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La stratégie SFE : méthode, compétences et diagnostic Terrain - SALESWAY - PharmaSuccess 2014

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La stratégie SFE : méthode, compétences et diagnostic Terrain - SALESWAY - PharmaSuccess 2014

  • 2. Jérôme Eymard 12 ans d’expérience Ancien ZS Associates & à l’origine d’Itops consulting Directeurs associés2 bureaux en 2014 : Une équipe de 14 consultants Matthieu Peraldi 10 ans d’expérience Ancien ZS Associates & Itops consulting 1 Manager Jonathan Trouche 6 ans d’expérience en conseil SFE pharma 2 Consultants senior Caroline Chéné 8 ans d’expérience en conseil mktg & ventes Sébastien Mengelle 12 ans d’expérience en conseil & implémentation S.I. 9 Consultants S.Peyredieu, R.Dubois, A. Cappellacci, M.Pierré, A.Conforte, A-C.Dekimpe, A.Berger, S.Rabhi, R. Barhoumi 2
  • 3. Centre de formation Lab SalesWay Publications SFE / Magazines 3  7 magazines envoyés à 600 personnes : Sectorisation / Redéploiement FdV / Outils de ciblage / Plans de primes / Gestion du plan SFE / Excel au service du SFE / La réorganisation de A à Z  Organisme accrédité : 120 personnes de l’industrie formées  4 conférences avec sujets de recherche : Le dimensionnement des forces de ventes, Comment bâtir son plan SFE, Le plan de primes tout terrain, Marketing Mix et ROI SalesWay Laboratoires
  • 4. 4
  • 5. 0.5% 1.9% 2.5% 8.4% 11.9% 24.0% 50.8% 0.4% 2.0% 3.5% 6.1% 11.1% 18.4% 58.5% 3.0% 4.0% 5.0% 5.0% 7.0% 10.0% 66.0% Echantillons Etudes cliniques Publicité presse pro Autres RP, congrès Publicité grand public VM Evolution de la répartition des investissements promotionnels 2003 2009 2012 La visite médicale reste un relais fort pour l’ensemble des autres canaux de promotion Source : Eurostaff 2010 et CSD 2012 17/10/2013 5
  • 6. Erosion naturelleRéorganisation Temps Efficacité Un cycle de vie d’une force de vente Optimiser Evoluer Manager 6
  • 7. 31/03/2014 7 - Accès aux données, - Ciblage, - CRM, - Reporting Siège, - Reporting Terrain, - PAS/PAR, Primes - Structure des Forces de ventes, - Organisation sectorielle - Compétences Sièges et Terrain
  • 8. 8 Direction Ventes Direction Marketing/Vente Global Ciblage Sectorisation Outils 1 Plan de primes 7 Direction Stratégie France Corporate 44 laboratoires 3.5 2 4 5 2 Indépendance des recommandations SFE 31/03/2014 Le SFE est en voie de devenir un sujet à part entière pour les directions générales Tendance générale à la centralisation des missions SFE
  • 9. 31/03/2014 9 Acquisition d’une vraie légitimité du SFE en cours Depuis10ansenviron Développer de front son expertise technique et métier Acquérir un rôle de consultant en interne Prioriser les projets SFE par analyse de leur rentabilité Accroissement du volume de projets La construction d’un plan SFE devient une nécessité pour optimiser les investissements du laboratoire
  • 10. Evaluer l’intérêt financier des projets et se fixer des objectifs pour chacun Justifier le choix des projets, les formations des équipes et le staffing prévisionnel Dimensionner les équipes SFE Se donner la capacité d’être force de proposition et de conseil, en plus du rôle support Plan projet SFE 31/03/2014 10 C’est la 11e mission SFE du laboratoire ! Disposer d’un plan SFE pour :
  • 11. 31/03/2014 11 1. Lister tous les projets possibles 2. Estimer les ROI 3. PrioriserDans l’idéal ! En pratique, on tente de restreindre le périmètre a priori >> Maturité Activité Primes Ciblage CRM Plan. Strat. Terrain
  • 12. 31/03/2014 12 Maturité Activité Méthodes avancées Efficacité élevée Méthodes simples Résultats approchants Investissements limités Forte mobilisation Equipe en place 1 Le quick win 2 La nouveauté 3 La vitrine 4 Le modèle
  • 13. Missions Segments Compétences Terrain Nouveauté Primes Terrain Modèle Ciblage Quick win Reporting Siège Modèle Reporting Terrain Vitrine Planification stratégique Terrain Modèle CRM Modèle Structure des FdV Modèle Organisation sectorielle Modèle Accès aux données Quick win 31/03/2014 13 •Remontées orales et audits existants •Veille concurrentielle •Nouvelles offres prestataires •Affinage de la segmentation clients •Amélioration du processus de ciblage •Mise en place d’un reporting de suivi du ciblage Projets potentiels – Mission ciblage
  • 14. • Décomposition des leviers de progression • Valorisation / Estimation du gain Axes d’amélioration • Maturité des équipes pour ce type de projet • Disponibilité des personnes Etat des équipes • FTE équipe • Formation équipe • Achat de données • Coûts de mise en place • Appel à prestation Coûts internes Coûts externes 31/03/2014 14
  • 15. 31/03/2014 15 Estimer l’équilibre de la sectorisation Déterminer l’équilibre cible probable Evaluer l’effet du projet de sectorisation Quantifier l’évolution en gain Comparer au coût de cette modification 1 - Estimation de la situation actuelle 2 - Gains du projet ? 3 - Coûts ?
  • 16. 31/03/2014 16 Paramètres : • 50 visiteurs • 100 k€ par an • Déséquilibre initial de 20% d’ET Réalisation de la découpe (15k€ – 20k€) Validation + communication (10k€ - 15 k€) Coût RH (70 k€) Reconquête de clientèle (3 mois * 10% * 5 M€ =125 k€) Gains > 1 M€ par an Coût total 220 k€ - 230 k€ ROI : ~5 Hypothèses : Passage à 10% d’ET 80% de rémanence Hypothèses : Disruption = 10% 1 refus d’avenant
  • 17. Mission Projet Améliorations / Gain FTE / Coûts ROI Retenu ? Primes Adaptation des plans -Axe 1 : … -Axe 2 : … -Gain ~350k€ Interne : 20 jours Externe : ~35k€ Total  ~45k€ 6.8 OK Compétences Terrain Mise en place d’un plan de développement des compétences commerciales -Axe 1 : … -Axe 2 : … -Axe 3 : … -Gain ~700k€ Interne : 60 jours Externe : ~100k€ Total  ~130k€ 5.6 OK PAS / PAR Mise en place d’un processus semestriel -Axe 1 : … … KO … … … … … … 31/03/2014 17 Rentabilitédécroissante D’autres aspects participent à l’établissement du plan SFE :  Capacité de l’équipe à gérer les projets / maîtriser les méthodes  Contraintes entre les projets : dépendances ou limitations  Limites budgétaires de la mission SFE
  • 20. 20 Moins de moyens Moins de temps Plus d’attente de la part des clients Un besoin de légitimité Pourtant son objectif reste le même Convaincre le médecin de prescrire les produits du laboratoire
  • 21. 31/03/2014 21 Des visites au contenu plus impactant D’exécutant à stratège Une organisation optimale Un comportement conforme aux valeurs éthiques Attentes du laboratoire Commercial / Suivi client / Adaptation du discours / Scientifique-médical Analyse sectorielle Organisation des tournées / négociation pour les RP Respect des consignes / Déontologie Les compétences mises en œuvre
  • 22. 31/03/2014 22 Des visites au contenu plus impactant Attentes du laboratoire Commercial / Suivi client / Adaptation du discours au contexte du médecin Les compétences mises en œuvre Des visites au contenu plus impactant Commercial / Suivi client / Adaptation du discours au contexte du médecin Comment s’assurer que la qualité de la visite médicale évolue dans le bon sens ?
  • 23. 31/03/2014 24 ANALYSER Objectivement les compétences du délégué PROGRESSER Au cours d’une série de visites médicales réelles COMPARER Votre FdV à un benchmark international ACCOMPAGNER Le développement de votre FdV de manière optimale
  • 25. 31/03/2014 26 Réorganiser un réseau Lancer un produit Attribuer des missions Créer un benchmark interne Indicateur – Adéquation Message – Support Formation – Anticipation Recrutement – Mobilité Suivre les compétences Critères – Progression Etre présent dans les grandes étapes de votre organisation
  • 26. 27 Présentation Objectif et structure de la visite Questions ouvertes Analyse et bénéfice Question & Objection Réponse & Argumentation Reformulation & Validation Utilisation du matériel Produits et Etudes cliniques Produits concurrents Données thérapeutiques Enjeux de la santé publique Transmission des messages Siège Résumé approprié de la visite Suivi d’activité après cette visite Introduction Connaissance ConclusionMessage Commercial
  • 27. 31/03/2014 28 EXPERTISE 10 ans Programmes d’évaluation Analyses comparatives METHODOLOGIE Unique Réalisation de visites réelles Véritable retour terrain / métier PRECISION 100 programmes Résultat qualitatif et quantitatif Individuel et collectif BENCHMARK 26 0000 Base de données unique de l’industrie pharmaceutique Unir nos forces pour vous proposer un diagnostic précis et réel de votre force de vente
  • 28. 8h • Accueillir, informer et orienter les intervenants 8h30 • Présenter les consignes, le planning général et le déroulement de la journée 9h • Organiser les premières visites médicales 13h • Déjeuner 14h • Animer les Focus Group et présenter les résultats intermédiaires 14h30 • Organiser les dernières visites médicales 17h • Présenter les résultats de la journée et conclure 29 31/03/2014
  • 29. 31/03/2014 30 1ère Visite Feedback Questionnaire Analyse Méd 1 VM 4 VM 1 2ème Visite Méd 2 VM 5 VM 2 Méd 3 VM 6 VM 3 Délégué évalué Délégué Binôme
  • 30. Mesurer Analyser Préparer 31/03/2014 31 Le délégué progresse au fur et à mesure des visites de la journée Progresser
  • 31. 32 Le niveau de chaque délégué sur chaque compétence Le niveau global de la force de vente La distribution des niveaux de compétence La progression du délégué au cours de la session Les liens entre les compétences de votre force de vente Votre FdV au regard d’un benchmark européen Chaque délégué au regard de votre FdV Une analyse individuelle et collective de votre force de vente
  • 32. Préparation 1 semaine Questionnaire Evaluateur Type de visites Planning Organisation Environ 2 à 3 mois Logistique Recrutement Organisateur Support Résultat Suivi Analyse Rapport Présentation Benchmark Axes Planning Mise en œuvre Diagnostic 5 à 10 semaines 1 jour 2 semaines A définir 31/03/2014 33 Avant projet Après projetDéroulement
  • 33. Un diagnostic précis basé sur la réalité terrain Une progression immédiate de la performance Une base de données référentielle pour un benchmark interne et externe Un plan de développement sur mesure pour maintenir une efficacité optimale 31/03/2014 34
  • 35. Merci de votre attention
  • 36. Confidentiel – Nom du projet 31/03/2014 37