Team Backlogs & Priorisation MOSCOW

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Document de travail pour expliquer la gestion de backlog en tant que portefeuille
Priorisation MOSCOW pour la Business Value

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Team Backlogs & Priorisation MOSCOW

  1. 1. ENTRETENIRGÉRER Backlog(S) A Gile 1
  2. 2. CONTENU D U TEAM BACK LOG PR OJETS ANOMALIES BUGS EVOLUTIONS TÂCHES 2
  3. 3. PRO JECT PORTFO LIO IMP EDIME NT S / B UR NDOWN Impediments 7% 8% 10% 11% 29% 35% PROJET DATE DE DÉB UT NB SPRINTS N°SPRINT VÉLO CITÉ RAF TENDANC E x xx/xx/xx y xx/xx/xx w z xx/xx/xx è a xx/xx/xx w b xx/xx/xx è c xx/xx/xx w f xx/xx/xx w g xx/xx/xx è e xx/xx/xx r xx/xx/xx è h xx/xx/xx è d xx/xx/xx k xx/xx/xx l xx/xx/xx i xx/xx/xx è u xx/xx/xx z xx/xx/xx è - - - - - w BURNDOWN 3
  4. 4. PRO JECT PORTFO LIO IMP EDIME NT S / B UR NDOWN Impediments 7% 8% 10% 11% 29% 35% PROJET DATE DE DÉB UT NB SPRINTS N°SPRINT VÉLO CITÉ RAF TENDANC E x xx/xx/xx y xx/xx/xx w z xx/xx/xx è a xx/xx/xx w b xx/xx/xx è c xx/xx/xx w f xx/xx/xx w g xx/xx/xx è e xx/xx/xx r xx/xx/xx è h xx/xx/xx è d xx/xx/xx k xx/xx/xx l xx/xx/xx i xx/xx/xx è u xx/xx/xx z xx/xx/xx è - - - - - w BURNDOWN 4 VERT = OK ORANG E = EN RISQUE ROUGE = EN DANGER BLEU= LIVRÉ TENDANCE= STABLE, PRO GR ESSION … RI SQUE EN CAPACITÉ
  5. 5. ETAT S/PR OJE TS PO RTFOLIO CONSOLIDAT ION 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 5
  6. 6. ETAT S/PR OJE TS PO RTFOLIO CONSOLIDAT ION 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 7% 8% 10% 11% 29% 35% 6 CONSOLIDATI ON DES IMP EDIME NTS
  7. 7. PriorisationMoscow 7
  8. 8. PriorisationDeLaBusinessValue • L’approche Business Value permet d’asseoir l’engagement des parties prenantes au projet i.e. « le métier », la direction. • Le Product Owner anime une session de priorisation avec les parties de prenantes de sorte que le backlog soit en phase avec les attentes des parties prenantes. • Cette priorisation pourra le cas échéant être révisée en fonction de critères budgétaires ou liés à des risques. • Une fois priorisé, le backlog est présenté à l’équipe de développement pour estimation lors du Sprint Planning. • Pendant le Sprint, le Product Owner et le Scrum Master s’assurent que l’équipe se concentre à délivrer la Business Value prévue. • Lorsque l’on parle de maximiser la valeur par Sprint et de mesure de la vélocité, on parle bien sûr de Business Value. 8
  9. 9. PR IORIS ER CENTAI NES PRI ORI SER DIZAINES PR IORISE R UNITÉ S MUST HAVE SHOULD HAVE CO ULD HAVE WO ULD H AVE TRI 9
  10. 10. MUST HAVE SHOULD HAVE CO ULD HAVE WO ULD H AVE 900 700 500 200 PR IORISER CENTAI NES PRI ORI SER DIZAINES PR IORISE R UNITÉ S TRI 10
  11. 11. MUST HAVE SHOULD HAVE CO ULD HAVE WO ULD H AVE 900 MUST HAVE SHOULD HAVE COULD HAVE WOULD HAVE 700 500 200 99 0 97 0 95 0 92 0 PR IORIS ER CENTA IN ES PRI ORI SER DIZAINES PR IORISE R UNITÉ S TRI 11
  12. 12. MUST HAVE SHOULD HAVE COULD HAVE WOULD HAVE MUST HAVE SHOULD HAVE CO ULD HAVE WO ULD H AVE 900 MUST HAVE SHOULD HAVE COULD HAVE WOULD HAVE 700 500 200 97 0 95 0 92 0 99 9 99 7 99 5 PR IORIS ER CENTA IN ES PRI ORI SER DIZAINES PR IORISE R UNITÉ S 99 0 TRI 12
  13. 13. MOSCOW VALEUR Must Have 900 Should have 700 Could have 500 Wish/Won’t have 200 MOSCOW VALEUR Must Have 90 Should have 70 Could have 50 Wish/Won’t have 20 MOSCOW VALEUR Must Have 9 Should have 7 Could have 5 Wish/Won’t have 2 CENTAINE DIZAINE UNITÉ PR IORIS ER CENTA IN ES PRI ORI SER DIZAINES PR IORISE R UNITÉ S 13
  14. 14. A Gile PIERRE E. NEIS WWW.WECOMPANY.ME WWW.UPWARD.CONSULTING 14

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