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Operational Decision Elaboration Method as a Foresight Method: a Corporate Approach

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The corporate intelligence field does not have the same characteristics, or the same stakes, than the political or the military intelligence one. But rightly, its characteristics allow to us tactical analysis to forecast what would happen. Competitors, companies, have known technologies, capacities, finances, resources and pre-defined markets. In these conditions, they have a limited number of “options”. “Operational decision elaboration method” uses tactical intelligence to determine what an “adversary” is able to do when confronted to another “party”: what are its equipments, troops, intentions, organizational and operational behaviors. Thus, a military strategist has constraints, imperatives, objectives, limited means and variables that will create an uncertainty for the fulfillment of the mission. This is where intelligence plays a role. The article would stress how this method allow to forecast companies decisions, as their variables and options are less diversified than in the military field. This method would not allow to forecast precisely every decision but limit the number of factors to monitor: the consequence is a better ability to orientate corporate intelligence means, themselves more limited than in the military field. In this case, analysis takes an even more important place.

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Operational Decision Elaboration Method as a Foresight Method: a Corporate Approach

  1. 1. Operational Decision Elaboration Method as a Foresight Method: a Corporate Approach Pierre Memheld Senior Advisor Inside.Co, France Connect via LinkedIn Scientific Track Operational Decision Elaboration Method as a Foresight Method: a Corporate Approach Abstract The corporate intelligence field does not have the same characteristics, or the same stakes, than the political or the military intelligence one. But rightly, its characteristics allow to us tactical analysis to forecast what would happen. Competitors, companies, have known technologies, capacities, finances, resources and pre-defined markets. In these conditions, they have a limited number of “options”. “Operational decision elaboration method” uses tactical intelligence to determine what an “adversary” is able to do when confronted to another “party”: what are its equipments, troops, intentions, organizational and operational behaviors. Thus, a military strategist has constraints, imperatives, objectives, limited means and variables that will create an uncertainty for the fulfillment of the mission. This is where intelligence plays a role. The article would stress how this method allow to forecast companies decisions, as their variables and options are less diversified than in the military field. This method would not allow to forecast precisely every decision but limit the number of factors to monitor: the consequence is a better ability to orientate corporate intelligence means, themselves more limited than in the military field. In this case, analysis takes an even more important place. Key topics
  2. 2.  competitive intelligence methods origin, use, and limits in a specific industrial sector  operational decision elaboration method and planning process to anticipate evolutions  complex competitive intelligence analysis and constraints to use the method/process Speaker profile Pierre Memheld: Compliance & Due Diligence Advisor at InsideCo, speaker at the International Relations School - University of Strasbourg (Institut de Traducteurs, d'Interprètes et de Relations Internationales), MBA from ESSEC. Pierre has more than 15 years of experience in market & competitive intelligence in utility, energy, transport or aerospace industries in Europe, India and Middle East.
  3. 3. OPERATIONAL DECISIONS  ELABORATION METHOD AS A  FORESIGHT METHOD: AFORESIGHT METHOD: A  CORPORATE APPROACH 7th International Competitive Intelligence Conference 2015
  4. 4. Anticipate our “enemies” / competitors moves 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 2
  5. 5. Confrontation of means and patterns “Predicition is very difficult, especially about  h f ”the future” Niels Bohr I. ODEM Presentation II. Competitive IntelligenceII. Competitive Intelligence III. Corporate Doctrines IV. Early Warning V AssessmentsV. Assessments 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 3
  6. 6. I. ODEM PRESENTATION 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld  4
  7. 7. I. ODEM Presentation • The Intelligence Preparation of the Battlefield Enemy Forces: Size, Activity, Location, Unit, Timeline, Equipment, Intention Terrain: Obstacles, Avenue of Approach, Key points, Observations, Cover, pp , y p , , Weather: Temperatures, Humidity, Wind, Precipiation, Sunrise, Sunset, Moon Friendy Forces: Size, Activity, Location, Unit, Timeline, Equipment Non Enemy Forces: Population, NGO, Hospital, Administration, Key Leaders 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 5 Mission: Who, What, When, Where, With Who, Why, Later
  8. 8. I. ODEM Presentation • Intelligence & Environment 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 6
  9. 9. I. ODEM Presentation • Confrontation of “courses of action” 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 7
  10. 10. I. ODEM Presentation DE QUOI S’AGIT‐ QUOI? La lettre de la  mission. Quels effets dois‐je Orientation initiale ANALYSE SYNTHESE PHASE 1 DEVELOPPEMENT PHASE 2 PHASE PREALABLE Mise en ambiance COMMENT?  DéveloppementDE QUOI S AGIT IL? Contexte  général Quel est le style  général de mon  action ?  Les facteurs Conclusions partielles → Impératifs → Reformulation  mission → Effet majeur 1° POURQUOI? L’esprit de la mission. Quels effets dois je  réaliser? Quelles sont les  composantes de la mission (≅ tâches)? Quelles sont les  contraintes? Développement  modes d’action amis Analyse fonctionnelle  des MA COMPARAISON  DES MA (critères) → avantages &  é d déLes facteurs  essentiels  immédiatement  perceptibles  (mission,  contraintes, terrain,  délais, RAPFOR)? approche POURQUOI? L esprit de la  mission. Quelle place prend ma  mission dans la manœuvre du  chef? Quel est l’effet majeur du  chef MODE  D’ACTION  RETENU inconvénients Réunion de décision  délais, RAPFOR)?  En quoi cela sort‐il  évidemment de la  norme? EFFET  MAJEUR INTENTION Effet majeur & idée  d Conclusions partielles  terrain/délais :  rythme & tempo,  élongations,  front/profondeur, etc.  Terrain clé OÙ? Analyse du terrain  physique et humain QUAND? Analyse des délais Réunion de synthèse Orientation initiale? RETENU Conception ou  ordre de manœuvre Conditions  d’exécution QUAND? Analyse des délais  d’exécution de la mission Conclusions partielles  RAPFOR quantitatifs  AVEC QUOI ? Forces amies Adaptation de mes unités aux  conditions de la mission? Quelles  ité t é t ll CONFRONTATION  DES MA & ME → Ebauche  l d ordre  d’opération et qualitatifs Centres de gravité  ami & ennemi Capacités, besoins &  vulnérabilités  critiques CONTRE QUOI ? Forces  adverses Quel est mon ennemi? Quel sont sa  unités peuvent exécuter quelles  tâches? COMMENT?  Développement  modes d’action ennemis Face à mon action, dans le but de risques &  opportunités 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 8 plan de  manœuvre critiques mission, son objectif immédiat et  ultérieur? Quel devrait être son  dispositif de départ? Face à mon action, dans le but de  remplir sa mission, l’eni pourrait  soit…, soit…
  11. 11. II. COMPETITIVE INTELLIGENCE 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld  9
  12. 12. II. Competitive Intelligence • Intelligence Cycle CustomerProduction A tA l AssessmentAnalyze PlanExploit 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 10 Collect
  13. 13. II. Competitive Intelligence • Global Battlefield 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 11
  14. 14. II. Competitive Intelligence • Charts & Networks 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 12
  15. 15. II. Competitive Intelligence • PEST‐EL 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 13
  16. 16. II. Competitive Intelligence • Value Chain Analysis 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 14
  17. 17. II. Competitive Intelligence • Benchmarking 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 15
  18. 18. II. Competitive Intelligence • Analysis of Competing Hypothesis 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 16
  19. 19. III. CORPORATE DOCTRINES 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld  17
  20. 20. III. Corporate Doctrines • Markets Structures 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 18
  21. 21. III. Corporate Doctrines • Industries Patterns 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 19
  22. 22. III. Corporate Doctrines • Companies Behaviors 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 20
  23. 23. III. Corporate Doctrines • Crowd Sourcing / Communication Obligation 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 21
  24. 24. III. Corporate Doctrines • Human Ressources Standardization 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 22
  25. 25. III. Corporate Doctrines • Analysis Methods Standardization 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 23
  26. 26. IV. EARLY WARNING 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld  24
  27. 27. IV. Early Warning • Hypothesis to Indicators l f f di consumer surveys t t k ti General Info Req --- > Specific Reqs --- > Indicators Key Question product creation test marketing prod. line changes t t y Q market research product design promotion new contracts new promotional offersnew products l h advertising product promotion Incr’d plant capacity Equipment buys Specific equipment 2 Specific equipment 1 launch New hires Skill set 1 Skill set 2 Production Tech 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 25 Financing
  28. 28. IV. Early Warning • Intelligence to Plan Explore Develop Strategy Test Plans Implement  & EvaluateStrategy  & Evaluate Key Force  Analysis Scenario  Development Influence  Planning Early Warning & Indicator Test Plans & Assumptions War Game or  Competitive Align for Rapid  Execution Monitor  Indicators &Development Environment  & Key Leader  & Indicator  Trees Competitor & Technical  Competitive Role Play  Tactical & Event  Intelligence Probability/Impact Analysis Indicators &  Adjust Plans Intelligence intelligence g Action/Contingency  Planning 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 26 Define Elements   Build the Plan   Test the Plan    Implement the Plan With the authorization of the Bennion Group
  29. 29. IV. Early Warning • The Over‐all Process Phrase key business issues as questions Create supporting questions for each  key issue Decompose to “observables”  (on/off; thresholds)  Build an indicator tree Plan intelligence collection – ID  observables’sources, and channels  to tap each source 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 27 to tap each source With the authorization of the Bennion Group
  30. 30. IV. Early Warning • War Rooms / Games 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 28
  31. 31. V. ASSESSMENTS 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld  29
  32. 32. V. Assessments Is “surprise” due to an absence of “indicators” or a  lack of monitoring/analysis?lack of monitoring/analysis? Decisions Informations 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 30
  33. 33. V. Assessments Scenario Analysis Strategic Planning ACHACH Decision Profiling Text Mining Mapping SNA Decision Brainstorming Strategic Simulation SNA Distribution Context Conceptio n Risks Mapping Industries Paterns Environm ent Competito rs Benchmarking Trend Analysis PEST EL Organizational Behavior Value Chain Analysis 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 31 PEST‐EL Patents, Publications Financial Analysis SWOT
  34. 34. V. Assessments • Intelligence Integration & Sharing 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 32
  35. 35. V. Assessments • From intelligence to decision Marke t Environ ment Contrain ts Decision Obj ti C tiObjectiv es Competi tors Analyze Analyze Context Means Plans RETEX Decision Concepts Scenarii Synthesis Execution 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 33 Decision Concepts Scenarii Synthesis Execution
  36. 36. Conclusion 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 34
  37. 37. Final Quote “Your task is not to foresee the f future, but to enable it.” Antoine de Saint Exupéry 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 35
  38. 38. Questions & Answers Pierre Memheld – Senior Advisor – pmemheld@insideco.net 25th March 2015 Copyright: Pierre Memheld 36

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