Tiểu luận quản trị kinh doanh chiến lược toàn cầu của Nestle

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
------oOo------
TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NESTLÉ
TẢI TÀI LIỆU QUA ZALO 0936.885.877
Viết thuê tiểu luận
Luanvantrithuc.com
GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm TH: Nhóm 7- Cao học QTKD K22 - Đêm 3
1. Nguyễn Vạn An
2. Nguyễn Mạnh Hoài Bắc
3. Lương Thế Đạt
4. Nguyễn Thị Ngọc Diễm
5. Huỳnh Thị Như Hiếu

Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 1
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ............................2
1.1. Chiến lược toàn cầu ....................................................................................................2
1.2. Chiến lược địa phương hóa.........................................................................................3
1.3. Chiến lược quốc tế hóa ...............................................................................................5
1.4. Chiến lược xuyên quốc gia .........................................................................................7
CHƯƠNG II: KHÁI QUÁT VỀ NESTLE .........................................................................................9
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NESTLÉ......................................................10
3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không?
Tại sao?.................................................................................................................................10
3.2. Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị
trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?..............................................................14
3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? .............................15
3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa
phương hóa?..........................................................................................................................17
3.5. Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé
đang hoạt động không? Tại sao?...........................................................................................18
3.6. Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với
chiến lược tổng thể không?.................................................................................................. 20

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ
Các công ty đa quốc gia luôn đối diện với hai vấn đề cốt lõi, đó là chi phí và giá trị
đem lại cho khách hàng. Với đặc thù của môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty đa
quốc gia phải lựa chọn các chiến lược phát triển, hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế về sự
khác biệt (thường được biểu hiện dưới dạng mức độ địa phương hóa của công ty). Dưới đây
là bốn chiến lược chính được các công ty đa quốc gia sử dụng trong kinh doanh quốc tế.
1. Chiến lược toàn cầu
1.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia
bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản
xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh
đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh
của mình.
1.2. Ưu điểm
 Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm.
 Khai thác kinh tế vùng.
1.3. Nhược điểm
Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương.
1.4. Điều kiện áp dụng
 Một là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố
nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao,
trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn
hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.
 Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của
công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được công ty
đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình dáng, mẫu mã,

chất lượng,... là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là nhu cầu về một
loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại,
chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương.
 Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều chi
phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản
phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ khối lượng
sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị trường này vẫn được
bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải đặt nhà máy
sản xuất ở tất cả các thị trường.
 Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng
tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi
phí.
 Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh
của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty
nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp,
chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận được sự ưu ái của
chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và
người dân của quốc gia đó.
Tóm lại, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên cứu kỹ
về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế giới cũng như tình
hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài.
2. Chiến lược địa phương hóa
2.1. Khái niệm
Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm của
công ty thực hiện chiến lược địa phương hóa là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược
marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu hóa,
chiến lược địa phương hóa có một xu hướng trái ngược lại khuyến khích các công ty thích
ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và điều kiện cụ thể.
2.2. Ưu điểm

Ưu điểm chủ yếu của chiến lược địa phương hóa là đáp ứng được yêu cầu địa phương.
Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường
các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu
dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ
nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo
chiến lược địa phương hóa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến
lược địa phương hóa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về
giảm chi phí.
Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược địa phương hóa là không cho phép các công
ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản
phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược địa phương hóa làm tăng chi phí cho các công
ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó.
Do đó, chiến lược địa phương hóa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh
tranh bằng giá cả. Quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty
là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty khó có thể
xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế
cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa
phương của các công ty chủ nhà.
 Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật.
Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động
của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
 Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc
phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó.

Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp
với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản
phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần
được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau
ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được
vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều
vấn đề.
 Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi
vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung
cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của
Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban
Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối
với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính
toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có thể liên kết vào chính
trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.
3. Chiến lược quốc tế
3.1. Khái niệm
Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị
trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có
giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng
hoặc sản phẩm này.
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được
sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường
ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng
một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược
marketing. Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ
bởi công ty mẹ.

3.2. Ưu điểm
Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty
thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị
trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các
kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.
 Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau, cách
thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những yêu cầu
chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những
yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng
yêu cầu địa phương.
 Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài.
Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên
không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
 Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa
phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các đối
thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng địa
phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo những yêu
cầu riêng biệt đó.
Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể khái quát
những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm:
 Một là, công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại toàn bộ hệ
thông sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời cũng
tạo điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những
hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,...
 Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ
nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị

trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các
đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
 Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế
đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi
chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá
thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng
và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
 Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu
thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu
tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không
đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt
với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực
có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
4.1. Khái niệm
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để
tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như:
nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
4.2. Ưu điểm
 Có khả năng khai thác kinh tế địa phương.
 Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm.
 Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương.
 Thu lợi ích từ học tập toàn cầu.

Khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức.
4.4. Điều kiện áp dụng và ví dụ
 Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp
theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
 Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi
phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến lược
xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt. Như
chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và
giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng
phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được.

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ NESTLÉ
Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty thành lập vào
năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại
thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu,
công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài
đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss
Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em.
Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy
chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam
Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20.
Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản
xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách
mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế
giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực
phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross
& Blackwell (1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985),
Rowntree (1988), và Perrier (1992).
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được
bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu
công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự,
chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất
thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước
khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho
thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại
châu Phi và châu Á chiếm 20%.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NESTLE
3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi
không? Tại sao?
Việc Nestlé tập trung đầu tư vào những thị trường mới nổi hoàn toàn khả thi.
Như chúng ta đã biết, Nestlé tập trung kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, thực
phẩm. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc,
sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem,
ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu
chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%.
Tuy nhiên những thị trường to lớn đã phát triển như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa.
Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhu cầu tiêu thụ thực
phẩm.
Ví dụ: Hiện nay Châu Âu là nơi có nhiều quốc gia có mức sinh rất thấp. Tỉ suất sinh
sản (TFR) năm 2011 của châu Âu là 1,6 con, nếu phân theo các khu vực thì thấp nhất là
Nam Âu với 1,4 con, Đông Âu: 1,5 con và cao nhất là Bắc Âu: 1,9 con.
Các học giả phương Tây thì chia mức sinh thấp (TFR) thành các mức: 2,0-1,6 con;
1,6-1,3 con và mức 1,3 con trở xuống là mức thấp nhất.
Vào những năm cuối 1960 đầu 1970, châu Âu đã đạt mức sinh thay thế (2,1 con)
nhưng sau đó, mức sinh này không được duy trì ổn định mà ngày càng xuống thấp. Ngay từ
năm 1971, Đức là quốc gia đầu tiên ở châu Âu có TFR ≤ 2,0 và những năm ngay tiếp theo
đó là hàng loạt nước như: Thuỵ Sỹ (1972), Đan Mạch, Netherlands, Austria (1973), United

Kingdom (1974)…. Việc mức sinh ở mức trên, dưới (xung quanh) mức sinh thay thế cũng
không có gì đáng bàn nếu như không có hiện tượng mức sinh ngày càng tụt dốc. Năm 1993,
Tây Ban Nha và Italy là những quốc gia đầu tiên có mức sinh thấp nhất (TFR = 1,3 con).
Đến năm 1995, có thêm Bulgaria, Cộng hoà Czech, Latvia và Slovenia tham gia nhóm nước
có TFR thấp nhất. Sau đó 7 năm (2002), tình trạng này không những không được cải thiện
mà còn trầm trọng thêm, châu Âu đã có tới 17 nước có mức sinh thấp nhất (TFR<=1,3)
(Council of Europe, 2003), ngoài ra còn chưa kể những nước có TFR gần 1,3 như: Đức
(1,31), Liên bang Nga (1,32), Croatia (1,34), Andorra (1,36), Estonia (1,37), Switzerland
(1,40)…
Mặc dù là khu vực đạt được mức sinh thay thế sớm nhất thế giới (từ thập kỷ 1970)
nhưng trải qua hơn 40 năm qua, mức sinh ở châu Âu ngày càng giảm và đến năm 2011 vẫn
ở mức 1,6 con. Các đoàn hệ mới được sinh ra không đủ thay thế các đoàn hệ trước đã làm
cho quy mô dân số của châu Âu ngày càng suy giảm.
Bảng: TFR ở một số nước Châu Âu năm 1980 và 2002

Theo dự báo của Population Reference Bureau thì đến năm 2050, dân số của châu Âu
chỉ còn 725 triệu người, tức bằng hơn nửa dân số Trung Quốc hiện nay. Như vậy, cũng
khoảng 40 năm nữa (2011-2050) thì quy mô dân số châu Âu không những không tăng mà
lại giảm đi 15 triệu người. Rất nhiều quốc gia ở châu Âu tiếp tục bị suy giảm về quy mô dân
số. Có thể nói rằng, hơn 40 năm qua, châu Âu đã vật vã vực dậy mức sinh thấp nhưng cho
tới 40 năm sau (tổng số hơn 80 năm), quy mô dân số của Châu Âu vẫn tiếp tục bị thu hẹp.
Hơn nữa, môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và
cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy
mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc.
Thế kỷ 20 là thế kỷ của các thương hiệu từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng đã thay đổi
hành vi tiêu dùng từ mua sắm những sản phẩm không có tên tuổi sang trung thành hơn với
những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng như Cocacola, Disney, Johnnie Walker, Johson &
Johnson, Tide, Nestcafe… Những nhà sản xuất này đã sử dụng tất cả các kênh truyền thông
sẳn có như báo chí, bảng quảng cáo ngoài trời, truyền hình, và sau này là internet… để
chuyển thông điệp của thương hiệu đến người tiêu dùng một cách rất hiệu quả. Các thông
điệp có thể là sự mua sắm thông minh, nhãn hiệu đáng tin cậy, chất lượng, sự đổi mới và
sáng tạo... Sau đó những thương hiệu này mau chóng trở thành những biểu tượng của khác
vọng tiêu dùng, là hình ảnh và phong cách sống. Sản phầm của những nhà sản xuất tiếp cận
đến người tiêu dùng qua hệ thống các nhà phân phối và bán lẻ. Phần lớn của thế kỷ 20, hệ
thống các nhà bán lẻ thường “lép vế” hơn mạng lưới các nhà sản xuất, và điều này đã tạo

nên một quyền lực rất lớn cho các sản phẩm có thương hiệu. Các nhà sản xuất dường như
dẫn dắt “cuộc chơi”, ép các hệ thống bán lẻ bán theo giá của họ, thực hiện chương trình
khuyến mãi theo cách họ muốn . Các nhà bán lẻ thường chỉ có một lựa chọn “muốn có hay
không có” các thương hiệu này trên kệ.
Từ những năm 1970, cuộc chơi dần bắt đầu thay đổi mặc dù tương đối chậm. Các
nhà bán lẻ bắt đầu phát triển theo chuỗi, họ nhanh chóng mở rộng hệ thống thành hệ thống
phân phối toàn quốc. Một số nhà bán lẻ bắt đầu phát triển quốc tế như Wal-Mart, Carrefour,
Metro, Tesco… Ngành bán lẻ trở thành một nền công nghiệp, “lột xác” từ những cửa hàng
tạp hóa thành những tay chơi toàn cầu thứ thiệt và bắt đầu chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu
dùng đóng gói.
Cán cân quyền lực bắt đầu chuyển từ các nhà sản xuất thương hiệu sang các chuỗi
bán lẻ một cách nhanh chóng. Các nhà bán lẻ bắt đầu “trả đũa” bằng cách sắp xếp lại cách
thức thương lượng mua hàng với nhiều yêu cầu hơn. Quyền lực chi phối của các nhà bán lẻ
không dừng lại trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói mà mở rộng ra tất cả các ngành hàng
mà thị trường cần. Home Depot mở rộng quyền lực trong ngành vật liệu xây dựng, IKEA
phát triển nhanh chóng trong ngành trang trí nội thất, Best Buy chiếm lĩnh đỉnh cao ngành
điện gia dụng, Toy “R” Us chi phối ngành đồ chơi trẻ em…
Khi quy mô phân phối đủ lớn, các chiến binh thầm lặng được nuôi dưỡng bắt đầu
phát huy tác dụng, nhãn hàng riêng của các nhà bán lẻ ngày càng xuất hiện nhiều hơn. Mặc
dù các nhãn hàng riêng đã xuất hiện từ lâu nhưng chỉ phát triển mạnh mẽ ở châu Âu vào
những năm 1970. Trong vòng 3 thập niên, thị phần của nó từ 12% nhảy lên đến 34% một
cách rất hiệu quả trong khi các nhà sản xuất sản phẩm thương hiệu đã chi hàng đống tiền ra
làm quảng cáo. Đến năm 2011, doanh số nhãn hàng riêng của một số nhà sản xuất đã vượt
qua tổng doanh số của một số tập đoàn tiêu dùng lớn, tạo ra sự lo ngại thật sự cho những
ông khổng lồ sản xuất hàng tiêu dùng thương hiệu, cuộc chơi đã thay đổi hoàn toàn.
Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản
xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu,
khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu
riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh
về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê,
và nước ngọt.
Bảng: So sánh doanh số nhãn hàng riêng của nhà bán lẻ và nhà sản xuất 2011

Vì thế Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi. Logic đơn giản và
rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những
chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên
những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo,
nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng.
Theo báo cáo cập nhật của Standard Chartered, dự kiến vào năm 2030, các thị trường
mới nổi sẽ đóng góp đến 70% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của thế giới. Những nền
kinh tế có tốc độ tăng trưởng trên 4% - chủ yếu bao gồm các thị trường mới nổi – hiện đóng
góp đến 37% vào GDP toàn cầu, so với con số 20% của năm 1980.
Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển
sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các
công ty điển hình như Nestlé.
3.2. Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị
trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
Đầu thế kỉ 21, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông
Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết

hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị
trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh
doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế
đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra
thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương
đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng
lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm
có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nestle đã áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và cho đến
hiện nay, chiến lược này đạt những hiệu quả tích cực.
Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc
tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực
chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản
phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là
Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu
8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc
gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty
sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các
nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế
biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa
phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại
các thị trường mới nổi.
3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
Đó là do tổ chức có chiến lược điều hành linh hoạt, một khả năng thích ứng với
những điều kiện địa phương khó đoán và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh
ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn.

Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương
Tại Nigeria, cơ sở hạ tầng xuống cấp (đường xá, xe tải) và tình trạng bạo lực nguy
hiểm buộc công ty thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các
nước, thay vào đó công ty xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý
do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên
có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Về mặt tiếp thị, với rất ít cơ hội cho những quảng
cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê
những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp
giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
Khi Nestlé vào Trung Quốc năm 1987. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc
và sữa bột vào năm 1990, nhưng cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù
hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ
sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch thành lập mạng lưới phân phối
riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom
sữa tại nhà máy. Thay vì những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến
trung tâm để được cân đo và kiểm tra, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều
này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai,
làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà
quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ
để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé.
Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn
hạn.
Nestle đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông.
Thị trường Trung Đông chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Nhưng Nestle có
1 tầm nhìn chiến lược dài hạn: dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu
vực sẽ nguội dần và giao thương sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần
được gỡ bỏ, khi đó các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô
trong khu vực. Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với

mong muốn mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công
ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước
hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Nhờ tận dụng
nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương công ty đã gặt hái
không ít lợi nhuận ở khu vực này. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử
dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch,
nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền.
Khác với Nigeria và Trung Quốc, Nestlé theo đuổi chiến lược mua lại những công ty
địa phương phù hợp khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà
sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Thấy được mức tăng trưởng khá tốt: 8%/năm trong
suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này, công ty bổ nhiệm người địa phương vào
các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn
với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana
nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây.
3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay
địa phương hóa?
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các
quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các
thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một
nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa
khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.
Như vậy những thị trường to lớn như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa, áp lực cạnh
tranh về giá gia tăng, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông
Âu, châu Á và Mỹ Latinh với chiến lược địa phương hóa bằng việc bán những sản phẩm
cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương…Nestle đã chiếm được 80% thị phần

cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại
Chile.
Ví dụ tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình
trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối
truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước,
công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn,
những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ
được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất
ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường
thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn
các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm….
Về sản xuất:
Nestlé mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác chủ yếu thông qua
việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus
(1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier
(1992). Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được
bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới
Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại nhiều thị
trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua
lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào
Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước
này….
Về cơ cấu tổ chức:
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân
sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU)
chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao.
Về nhân lực

Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây
dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài
3.5. Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà
Nestlé đang hoạt động không? Tại sao?
Tùy thuộc vào sự ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm hay địa phương hóa sản phẩm mà
chúng ta đánh giá một công ty theo đuổi chiến lược t oàn cầu hay địa phương hóa. Không
nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu lại không thể thay đổi cho phù
hợp với một địa phương trong một vài trường hợp, cũng như không nhất thiết rằng một
công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa lại không thể có những sản phẩm giống nhau ở
nhiều nơi. Chính vì vậy, Nestle áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và
chiến lược toàn cầu tại các nước phát triển. Thực tế cho thấy, Nestle sử dụng “những nhãn
hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển
công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều
kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Chiến lược
địa phương hóa cho thấy rất thành công khi áp dụng tại các quốc gia đang phát triển bởi vì
sự khác biệt văn hóa của từng vùng miền rất lớn, Nestle đã khai thác và đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng tại mỗi khu vực.
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình
trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối
truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước,
công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Với rất ít cơ hội cho
những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty
đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết
hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.

Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát
triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào
năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa
đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở
hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa
cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay
vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi
“những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy.
Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và
kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã
đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng
số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu
vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận
chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc,
Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã
được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết
định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần.
Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua
và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện
tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa
phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào
các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều
lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không
sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ,
nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người
tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.

3.6. Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với
chiến lược tổng thể không?
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân
sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU)
chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao.
Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm
nhập thị trường và mua lại. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị
trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á.
Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển
những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp
vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc
biệt.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây
dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc
sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong
suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một
công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản
lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp
các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình
phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều
kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó
tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.

Nestle áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và chiến lược
toàn cầu tại các nước phát triển
Nhìn chung cầu trúc quản lý và phương châm hoạt động của Nestlé phù hợp với
chiến lược tổng thể của công ty. Cấu trúc này đã thiết lập được sự giao tiếp giữa tất cả các
cấp lãnh đạo, phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của các nhà quản lý khác nhau,
kết hợp đáp ứng ở địa phương của công ty con quốc tế với lợi thế phối hợp toàn cầu của
công ty sản phẩm toàn cầu .

Tiểu luận quản trị kinh doanh chiến lược toàn cầu của Nestle

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Tiểu luận quản trị kinh doanh chiến lược toàn cầu của Nestle

Similaire à Tiểu luận quản trị kinh doanh chiến lược toàn cầu của Nestle (20)

Plus de Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877

Plus de Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877 (20)

Dernier

Dernier (20)

Tiểu luận quản trị kinh doanh chiến lược toàn cầu của Nestle