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MANAGEMENT DE
L'INNOVATION
OU COMMENT
S’ORGANISER POUR
ANTICIPER ET
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BESOINS DE DEMAIN
POURQUOI ?
3
8.4 billion of “connected things” in 2017
Expected to grow to 20.4 billion by 2020
Miovision July 17, 2013 “The Internet of Things and Transportation”
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COMMENT ?
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PAS DE RISQUE… PAS DE FUN!
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  • 3. 3 8.4 billion of “connected things” in 2017 Expected to grow to 20.4 billion by 2020 Miovision July 17, 2013 “The Internet of Things and Transportation” https://medium.com/techtoday
  • 5. Un ensemble d’activités & de compétences, organisées pour fédérer différents individus et services… … ayant pour objet de modifier un produit, un usage, un processus, des pratiques, une culture… … qui produit une valeur nouvelle ou augmentée pour l’utilisateur final (client int/ext.) Engagement Performance Compétitivité
  • 6. ETUDE DE CAS: CHANTIER INNOVATION « NEW BUSINESS MODEL » • Division (110p) d’une ETI du service en perte de vitesse. Rentabilité en baisse • Direction souhaite « tenter un sauvetage » par l’innovation • les processus métier hétérogènes, clients insatisfaits, équipes démoralisées. • Le portefolio non challengé et sa cohérence vis-à-vis de la stratégie pas claire • Revisite du business modèle et Co-production d’une proposition de valeur -> engagement des parties prenantes et alignement avec la stratégie de l’entreprise • Revue de processus et création d’un programme d’intégration/formation intégrant les remontées terrain -> turnover 3x inférieur aux autres divisions du groupe • Création d’un manuel méthodologique métier-spécifique-> capitalisation des savoirs • Expérimentation par chantier pilote-> ancrage du processus Innovation dans la culture de l’entreprise • CA +35% la deuxième année • Engagement, alignement stratégique, capitalisation, ancrage CONTEXTE ACTIONS/VA
  • 7. ETUDE DE CAS: CHANTIER INNOVATION « INITIATIVE RSE » • Site R&D d’un Groupe Pharma international, après plan social dans le groupe • Directeur du site souhaite « recréer une dynamique » • Démobilisation, perte de compétitivité • Risque de dévalorisation du site vis-à-vis du groupe (effet domino) • Analyse des besoins clients (les employés du site) et identification d’initiatives possibles • Assistance à l’organisation d’un « concours interne » , coproduction du cahier des charges et sélection finale du projet candidat -> Le travail collaboratif a permis de sélectionner l’initiative RSE pertinente dans le contexte de l’entreprise • Co-rédaction avec l’équipe projet d’une étude de faisabilité (Pitch CODIR) et Roadmap (Business plan détaillé) de l’initiative retenue -> création d’une fondation médicale en moins de 12 mois • Engagement, performance, fierté, visibilité, sens. CONTEXTE ACTIONS/VA
  • 8. LES CLÉS DE SUCCÈS DU MANAGEMENT DE L’INNOVATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE o Sponsorship/Leadership o « Ouverture » à la prise de risque o Alignement stratégique o Communication interne o Maitrise du tempo o Mode chantier pilote (co- production, expérimentaion)
  • 9. PAS DE RISQUE… PAS DE FUN! PAS DE FUN… PAS D’INNOVATION! Marie-Laure Muiras ml.muiras@efficient-innovation.com