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Le Bar 
La règle du jeux 
1. Faire deux cocktails différents. 
2. Les boire. 
3. Calculer le cout de chaque cocktail.
Le Bar 
Règles du jeux - suite 
 Même taille de verre = Même cocktail 
 Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 
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Faire des Cocktails 
= 
Calculer les couts
Analogie 
Cout d’un Cocktail = 
Couts des employés 
Cout du verre 
= Salaires des employés 
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Le personnel du bar 
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Pourquoi calculons nous les 
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Pourquoi? 
• Pour définir le prix de vente
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Cout (produit) 
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Pourquoi? 
• Pour définir le prix de vente 
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analytique du calcul des couts 
• Assume que le total = somme des composants 
• Exactitude ≠ Préci...
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s’améliore 
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Exercice: 
Décision d’investissement
•Marc: Formation Agile pour les analystes 
– Investissement: 100 000 Euros 
– Amélioration attendue de la productivité de ...
Résumé: Comptabilité analytique* 
• Calculer les couts c’est comme faire des 
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• Une approche analytique 
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Agenda 
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• Beyond Budgeting
Exercice: 
Décision d’investissement (2)
•Marc: Formation Agile pour les analystes 
– Investissement: 100 000 Euros 
– Amélioration attendue de la productivité de ...
Oui mais… Le Kanban
Décision d’investissement (2) 
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Throughput Accounting 
• Throughput (T) 
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Qu’est ce que nous avons fait 
• Jouer au “Bottleneck Game” 
 Avec les développeurs et l’équipe de test 
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Throughput Accounting 
• Vue Holistique de T, I et OE 
• Importance du goulot d’étranglement 
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TA... Oui mais 
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement 
– Utilisons le Kanban board! 
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• Beyond Budgeting
Comptabilité Lean 
• Centrée sur la valeur apportée au client 
• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit 
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Responsable Produit vs 
Equipe de développement Lean 
Faire des estimations 
détaillées à long 
terme 
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Comptabilité Lean 
• Niveau: Equipe / cellule 
• Qualité du travail 
• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travau...
Lean vs Comptabilité financière 
•On conserve la comptabilité financière 
• Mais elle ne sert pas de base à la prise de dé...
Lean... Oui Mais 
• Nous pouvons revenir aux habitudes de la 
comptabilité analytique de type Activity Based 
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Target-based costing 
• Nous voulons la fonction X 
• Afin de satisfaire l’objectif Y du client 
• Quelle est sa valeur? 
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Budgets construits 
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Budget 
• Le « silver bullet » du management 
• Fournit les prévisions 
• Fixe les objectifs et les bonus 
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Budget 
• Obstacle dans un environnement compétitif 
• Obstacle à des ajustements rapides 
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Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs 
Agile?
Vote 
Lier les personnes autours d’une cause 
commune 
Est-ce compatible avec Agile?
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Gouverner par des règles & règlements détaillés 
Est-ce compatible avec Agile?
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Faire que l'information soit ouverte et transparente 
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S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes 
responsables 
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Faire du planning un processus continu 
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Coordonner les interactions dynamiquement 
Est-ce compatible avec Agile?
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Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et 
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Est-ce compatible avec Agile?
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Synthèse du Vote 
• Lier les personnes autours d’une cause commune 
• Gouverner par des règles & règlements détaillés 
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Beyond Budgeting 
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting 
Round table 1997 
• Beyond Budgeting - 2003 
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• 12 principes 
• Formulation <> Agile manifesto 
“Non” au lieu de “plus que”
Beyond Budgeting: les principes 
 Gouvernance et transparence 
 Equipes responsables 
 Planning et contrôles 
 Objecti...
Beyond Budgeting: Les principes 
 Gouvernance et transparence 
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 Equipes responsables 
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 Planning et contrôles 
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Beyond Budgeting: les principes 
 Objectifs et récompenses 
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Une état d’esprit proche de l’Agilité.
CONCLUSION
Les 5 challenges du DAF* 
• Innovation 
• Globalité 
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• Transparence 
• Agilité, capacité de s’adapter 
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Conclusion 
• Calculer les couts = Faire des Cocktails 
• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement 
• Focus sur ...
Qui a dit 
“Le Budget est la pire des inventions”? 
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Pascal? 
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L’ancien CEO de General Electrics 
Jack Welch
Fin de 
l’épisode
Bibliographie & Liens 
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Bibliographie & Liens pour votre CFO 
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans- 
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Presentaion of the effects financial and cost accounting have on the way we run (IT) projects or develop products. Discover three alternative techniques that can help your CFO and cost controllers understand and support agile and lean practices.

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  1. 1. Vous pouvez ignorer les contrôleurs de gestion eux ne vous ignoreront • Pierre Hervouet • Pascal Van Cauwenberghe pas!
  2. 2. Donne des conseils Gère des projets Programme Crée des Jeux Organise des Conférences http:/www.atbru.be http:/www.xpday.net Pierre Hervouet Contrôleur de Gestion (avant) Agilitator (depuis 2009) Fondateur d’Agile Liban Organise Agile Tour Beirut
  3. 3. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  4. 4. Le Bar La règle du jeux 1. Faire deux cocktails différents. 2. Les boire. 3. Calculer le cout de chaque cocktail.
  5. 5. Le Bar Règles du jeux - suite  Même taille de verre = Même cocktail  Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 ingrédients en commun  Les ingrédients  Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros  Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro  Jus de citron 1cl = 4 Euros  Les verres  10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros  10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros  Le personnel du bar  Barman = 1 heure = 300 Euros  Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
  6. 6. Faire des Cocktails = Calculer les couts
  7. 7. Analogie Cout d’un Cocktail = Couts des employés Cout du verre = Salaires des employés + Le personnel du bar = Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.) + les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)
  8. 8. Pourquoi calculons nous les couts?
  9. 9. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente
  10. 10. Pour définir le prix de vente Prix de Vente du produit = Cout (produit) + Profit (produit)
  11. 11. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente • Pour savoir si un projet est (encore) profitable • Pour faire des décisions d’investissement • Pour vérifier la profitabilité d’un investissement • Pour établir une offre commerciale
  12. 12. Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts • Assume que le total = somme des composants • Exactitude ≠ Précision Précision donne une illusion de sécurité • Le suivi des couts peut couter cher • Prix= f(cout) • La réallocation des frais généraux => Cuisine • Une « Best practice » Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche
  13. 13. Une « best practice » qui s’améliore • ABC (Activity Based Costing) Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création. • Différenciation entre les couts qui ajoutent de la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).
  14. 14. Exercice: Décision d’investissement
  15. 15. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
  16. 16. Résumé: Comptabilité analytique* • Calculer les couts c’est comme faire des cocktails • Une approche analytique • Largement utilisée pour l’analyse des profits et les décisions d’investissement • Une “Best practice” • Mais – Comment allez-vous allouer les couts? – Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout) * Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
  17. 17. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  18. 18. Exercice: Décision d’investissement (2)
  19. 19. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
  20. 20. Oui mais… Le Kanban
  21. 21. Décision d’investissement (2) Est-ce que vous changez votre décision? Pourquoi?
  22. 22. Throughput Accounting • Throughput (T)  Ventes – Couts réellement variables • Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )  Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements • Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)  Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.
  23. 23. Qu’est ce que nous avons fait • Jouer au “Bottleneck Game”  Avec les développeurs et l’équipe de test • Visualiser le système • Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”) • Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement • La Business Value de chaque projet dans la queue  Cout du Délais • Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test
  24. 24. Throughput Accounting • Vue Holistique de T, I et OE • Importance du goulot d’étranglement Analyse DEV Test Analyse DEV PROD $$$$$
  25. 25. TA... Oui mais • Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement – Utilisons le Kanban board! • Le goulot d’étranglement se déplace constamment – Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le garder. • Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes? • Une approche Top-down
  26. 26. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  27. 27. Comptabilité Lean • Centrée sur la valeur apportée au client • Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit • Prix du produit = f(valeur apportée au client) • Target costing • « Leanifier » le département Finance
  28. 28. Responsable Produit vs Equipe de développement Lean Faire des estimations détaillées à long terme Roadmap pour les clients Ne pas faire d’estimations “Nous sommes Kanban” Flux performant de development Délivrer les fonctionnalités aux clients quand elles sont prêtes
  29. 29. Comptabilité Lean • Niveau: Equipe / cellule • Qualité du travail • Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en cours, Disponibilité • Niveau: Chaine de valeur (Value stream) • Centrée sur la valeur client, amélioration continue • « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT », cash flow • Niveau Entreprise • Objectifs Stratégiques
  30. 30. Lean vs Comptabilité financière •On conserve la comptabilité financière • Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision •Réduction du nombre de transactions comptables • “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction” •Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean •Focus sur l’amélioration du flux •Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels
  31. 31. Lean... Oui Mais • Nous pouvons revenir aux habitudes de la comptabilité analytique de type Activity Based Costing • Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe. • Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean • Mesures habituellement orientées production • Résultats Lean et comptables sont divergents • La période transitoire peut être difficile
  32. 32. Target-based costing • Nous voulons la fonction X • Afin de satisfaire l’objectif Y du client • Quelle est sa valeur? • Combien je veux payer pour X? • Par exemple “2 semaines de l’ équipe” • Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines? • Collaboration & créativité
  33. 33. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  34. 34. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  35. 35. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  36. 36. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  37. 37. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  38. 38. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  39. 39. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  40. 40. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Budget Final Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
  41. 41. Budget • Le « silver bullet » du management • Fournit les prévisions • Fixe les objectifs et les bonus • Alloue les ressources • Définit les Plans d’action • Encadre la coordination entre les équipes (départements, divisions) • Un petit air de Waterfall
  42. 42. Budget • Obstacle dans un environnement compétitif • Obstacle à des ajustements rapides • Très bureaucratique, détaillé et couteux • Périmé rapidement après quelques mois, semaines • Pas nécessairement aligné avec la stratégie • Etouffe les initiatives et l’innovation • Protège les couts sans valeur ajoutée • Renforce l’approche commande et contrôle • Démotive le personnel • Encourage des comportements non éthiques et augmente les risques liés à la réputation
  43. 43. Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?
  44. 44. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Est-ce compatible avec Agile?
  45. 45. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Yes!
  46. 46. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés Est-ce compatible avec Agile?
  47. 47. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés No!
  48. 48. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Est-ce compatible avec Agile?
  49. 49. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Yes!
  50. 50. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Est-ce compatible avec Agile?
  51. 51. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Yes!
  52. 52. Vote Micro-manager les équipes Est-ce compatible avec Agile?
  53. 53. Vote Micro-manager les équipes No!
  54. 54. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques Est-ce compatible avec Agile?
  55. 55. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques No!
  56. 56. Vote Faire du planning un processus continu Est-ce compatible avec Agile?
  57. 57. Vote Faire du planning un processus continu Yes!
  58. 58. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Est-ce compatible avec Agile?
  59. 59. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Yes!
  60. 60. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Est-ce compatible avec Agile?
  61. 61. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Yes!
  62. 62. Synthèse du Vote • Lier les personnes autours d’une cause commune • Gouverner par des règles & règlements détaillés • Faire que l'information soit ouverte et transparente • S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables • Micro-manager les équipes • Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques • Faire du planning un processus continu • Coordonner les interactions dynamiquement • Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
  63. 63. Beyond Budgeting • Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997 • Beyond Budgeting - 2003 • Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis) • Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
  64. 64. • 12 principes • Formulation <> Agile manifesto “Non” au lieu de “plus que”
  65. 65. Beyond Budgeting: les principes  Gouvernance et transparence  Equipes responsables  Planning et contrôles  Objectifs et récompenses
  66. 66. Beyond Budgeting: Les principes  Gouvernance et transparence  Valeur Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central  Gouvernance Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des règles & règlements détaillés  Transparence Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la contrôler Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  67. 67. Beyond Budgeting: les principes  Equipes responsables  Equipe S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables, et non autours de fonctions centralisées  Confiance Faire confiance aux équipes pour améliorer leur performance, ne pas faire du micro management  Responsabilisation Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews; non sur des relations hiérarchiques Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  68. 68. Beyond Budgeting: les principes  Planning et contrôles  Planning Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en bas  Coordination Coordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification  Ressources Mettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation budgétaire  Contrôles Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du budget annuel. Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  69. 69. Beyond Budgeting: les principes  Objectifs et récompenses  Objectifs Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme  Récompenses Baser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
  70. 70. Beyond Budgeting: des outils • Benchmarking • Rolling Forecast • Bonus prenant en compte la performance individuelle et collective. • Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card) • …
  71. 71. Des outils… Oui mais tout d’abord un état d’esprit
  72. 72. Beyond Budgeting Une état d’esprit proche de l’Agilité.
  73. 73. CONCLUSION
  74. 74. Les 5 challenges du DAF* • Innovation • Globalité • Participation • Transparence • Agilité, capacité de s’adapter * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
  75. 75. Conclusion • Calculer les couts = Faire des Cocktails • Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement • Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN) • Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile • Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *) * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
  76. 76. Qui a dit “Le Budget est la pire des inventions”? Vous? Pascal? Pierre? L’ancien CEO de General Electrics Jack Welch
  77. 77. Fin de l’épisode
  78. 78. Bibliographie & Liens http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo http://www.bbrt.org/ http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting
  79. 79. Bibliographie & Liens pour votre CFO http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans- une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286

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