution internationale Opportunités et contraintes des marchés internationaux Ressources et capacités de l’entreprise Intérêt / non intérêt d’un développement international des affaires Segmentation stratégique internationale Stade de développement international Analyse « interne » Diagnostic export
  36. 36. Les possibilités internes d’un développement international : le diagnostic export Pression concurrentielle Culture d’entreprise et disposition face à l’ouverture internationale Technologie et R&D Stade de développement et savoir-faire Antériorité et progression de l’expérience internationale = stade de dvpmt international Fonction Production Flexibilité de production Partenariat fournisseurs Fonction Financière Capacités de mobilisation financière Intentions des investisseurs Management Compétences et expertises managériales internationales Fonction Mrk / Commerciale Etat des positions commerciales Pays – couples produits/marchés Le « réalisable » Objectifs de développement international (% CA export…) Diagnostic export
  37. 37. Diagnostic export  Exemple d’une grille de diagnostic export
  38. 38. L’ouverture internationale de l’entreprise  Deux critères caractérisent l’ouverture internationale :  Le pourcentage export = % du CA total annuel réalisé à l’étranger  Permet également d’identifier les marchés exports les plus importants  Le nombre de marchés et la position détenue = Nbre de pays sur lesquels les marques de l’entreprise sont commercialisées  Analyse de l’évolution de la PdM sur les segments couverts en la comparant à celle des concurrents directs.
  39. 39. Internationalisation d’IKEA  Groupe d’origine suédois, placé dans les années 1980 sous la tutelle d'une fondation de droit néerlandais (SA Ingka Holding, détenue par la Stichting Ingka Foundation au Pays-Bas)  1963 : 1er magasin en Norvège  Chiffres clés  65 000 salariés  CA : 10 Milliards d’euros  1er vendeur de meubles au monde  34 pays  90 % CA à l’étranger (21% en Allemagne, 13% aux USA, 12% en GB)  Duplication du concept à l’identique  Meubles en kit  Mise en scène, parcours de visite  Système d’achat internationalisé  14 bureaux d’achats implantés sur les 5 continents  Appels d’offres internationaux Source : P. Volle - http://pagesperso-orange.fr/pvolle.net/fichiers/cours_distribution_c4_volle.pdf
  40. 40. Les stades de développement international  Initialement : vente de stylos, de la petite maroquinerie, de cadres, de nappes, de bijoux et de bas en nylon  Concept = Des objets utilitaires à prix réduit.  1955 - IKEA commence à créer ses propres meubles  Premières ouvertures de magasin :  1963 Norvège; 1969 Danemark.  1973 Suisse; 1974 Allemagne.  1975 Australie; 1976 Canada.  1977 Autriche; 1979 Pays-Bas; 1981 France.  1985 Etats-Unis. 1987 Grande Bretagne. 1989 Italie.  1990 en Hongrie. 1991 République Tchèque et Pologne.  2000 Russie  2006 Japon  2007 IKEA Haparanda, sur la frontière finno-suédoise ; sa zone de chalandise comprend aussi la Russie et la Norvège.       
  41. 41. Etapes du développement international et niveaux de savoir-faire Source : C. Croué, Marketing International, p. 142 Stade 1 Ouverture sporadique • Maîtrise des techniques export / import • Existence d’une structure export • Mutation de la culture d’entreprise Stade 2 Courant régulier d’affaires • Développement de la veille et de la prospection • Structuration des réseaux commerciaux • Organisation et adaptation de la production • Adaptation des politiques de marketing opérationnel
  42. 42. Etapes du développement international et niveaux de savoir-faire Source : C. Croué, Marketing International, p. 142 Stade 4 Entreprise mondiale et globale • Arbitrer les investissements entre les principales zones géographiques (notamment Asie) • Décider des modes de partenariat dans chaque zone • Définir la stratégie de communication corporate • Structurer les stratégies de gammes sur les zones et par zones internationales • Arbitrer entre marques locales et marques globales • Nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs • Analyse des manœuvres et tactiques concurrentielles • Marketing stratégique sur le plan international • Développer un portefeuille de marques internationales • Coordonner la production et arbitrer l’approvisionnement des filiales commerciales • Arbitrer les stratégies de développement par pays Stade 3 Multinationalisation
  43. 43. Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de décision d’une internationalisation Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un mode de développement à l’international
  44. 44. Choix des marchés cibles Information sur les marchés existants (ressources et opportunités) Ressources et compétences de l’entreprise Avantages concurrentiels marché domestique Segmentation des marchés internationaux Actions possiblement réalisables pour acquérir les R&C nécessaires Sélection des marchés cibles Choix d’un mode d’entrée dans les marchés cibles Objectifs organisationnels à l’international Stade de développement international Analyse SWOT
  45. 45. Principes de la matrice SWOT Positif Négatif Interne Forces Faiblesses Externe Opportunités Menaces Les actions Actions à développer pour exploiter les opportunités et réduire les menaces Les acquis Avantages concurrentiels exploitables Les leviers de croissance Evaluation des ressources & compétences disponibles ou/et à acquérir A conduire pour chaque groupe de produits, marché ou zone géographique: Décision
  46. 46. Décision (les marchés dans lesquels entrer) et objectifs organisationnels  Questions souvent posées :  Quels volumes de vente sur les marchés étrangers ?  Dans combien de pays l’entreprise doit-elle être présente ? A quel horizon temporel ?  Dans quels types de pays ?  Objectifs de long terme (stratégique) et court terme (opérationnels)  Niveau opérationnel :  Plan détaillé pour chaque pays, prenant en compte la situation locale  Objectifs quantifiables (part de marché, niveau des ventes…)  Identification claire des critères de mesure de performance Classification par taille de marché et croissance du marché, coût de conduite des affaires, avantage concurrentiel, niveau de risque
  47. 47. Facteurs de sélection des marchés internationaux
  48. 48. Modes d’entrée sur les marchés internationaux Exportation Indirecte via des distributeurs nationaux (domestiques) : agents ou marchands Directe aux clients et distributeurs étrangers Contrats de fabrication Licences Franchises Alliances internationales stratégiques Consortium Joint Ventures internationales Bureau de vente Filiale de production Acquisition Accord contractuel (transfert de savoir- faire ou de concept) Alliance internatale Investissement direct à l’étranger Engagement, risque, contrôle, Profit potentiel _ +
  49. 49. Les facteurs influençant les modes d’entrée Méthodes d’entrée dans un marché étranger Rapidité Coûts Flexibilité Objectifs à LT Retour sur investissement Risques
  50. 50. Cas de synthèse : Stella Artois  Quels outils conceptuels ont été utilisés pour réaliser l’analyse du développement international de l’entreprise ?  Utilité ou finalité de chaque outil ?  Quelles informations permet-il de synthétiser ?  Quelles décisions chaque outil permet-il de prendre ?  Quelles sont les limites ou contraintes de chaque outils ?
  51. 51. 55 Les composantes du management stratégique
  52. 52. L’analyse SWOT - Principes 56
  53. 53. Outil d’analyse : La concurrence « élargie », où le concept de contexte concurrentiel (M. Porter) Rivalité entre entreprises du secteur Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des clients Position de force des fournisseurs Menace d’arrivée de produits de substitution 57
  54. 54. 58 Illustration : consoles de jeux vidéo, Europe, début 2002
  55. 55. 59 Les consoles de jeux vidéo, début 2006
  56. 56. Outil d’analyse : Le cycle de vie des marchés… ou celui des comportements et attentes • Des clients différents selon l’évolution du marché = Importance de l’identification des attentes et de la quantité de la demande  Concept de cycle de vie des produits et services 60
  57. 57. 61
  58. 58. PdM par rapport au concurrent principal du marché
  59. 59. Stratégie d’évolution du portefeuille de produits/marchés : la matrice d’Ansoff
  60. 60. Stratégie d’évolution du portefeuille de produits/marchés : la matrice d’Ansoff

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