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Patrick Gabriel
Professeur des universités
Université de Rennes2
Objectifs du cours
 Savoir développer une démarche marketing pour
conquérir un marché  le plan marketing
 Percevoir la démarche globale menant une entreprise
à l’internationalisation de ses marchés
 Connaître la démarche marketing dans le cadre de
l’internationalisation des affaires
Introduction
 A quoi sert-il ?
 Quel est son utilité ?
 Les postes et fonctions en marketing international ?
Exemples de métiers et postes
 Responsable produit (junior) /
Responsable de groupe marketing
 Responsable de marché / responsable
de zone (géographique)
 Responsable promotion des ventes
 Chargé de projet en Marketing
opérationnel international
 Chargé d’études / Responsable plan
marketing
 Chargé de communication, Media
planner, Chef de publicité
 Lié aux produits /
services
 Lié aux territoires
géographiques
 Lié aux ventes
 Lié à la conduite de
projet / recherche
d’informations
 Lié à la
communication
Des compétences différentes en fonction
des métiers exercés
Ref.: J.-M. Pointet et J.-P.
Vergnaud : Principes et métiers
du marketing et de la vente
Démarches communes à l’international
Entreprise
• Stratégie
• Marketing
Environnement local
connu
Environnement
moins / peu connu
• Première tentative : démarche projet
• Evolution du projet : démarche
d’amélioration continue
Plan marketing
Démarches à l’international
 Cadres conventionnels (formels)
de :
 Réflexion liée à un processus
complexe et long
 Conduite d’actions
 Évaluation d’actions
• Première tentative : démarche
projet
• Evolution du projet : démarche
d’amélioration continue
Plan marketing
 Cadre conventionnel de :
 Formalisation
(rationalisation) d’un
projet marketing
 Communication et
partage d’un projet
Préparer et mettre en œuvre un nouveau
projet : la démarche projet
 Émergence de l'idée : Que faut-il
résoudre ?
 A quels besoins faut-il répondre ?
 Recherche d'informations
 Analyse de la situation et étude
de faisabilité du projet :
 Le(s) objectif(s) à atteindre, les
ressources nécessaires, les
contraintes…?
 Choix d'une stratégie et d’un plan
d'actions
 Etablissement d’un cahier des charges
 Montage et planification du projet
 Etapes (activités, productions attendues),
organisation de celles-ci, acteurs (rôles,
responsabilités), planning
 Mise en œuvre du projet
 Comment suivre le projet ?
 Quels indicateurs de suivi ?
 Comment garantir la cohérence entre la
mise en œuvre et les objectifs ?
 Bilan - Comment évaluer le projet ?
 Rendre compte du projet : déroulement,
résultats…
Faire évoluer positivement un projet : la
Démarche d’amélioration continue
Se fixer des objectifs et
les moyens de les
atteindre
Réaliser les actions
prévues
Prouver et contrôler :
Mesurer les résultats
obtenus afin de savoir si
les objectifs sont atteints
Modifier (actions,
objectifs…) si besoin
Le plan marketing à l’international
 Les chapitres récurrents d’un plan marketing
 Analyse de la situation sur les marchés étrangers
 Objectifs et stratégies marketing préconisés
 Le plan d’actions marketing  marketing mix, relations
clients…
Plan du cours
Partie 1 : Analyse de la situation - Les décisions d’ordre
stratégique à l’international
Chapitre 1 - Eléments d’une décision de développement international
Chapitre 2 - Le choix d’un mode de développement à l’international
Partie 2 : Objectifs et stratégies marketing - Les décisions liées à
la stratégie marketing à l’international
Partie 3 : Le plan d’action marketing à l’international
Chapitre 1 - L’offre
Chapitre 2 - Le prix
Chapitre 3 - La distribution
Chapitre 4 - La communication
Chapitre 5 - Les tendances récentes des politiques marketing
Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de
décision d’une internationalisation
Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un
mode de développement à l’international
Les raisons d’une internationalisation
Diversification de son marché
/ moindre dépendance à un
marché
Marché domestique
saturé ou trop étroit
Economies d’échelle
Production internationale
(efficience)
Relations avec le
consommateur / client
Concurrence
internationale
Marché
international
Etapes d’une décision stratégique lors d’une
expansion internationale
15
Processus décisionnel schématique en
marketing international
Observation de
l’environnement
international
Diagnostic
export de
l’entreprise
Décision: Y
aller? Quels
marchés?
Décision : la
manière d’entrer
sur le marché
Décision : la
stratégie
marketing
Décision : le
programme de
marketing
Décisions d’ordre marketing : Les modes d’interaction
entre l’entreprise/le produit et le marché cible
Décisions d’ordre stratégique : Les modes de
développement de l’entreprise
I. Décision stratégique : Aller à l’international ou
non
Opportunités et contraintes des
marchés internationaux
Ressources et capacités de
l’entreprise
Intérêt / non intérêt d’un
développement international des
affaires
Segmentation stratégique
internationale
Stade de développement
international
Analyse
« externe »
Analyse
« interne »
I.1. Analyse de la situation « externe » : les
environnements internationaux
 L’environnement social et institutionnel :
 Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans
l’internationalisation de l’entreprise
 L’environnement socio-économique international
I.1. Analyse de la situation « externe » : les
environnements internationaux
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 Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans
l’internationalisation de l’entreprise
 L’environnement socio-économique international
Environnement social et institutionnel - Parties
prenantes classiques des entreprises internationales
Actionnaires Gouvernement /
intitutions domestiques
Hommes politiques
Gourvernement du
pays hôte
Salariés locaux et leurs
organisations
Personnel expatrié
Fournisseurs
Distributeurs et
détaillants
Clients
Concurrents locaux
Concurrents
internationaux
Groupes de
pression
Entreprise
• Evaluation du pouvoir d’influence des parties prenantes
• Evaluation des parties prenantes les plus affectées par l’engagement international
de l’entreprise
Analyse de la situation « externe » : les
environnements internationaux
 L’environnement social et institutionnel :
 Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans
l’internationalisation de l’entreprise
 L’environnement socio-économique international
Etapes d’une analyse de la situation dans le
cadre d’une étude de marché internationale
 Recherche d’information générale sur les marchés
internationaux
 Etat des marchés potentiels
 Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique
des marchés potentiels
 Segmentation des marchés internationaux
 Regroupement des marchés similaires en zones géographiques
 Cible des zones prioritaires
• Analyse détaillée des marchés dans les zones prioritaires
• Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés
de succès
• Analyse des forces concurrentielles
Considération globale d’une analyse situationnelle
dans le cadre d’une démarche marketing
Forces
politiques/légales
Forces
économiques
1
2
Structure de la
concurrence Forces
concurrentielles
Niveau de
Technologie
Prix Produit
Promotion Résaux de
distribution
Geographie
et
Infrastructure
Environmt étranger
(incontrôlable)
Structure de
distribution
Climat économique
Forces
culturelles
3
4
5
6
7
Forces
Politiques/
legales
Environmt domestique
(incontrôlable)
(controlable)
Analyse du marché 1
Analyse du marché 2
Analyse du marché 3
a) Recherche d’informations : Les différences internationales
nécessitant une attention particulière  Analyse PEST
• Facteurs politiques et légaux
• Le risque politique (lié à la stabilité du régime) = variable importante
• Les gouvernements peuvent avoir une influence importante dans la régulation
des importations et des joint-ventures
• Facteurs économiques et concurrentiels
• Marchés : quelquefois très fragmentés
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marchés
• Différences socio-culturelles
• Langage et signes
• Valeurs et attitudes
• Structures sociales et habitudes
• Facteurs Technologiques
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• Couverture Internet, satellite...
Le modèle PESTEL
Régulations
monétaires
Stabilité
politique
Facteurs politiques / légaux
25
Bureaucratie
gouvernementale
Au moins quatre facteurs politiques / légaux devraient être
considérés dans la décision d’établir ou non ses affaires
dans un pays particulier :
Attitudes envers
les achats
Internationaux
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préférences, et
comportements
Facteurs socio-culturels
26
Manières dont les
clients pensent
et se comportent
Comportement
et normes
des affaires
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considération par le vendeur
avant de planifier un
programme marketing dans un
pays particulier :
Facteurs socio-culturels
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17/10/2009 8
Facteurs économique - La simplicité des procédures
d’export et d’import en Europe
 Pas de licence ou d'autorisation spécifique
 Procédures douanières simples & faibles droits de douane
 Baisse du protectionnisme
 Des possibilités de couverture face aux délais, très variables selon
les pays, et aux difficultés de paiement
Facteurs socio-économique – Des bouleversements
prévisibles liés à l’évolution quantitative des classes
moyennes
 Etude Allianz, septembre 2010, revenu et classes moyennes
(50 pays étudiés):
 Classe moyenne mondiale : des personnes disposant d'actifs
financiers compris entre 5 300 euros et 31 600 euros (soit une
moyenne de 17 530 euros à la fin 2009).
 2009 : 565 millions de personnes (vs 200 millions en 2000).
 Plus de la moitié vit dans des pays émergents, tels que la Chine
(130 millions), le Brésil (40 millions) ou encore la Russie (14
millions).
 "En 2050, 50 % de la consommation globale du monde sera le
fait des Chinois et des Indiens, contre 10 % actuellement",
Johannes Jütting, économiste à l'OCDE.
Etapes d’une analyse de la situation dans le
cadre d’une étude de marché internationale
 Recherche d’information générale sur les marchés
internationaux
 Etat des marchés potentiels
 Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique
des marchés potentiels
 Segmentation des marchés internationaux
 Regroupement des marchés similaires en zones géographiques
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• Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés
de succès
• Analyse des forces concurrentielles
b) Segmentation des marchés internationaux
 Processus d’identification de groupes distincts de marchés ayant
des comportements et des contraintes similaires,
notamment en termes de :
 Variables incontrôlables
• Facteurs socio-culturelles
• Facteurs Technologiques
• Facteurs économiques et concurrentiels
• Facteurs politiques et légaux
• Tendances socio-démographiques et économiques ( futur)
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• Circuits de distribution
• Démographie, structure des populations
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Illustration : segmentation internationale
stratégique de l’industrie du jeu interactif
Source : Etude du positionnement de l’industrie du jeu interactif du Québec, nov. 2008, Alliance Numérique
Segmentation marketing internationale :
un processus orienté clients
Source : p. 274, Marketing international, Charles Croué, ed. De Boeck
1. Typologie
et choix des
pays
2.Segmentation
et ciblage
Synthèse Analyse des marchés internationaux
et limites des études
 Procédure de compréhension et de choix des marchés à l’international :
 Segmentation internationale des marchés
 Analyse en détail des segments cibles
 Difficultés :
 Identification des facteurs sur lesquels les marchés sont analysés et
comparés ;
 Analyse des marchés sur la base de leur situation actuelle, mais également
de leur situation future.
 Méthodes :
 Extrapolation des tendances passées (méthode la plus fréquente)
 Etablissement de plusieurs scenarii intégrant la part contingente de toute
situation future.
I.2. Analyse de la situation « interne » : les
capacités d’une évolution internationale
Opportunités et contraintes des
marchés internationaux
Ressources et capacités de
l’entreprise
Intérêt / non intérêt d’un
développement international des
affaires
Segmentation stratégique
internationale
Stade de développement
international
Analyse
« interne »
Diagnostic
export
Les possibilités internes d’un développement
international : le diagnostic export
Pression concurrentielle
Culture d’entreprise et
disposition face à l’ouverture
internationale
Technologie et R&D
Stade de développement
et savoir-faire
Antériorité et progression
de l’expérience
internationale = stade de
dvpmt international
Fonction Production
Flexibilité de production
Partenariat fournisseurs
Fonction Financière
Capacités de mobilisation
financière
Intentions des investisseurs
Management
Compétences et expertises
managériales internationales
Fonction Mrk / Commerciale
Etat des positions commerciales
Pays – couples produits/marchés
Le « réalisable »
Objectifs de développement international
(% CA export…)
Diagnostic
export
Diagnostic export
 Exemple d’une grille de diagnostic export
L’ouverture internationale de l’entreprise
 Deux critères caractérisent l’ouverture internationale :
 Le pourcentage export = % du CA total annuel
réalisé à l’étranger
 Permet également d’identifier les marchés exports les plus
importants
 Le nombre de marchés et la position détenue =
Nbre de pays sur lesquels les marques de l’entreprise
sont commercialisées
 Analyse de l’évolution de la PdM sur les segments couverts en la
comparant à celle des concurrents directs.
Internationalisation d’IKEA
 Groupe d’origine suédois, placé dans les années 1980 sous la tutelle
d'une fondation de droit néerlandais (SA Ingka Holding, détenue par la
Stichting Ingka Foundation au Pays-Bas)
 1963 : 1er magasin en Norvège
 Chiffres clés
 65 000 salariés
 CA : 10 Milliards d’euros
 1er vendeur de meubles au monde
 34 pays
 90 % CA à l’étranger (21% en Allemagne, 13% aux USA, 12% en GB)
 Duplication du concept à l’identique
 Meubles en kit
 Mise en scène, parcours de visite
 Système d’achat internationalisé
 14 bureaux d’achats implantés sur les 5 continents
 Appels d’offres internationaux
Source : P. Volle - http://pagesperso-orange.fr/pvolle.net/fichiers/cours_distribution_c4_volle.pdf
Les stades de développement
international
 Initialement : vente de stylos, de la petite maroquinerie, de cadres, de nappes,
de bijoux et de bas en nylon  Concept = Des objets utilitaires à prix réduit.
 1955 - IKEA commence à créer ses propres meubles
 Premières ouvertures de magasin :
 1963 Norvège; 1969 Danemark.
 1973 Suisse; 1974 Allemagne.
 1975 Australie; 1976 Canada.
 1977 Autriche; 1979 Pays-Bas; 1981 France.
 1985 Etats-Unis.
1987 Grande Bretagne.
1989 Italie.
 1990 en Hongrie.
1991 République Tchèque et Pologne.
 2000 Russie
 2006 Japon
 2007 IKEA Haparanda, sur la frontière finno-suédoise ; sa zone de chalandise
comprend aussi la Russie et la Norvège.


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



Etapes du développement international et
niveaux de savoir-faire
Source : C. Croué, Marketing International, p. 142
Stade 1
Ouverture
sporadique
• Maîtrise des techniques export / import
• Existence d’une structure export
• Mutation de la culture d’entreprise
Stade 2
Courant régulier
d’affaires
• Développement de la veille et de la prospection
• Structuration des réseaux commerciaux
• Organisation et adaptation de la production
• Adaptation des politiques de marketing opérationnel
Etapes du développement international et
niveaux de savoir-faire
Source : C. Croué, Marketing International, p. 142
Stade 4
Entreprise mondiale
et globale
• Arbitrer les investissements entre les principales zones
géographiques (notamment Asie)
• Décider des modes de partenariat dans chaque zone
• Définir la stratégie de communication corporate
• Structurer les stratégies de gammes sur les zones et par
zones internationales
• Arbitrer entre marques locales et marques globales
• Nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs
• Analyse des manœuvres et tactiques concurrentielles
• Marketing stratégique sur le plan international
• Développer un portefeuille de marques internationales
• Coordonner la production et arbitrer
l’approvisionnement des filiales commerciales
• Arbitrer les stratégies de développement par pays
Stade 3
Multinationalisation
Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de
décision d’une internationalisation
Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un
mode de développement à l’international
Choix des marchés cibles
Information sur les marchés
existants (ressources et
opportunités)
Ressources et compétences de
l’entreprise
Avantages concurrentiels
marché domestique
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réalisables pour acquérir les
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Choix d’un mode d’entrée dans
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l’international
Stade de développement
international
Analyse SWOT
Principes de la matrice SWOT
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Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces
Les actions
Actions à développer
pour exploiter les
opportunités et
réduire les menaces
Les acquis
Avantages
concurrentiels
exploitables
Les leviers de
croissance
Evaluation des
ressources &
compétences
disponibles ou/et à
acquérir
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Décision
Décision (les marchés dans lesquels entrer) et
objectifs organisationnels
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 Dans combien de pays l’entreprise doit-elle être présente ? A quel
horizon temporel ?
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 Objectifs de long terme (stratégique) et court terme
(opérationnels)
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Identification claire des critères de mesure de performance
Classification par taille de marché et croissance du marché, coût de
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Facteurs de sélection des marchés internationaux
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Bureau de vente
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Acquisition
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(transfert de savoir-
faire ou de concept)
Alliance internatale
Investissement
direct à l’étranger
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risque,
contrôle,
Profit potentiel
_
+
Les facteurs influençant les modes d’entrée
Méthodes
d’entrée dans un
marché étranger
Rapidité
Coûts
Flexibilité
Objectifs à LT
Retour sur
investissement
Risques
Cas de synthèse : Stella Artois
 Quels outils conceptuels ont été utilisés pour réaliser
l’analyse du développement international de l’entreprise ?
 Utilité ou finalité de chaque outil ?
 Quelles informations permet-il de synthétiser ?
 Quelles décisions chaque outil permet-il de prendre ?
 Quelles sont les limites ou contraintes de chaque outils ?
55
Les composantes du management
stratégique
L’analyse SWOT - Principes
56
Outil d’analyse : La concurrence « élargie », où le
concept de contexte concurrentiel (M. Porter)
Rivalité entre
entreprises du
secteur
Menace d’entrée de
nouveaux concurrents
Position
de force
des
clients
Position de
force des
fournisseurs
Menace d’arrivée de
produits de substitution
57
58
Illustration : consoles de jeux vidéo, Europe,
début 2002
59
Les consoles de jeux vidéo, début 2006
Outil d’analyse : Le cycle de vie des marchés…
ou celui des comportements et attentes
• Des clients différents selon l’évolution du marché =
Importance de l’identification des attentes et de la quantité de
la demande
 Concept de cycle de vie des produits et services
60
61
PdM par rapport au concurrent principal du marché
Stratégie d’évolution du portefeuille de
produits/marchés : la matrice d’Ansoff
Stratégie d’évolution du portefeuille de
produits/marchés : la matrice d’Ansoff
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Marketing international partie1 v2

  • 1. Patrick Gabriel Professeur des universités Université de Rennes2
  • 2. Objectifs du cours  Savoir développer une démarche marketing pour conquérir un marché  le plan marketing  Percevoir la démarche globale menant une entreprise à l’internationalisation de ses marchés  Connaître la démarche marketing dans le cadre de l’internationalisation des affaires
  • 3. Introduction  A quoi sert-il ?  Quel est son utilité ?  Les postes et fonctions en marketing international ?
  • 4. Exemples de métiers et postes  Responsable produit (junior) / Responsable de groupe marketing  Responsable de marché / responsable de zone (géographique)  Responsable promotion des ventes  Chargé de projet en Marketing opérationnel international  Chargé d’études / Responsable plan marketing  Chargé de communication, Media planner, Chef de publicité  Lié aux produits / services  Lié aux territoires géographiques  Lié aux ventes  Lié à la conduite de projet / recherche d’informations  Lié à la communication
  • 5. Des compétences différentes en fonction des métiers exercés Ref.: J.-M. Pointet et J.-P. Vergnaud : Principes et métiers du marketing et de la vente
  • 6. Démarches communes à l’international Entreprise • Stratégie • Marketing Environnement local connu Environnement moins / peu connu • Première tentative : démarche projet • Evolution du projet : démarche d’amélioration continue Plan marketing
  • 7. Démarches à l’international  Cadres conventionnels (formels) de :  Réflexion liée à un processus complexe et long  Conduite d’actions  Évaluation d’actions • Première tentative : démarche projet • Evolution du projet : démarche d’amélioration continue Plan marketing  Cadre conventionnel de :  Formalisation (rationalisation) d’un projet marketing  Communication et partage d’un projet
  • 8. Préparer et mettre en œuvre un nouveau projet : la démarche projet  Émergence de l'idée : Que faut-il résoudre ?  A quels besoins faut-il répondre ?  Recherche d'informations  Analyse de la situation et étude de faisabilité du projet :  Le(s) objectif(s) à atteindre, les ressources nécessaires, les contraintes…?  Choix d'une stratégie et d’un plan d'actions  Etablissement d’un cahier des charges  Montage et planification du projet  Etapes (activités, productions attendues), organisation de celles-ci, acteurs (rôles, responsabilités), planning  Mise en œuvre du projet  Comment suivre le projet ?  Quels indicateurs de suivi ?  Comment garantir la cohérence entre la mise en œuvre et les objectifs ?  Bilan - Comment évaluer le projet ?  Rendre compte du projet : déroulement, résultats…
  • 9. Faire évoluer positivement un projet : la Démarche d’amélioration continue Se fixer des objectifs et les moyens de les atteindre Réaliser les actions prévues Prouver et contrôler : Mesurer les résultats obtenus afin de savoir si les objectifs sont atteints Modifier (actions, objectifs…) si besoin
  • 10. Le plan marketing à l’international  Les chapitres récurrents d’un plan marketing  Analyse de la situation sur les marchés étrangers  Objectifs et stratégies marketing préconisés  Le plan d’actions marketing  marketing mix, relations clients…
  • 11. Plan du cours Partie 1 : Analyse de la situation - Les décisions d’ordre stratégique à l’international Chapitre 1 - Eléments d’une décision de développement international Chapitre 2 - Le choix d’un mode de développement à l’international Partie 2 : Objectifs et stratégies marketing - Les décisions liées à la stratégie marketing à l’international Partie 3 : Le plan d’action marketing à l’international Chapitre 1 - L’offre Chapitre 2 - Le prix Chapitre 3 - La distribution Chapitre 4 - La communication Chapitre 5 - Les tendances récentes des politiques marketing
  • 12. Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de décision d’une internationalisation Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un mode de développement à l’international
  • 13. Les raisons d’une internationalisation Diversification de son marché / moindre dépendance à un marché Marché domestique saturé ou trop étroit Economies d’échelle Production internationale (efficience) Relations avec le consommateur / client Concurrence internationale Marché international
  • 14. Etapes d’une décision stratégique lors d’une expansion internationale
  • 15. 15 Processus décisionnel schématique en marketing international Observation de l’environnement international Diagnostic export de l’entreprise Décision: Y aller? Quels marchés? Décision : la manière d’entrer sur le marché Décision : la stratégie marketing Décision : le programme de marketing Décisions d’ordre marketing : Les modes d’interaction entre l’entreprise/le produit et le marché cible Décisions d’ordre stratégique : Les modes de développement de l’entreprise
  • 16. I. Décision stratégique : Aller à l’international ou non Opportunités et contraintes des marchés internationaux Ressources et capacités de l’entreprise Intérêt / non intérêt d’un développement international des affaires Segmentation stratégique internationale Stade de développement international Analyse « externe » Analyse « interne »
  • 17. I.1. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  • 18. I.1. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  • 19. Environnement social et institutionnel - Parties prenantes classiques des entreprises internationales Actionnaires Gouvernement / intitutions domestiques Hommes politiques Gourvernement du pays hôte Salariés locaux et leurs organisations Personnel expatrié Fournisseurs Distributeurs et détaillants Clients Concurrents locaux Concurrents internationaux Groupes de pression Entreprise • Evaluation du pouvoir d’influence des parties prenantes • Evaluation des parties prenantes les plus affectées par l’engagement international de l’entreprise
  • 20. Analyse de la situation « externe » : les environnements internationaux  L’environnement social et institutionnel :  Les parties prenantes impliquées ou à impliquer dans l’internationalisation de l’entreprise  L’environnement socio-économique international
  • 21. Etapes d’une analyse de la situation dans le cadre d’une étude de marché internationale  Recherche d’information générale sur les marchés internationaux  Etat des marchés potentiels  Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique des marchés potentiels  Segmentation des marchés internationaux  Regroupement des marchés similaires en zones géographiques  Cible des zones prioritaires • Analyse détaillée des marchés dans les zones prioritaires • Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés de succès • Analyse des forces concurrentielles
  • 22. Considération globale d’une analyse situationnelle dans le cadre d’une démarche marketing Forces politiques/légales Forces économiques 1 2 Structure de la concurrence Forces concurrentielles Niveau de Technologie Prix Produit Promotion Résaux de distribution Geographie et Infrastructure Environmt étranger (incontrôlable) Structure de distribution Climat économique Forces culturelles 3 4 5 6 7 Forces Politiques/ legales Environmt domestique (incontrôlable) (controlable) Analyse du marché 1 Analyse du marché 2 Analyse du marché 3
  • 23. a) Recherche d’informations : Les différences internationales nécessitant une attention particulière  Analyse PEST • Facteurs politiques et légaux • Le risque politique (lié à la stabilité du régime) = variable importante • Les gouvernements peuvent avoir une influence importante dans la régulation des importations et des joint-ventures • Facteurs économiques et concurrentiels • Marchés : quelquefois très fragmentés • Les multinationales peuvent modifier la structure concurrentielle de certains marchés • Différences socio-culturelles • Langage et signes • Valeurs et attitudes • Structures sociales et habitudes • Facteurs Technologiques • Technologie acceptée, nouveauté, compétences locales • Couverture Internet, satellite...
  • 25. Régulations monétaires Stabilité politique Facteurs politiques / légaux 25 Bureaucratie gouvernementale Au moins quatre facteurs politiques / légaux devraient être considérés dans la décision d’établir ou non ses affaires dans un pays particulier : Attitudes envers les achats Internationaux
  • 26. Traditions culturelles, préférences, et comportements Facteurs socio-culturels 26 Manières dont les clients pensent et se comportent Comportement et normes des affaires Eléments à prendre en considération par le vendeur avant de planifier un programme marketing dans un pays particulier :
  • 27. Facteurs socio-culturels  Différences culturelles significatives ?
  • 28. 17/10/2009 8 Facteurs économique - La simplicité des procédures d’export et d’import en Europe  Pas de licence ou d'autorisation spécifique  Procédures douanières simples & faibles droits de douane  Baisse du protectionnisme  Des possibilités de couverture face aux délais, très variables selon les pays, et aux difficultés de paiement
  • 29. Facteurs socio-économique – Des bouleversements prévisibles liés à l’évolution quantitative des classes moyennes  Etude Allianz, septembre 2010, revenu et classes moyennes (50 pays étudiés):  Classe moyenne mondiale : des personnes disposant d'actifs financiers compris entre 5 300 euros et 31 600 euros (soit une moyenne de 17 530 euros à la fin 2009).  2009 : 565 millions de personnes (vs 200 millions en 2000).  Plus de la moitié vit dans des pays émergents, tels que la Chine (130 millions), le Brésil (40 millions) ou encore la Russie (14 millions).  "En 2050, 50 % de la consommation globale du monde sera le fait des Chinois et des Indiens, contre 10 % actuellement", Johannes Jütting, économiste à l'OCDE.
  • 30. Etapes d’une analyse de la situation dans le cadre d’une étude de marché internationale  Recherche d’information générale sur les marchés internationaux  Etat des marchés potentiels  Modes de fonctionnement et des leviers de croissance économique des marchés potentiels  Segmentation des marchés internationaux  Regroupement des marchés similaires en zones géographiques  Cible des zones prioritaires • Analyse détaillée des marchés dans les zones prioritaires • Forces et faiblesses, contraintes et opportunités  Les facteurs clés de succès • Analyse des forces concurrentielles
  • 31. b) Segmentation des marchés internationaux  Processus d’identification de groupes distincts de marchés ayant des comportements et des contraintes similaires, notamment en termes de :  Variables incontrôlables • Facteurs socio-culturelles • Facteurs Technologiques • Facteurs économiques et concurrentiels • Facteurs politiques et légaux • Tendances socio-démographiques et économiques ( futur) • Marché et comportements des clients • Circuits de distribution • Démographie, structure des populations • Niveau de vie / pouvoir d’achat des consommateurs • Attentes des clients / consommateurs
  • 32. Illustration : segmentation internationale stratégique de l’industrie du jeu interactif Source : Etude du positionnement de l’industrie du jeu interactif du Québec, nov. 2008, Alliance Numérique
  • 33. Segmentation marketing internationale : un processus orienté clients Source : p. 274, Marketing international, Charles Croué, ed. De Boeck 1. Typologie et choix des pays 2.Segmentation et ciblage
  • 34. Synthèse Analyse des marchés internationaux et limites des études  Procédure de compréhension et de choix des marchés à l’international :  Segmentation internationale des marchés  Analyse en détail des segments cibles  Difficultés :  Identification des facteurs sur lesquels les marchés sont analysés et comparés ;  Analyse des marchés sur la base de leur situation actuelle, mais également de leur situation future.  Méthodes :  Extrapolation des tendances passées (méthode la plus fréquente)  Etablissement de plusieurs scenarii intégrant la part contingente de toute situation future.
  • 35. I.2. Analyse de la situation « interne » : les capacités d’une évolution internationale Opportunités et contraintes des marchés internationaux Ressources et capacités de l’entreprise Intérêt / non intérêt d’un développement international des affaires Segmentation stratégique internationale Stade de développement international Analyse « interne » Diagnostic export
  • 36. Les possibilités internes d’un développement international : le diagnostic export Pression concurrentielle Culture d’entreprise et disposition face à l’ouverture internationale Technologie et R&D Stade de développement et savoir-faire Antériorité et progression de l’expérience internationale = stade de dvpmt international Fonction Production Flexibilité de production Partenariat fournisseurs Fonction Financière Capacités de mobilisation financière Intentions des investisseurs Management Compétences et expertises managériales internationales Fonction Mrk / Commerciale Etat des positions commerciales Pays – couples produits/marchés Le « réalisable » Objectifs de développement international (% CA export…) Diagnostic export
  • 37. Diagnostic export  Exemple d’une grille de diagnostic export
  • 38. L’ouverture internationale de l’entreprise  Deux critères caractérisent l’ouverture internationale :  Le pourcentage export = % du CA total annuel réalisé à l’étranger  Permet également d’identifier les marchés exports les plus importants  Le nombre de marchés et la position détenue = Nbre de pays sur lesquels les marques de l’entreprise sont commercialisées  Analyse de l’évolution de la PdM sur les segments couverts en la comparant à celle des concurrents directs.
  • 39. Internationalisation d’IKEA  Groupe d’origine suédois, placé dans les années 1980 sous la tutelle d'une fondation de droit néerlandais (SA Ingka Holding, détenue par la Stichting Ingka Foundation au Pays-Bas)  1963 : 1er magasin en Norvège  Chiffres clés  65 000 salariés  CA : 10 Milliards d’euros  1er vendeur de meubles au monde  34 pays  90 % CA à l’étranger (21% en Allemagne, 13% aux USA, 12% en GB)  Duplication du concept à l’identique  Meubles en kit  Mise en scène, parcours de visite  Système d’achat internationalisé  14 bureaux d’achats implantés sur les 5 continents  Appels d’offres internationaux Source : P. Volle - http://pagesperso-orange.fr/pvolle.net/fichiers/cours_distribution_c4_volle.pdf
  • 40. Les stades de développement international  Initialement : vente de stylos, de la petite maroquinerie, de cadres, de nappes, de bijoux et de bas en nylon  Concept = Des objets utilitaires à prix réduit.  1955 - IKEA commence à créer ses propres meubles  Premières ouvertures de magasin :  1963 Norvège; 1969 Danemark.  1973 Suisse; 1974 Allemagne.  1975 Australie; 1976 Canada.  1977 Autriche; 1979 Pays-Bas; 1981 France.  1985 Etats-Unis. 1987 Grande Bretagne. 1989 Italie.  1990 en Hongrie. 1991 République Tchèque et Pologne.  2000 Russie  2006 Japon  2007 IKEA Haparanda, sur la frontière finno-suédoise ; sa zone de chalandise comprend aussi la Russie et la Norvège.       
  • 41. Etapes du développement international et niveaux de savoir-faire Source : C. Croué, Marketing International, p. 142 Stade 1 Ouverture sporadique • Maîtrise des techniques export / import • Existence d’une structure export • Mutation de la culture d’entreprise Stade 2 Courant régulier d’affaires • Développement de la veille et de la prospection • Structuration des réseaux commerciaux • Organisation et adaptation de la production • Adaptation des politiques de marketing opérationnel
  • 42. Etapes du développement international et niveaux de savoir-faire Source : C. Croué, Marketing International, p. 142 Stade 4 Entreprise mondiale et globale • Arbitrer les investissements entre les principales zones géographiques (notamment Asie) • Décider des modes de partenariat dans chaque zone • Définir la stratégie de communication corporate • Structurer les stratégies de gammes sur les zones et par zones internationales • Arbitrer entre marques locales et marques globales • Nouer des partenariats stratégiques avec les fournisseurs • Analyse des manœuvres et tactiques concurrentielles • Marketing stratégique sur le plan international • Développer un portefeuille de marques internationales • Coordonner la production et arbitrer l’approvisionnement des filiales commerciales • Arbitrer les stratégies de développement par pays Stade 3 Multinationalisation
  • 43. Chapitre 1 - Y aller ou non ? Les éléments de décision d’une internationalisation Chapitre 2 - Comment y aller ? Choix d’un mode de développement à l’international
  • 44. Choix des marchés cibles Information sur les marchés existants (ressources et opportunités) Ressources et compétences de l’entreprise Avantages concurrentiels marché domestique Segmentation des marchés internationaux Actions possiblement réalisables pour acquérir les R&C nécessaires Sélection des marchés cibles Choix d’un mode d’entrée dans les marchés cibles Objectifs organisationnels à l’international Stade de développement international Analyse SWOT
  • 45. Principes de la matrice SWOT Positif Négatif Interne Forces Faiblesses Externe Opportunités Menaces Les actions Actions à développer pour exploiter les opportunités et réduire les menaces Les acquis Avantages concurrentiels exploitables Les leviers de croissance Evaluation des ressources & compétences disponibles ou/et à acquérir A conduire pour chaque groupe de produits, marché ou zone géographique: Décision
  • 46. Décision (les marchés dans lesquels entrer) et objectifs organisationnels  Questions souvent posées :  Quels volumes de vente sur les marchés étrangers ?  Dans combien de pays l’entreprise doit-elle être présente ? A quel horizon temporel ?  Dans quels types de pays ?  Objectifs de long terme (stratégique) et court terme (opérationnels)  Niveau opérationnel :  Plan détaillé pour chaque pays, prenant en compte la situation locale  Objectifs quantifiables (part de marché, niveau des ventes…)  Identification claire des critères de mesure de performance Classification par taille de marché et croissance du marché, coût de conduite des affaires, avantage concurrentiel, niveau de risque
  • 47. Facteurs de sélection des marchés internationaux
  • 48. Modes d’entrée sur les marchés internationaux Exportation Indirecte via des distributeurs nationaux (domestiques) : agents ou marchands Directe aux clients et distributeurs étrangers Contrats de fabrication Licences Franchises Alliances internationales stratégiques Consortium Joint Ventures internationales Bureau de vente Filiale de production Acquisition Accord contractuel (transfert de savoir- faire ou de concept) Alliance internatale Investissement direct à l’étranger Engagement, risque, contrôle, Profit potentiel _ +
  • 49. Les facteurs influençant les modes d’entrée Méthodes d’entrée dans un marché étranger Rapidité Coûts Flexibilité Objectifs à LT Retour sur investissement Risques
  • 50. Cas de synthèse : Stella Artois  Quels outils conceptuels ont été utilisés pour réaliser l’analyse du développement international de l’entreprise ?  Utilité ou finalité de chaque outil ?  Quelles informations permet-il de synthétiser ?  Quelles décisions chaque outil permet-il de prendre ?  Quelles sont les limites ou contraintes de chaque outils ?
  • 51. 55 Les composantes du management stratégique
  • 52. L’analyse SWOT - Principes 56
  • 53. Outil d’analyse : La concurrence « élargie », où le concept de contexte concurrentiel (M. Porter) Rivalité entre entreprises du secteur Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des clients Position de force des fournisseurs Menace d’arrivée de produits de substitution 57
  • 54. 58 Illustration : consoles de jeux vidéo, Europe, début 2002
  • 55. 59 Les consoles de jeux vidéo, début 2006
  • 56. Outil d’analyse : Le cycle de vie des marchés… ou celui des comportements et attentes • Des clients différents selon l’évolution du marché = Importance de l’identification des attentes et de la quantité de la demande  Concept de cycle de vie des produits et services 60
  • 57. 61
  • 58. PdM par rapport au concurrent principal du marché
  • 59. Stratégie d’évolution du portefeuille de produits/marchés : la matrice d’Ansoff
  • 60. Stratégie d’évolution du portefeuille de produits/marchés : la matrice d’Ansoff