O documento apresenta um capítulo sobre gerenciamento de mudanças organizacionais. Discute definições de mudança organizacional e categorias de mudanças, como estruturais, redução de custos, modificação de processos e mudanças culturais. Também aborda a importância do gerenciamento de mudanças para a sobrevivência das organizações diante das rápidas transformações do ambiente externo.

1. ÍNDICE
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
CAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
APLICADA
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ANEXO I

2. ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da mudança
Figura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudança
Figura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a Equipe
Figura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudança
Figura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da Mudança
Figura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de Recursos
Figura 7 – Estado
Figura 8 – Cidade
Figura 8 – Faixa Etária
Figura 9 – Gerente de Projetos
Figura 10 – Gerenciamento de Projetos
Figura 11 – Áreas
Figura 12 – Tamanho das empresas
Figura 13 – Nacionalidade das empresas
Figura 13 – Estrutura das empresas
Figura 14 – PMO
Figura 15 – CMMI
Figura 16 – Quantidade de projetos
Figura 17 – Tipos das mudanças
Figura 18 – Causas das mudanças
Figura 19 – Impacto da mudança

3. INTRODUÇÃO

4. INTRODUÇÃO
Desde a antiguidade, o homem convive com as mudanças que constantemente
acontecem em todas as circunstâncias que envolvem a sua vida. E desde então teme a
mudança, a alteração da zona de conforto, a interrupção de rotinas conhecidas e de
processos e métodos seguros.
Na Grécia Antiga o homem já pensava e estudava a mudança. O grande filósofo
Heráclito afirmava que "a única coisa que não muda é a mudança" e focou seus
pensamentos e estudos na mudança, no conceito de que tudo é movimento, tudo flui,
tudo se move, nada permanece estático. Para Heráclito:
“Tudo flui e nada permanece; tudo se afasta e nada fica parado [...]
Você não consegue se banhar duas vezes no mesmo rio, pois outras
águas e ainda outras sempre vão fluindo [...] É na mudança que as
coisas acham repouso [...]” (HERACLITO apud WIKIPEDIA, 2008
- http://pt.wikipedia.org/wiki/Heraclito)
Podemos afirmar que é da natureza, que a mudança ocorra em qualquer aspecto da
vida humana: pessoal, relacional, social e por fim nas organizações, promovidas,
conduzidas e impactando pessoas.
Até algumas décadas atrás, as mudanças eram bem menos freqüentes e de menores
proporções, devido às reservas de mercado, dificuldades de comunicação e transporte.
Mas com a globalização, o aumento da competitividade e os grandes avanços na
tecnologia da informação, a velocidade com que as mudanças têm de ser implementadas
cresce cada vez mais.
Nos dias de hoje, as organizações têm de se modificar rapidamente, para se
acomodar ou antecipar às mudanças políticas e econômicas, às condições do mercado e,
aquelas que não se adaptarem podem vir a perder mercado, serem absorvidos ou até vir
a desaparecer, como já ocorreu com vários conglomerados empresariais, que eram
considerados como sólidos, mas foram “atropelados” pelas mudanças.
As mudanças são desdobramentos do plano estratégico das organizações, com o
intuito de se aproveitar oportunidades, de se minimizar os riscos do negócio, de
sobrevivência ou de simples otimização de processos.
Atualmente as grandes mudanças nas empresas são executadas na forma de
projetos, pois esta foi a maneira encontrada para que a condução dos mesmos seja cada
vez mais padronizada, possuam regras específicas, de modo que sejam gerenciados da
forma mais otimizada possível e tenham uma maior probabilidade de sucesso na
implantação e ainda gerem subsídios recuperáveis para os futuros projetos, através da
documentação do projeto que é gerada e guardada e das lições aprendidas.
O conjunto de conhecimentos reconhecidos e amplamente utilizados nos Estados
Unidos da América e também no Brasil como sendo boas práticas em gerenciamento de
projetos, estão no “The Guide to The Project Management Body of Knowledge”
PMBOK (2004), publicado pelo Project Management Institute (PMI). Esta metodologia
é seguida com o objetivo de se otimizar o gerenciamento, dedicando um grande
percentual de recursos da equipe de projeto nos tópicos considerados técnicos e
clássicos, como a geração da documentação de projeto, o controle do escopo, tempo e
custos e a divulgação dos projetos.
Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos dentro da
organização, a aceitação das pessoas e a utilização do novo processo proposto pelo

5. projeto, são relegados a um segundo plano, apesar de alguns estudos indicarem que são
fatores críticos de sucesso na implantação de projetos.
A falha básica ocorre porque apenas a alta administração e os gerentes de projetos,
ou os que ocupam funções semelhantes, são os que possuem o conhecimento da razão
do elemento motivador da mudança e os impactos previstos na organização. Nem
sempre é disponibilizado o tempo ou o recurso necessário para informar aos que serão
impactados para que incorporem que o projeto é necessário para e organização, pois
senão estarão sujeitos à impactos piores, impulsionados pelo mercado.
Os gerentes de projetos perceberam que a cooperação e a aceitação das mudanças
pelas pessoas que serão impactadas na organização, é a peça-chave para o sucesso da
implementação de seu projeto. Sem o engajamento destas pessoas e ainda mais, sem a
cooperação delas, a probabilidade de não se alcançar o sucesso completo será muito
alta.
Com a divulgação das reais necessidades de implantação do projeto, as
resistências dos stakeholders será minada, com as forças contrárias à mudança migrando
para o lado do apoio, motivado pelos interesses pessoais e de sobrevivência.
Porém, o PMBOK (2004), não trata explicitamente gerenciamento das mudanças.
O assunto está fragmentado no gerenciamento de riscos, nos recursos humanos, na
comunicação, no planejamento, etc., mas não há um tópico ou processo específico.
Mesmo saindo do PMBOK (2004) para a literatura em geral, o estudo e a
demarcação deste tipo de processo é relativamente escasso, comparando-se com a vasta
documentação existente sobre os tópicos técnicos de implantação de projetos. Ainda
mais do que isso, a estruturação do assunto, aos moldes do que foi feito com o
gerenciamento de projetos no PMBOK (2004), separando os assuntos por áreas de
conhecimento, processos e sub-processos, é praticamente inexistente.
Com esta falta de embasamento teórico, é complexo para um gerente de projetos
controlar os impactos do projeto na estrutura organizacional. O gerenciamento das
mudanças, muitas vezes, é executado de acordo com a vivência do gerente, pois é
apenas com experiências anteriores e soluções de problemas observados, no decorrer de
suas carreiras, que cada gerente de projeto mapeia e coordena a implementação de uma
mudança em uma organização.
Na parte teórica deste trabalho, estudamos as origens e primeiros levantamentos
sobre os impactos das mudanças organizacionais oriundos de projetos, de que modo
estes impactos foram identificados, como foram analisados e tratados no decorrer dos
anos e qual o papel da gerência de mudanças neste contexto.
Fizemos uma prospecção dentro da literatura procurando autores que nos
auxiliassem a fazer paralelos com as fases de execução de projetos propostas pelo PMI,
o que facilitará para muitos gerentes de projetos e implementação de tais conceitos em
seu dia-a-dia, pois tendo toda a proposta sido baseada nos padrões do PMBOK (2004),
basta ao gerente de projetos conciliar estas novas práticas às práticas já executadas
normalmente.
Realizou-se neste trabalho, uma pesquisa de campo quantitativa, cuja técnica
de coleta de dados foi um questionário via Internet enviado para um grupo de
profissionais da área de gerenciamento de projetos. Esta pesquisa focou em um
levantamento de grandes mudanças que ocorreram em grandes empresas, destacando e
deixando claro, os impactos das mudanças organizacionais, para esclarecer a
importância do gerenciamento das mesmas. Vendo e verificando o que aconteceu em

6. outras organizações e projetos, o gerente de projetos terá mais confiança e motivos para
começar a sempre incluir estes novos métodos em seu trabalho.
Analisamos o resultado deste questionário, respondido por um grupo de 40
profissionais da área de gerenciamento de projetos, onde foram coletadas informações
sobre a forma de como as mudanças estão sendo conduzidas nas organizações, sobre
quais tipos de projetos estão recebendo ou não técnicas de gerenciamento de mudança
organizacional. Foram avaliadas também quais são as técnicas demonstradas no
trabalho que estão mais sendo usadas e qual a relação desta utilização no fracasso ou
sucesso destes projetos.
O objetivo do trabalho é alertar sobre a importância do gerenciamento das
mudanças que um projeto vai causar em uma organização. Que a coordenação destas
mudanças seja vista como mais um processo fundamental do gerenciamento de projetos,
fazendo com que as mudanças sejam de conhecimento geral de todos os envolvidos e
impactados. Disseminando estas informações da maneira correta, diminuindo a
ansiedade e o medo que as pessoas terão desta sua nova fase na vida. Pois é
fundamental levar em consideração que estes processos de mudança organizacional
também é uma mudança na vida dos seres humanos que atuam na empresa e na vida do
gerente de projetos. E como toda mudança, é necessário que haja um preparo adequado
e uma conscientização do por quê a mudança é necessária.

7. O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
“Deve-se ter em mente que não há
nada mais difícil de executar, nem
de sucesso mais duvidoso, nem mais
perigoso de conduzir do que iniciar
uma nova ordem das coisas”.
Nicolau Maquiavel

8. CAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
1.1 – Definindo Mudança Organizacional
A definição de Mudança Organizacional ainda não é algo exato. São encontradas
inúmeras versões, parecidas, diferentes ou que se complementam, observando-se até
falta de consenso entre alguns autores. O desenvolvimento deste conceito encontra-se
em fase inicial.
Wood (2004) levanta diversas definições de diversos autores desde a década de 70
até os dias atuais, mostrando que a maior parte dos conceitos aponta as causas da
Mudança Organizacional como sendo advento da incrível velocidade das mudanças do
meio externo: tecnológicas, políticas, sociais e econômicas. Possi (2006) destaca os
seguintes itens que influenciam o ambiente organizacional:
-A globalização: tendo em vista fusões, aquisições e movimentações financeiras;
-A revolução tecnológica: otimizando e transformando diversos processos;
-A velocidade dos negócios: concorrência e pressão por diminuição de custos.
A partir deste ponto, em diversas fontes, é mencionada a questão da sobrevivência
da empresa: para que a empresa se mantenha e não desapareça, a mesma deve se
adequar com certa velocidade a fim de responder às mudanças do ambiente externo.
Para HALL (2004) esta visão é míope, pois existem decisões de mudanças
relacionadas às metas organizacionais, definindo por fim que as mudanças estão
relacionadas tanto com o ambiente como com as metas. Schermerhorn (2005) também
aponta esta diferenciação, indicando que “as forças da mudança estão sempre presentes
dentro e ao redor das organizações”. Ou seja, além das organizações precisarem se
realinhar para se adequarem às mudanças de seu ambiente de negócios, as empresas se
modificam para conquistar novas oportunidades.
Em geral, pode-se definir Mudança Organizacional como a criação ou alteração de
processos organizacionais, independente de sua natureza (tecnológicos, administrativos,
políticos), fazendo com que os mesmos fiquem diferente daquilo que as pessoas que
fazem parte da organização consideram seguro, familiar e prático. Estas alterações são
executadas com o objetivo de otimizar tais processos, gerar novos produtos, alcançar
novas metas ou se adequar a alterações ambientais, também de diversas naturezas, como
por exemplo: política, econômica, legislativa ou concorrência.
Para Beer et. Al. (2003) pode-se categorizar as mudanças organizacionais em
quatro diferentes tipos:
-Mudança Estrutural;
-Redução de custos;
-Modificação dos processos;
-Mudança cultural.
Na primeira categoria, os autores colocam as mudanças que influenciam as
“peças” funcionais da organização, sendo feitas de cima para baixo aonde se
reconfiguram as partes ou peças da empresa para obter um melhor desempenho, como
por exemplo, em aquisições, incorporações, fusões ou alterar ou excluir investimentos
em determinadas unidades departamentais. Neste modelo, enxerga-se a empresa como
uma “máquina” aonde se pode ajustar as “peças”.
Programas de redução de custo, como o próprio nome indica, são processos de
mudança organizacional que eliminam uma atividade não-essencial, para diminuir o

9. custo relativo a esta atividade, ocorrendo em geral quando a empresa passa por um
momento de restrições orçamentárias.
Na categoria de modificação de processos, os autores incluem toda e qualquer
mudança que visa tornar os processos mais rápidos, eficazes, seguros e ou menos
dispendiosos.
Por último, as mudanças culturais afetam os recursos humanos da empresa, sendo
as mudanças de liderança um bom exemplo desta categoria, pois em geral influenciam a
maneira como seus funcionários irão realizar os negócios, relacionamentos entre
gerências e funcionários e até mesmo o modo de tratamento dos clientes.
Beer et. al. (2003) propõem ainda dividir os objetivos que normalmente provocam
uma mudança em dois:
-aumento do valor econômico da empresa em curto prazo;
-ampliação dos recursos adicionais.
Os professores Michael Beer e Nitin Nohria, da Harvard Business School, criaram
dois termos para descrever estes objetivos:
-Teoria E: abordagem Econômica;
-Teoria O: abordagem nos recursos Organizacionais.
Através do estudo de diversos processos de mudanças, eles classificaram os
objetivos das empresas nestas duas categorias, porém os autores afirmam que as
empresas de maior sucesso, em geral utilizam uma mistura dos dois objetivos. Pois
simplesmente mudar visando uma rentabilização rápida, ou de curto prazo, sem levar
em conta o fortalecimento dos recursos internos está fadado a ser problemática, assim
como mudanças que apenas focam em ampliar os recursos organizacionais, sem se
atentar pelo aspecto econômico e gerar valor para os acionistas, também tem maior
probabilidade de fracasso.
Schermerhorn (2005) também categoriza os tipos de mudanças em dois tipos: a
mudança radical, que é intensa e envolve a todos da organização, e a mudança
incremental, que é mais freqüente, menos abrangente e tem impacto menos traumático.
Nesta mesma linha, Abrahamson (2006) enfatiza que as mudanças devem ser
“recombinações criativas”, ou seja, reorganizar o que se tem, sem destruir tudo que
existe, que classifica como “destruição criativa”.
Ainda segundo Schermerhorn (2005) a mudança ainda pode ser classificada como
planejada e não-planejada. A mudança não-planejada ocorre espontaneamente e
aleatoriamente. Já a mudança planejada é a reação após a identificação de uma lacuna
de desempenho (distância a situação real e uma situação). Observe-se que é desejável
que a mudança seja planejada, pois do contrário, não há controle e efeitos indesejáveis
podem surgir, na implantação do projeto.
Grande parte dos estudos foca suas pesquisas e levantamentos no conteúdo ou nos
contextos externos que determinam as mudanças. A abordagem a respeito de como
conduzir as mudanças de forma a definir, planejar, implementar e controlar é pouco
observada na literatura atual. Uma das raras exceções é pelo livro “Liderando Mudança”
de Kotter (1997), onde é mostrado um plano de ações de oito etapas, para se
implementar com sucesso as mudanças organizacionais. Outra referência é Possi (2006),
que apresenta uma metodologia semelhante ao do PMBOK (2004) e será amplamente
explorado no capítulo 2.
1.2 – Gerenciar as Mudanças Organizacionais

10. Segundo Bensey (2004), o comitê do clube 100 maiores "IT Leaders", corporações
que utilizam recursos de Tecnologia da Informação para implementações de sistemas
gerenciais e de relacionamento com o cliente, do jornal COMPUTERWORLD, aponta
que mais de dois terços dos projetos falham no processo de implementação. E antes
ainda, na década de 90, Arthur D. Little, uma das principais consultorias, mostrou que
70% dos programas de reengenharia têm falhado pela falta de envolvimento e
preparação das pessoas dentro do processo de mudança organizacional.
Um processo de mudança pode ser implementado a partir do desenvolvimento de
um projeto. Ou, ao contrário, o desenvolvimento de um projeto pode fazer com que
ocorram mudanças organizacionais. Se este projeto for implementado por profissionais
que seguem os padrões já estruturados, estudados e definidos tais como gerenciamento
do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, de aquisições, etc., quase todos os
fatores ligados diretamente ao projeto serão conduzidos de forma a serem o mais
otimizado possível.
Porém quase sempre os fatores humanos são relegados ao segundo plano no
processo da mudança. Este é o ponto chave para o sucesso do projeto. Avgerou (2004)
explica que:
“Existe um fator que constantemente é esquecido quando se
imagina a implementação de um projeto de TI que chamo de
'abordagem institucional'. São as relações políticas que existem dentro
de uma organização, a cultura e a história da empresa. São fatores
que os CIOs devem levar em conta na hora de implementar um
sistema". (Avgerou 2004)
Sabemos que as organizações são compostas por pessoas, os projetos que serão
desenvolvidos para implementação das mudanças são feitos por pessoas, e são as
pessoas que deverão se adequar e garantir o funcionamento do novo processo. A
resistência humana à mudança é o ponto chave para que o processo da Mudança
Organizacional, a entrega do projeto, tenha ou não sucesso.
Segundo Schermerhorn (2005), geralmente as mudanças resultam em resistência
devido a sete razões: medo do desconhecido, falta de boas informações, medo de perda
da segurança, nenhuma razão para mudança, medo de perda de poder, falta de recursos
e época inoportuna. Se as pessoas não tiverem o desejo da mudança desperto, a
resistência tácita ou explícita se instalará inevitavelmente, assevera Bueno (1995).
Embora o Gerenciamento de Mudanças ainda não esteja estruturado como um
capítulo do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), muitos gerentes de
projetos têm percebido que não levar em consideração os aspectos humanos, como os
relacionados acima, poderá resultar em um projeto fracassado.
Da mesma forma, como o Gerenciamento de Projetos possui técnicas e
procedimentos necessários às organizações no contexto atual do mundo dos negócios, a
gestão das mudanças também pode estar associada a técnicas estipuladas e seguidas,
garantindo com que todas as pessoas impactadas no processo serão envolvidas,
comunicadas e treinadas para que as mesmas aceitem e participem da mudança de
forma positiva.
1.3 - Pré-requisitos para a mudança
Para que as mudanças ocorram satisfatoriamente, é necessário que sejam criadas
as condições para que sejam desejadas pelos “stakeholders”. Chaves (2006) cita como

11. dois pontos fundamentais a criação da propensão para a mudança e superar as
resistências para as mudanças.
Kotter (1997) chama esta parte de preparativos como “descongelamento do status
quo” e as sub-etapas são o “estabelecimento de um senso de urgência”, “criação de uma
coalizão administrativa”, “desenvolvimento de uma visão e estratégia” e “comunicação
da visão da mudança”. Em resumo é mostrar para a organização que as mudanças são
muito necessárias, seja para melhoria ou sobrevivência, criar uma equipe que realmente
transmita que existe respaldo da alta administração para as mudanças e que a liderança
realmente acredite que as mudanças serão benéficas. Para nortear as mudanças, deve-se
criar uma visão de futuro clara e objetiva e divulgar incansável e insistentemente esta
visão.
Estas condições são básicas para a implantação de sucesso, estão inter-
relacionados e a falta de um destes fatores pode fazer ruir todo o esforço. Devem ser
feitas de modo seqüencial, como se fossem tarefas “finish to start”.
Na metodologia de Possi (2006), estas etapas de “descongelamento da
organização” já seriam parte do Plano de Gerenciamento da Mudança.
Os estudos de Beer et al. (2003), indicam que as organizações precisam estar
"prontas" para que as mudanças ocorram de maneira satisfatória. Ele define três
condições básicas para determinar se a organização está pronta ou não:
1 - Os líderes precisam ser respeitados e eficientes para que as mudanças ocorram;
2 - Cada indivíduo se sente pessoalmente motivado para mudar;
3 - A organização é não hierárquica e as pessoas estão acostumadas a trabalhar em
equipe.
A influência dos líderes é evidenciada quando as organizações são forçadas ou
necessitam mudar. Maus gerentes não serão capazes de manter os melhores talentos
nem motivar os colaboradores a extrair o máximo de seu potencial. Com uma equipe
pouco motivada e com performance medíocre, qualquer tarefa já seria executada com
uma dificuldade maior do que a esperada, maus líderes então podem sabotar a empresa
na hora que ela precisa da motivação, lealdade e habilidade de seu pessoal.
A segunda condição necessária é que os colaboradores se sintam pessoalmente
motivados a mudar os aspectos da organização às quais já estavam habituados. Tais
ações geralmente provocam reações, então a reação normal das pessoas é se opor às
mudanças, sendo necessário então motivar os indivíduos através de:
- Utilizar informações sobre a situação competitiva da empresa para estimular a
discussão entre os funcionários;
- Criar oportunidades para os funcionários expressarem seus problemas e seus
temores para a gerência;
- Estabelecer padrões elevados e esperar que as pessoas os alcancem, através de
metas audaciosas, porém factíveis, estimulando a todos sair do estado de complacência
com a situação atual.
Após estimular o movimento, a organização deve também recompensar os
esforços e as etapas conquistadas, através de planos de remuneração de acordo com o
desempenho, bônus por metas alcançadas e após a conclusão do projeto de mudança,
uma política de remuneração para reter os talentos no novo "status quo" da organização.
O terceiro e último ponto, é a importância da empresa não-hierarquizada. Nas
empresas hierárquicas, as decisões são tomadas de cima para baixo, no entanto as

12. pessoas resistem a mudanças impostas por pessoas que não estão familiarizadas com o
dia-a-dia das operações.
Estas empresas tendem também a reprimir os funcionários empreendedores, que
serão muito úteis em tempos de mudanças, por sua criatividade e menor temor de correr
riscos propondo novas soluções. Outros problemas das empresas hierarquizadas são a
burocracia e a segurança que os "chefes" tem em suas estruturas de poder. Mudanças
para serem efetivas demandam a colaboração entre todos nos diferentes níveis da
organização, e elas precisam ter o conhecimento e poder para executar esta tarefa.
Os autores sugerem várias maneiras para desenvolver o hábito do trabalho
colaborativo em organizações fortemente arraigadas na hierarquia, entre elas:
- Estender os processos decisórios para os níveis mais baixos;
- Compartilhar informações livremente na organização;
- Incentivar a comunicação em mão dupla;
- Eliminar símbolos de poder e desigualdades desnecessárias;
- Incentivar o gerenciamento participativo, e fazer os executivos se envolverem
mais com a operação do dia-a-dia, para estimular o companheirismo e colaboração;
- E por último, ajudar os colaboradores a entender as razões da mudança e
trabalhar junto para identificar o que e como mudar.
1.4 - Reações à mudança
Como Beer et al. (2003) reforçam bem em sua obra, toda organização é um
sistema social complexo, em que seus participantes possuem identidades,
relacionamentos, comunidades, atitudes, emoções e poderes diferenciados, e quando
falamos em termos de uma mudança organizacional, todos estes fatores devem ser
levados em consideração. Os autores indicam três frentes habitualmente encontradas,
que definem como: a base, a resistência e os agentes de mudança.
A base é aquela maioria silenciosa que está habituada com o atual “status quo” da
organização. Fazendo um paralelo com as ciências naturais, encontramos a lei da
inércia, em que um corpo tende a permanecer parado ou em movimento constante até
que alguma força haja sobre ele, gastando “energia” para mudar as características do
movimento atual. Do mesmo modo as pessoas vão precisar que se gaste “energia” para
que elas mudem seu atual estado de ser, suas rotinas, seus padrões de comportamento,
ou seja, os procedimentos atuais que a organização está habituada.
Beer et al. (2003) começa a sua definição sobre “resistência” usando uma frase de
Maquiavel: “O reformador tem inimigos em todos aqueles que se beneficiam da ordem
antiga”. O que valia para as tramas do poder na idade média vale também para nossas
modernas organizações. Todo aquele que achar que sairá perdendo, tanto em termos de
poder, influência, salário, cargo ou controle, será um forte opositor às mudanças na
organização. Esta resistência poderá ser tanto passiva, com uma falta de
comprometimento com o cronograma ou metas do projeto de mudança, quanto pode se
representar como uma oposição direta ou mesmo sabotando o projeto.
Felizmente para compensar os dois grupos anteriores, temos os “agentes da
mudança”. Estes indivíduos quando identificados, ajudarão a promover as mudanças,
sendo até mesmo catalisadores do processo. São os membros do grupo que ajudam a
identificar os problemas e convencer os demais a enfrentá-los. Os autores apontam
ainda as seguintes características destes agentes. São capazes de:
-expressar as necessidades de mudança;

13. -serem aceitos pelos demais como confiáveis e competentes para passar a
“mensagem” de que a mudança é necessária;
-ver os problemas do ponto de vista da “base”;
-motivar os demais para a mudança.
1.5 – Por que Gerenciar Mudanças faz Diferença?
Como vimos na revisão bibliográfica neste capítulo, mudanças organizacionais
causam grandes impactos na empresa enquanto uma entidade social complexa. As
mudanças influenciarão e serão influenciadas pelas pessoas que fazem parte desta
organização. Então uma das melhores maneiras de otimizar as chances de sucesso de
um projeto que cause um grande impacto organizacional é conhecer e aplicar métodos
que levem estes fatores em consideração.
Considerando-se que os impactos das mudanças organizacionais, oriundos de um
projeto, podem fazer com que determine o seu sucesso ou fracasso, estes devem ser
gerenciados com muita proximidade.
Como "não se pode administrar o que não se pode medir", é essencial que se tenha
o conhecimento dos impactos que o projeto causará na organização, assim como as
respostas a estes impactos, mesmo assim certamente ocorrerão desvios nos efeitos
planejados. Então, sem o conhecimento dos impactos e sem a gerência dos mesmos, os
efeitos tendem a ser catastróficos, pois não haveria nenhum planejamento, nenhuma
proposta, tudo seria surpresa.
Os impactos na verdade são riscos ao projeto, então, deve-se listá-los, analisar
quantitativamente, elaborar o plano de respostas e acompanhar a evolução.
Gerenciar as mudanças que estão freqüentemente ocorrendo na organização é a
chave para um projeto bem sucedido. Se utilizar de técnicas e ferramentas já estudadas e
testadas é o caminho mais correto e seguro para este fim.
O Gerenciamento de Mudanças faz diferença, pois aumenta a probabilidade de um
projeto ser finalizado alcançando seus objetivos com o menor esforço na resolução de
problemas gerados pela resistência ao mesmo, pois apesar dos avanços tecnológicos
observados nestes últimos tempos, os projetos ainda sim, são executados por e para
pessoas.

14. OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Precisamos aprender - como
indivíduos e como organizações - a
dar as boas vindas para as
mudanças e para as inovações, com
o mesmo vigor com que lutamos
contra elas no passado.”
Tom Peters

15. CAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
2.1 – Propostas e Metodologias
As estratégias utilizadas para incorporar a mudança organizacional serão usadas
pelos agentes da mudança para realizar as alterações necessárias de forma eficaz e
definitiva. Por isso a importância de definirmos um modelo a ser seguido, baseado em
experimentações e análise de resultados.
Analisando-se os vários textos existentes sobre o assunto, conclui-se que existe
uma convergência entre os autores sobre os processos necessários para a implantação de
projetos.
Verificou-se a existência de diversos formatos de estratégias, mas a mais
interessante é a estratégia sugerida por Possi (2006), pois modela a implementação em
conjunto com as fases e modelos do PMBOK (2004).
Adiante faremos uma apresentação e explanação deste modelo, integrado a outras
fontes e observações de diversos autores, objetivando mapear, unir e definir as melhores
técnicas identificadas até o momento.
2.2 – A estratégia incorporada ao PMBOK
Como já comentado anteriormente, a grande barreira para a implementação da
mudança é a resistência que só será administrada eficazmente se é reconhecida cedo nos
processos do gerenciamento do projeto.
Não se trata de mudanças no escopo do projeto, mas sim, verificar quais são as
mudanças que serão decorrentes da implementação do projeto e os impactos nos
"stakeholders", analisá-los e planejar para que as conseqüências sejam as mais suaves
possíveis. Por isso é indispensável que os gerentes de projetos tenham sempre isso em
consideração ao iniciar um projeto. A administração da mudança deve ser sempre
incorporada de forma natural aos processos já definidos e estudados do PMBOK (2004).
2.3 – Iniciação
Como mencionado anteriormente, quanto mais cedo a identificação da mudança
for executada, mais eficaz será o seu controle.
Nesta fase do projeto, além dos processos normais de gerenciamento de projetos,
para o gerenciamento da mudança, faz-se o levantamento dos impactos da mudança,
baseado no termo de abertura do projeto e nos fatores ambientais da empresa. Para isso
é estudada a cultura organizacional, não somente através de documentos e publicações
nas políticas, missão e visão da empresa, mas é preciso também avaliar através de
contato direto com as pessoas da organização. Isso pode ser feito através de entrevistas
e "workshops" com os "stakeholders". O levantamento das áreas que serão impactadas
com a mudança também é outra ferramenta que auxiliará no documento final que
servirá de base para a nova fase, que é a "Declaração dos Macroimpactos Gerados",
onde devem estar os processos e áreas que serão afetadas, o ambiente físico e ambiente
de trabalho que serão impactados.
Nesta fase de avaliação dos impactos das mudanças, há uma certa unanimidade de
que não há mudança sem dor, como citado por Kotter (1997) e Belasco (2005), que até
incentivam que a dor seja ressaltada como um meio de se motivar a mudança, porém
Abrahanson (2005) cita as maneiras de se minimizar a dor da mudança, com a
"recombinação criativa", processo em que as mudanças são geradas de maneiras menos

16. impactantes, não se destruindo tudo o que existe, mas recombinando os métodos. É uma
abordagem interessante que deve ser considerado na avaliação dos impactos das
mudanças.
Com isso temos o seguinte modelo baseado no PMBOK (2004) para esta fase:
Figura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da mudança
2.3 – Planejamento
Já temos uma visão macro do impacto das mudanças. Agora no grupo de
planejamento, analisa-se a “Declaração dos Macroimpactos Gerados” (documento
resultante da fase anterior), juntamente com da “Declaração de Escopo” do projeto, para
se definir o quê, como e quem serão impactados em termos de processos
organizacionais e estrutura, em termos de pessoas e em termos de cultura.
2.3.1 – Planejamento da Mudança
O resultado da aplicação das técnicas e ferramentas no planejamento de mudanças
é o "Plano de Gerenciamento da Mudança", onde estão detalhadas as áreas, a cultura e
valores que serão atingidos pelas mudanças e as tarefas necessárias devem ser
incorporadas no escopo de projeto, no gerenciamento do tempo e recursos.
Figura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudança
2.3.2 – Alinhamento da Equipe
Outro ponto destacado é a integração da equipe de projeto, chamado de
"alinhamento da equipe", onde é destacado que os integrantes da equipe de projeto
devem "comprar a idéia" e "vestirem a camisa" e serem os principais agentes de
mudança. As ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas devem estar baseadas na
comunicação, ambiência, capacitação e alinhamento organizacional.
Em termos de comunicação, está alinhado com o que o PMBOK (2004) trata no
Capítulo 10 - Gerenciamento da Comunicação, que é o fornecimento das informações

17. necessárias aos "stakeholders", no momento adequado e também está de acordo com
Kotter (1997) que trata da divulgação da visão e informações, de modo geral e irrestrito.
Para a distribuição de informações do projeto, os gerentes de projetos devem estar
atentos às principais barreiras de comunicação, segundo Chaves et. al. (2006), como a
distribuição geográfica da equipe, políticas e regras da organização, os diferentes graus
de conhecimento técnicos e principalmente que está lidando com indivíduos e grupos
com diferentes habilidades e concepções. Não deve ser diferente quando o gerente do
projeto e os demais agentes de mudança estiverem lidando com a disseminação das
informações sobre as mudanças ocasionadas pelo projeto. Talvez esta preocupação deva
ser até maior, pois não se estará lidando apenas com a equipe do projeto, e sim com
todos os indivíduos da organização que farão parte desta mudança.
Chaves (2006) propõe um modelo aderente com outros autores, de fases de
gerenciamento de mudanças PDCHI, inspirado no ciclo PDCA ("plan-do-check-act" ou
planejar-fazer-verificar-agir). Neste caso o "P" é de Percepção da necessidade de
mudança e se enquadra neste ponto de distribuição da informação e alinhamento da
equipe, ou seja, nesta fase quando todos os impactados serão convidados a entender o
por quê da mudança.
Para Bueno (1995) este momento de criar a percepção nas pessoas é crucial, pois
as pessoas tendem a oscilar entre a concordância e a discordância neste ponto. Se o
processo de sensibilização for feito adequadamente o nível de resistência será menor,
porém não será eliminada, lembra o autor.
Ainda neste plano, para Schermerhorn (2005) a mudança planejada apresenta três
fases, sendo a primeira chamada de “Descongelamento”. Esta fase se caracteriza pela
preparação à mudança, facilitada por pressões externas, queda de produtividade e
reconhecimento de um problema. Geralmente esta fase é pulada e isso acarreta no
problema de falta de preparação das pessoas para aceitar a próxima fase.
A ambiência e a capacitação estão referenciados no capítulo 9 do PMBOK (2004),
porém a abrangência dada por ele se restringe à equipe de projeto, enquanto que na
abordagem de Possi (2006) a capacitação deve atingir todos que forem detectados que
serão afetados pelas mudanças e necessitam de treinamento. Kotter (1997) vai além do
treinamento dos funcionários com umempowerment dos mesmos, para que haja a
eliminação dos obstáculos e estruturas que minem a visão de mudança e encorajamento
para correr mais riscos e utilizar idéias, atividades e ações não tradicionais.
A ambiência é tratada com pesquisas de clima e um plano de ações no sentido de
melhorias e muita comunicação.
Faz parte deste processo, o desenvolvimento de uma visão para o futuro da
organização, que Kotter (1997) considera como essencial. É como a visão de uma
empresa, num processo de mudança, a visão mostra a direção a ser seguida, motiva as
pessoas a tomar medidas corretas e ajuda a coordenar as ações de pessoas de maneira
rápida e eficiente. Com a visão bem-definida, ações que não atendem à visão são
eliminadas e canaliza-se os esforços para a direção desejada. Esta visão deve ser
simples, imaginável, desejável, viável, focada, flexível e comunicável, para que todos os
envolvidos entendam e desejem as mudanças e deve ser desenvolvida pela equipe de
condução das mudanças.
Kotter (1997) também ressalta a formação de equipes, não grupos, com
componentes do alto escalão e especialistas que transmitam credibilidade e liderança.
Neste ponto, ressalte-se que a liderança é o fator principal.

18. "Liderança é um conjunto de processos que cria organizações em
primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as
circunstâncias [...] Gerenciamento é um conjunto de processos que
podem manter um sistema de pessoas e tecnologias funcionando
satisfatoriamente" (Kotter -1997)
Ou seja, gerenciamento está relacionado com a rotina e a liderança está para as
mudanças. Lembra que na equipe devem ser evitadas as pessoas com ego grandes e os
relutantes, que são pessoas que dificultam a formação de uma equipe eficaz, que
transmita confiança e trabalhe por um objetivo comum.
Ainda no modelo de fases de gerenciamento de mudanças PDCHI de Chaves
(2006), define o "D" de Desejo de participar e suportar a mudança, detalha o "C" de
Conhecimento para saber como mudar.
Como resultado desta sub-etapa de planejamento, temos o "Plano de Ambiência"
onde estão as ações a serem implementadas no decorrer do projeto, para se obter um
clima cada vez melhor e um cronograma de evento e um time integrado.
Figura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a Equipe
2.4 – Execução
Para Possi (2006), no grupo de execução, tem-se a preparação para a mudança
onde com base no "Plano de Gerenciamento da Mudança" e "Plano de Ambiência"
inicia-se o trabalho propriamente dito, de divulgação, treinamento e implementação das
mudanças.
Neste momento é que a implementação da mudança realmente começa a
acontecer, pois este processo ocorre em paralelo à execução do projeto. Todos os itens
definidos no Plano de Gerenciamento de Mudanças serão colocados em prática.
Além de se executar as mudanças técnicas ou comerciais necessárias, a essência
desta etapa é colocar em prática os planos gerados no planejamento, praticando a
comunicação, influenciando os formadores de opinião, treinado as pessoas necessárias.
Como ferramentas para a preparação da mudança, tem-se a divulgação da visão de
mudança, com "workshops" e "Road-shows" onde se enfatiza os benefícios das
mudanças, se evidencia a divulgação da visão. Fase extremamente importante segundo
Kotter (1997).
Kotter (1997) ressalta ainda que nesta fase deve-se comunicar eficazmente a visão
do projeto, pois o poder real da visão é revelado quando a maioria tem um entendimento
comum dos objetivos e da direção. Esta comunicação deve ser simples, sem o uso de
jargões e expressões técnicas, utilizar-se de metáforas, analogias e exemplos, ser
difundida por todos os meios de comunicação disponíveis na empresa, ser insistente e

19. até repetitivo, fazer com que a liderança tenha um comportamento compatível com a
visão, mostrar publicamente que os pontos de inconsistência estão sendo eliminados e
ser em duas vias, verificando a compreensão e esclarecendo os pontos de dúvidas.
Nas fases de "estabelecimento de um senso de urgência" e "criação de uma
coalizão administrativa", é mencionado que as mudanças devem ser apoiadas pela alta
administração e que um grupo multifuncional, com representatividade dentro da
empresa, deve ser estabelecido.
No processo de iniciação, citados no PMBOK (2004), os projetos relevantes de
acordo com o planejamento estratégico são escolhidos, portanto temos no termo de
abertura todo o respaldo da alta administração em relação à importância do projeto.
Além de termos um certo poder incumbido à da equipe de projeto, pois além dos
patrocinadores, temos mencionado no Termo de Abertura o gerente de projeto e o corpo
técnico que conduzirá o projeto está sendo delineado. Esta é uma “arma” importante no
momento da divulgação do projeto.
Kotter (1997) ainda explicita que se deve ressaltar as necessidades que levam às
mudanças, evidenciando às pessoas que existe uma urgência (prioridade) muito alta,
pois se não for desta maneira, não será dada a devida importância. Para uma mudança
bem-sucedida, um percentual de cerca de 15% da força de trabalho que vai ser atingida
deve ser mobilizada.
As fontes geradoras de ausência de urgência são principalmente os sucessos
anteriores, ausência de crises aparentes, o otimismo exagerado nas avaliações, e a
própria natureza humana, que se recusa a mudar, ou seja, diminuem o
comprometimento com a mudança a ser implementada atualmente.
Para que o senso de urgência aumente, é necessário remover os sinais de sucesso,
divulgar a real situação da empresa em relação ao mercado para a força de trabalho,
mostrar as perspectivas, com uma comunicação mais direta e objetiva e numa ousadia
maior, até provocar uma crise, pois nos momentos de crise é que há uma mobilização
maior.
Neste aumento da urgência, as gerencias médias e inferiores devem possuir
autonomia para participar e decidir ativamente, incentivando a urgência na sua
abrangência de atuação, disseminando a nova visão.
Neste mesmo sentido, Belasco (2005) faz um paralelo entre os elefantes de circo e
os funcionários das empresas. Os elefantes, quando pequenos, são amarrados a uma
estaca e aprendem a permanecer no lugar e mesmo depois de adultos, quando já teriam a
força física suficiente para arrancar a estaca, não saem mesmo que não exista a corrente,
apenas se estiver com a pulseira de metal. Porém quando os elefantes vêem fogo ou
sentem o cheiro de fumaça, se esquecem do condicionamento e se movem. O autor
sugere que se provoquem alguns incêndios e fumaças, pois as pessoas se movem apenas
com muita dor.
Neste ponto ainda se verifica o que o modelo “PDCHI” de Chaves (2006), detalha
para o "H", de Habilidade. Para se implementar os "skills" e comportamentos
requeridos, as pessoas impactadas e que deverão executar novos processos, ou até
mesmo os mesmos processos, porém com diferentes técnicas e ferramentas, precisarão
ser treinadas para isso. Deve-se planejar quais serão os treinamentos adequados, quem
são as pessoas que devem faze-lo e qual o momento mais adequado para isso.
Para a implementação de uma mudança planejada, Schermerhorn (2005) ainda cita
três tipos de estratégias que podem ser aplicadas. A Força-Coesão quando o agente da

20. mudança se utiliza de seu poder e autoridade, através de oferecimento de recompensas
ou aplicação de penalidades. Nesta estratégia a utilização dos novos processos é
temporária caso as recompensas ou penalidades não sejam mantidas de forma a serem
sempre buscadas ou temidas.
A estratégia de Persuasão Racional é utilizada quando as pessoas envolvidas são
convencidas pela razão e pelo interesse quanto à mudança. As pessoas identificam uma
situação melhor que a atual. A mudança tende a ser mais duradoura com esta estratégia
do que quando é aplicada pelo método da Força-Coesão.
E por último temos a estratégia do Poder Compartilhado, que envolve as pessoas
ativamente nos processos de análise e decisão sobre a mudança.
O resultado que se obtém deste processo é a aceitação e comprometimento com a
mudança e, uma equipe ainda mais integrada.
Figura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudança
2.4 – Controle
No grupo de controle, verifica-se a eficácia das ações contempladas nos planos de
Gerenciamento da Mudança e de Ambiência através dos índices de comprometimento e
aceitação das mudanças. Avalia-se a aceitação da nova realidade e o comprometimento
dos envolvidos.
Isso é realizado através de índices levantados através de pesquisas e outras
ferramentas de feedback verificando-se como está a percepção das pessoas quanto às
mudanças que estão sendo implantadas. Entre as ferramentas defeedback que podem ser
implementadas temos: verificação do índice de utilização, índices de reclamação
(criando-se um canal de ouvidoria).
Como saídas deste grupo, temos os Relatórios de Comprometimento com a
mudança, o Relatório dos Impactos Esperados e as Ações Corretivas, que devem ser
tratadas como preconizado no item 4.6 do PMBOK (2004).
Com estes resultados pode-se passar por um replanejamento das ações que devem
continuar sendo executadas, pois uma vez verificado que os resultados esperados não
estão sendo atingidos, deve-se implementar reforço de comunicação, novos
treinamentos, verificar se todas as atividades planejadas foram executadas, etc.
O Relatório dos Impactos Esperados analisa se as mudanças e respectivos
impactos listados no "Plano de Gerenciamento de Mudanças" está se comportando
conforme o previsto ou não e que ações devem ser tomadas, em caso de divergência,
gerando as "Ações Corretivas". Este processo deve ser contínuo e executado ao logo da
execução do projeto.

21. Figura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da Mudança
2.5 – Encerramento
No grupo de encerramento, segundo Possi (2006) trata-se da desmobilização dos
recursos da equipe, como trata o PMBOK (2004). Deve-se haver um estudo da equipe
atual do projeto, para com isso realizarmos a realocação consciente e otimizada de cada
um dos recursos.
Precisa-se ser analisada as necessidades de realocação e executa-la de forma a não
perder o conhecimento gerado pelos projetos, para isso deve-se aplicar em conjunto
ferramentas para as lições aprendidas, que apesar de serem em formato de reuniões,
devem ser documentadas para referências futuras.
Outros dois pontos não abordados por Possi, mas que Kotter (1997) ressalta como
importante e que deve ser gerido pela Comunicação e Recursos Humanos é que a
comemoração das realizações de conquistas em curto prazo, onde os primeiros
resultados que forem obtidos com as mudanças, devem ser amplamente divulgados,
para que se mostre à organização que o caminho que está sendo trilhado é o correto.
Chaves (2006) no processo PDCHI cita o "I" como Incentivos para se sustentar à
mudança, para que não haja retrocessos, assim com Kotter (1997) no capítulo
"Estabelecimento de Novos Métodos na Cultura" ressalta que é necessário esforços para
se manter as mudanças, evidenciando que há um melhor desempenho, e que este
desempenho é devido aos novos comportamentos, sendo esta etapa final fundamental
para estabelecer as mudanças na cultura da corporação.
Os resultados não devem ser guardados, pois servem como forças motrizes que
incentivam mais os que já aderiram e faz com que os críticos e indecisos tenham a força
reduzida ou venham a se unir à equipe de implantação das mudanças. Uma divulgação
tardia não terá o mesmo efeito que quando feito nos primeiros resultados e estes podem
facilitar para se aumentar à pressão das mudanças.
Outra observação de Kotter (1997) é que quando os resultados finais do projeto
estiverem quase sendo alcançados, não se deve comemorar com antecedência, como se
tudo já estivesse acabado. As forças para que os processos pré-mudança retornem estão
sempre à espreita, e se a pressão para se manter a mudança for retirada, pode ocorrer um
retrocesso.
Nas três fases da mudança planejada proposta por Schermerhorn (2005),
estaríamos na fase nomeada “Recongelamento”, que é quando a mudança é
institucionalizada e os progressos, resultados e avaliações dos novos processos são
aplicados.
Em resumo, para que um projeto que resulte em uma mudança organizacional de
porte, os grupos de processos descritos no PMBOK (2004) proporcionam uma boa

22. referência, quando tratados como um item semelhante a riscos para o projeto. Porém,
alguns grupos de processo devem ser expandidos, como o desenvolvimento e a
divulgação maciça de uma visão para o projeto (planejamento de comunicações),
extensão do treinamento para todos os "stakeholders" do projeto (RH) e uma fase de
consolidação das mudanças, para que todos os esforços despendidos não caiam por terra
após algum tempo de implantação.
Figura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de Recursos

23. OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Mudam-se os tempos, mudam-se
as vontades.
Muda-se o ser, muda-se a
confiança.
Todo o mundo é composto de
mudança,
Tomando sempre novas
qualidades.”“.
Camões, “Rimas”.

24. CAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A Mudança Organizacional é um tema cada vez mais presente no cotidiano das
empresas e na literatura acadêmica. Segundo Abrahamson (2004), a disciplina começou
a ganhar importância na década de 70, porém as empresas só começaram a tratá-la com
maior seriedade na década seguinte. Até então, o cenário era de grandes empresas num
ambiente de tranqüilidade, conquistado a partir do domínio do mercado no pós-guerra.
Isso as levou a não promoverem as mudanças necessárias para que se mantivessem
competitivas nos anos 80 e 90, quando as teorias de qualidade e marketing alçaram
diversas novas empresas à condição de competidoras a nível mundial.
Emblemático desse contexto é o caso da IBM, que implementou na década de 90
um grande processo de mudança organizacional por intermédio de sua política de
qualidade Market Drive Quality. Analisando o caso IBM a partir de sua subsidiária
brasileira, Vasconcelos (1993) cita que nas décadas de 70 e 80 as empresas passaram a
considerar a qualidade uma questão de impacto estratégico, o que passou a envolver a
preocupação dos níveis superiores da organização. Para a IBM, houve uma mudança na
cultura organizacional de forma a seguir credos básicos criados pelo fundador Thomas
Watson, fundamentos que constituíam a identidade da empresa.
Ao analisar a Market Drive Quality, Vasconcelos (1993, p. 89) diz que:
“A criação da nova "Nova IBM" é [...] legitimada pelos mesmos
princípios que mantinham o antigo modelo organizacional proposto,
princípios estes, no entanto, reinterpretados na criação de um novo
paradigma, que pretende ser uma resposta organizacional às
dificuldades do ambiente, para fugir à "morte", reproduzindo as
palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão sistêmica.”
No setor de varejo, não há caso mais significativo do que a profunda
transformação que sofreu a Sears, Roebuck and Company na década de 90. Fundada em
1886 e líder no setor durante décadas, a empresa se viu ameaçada pela expansão
acelerada de redes como Wal-Mart, The Limited e Circuit City.
Neste setor, desde a década de 70, diversas empresas adotaram uma estratégia de
expansão acelerada, inspiradas nas projeções de aumento da população de
consumidores. O resultado foi que o mercado se tornou saturado e, na década de 90,
houve um número considerável de fechamento de lojas. Como descreve Hallowell
(2002), as ações de fusão no setor de lojas de departamento de tornou enorme.
A chegada do novo CEO, Arthur Martinez, significou uma revolução na
corporação. De início, as novas soluções propostas falharam. Várias ações foram
introduzidas, para serem abandonadas depois de poucos meses. Todas ficaram
conhecidas como “iniciativas fracassadas”. Não se tratava apenas de reação contra a
mudança. A empresa poderia não estar preparada para sua execução (distribuição e
marketing não conseguiriam dar seguimento). Depois de algum tempo, a organização
passou a não acreditar nas novas idéias.
Em resumo, em grande, escala, chegou-se à conclusão que a empresa estava
inebriada “pelo seu próprio sucesso”. Havia a tendência em se reforçar as velhas
práticas, com pouca atenção para o que estava acontecendo ao redor da própria empresa.
“O tamanho e a história da empresa contribuiu para um foco no interior da empresa. De
acordo com um grande executivo, isso pode ter levado a empresa ao seu maior erro
competitivo nos anos 1970 e 1980: ignorar a Wal-Mart” (HALLOWELL, 2002).

25. O resultado foi a pior performance em muitos anos, constatada em 1992, quando
ficou posicionada atrás da Wal-Mart e da K Mart. A chegada de Martinez, no mesmo
ano, levou ao deslocamento de 6.000 funcionários de Chicago, por considerações
econômicas e culturais.
Tomou-se a decisão de adotar cinco iniciativas estratégicas: 1) Focar nocore
business (varejo), o que levou ao fechamento de empresas abrigadas dentro do grupo; 2)
Tornar a Sears uma empresa mais atrativa para se fazer compras; 3) Priorizar o mercado
local; 4) Melhorar a produtividade e diminuir os custos da estrutura; 5) Desenvolver
uma estrutura “vencedora”.
Para implementar e desenvolver essas iniciativas, fez-se um planejamento em três
etapas: 1) Fase de estabilização, que levou à contratação crescente de quadros fora do
âmbito da organização, e em que se enfatizou a necessidade de não se diminuir a
importância da herança e do passado grandioso da organização; 2) A fase de
revitalização, com a criação de novas unidades de serviço (casa, automóveis, móveis,
por exemplo); 3) E a fase de crescimento, que a levou a se consolidar como a segunda
rede de varejo dos Estados Unidos, atrase apenas da Wal-Mart, com 820 lojas de
departamento em escala nacional, sendo que 470 haviam sido inteiramente renovadas. O
faturamento cresceu 9,3 %, para US$ 38 bilhões. E o lucro cresceu 24%, para US$ 1,3
bilhão.
Para se chegar a esse resultado, a empresa passou a estimular o encontro de
executivos, no que ficou conhecido como o “Phoenix Team”. “Resultou na primeira vez
que o grupo foi reunido. A „velha‟ Sears era caracterizada por uma falta de
compartilhamento de informações entre os indivíduos e os altos executivos, assim como
com o resto dos gerentes” (HALLOWELL, 2002).
Os altos executivos estavam acostumados a proferir discursos escritos, de um
púlpito. Isso mudou para encontros regulares, onde os executivos se dividiam em
subgrupos e se dedicavam a tentar solucionar problemas práticos.
A nova mentalidade, direcionada para o atendimento das novas necessidades dos
consumidores, teve êxito. Levou, porém a um questionamento. Uma nova queda de
performance, no final dos anos 90, obrigou os altos executivos a refletirem sobre a
incorporação de novos valores à empresa. Basta uma revolução de procedimentos
administrativos ou é necessário internalizar uma nova cultura, assumindo que a
mudança permanente precisa ser incorporada à escala de valores? Se a empresa parecia
precisar de um “respiro” depois de uma grande transformação, o resultado final parecida
indicar que havia ao final uma nova necessidade, a de se assumir que um padrão de
transformação contínua passava a se impor.
3.1 – Mudança de Ordem Cultural
A primeira grande onda de mudança observada nas grandes empresas foi de ordem
cultural. Foi necessário quebrar diversos paradigmas para dar-lhes competitividade. De
acordo com Abrahamson (2004), havia se instalado nas organizações um ambiente
extremamente nocivo, onde jovens executivos eram promovidos baseados em
apadrinhamentos. E, por sua vez, trabalhavam para defender os projetos de seus
padrinhos. Com isso, a alta gerência das grandes empresas estava debilitada, carente das
competências necessárias em seus executivos para enfrentar a onda asiática que viria a
surgir. Muitas empresas se viram incapazes de mudar frente a esse cenário, levando-as à
falência. As que conseguiram se transformar, fizeram isso com base na “destruição

26. criativa” (ABRAHAMSON, 2004), uma teoria segundo a qual “é preciso primeiro
destruir antes de se poder construir”. A idéia é que antigos valores deveriam ser
expurgados para que se fosse possível construir algo novo, voltado às novas
necessidades e desafios da empresa.
Um exemplo de mudança organizacional cultural num ambiente assim é dado por
Abrahamson (2004):
“O ano era 1992, mas poderia muito bem ser 1892. Acultura
corporativa da Consolidated Edison of New York, Inc. era uma
caricatura da cultura corporativa predominante durante a revolução
industrial. As gerências valorizavam as boas e velhas técnicas de
comando-e-controle. A tomada de decisão era tipicamente
centralizada. Exércitos de burocratas em ternos escuros na
esparramada sede da empresa em Nova York decidiam rotineiramente
sobre tudo, de grandes estratégias à decoração do escritório. Para
esses "aspones corporativos", a Con Edison nada mais era que uma
máquina industrial e os funcionários, reles engrenagens que
produziriam trabalho com base em diretrizes claras, com política
"carrot and stick" (cenoura e chicote), incentivo financeiro ou ameaça
de demissão. Não surpreendentemente, essa cultura abrigava muitos
papéis informais – o funcionário como agitador, por exemplo, ou
funcionário como sabotador.
Como a Con Edison tornou-se esse anacronismo vivo? Todos
conhecemos a história. A Con Edison era um monopólio
regulamentado há décadas. Então veio a desregulamentação dos
serviços de utilidade pública. A Con Edison se deparou com um
ambiente muito mais complexo e dinâmico, cheio de destruição
criativa do tipo Enronico.
Entrou um novo CEO inclinado a mudanças culturais. A antiga
gestão tinha valorização na cultura antiga. A nova cultura valorizava
um equilíbrio entre gerência e liderança: seria normal os funcionários
se conferirem autonomia, inovarem e atuarem empreendedoramente
para levar suas inovações ao topo da hierarquia. Na cultura antiga,
cada unidade e subunidade maximizavam seus próprios interesses,
freqüentemente à custa da empresa inteira. Na nova cultura, cada
unidade valorizaria os interesses coletivos da companhia.
Para esse fim, um treinamento em larga escala foi implementado
em cada nível da empresa. Recrutamento, avaliação, recompensas,
processos, estruturas – tudo foi redesenhado com a meta de destruir a
cultura antiga e criar uma nova. Poucos anos depois de iniciada essa
revolução, o resultado de uma pesquisa avaliando a mudança cultural
dirigida para maior agilidade, inovação, empreendedorismo,
autonomia e espírito coletivo foi apresentado. A pesquisa mostrou uma
mudança praticamente imperceptível nos fatores que medeiam a
mudança cultural na Con Edison.
Para seu crédito, a Con Edison persistiu nesse curso de
transformação cultural, ao longo do mandato de vários CEOs. Hoje, a
Con Edison é a imagem da inovação, empreendedorismo, agilidade e

27. autonomia. Mesmo assim, a mudança foi extremamente lenta e
complicada; e sempre existe a probabilidade de que sem um esforço
sustentado a empresa regrida para sua antiga cultura „de cima para
baixo‟. "
As mudanças de cunho cultural costumam ser bastante dolorosas, pois afetam a
fundo a maneira da empresa ser, seja internamente ou em suas relações com a
sociedade. Como a cultura de uma empresa é a expressão coletiva de seus funcionários,
muitas vezes tem-se um número muito alto de demissões por conta desse tipo de
mudança. Por mais que sejam adotadas técnicas para diminuir seu impacto negativo,
muitos funcionários podem pular do barco a partir do momento em que não concordem
mais com a nova cultura que está se arraigando. Esse êxodo pode potencialmente levar
também pessoas-chave da organização, líderes e detentores de conhecimento vital para
empresa, seja em relação a seus processos ou em relação ao seu histórico. Torna-se
importante, portanto, um plano especial no âmbito da Gerência de Mudanças que
identifique essas pessoas-chave e as traga para a posição de "advogados da mudança".
3.2 – Mudança Estrutural
Uma outra forma de mudança organizacional com impactos comparáveis aos de
uma mudança cultural diz respeito à estrutura da empresa. Mudanças estruturais – como
fusões e aquisições –, assim como as culturais, têm caráter dramático e necessitam de
uma Gerência de Mudanças bem estruturada, de acordo com Chaves (2007). Por seu
teor radical, de ruptura, esse tipo de mudança tem maiores chances de dar certo a partir
do momento em que o time de Gerência de Mudanças possui amplo apoio, político e
financeiro, para efetuar as ações necessárias.
Um exemplo de mudança organizacional estrutural é dado por Abrahamson
(2004):
“A Exide Corporation, o maior produtor do mundo de baterias
automotivas e industriais, estava presente em 89 países – isto é, após
uma orgia de aquisições na década de 90 que resultou em um
crescimento de 2 bilhões de dólares nas vendas entre 1992 e 1996 e em
uma participação de 36% na indústria global de baterias. Entretanto,
esse "período de crescimento" gerou decepcionantes 20 milhões de
dólares de lucro em 1997.
Em dezembro de 1998, um novo CEO entrou em cena: Robert A.
Lutz, antigo vice-presidente e vice-chairman da Chrysler, um dos
executivos com grande crédito por salvar a fabricante de automóveis
da falência na década de 90. Lutz era um ex-piloto da Marinha norte-
americana apaixonado por velocidade. Na verdade, seu livro
publicado em 1998, "Guts: The Seven Laws of Business That Made
Chrysler the World‟s Hottest Car Company", exalta as virtudes da
mudança à velocidade da luz por destruição criativa. Lutz iniciou sua
gestão na Exide perguntado sobre os problemas da companhia. Ele
ouviu dos concorrentes e clientes que "seus gerentes gerais estavam
exportando entre seus países", criando sua própria concorrência
desleal de preços baixos. Os gerentes gerais individualmente, por

28. outro lado, culpavam a queda nos preços pelo declínio dos lucros da
companhia.
A resposta de Lutz ao problema foi tipicamente grande,
audaciosa e devastadora: uma reorganização substancial que
destruiria a estrutura geográfica de longa data da companhia. Os
processos de negócio que atendiam a uma área geográfica em
particular não estariam mais nas afiliadas comandadas por um
gerente geral. Em vez disso, todos os processos de negócios relativos a
um produto ficariam em uma divisão abrangente de produto
comandada por um executivo responsável por aquela classe de
produtos. O argumento de Lutz era que uma estrutura de produto
como esta melhoraria a coordenação da precificação, cortaria os
custos padronizando a manufatura e eliminando planos redundantes e
aumentaria a velocidade da introdução do produto.
Muitos dos gerentes gerais desfranqueados renunciaram em
protesto, mas nada deteve Lutz: em janeiro de 2000, a reorganização
começou. Ele promoveu o Dr. Albrecht Leuschner, chefe da operação
alemã da Exide com seis fábricas, para cuidar de uma grande divisão
de produto – a rede global de unidades de negócio. Oito milhões de
dólares em custos mais tarde, cinco grande unidades globais
controlavam as várias linhas de negócio da empresa. Como Leuschner
relembra: "Durante seis semanas fui o imperador do mundo". Por que
tão pouco tempo? Porque na sétima semana da criação, Lutz adquiriu
a GNB Technologies, grande fabricante de baterias dos Estados
Unidos, onde a Exide não estava presente. Para manter Mitchell
Bregman, o bem-visto presidente da divisão de baterias industriais da
GNB, Lutz decidiu transformá-la em uma quinta divisão geográfica. O
que se seguiu foi uma batalha entre Leuschner e Bregman para ver
quem iria comandar as operações em outra área geográfica, a China.
Sem dúvida, a Exide iniciou o movimento pendular de volta do apogeu
da estrutura de produto para o apogeu da estrutura geográfica – de
onde partiu.
A partir daí, as coisas na Exide começaram a se deteriorar
rapidamente. No balanço de 2000, a corporação apurou meros 3,2
bilhões de dólares em vendas e publicou um prejuízo de 136 milhões
de dólares, um declínio dos 20 milhões de dólares de lucro registrados
quando Lutz assumiu. Em abril de 2002, as operações nos Estados
Unidos pediram concordata. Em maio, Robert Lutz deixou o posto”.
O exemplo acima ilustra um ponto importante do processo de mudanças
organizacionais: o efeito pendular pelo qual várias empresas passam. Na realidade, o
que ocorre é que, após algum tempo sob a nova estrutura, ações tomadas tendem a
refletir a maneira como se faziam negócios na estrutura antiga. Por mais que a mudança
tenha se tornado uma realidade, a força da situação anterior pode induzir funcionários a
realizar ações sob uma ótica que não existe mais. Em decorrência disso, o choque
resultante pode fazer a companhia como um todo sofrer de problemas que já deveriam

29. estar sanados por conta da própria mudança organizacional implementada. Tem-se,
portanto, uma empresa sofrendo de males vividos em anos anteriores.
3.3 – Mudança Estrutural e Cultural
Outro bom exemplo de mudança organizacional de ordem cultural, estrutural e de
processos, com grande impacto, o Caso Rhodia Farma, é fornecido por Wood (2004).
Ele narra a grande crise por que passou no início dos anos 90 a Rhodia Farma, empresa
para o setor farmacêutico pertencente à Rhodia S.A., subsidiária brasileira do grupo
francês Rhône-Poulene.
Após sucessivos programas de reestruturação, o quadro de funcionários caiu cerca
de 14.000 (em 1989) para cerca de 9.000 (em 1993). Essa redução foi obtida por meio
de um redimensionamento estratégico - com a venda de alguns negócios -, programas de
terceirização e planos de demissão voluntária e orientada (WOOD, 2004, p.298).
A Rhodia já implementava desde 1986 o seu Processo Rhodia de Excelência
(Prhoex), irradiado de uma área corporativa central (com cerca de dez funcionários),
que visava recuperação da rentabilidade e aumento da satisfação de clientes. Um
pressuposto do Prhoex era a operação de processos planejados de mudança e a
possibilidade de intervenção cultural.
O setor farmacêutico pela sua própria natureza é fortemente regulamentado, sendo
o controle e a qualidade fatores críticos. Além disso, é um segmento onde os custos
industriais têm um componente pequeno no valor final do produto, em detrimento de
pesquisa, desenvolvimento, marketing e vendas. Um reflexo disso é a pouca atenção
geralmente voltada aos custos de produção, em comparação com outros negócios.
Wood (2004) analisa a implantação do Phroex na unidade de Santo Amaro da
empresa, que havia sido adquirida em 1986 da americana Upjohn, num processo de
absorção completado em 1990. Esse processo levou à fusão administrativa e industrial
da nova unidade com a antiga planta de Santo André, visando ganho de escala e
sinergia. Diferentes práticas tecnológicas e estilos gerenciais envolvendo a cultura
francesa e a americana de gerenciamento provocaram desestruturação, com conflitos
interpessoais e intergrupais.
A contratação de uma consultoria que deu ênfase ao controle - que se pode
considerar uma vertente da estratégia da Força-Coesão, segundo Schermerhorn (2005),
conforme já abordado no item 2.4 - trouxe mais conflitos, num episódio de
desagregação industrial que culminou com o chamado colapso de 1991: o recall de um
produto ocasionado pela troca de cartuchos em um lote de remédios, episódio que teve
ampla divulgação na imprensa, com implicações graves em termos de imagem da
empresa.
O turning point para a crise foi a nomeação de um interventor e a substituição de
lideranças, sendo os novos quadros mais alinhados com as práticas preconizadas pelo
Prhoex. Uma característica desse movimento foi a maior abertura para a participação
dos funcionários (tendendo ao Poder Compartilhado de Schermerhorn (2005), descrito
no item 2.4).
A primeira fase de recuperação foi marcada pela definição de objetivos
estratégicos simples e claros, divulgados em reuniões com todas as lideranças: garantir
qualidade e segurança, recuperar credibilidade junto aos clientes internos e externos,
terminar com o "achismo" e mudar o círculo vicioso para um círculo virtuoso. Também
chama a atenção a intenção de criar uma "nova cultura Rhodia Farma", pegando o que

30. havia de bom na Rhodia e o que era bom na Upjohn. A consultoria externa foi afastada,
diminuiu-se a departamentalização excessiva, foram criadas gerências de qualidade,
desenvolvimento e custos. O número de funcionários diminuiu e os que ficaram
estavam mais alinhados com as novas idéias. O novo desenho organizacional foi
caracterizado por maior fluidez na comunicação e na tomada de decisões. Diminuiu o
número de subordens e os conflitos foram mitigados.
Passada a primeira crise, veio o desafio de melhorar a produtividade. Foi criado o
Plano de Ação para a Qualidade Total (PAQT), em 1993, que deveria de fato
implementar o Phroex na fábrica e envolveu a aplicação de ferramentas, metodologias e
sistemas como o planejamento integrado, times de projetos multifuncionais, o
autocontrole do ciclo de produção (apoiado por Kanban), treinamento de pessoal e
desenvolvimento de fornecedores. Wood (2004) ainda destaca: “Um dos eventos mais
importantes nessa fase foi o „Workshop da Qualidade‟, que envolveu o primeiro nível
hierárquico da divisão industrial”.
Ao analisar o caso Rhodia Farma, Wood (2004) enfatiza o aspecto cultural da
mudança, suas dificuldades e desafios. De fato, parece claro que a mudança estrutural
(fusão de unidades fabris) e de processos (implantação de programa inspirado em TQM)
não levou em conta particularmente o impacto que as práticas de diferentes escolas de
gerenciamento (francesa e americana) teriam na empresa.
Para o âmbito deste trabalho, pode-se destacar o fato de que a "perda de controle"
do processo de produção poderia ter sido evitado ou relativizado se houvesse um efetivo
planejamento para o Gerenciamento de Mudança (já que as ações foram reativas), ainda
que "processos planejados de mudança" já estivessem preconizados pelo Phroex. Como
já apontado no item 1.3, alguns pré-requisitos para uma mudança bem sucedida (líderes
respeitados, motivação dos funcionários e cultura não-hierarquizada) estavam ausentes e
podem ter contribuído para o chamado colapso de 1991.
O "Workshop da Qualidade", iniciativa que foi decisiva no segundo momento do
caso Rhodia Farma, é bom exemplo de prática preconizada no item 2.4 deste trabalho. E
o alinhamento da equipe (discutido no item 2.3.2) na segunda fase da Mudança
Organizacional pode ter sido atingido com mais facilidade já que o Phroex tinha bem
definidas a visão e missão da empresa.
3.4 – Mudança de Incremental
Nem todas as mudanças organizacionais têm o caráter radical das apresentadas
anteriormente. Em alguns casos, pelo próprio teor da mudança, torna-se possível
implantá-la de maneira incremental, realizando alterações gradativamente, de modo a
não causar os solavancos observados nos casos anteriores. Segundo Chaves (2007),
mudanças desse tipo necessitam de um grau menor de Gerência de Mudanças, o que não
significa que um gerenciamento mais leniente baste para se atingir os objetivos do
projeto de mudança. A idéia é que, como a mudança se dará suavemente, por etapas,
muitas das ações necessárias em mudanças radicais ocorrem em menor proporção, a dor
da mudança é comparativamente menor e torna-se mais fácil de gerenciar as partes
interessadas. De qualquer forma, torna-se importante sempre se preocupar com os
impactos de forma a não tornar um problema pequeno uma bola de neve. Um caso
típico de mudança incremental diz respeito à modificação de processos, como a
implantação de um Enterprise Resource Plan (ERP) ou de um Total Quality
Management (TQM), um Plano de Qualidade Total, na empresa. Um exemplo que

31. ilustra as conseqüências de uma mudança incremental feita de forma repentina é dado
por Abrahamson (2007):
“Desde 1970, John Reed, o futuro CEO do Citigroup, já
experimentava mudanças rápidas e devastadoras em processos de
negócio. Sua meta era destruir uma antiga operação de compensação
bancária e criar uma fábrica eficiente de serviços financeiros. Sua
equipe usava ferramentas de mapeamento de processos para desenhar
do zero um processo de compensação ótimo. Então, em uma sexta-
feira de 1971, eles encerraram as operações. No sábado todos os
processos existentes já haviam sido totalmente eliminados. No
domingo foram substituídos por novos processos. Na segunda, o
sistema de compensação reestruturado foi ativado – a "fábrica", como
foi chamado.
No final daquela semana ficou evidente que o novo centro de
compensação bancária era autodestrutivo. A discrepância na
contabilidade atingiu astronômicos (para aquela época) 1,5 bilhão de
dólares em cada lado do livro razão. Pilhas de documentos não
processados se acumulavam. No final da segunda semana, o duto de
dinheiro do Citibank estourou e, em um caso sem precedentes nos
anais da história bancária, o banco não cumpriu suas obrigações com
os outros bancos de Nova York na compensação das 10 da manhã e de
apresentar seu relatório semanal ao Banco Central.
O fracasso da mudança no Citibank foi tão monumental porque,
embora tivessem destruído o processo existente, eles ainda não haviam
testado e implementado totalmente os novos processos quando o
sistema foi ativado. Destruir processos existentes e criar novos
significava que os funcionários precisavam dar conta de duas tarefas
demoradas e complexas simultaneamente. Remover processos antigos
significava demitir antigos funcionários, destruir estruturas físicas
existentes e eliminar rotinas, funções, relacionamentos de reporte e
fluxos da rede de comunicação. Implementar os novos processos
significava integrar novos subsistemas: lançamentos, compensação e
comunicação de procedimentos operacionais padrão, treinamento e
moldagem da nova cultura da fábrica.
Quando as atividades foram retomadas na segunda-feira, eles
precisaram acrescentar mais tarefas ainda, explicitamente, à carga
rotineira de trabalho do sistema e à carga adicional de apagar
incêndios. De fato, sempre que ocorriam falhas no sistema, imensas
pilhas de papel e cheques se acumulavam, paralisando as operações
do centro de processamento. Tudo isso resultou em sobrecarga de
iniciativa e em um processo de mudança tão sofrido que estava
praticamente destinado ao fracasso.”
Alguns dos projetos de Mudança Organizacional mais comuns estão de alguma
maneira ligados com a redução de custos. Em um mercado global onde a competição é
acirrada e pode vir de onde menos se espera, as empresas realizam um esforço constante
no sentido de disponibilizar produtos melhores, com mais qualidade e a preços mais

32. baixo. Visto que as margens devem ser mantidas de modo a remunerar adequadamente
os investidores e acionistas, os esforços se voltam para a contenção de gastos e redução
de custos, porém com a sempre presente preocupação em se ofertar um produto com
alto valor agregado para os mercados consumidores.
A grande saída, para certos dirigentes de empresas, reside na prática do
downsizing. Para enfrentar a necessidade da redução de custos, eles apelam para a
aglutinação de departamentos e corte de cargos. As conseqüências podem ser
desastrosas, com a perda de importantes profissionais para a empresa, como relata
Abrahamson (2004) a partir de uma de suas aulas:
“Estava ministrando aulas em um curso de MBA para
executivos, alunos com dez ou mais anos de experiência gerencial.
Falávamos sobre downsizing. Eric, indubitavelmente o líder da turma,
declarou: "Estou na Columbia Business School por causa de um
downsizing. [Risos na classe] Não fui demitido; simplesmente saí". Ele
continuou a nos contar a história de sua empresa, uma grande
companhia norte-americana de bens de consumo, cujo nome ele deseja
manter anônimo. Quanto o CEO da companhia decidiu enxugar a
organização, começou por seu próprio time de líderes, demitindo um a
um, até restarem dois terços de seus comandantes. Ele então instruiu
cada um desses comandantes a demitir um terço de seus subalternos, e
assim por diante, até a base da estrutura.
Para o pessoal da empresa, o processo de downsizing tornou-se
uma lenta e torturante marcha para a morte à medida que cada nível
gerencial concluía suas demissões e o processo no nível subordinado
seguinte se iniciava. Eric disse que "era como ver um piano caindo por
dentro de um arranha-céu – em cada andar, as pessoas tinham que
decidir onde ficar para não serem atingidas por ele". De fato,
conforme as demissões atingiam os planos inferiores da hierarquia, o
jogo se alinhava com aqueles com menor chance de serem demitidos –
e cujos chefes tinham menor chance de serem demitidos. Portanto,
quando alguém era inesperadamente demitido oito níveis acima,
iniciava-se uma corrida maluca de realinhamento em cada nível
subalterno.
O estresse prolongado resultante da política organizacional,
rupturas na cadeia de comando e ameaça de ser demitido quase
paralisaram a empresa. Por fim, o processo tornou-se tão doloroso,
desagregador e politizado que funcionários excepcionais como Eric
optaram sozinhos por deixar a companhia, por puro desgosto.”
3.5 – Lições da Hewlett-Packard (HP) com Mudança Cultural e Estrutural
Em maio de 1999 a Hewlett-Packard (HP) anunciou um plano de criar uma nova
companhia, chamada Agilent Technologies, que deveria agrupar suas áreas de teste e
medição, semicondutores, soluções de saúde, de análise química e de serviços ligados
aos laboratórios HP. A oferta pública de ações (IPO) ocorreu em novembro do mesmo
ano. Seis meses depois, a Agilent já era a 46ª companhia da lista de melhores empresas
para se trabalhar da revista Fortune, empregando 46.000 funcionários e atuando em
mais de 120 países.

33. O CEO da companhia, Ned Barnholt, adotou a estratégia de aumentar a eficiência
e a eficácia da nova empresa mantendo o que havia de melhor na cultura e nas práticas
da HP. Manteve valores como inovação e espírito cooperativo, integridade, confiança e
respeito pelos indivíduos, mas acrescentou outros como agilidade, foco e prestação de
contas.
Os fundadores da HP haviam criado o “estilo HP” para garantir que o crescimento
da companhia não inibisse o espírito empreendedor que a diferenciava (CARROLL,
2001). As sete regras pregavam: maximização dos lucros, mais resultado para os
clientes, foco na diferenciação, crescimento como parâmetro de avaliação da empresa,
segurança no emprego como conseqüência do crescimento, ação guiada por objetivos e
contribuição para a comunidade.
A descentralização foi uma marca da gestão da empresa ao longo de sua história e
freqüentemente era citada como um fator de estímulo para a inovação e criação de
novos produtos entre engenheiros e departamentos. Mas, para fornecer soluções
integradas, a companhia passou a uma gestão mais centralizada.
Durante o primeiro ano, Barnholt se concentrou em construir a nova marca
Agilent, estabelecendo uma operação independente, e construindo um espírito de corpo
entre os funcionários mediante visão, objetivos corporativos e valores(CARROLL,
2001). O executivo criou a estratégia “Clone and go", replicando procedimentos da HP
para a nova companhia. Do ponto de vista dos funcionários, a nova empresa foi
encarada com desconfiança, como se a HP estivesse se desintegrando. A nova
organização também foi associada ao programa de diminuição de funcionários ocorrido
entre 1998 e 1999.
No final, decidiu-se que 3.000 dos 16.000 funcionários deveriam integrar a nova
empresa. Até o sucesso do IPO, essa migração foi difícil, sendo que os funcionários só
se dispunham a mudar se enxergassem líderes também fazendo a transição. Ou então
optavam pela nova companhia se isto estivesse associado a ganhos salariais e funcionais
claros.
Barnholt contratou um diretor de operações de fora da organização, assim como
constituiu um conselho diretor com nomes experientes externos à HP. O conselho
poderia demiti-lo, se ele não cumprisse metas de crescimento. As decisões bottom
up foram substituídas por uma visão top down, dando ao centro da corporação um papel
mais ativo no desenvolvimento estratégico e na avaliação de novas oportunidades. A
centralização visava alinhar os funcionários com a necessidade de enfrentar a
concorrência. Passou a haver foco no mercado e adotou-se benchmarking com
empresas-alvo, como a Cisco. Para a nova estrutura, a direção concentrou-se em três
áreas: estratégia, operações e prática dos funcionários (programas Stratos, Excella e
Vantage).
Ainda que os resultados em faturamento tenham sido satisfatórios, a mudança
gerou críticas entre funcionários na nova companhia. Muitas mudanças foram
percebidas como contraculturais, ou seja, agredindo a tradição da HP.
Em 2001, depois de atingir metas programadas pelos analistas, uma crise
econômica afetou as vendas de produtos que eram o core business da Agilent, como
semicondutores e produtos de comunicação. Ainda que a reestruturação continuasse
avançando, com redução de despesas e mudança de foco no modelo de negócios, a
retração fez a direção diminuir sua expectativa de crescimento de 20% ao ano para de
10% a 15% ao ano. Para fazer frente à situação, a direção resolveu promover um corte

34. de salários temporário de 10%, ao invés de demitir funcionários. Foi uma das primeiras
empresas do Vale do Silício a adotar essa estratégia.
Os resultados alentadores e espetaculares deram lugar, nesse período, a uma crise
com a queda dos lucros e da taxa de crescimento. Para o conselho diretor, a forma como
a nova empresa lidou com a “cultura da HP” podia colocar em risco a nova estrutura e a
nova cultura organizacional, dois anos depois do início espetacular.
3.6 – O lado difícil da Mudança Organizacional
Enquanto Abrahamson (2006) enfatiza as vantagens da “recombinação criativa”
em oposição à “destruição criativa”, Sirkin (2005) propõe que as organizações assumam
uma abordagem diferente para lidar com as dificuldades e perigos de mudanças em
organizações.
Abrahamson (2006) defende que projetos de grande impacto sejam sensíveis aos
valores próprios das empresas e argumenta que muitas habilidades e fatores necessários
às mudanças já estão presentes. Sob esse prisma, o time encarregado do projeto deveria
ter foco em evitar traumas ao ambiente organizacional, o que seria um elemento crítico
para o sucesso. Em poucas palavras, ele propõe que a máxima “não sofre, não muda”
seja substituída por “mudança sem dor”.
Sirkin (2005), por outro lado, critica a ênfase que gurus de Mudança
Organizacional depositam em aspectos “amenos” como cultura, liderança e motivação
dos funcionários. Ele diz que os estudos apontam que duas entre três iniciativas de
Mudança Organizacional falham (ou seja, uma estimativa próxima à citada no capítulo
1) e censura os modismos em relação à Mudança Organizacional. Para o autor, não há
consenso em relação aos fatores críticos:
“Esses elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar
apenas esses aspectos não é suficiente para implementar projetos de
transformação. Fatores amenos não influenciam diretamente o sucesso
de muitos projetos de mudança .“ (SIRKIN, 2005).
Em outras palavras, ele propõe que o foco seja direcionado para aspectos que “não
estão na moda” e que são “difíceis”. A partir de um estudo que foi desenvolvido
de 1992 a 1994 e que envolveu o acompanhamento de 225 empresas, ele dividiu esses
elementos em Duração, Integridade, Compromisso e Esforço, que chamou de técnica
DICE (“duration”, “integrity”, “commitment”, “effort”).
Em relação à “Duração”, aponta que um longo projeto que é revisado com
freqüência tem mais chance de sucesso do que projetos curtos que não são revisados.
Para o autor, projetos complexos devem ser revisados a cada duas semanas, enquanto
iniciativas de curto alcance devem ser revisadas de cada seis a oito semanas.
“Integridade”, para o autor, significa a montagem de um time de projeto
qualificado, com pessoas que tenham sido recrutadas a partir de suas habilidades em
resolver problemas, orientadas para resultado, que sejam metódicas mas tolerantes à
ambigüidade, que aceitem a responsabilidade de tomar decisões e que não sejam
“inclinadas aos holofotes”.
O apoio que os líderes da organização demonstram ao projeto de mudança “nunca
é demais”. “Compromisso”, para Sirkin (2005), envolve tanto o apoio público que altos
quadros da empresa manifestam ao projeto quanto o apoio obtido dos empregados
através da comunicação contínua dos objetivos desejados, com mensagens claras e
consistentes. Comunicação pessoal é importante para ganhar confiança. E, se o líder da

35. mudança precisa gastar pelo menos três vezes mais energia do que o planejado para
pedir apoio ao projeto, isso significa que há problemas nesse quesito.
O quarto fator crítico envolve o “Esforço” que funcionários precisam empreender
para a mudança. Para o autor, muitos projetos de Mudança Organizacional
negligenciam o trabalho extra que é exigido dos funcionários, além de suas rotinas.
Mais que 10% de esforço adicional além das responsabilidades do funcionário significa
perda de apoio e de esforço. Para contornar essa dificuldade, a organização pode
diminuir as responsabilidades requeridas de funcionários-chave para o projeto, sugere o
autor.
Na prática, avaliando-se esses quatros fatores críticos (que podem ser
quantificados) para diferentes projetos, pode-se antecipar áreas com problemas
potenciais. Isso antes dos projetos serem iniciados ou depois do começo, para se corrigir
trajetórias. Ou ainda na análise de portfólios de projetos, para se identificar projetos
prioritários, rearranjar elementos entre vários projetos (com equipe, por exemplo) para
aumentar a chance de sucesso, ou apontar aqueles que vão merecer mais atenção dos
gerentes seniores.
Atribuindo-se números para esses quatro fatores, é possível fazer um cálculo para
identificar projetos que têm grande chance de sucesso (“win”), projetos que são
preocupantes (“worry”), e aqueles que são “aflitivos” (“woe”).
Sirkin (2005) diz que o Boston Consulting Group utilizou com sucesso a
ferramenta DICE para guiar a execução e prever o impacto causado por projetos de
Mudança Organizacional em mais de 1.000 empresas em escala internacional desde
1994.
A discussão suscitada sobre as chances de fracasso ou de sucesso são
particularmente úteis, diz o autor, para mudanças em larga escala que envolvem
diferentes unidades de negócio, funções e localizações. Para esses casos:
“É crítico achar o equilíbrio entre visão centralizada, que
garante que todos na organização se esforcem de verdade e entendam
as metas, e a autonomia que as várias iniciativas exigem. Os times
precisam ter a flexibilidade e o incentivo para produzir soluções
próprias para os seus mercados, funções e ambientes competitivos. O
equilíbrio é difícil de alcançar sem que se considere as variáveis
DICE”(SIRKIN, 2005).

36. ANÁLISE DA PESQUISA APLICADA
“O resultado do pensamento não
tem de ser o sentimento mas a
atividade”
Vincent van Gogh

37. CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA
PESQUISA APLICADA
Análise da Pesquisa
A pesquisa obteve, no total, a participação de 40 pessoas. Inicialmente, será feita
uma análise demográfica sobre o conjunto de dados antes de se aprofundar nos temas
efetivamente relacionados com o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. O
objetivo será, portanto, situar em um contexto os participantes da pesquisa, para, em
seguida analisar suas respostas relacionadas ao tema deste trabalho de forma mais
embasada.
A maior parte das respostas, cerca de 75%, veio do estado de São Paulo. Isso é
esperado, visto que a estratégia de divulgação da pesquisa se utilizou, como principal
meio de comunicação, solicitações internas às empresas nas quais os componentes do
grupo trabalham. Outros canais de destaque para a obtenção dos dados foram:
• Mailing list das turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV
• Os sites http://www.pagnez.com/ e http://www.villasite.com.br/
• Divulgação boca-a-boca entre colegas de trabalho
A grande predominância de respostas advindas do estado de São Paulo pode ser
observada no gráfico abaixo. Em segundo lugar, tem-se a presença do estado do Rio de
Janeiro. Em terceiro e quarto lugares, os estados de Minas Gerais e Santa Catarina,
respectivamente. Nota-se outro fato relevante: os três estados com maior destaque são
justamente os estados em que os capítulos do PMI são mais ativos, e que contam com o
maior número de filiados. São comunidades ativas de profissionais em estágio bastante
desenvolvido, onde o engajamento em torno de temas de interesse comum e a
organização de eventos relacionados com o Gerenciamento de Projetos é algo
nitidamente presente.

38. Figura 7 – Estado
Dentro do estado de São Paulo, mais de ¾ das respostas vieram da capital. Isso
mostra a representatividade da capital paulista no contexto do Gerenciamento de
Projetos no Brasil. Outras cidades que tiveram destaque estão todas situadas num raio
de até 150 km da cidade de São Paulo, particularmente cidades litorâneas como Santos,
São Vicente e Guarujá. Campinas e São José dos Campos completam a lista.
Figura 8 – Cidade
A faixa etária dos participantes da pesquisa mostra uma quantidade de respostas
similar entre as faixas “até 30 anos”, “de 31 a 40 anos” e “de 41 a 50 anos”, com um
número aproximado de metade das respostas dessas três faixas para “acima de 50 anos”.
Analisando os dados obtidos, pode-se assumir que a grande representatividade das
faixas “até 30 anos” e “de 31 a 40 anos” representa a massa média de alunos dos cursos
de MBA da FGV, com o tema “Gerenciamento de Projetos”, visto que o mailing list dos
cursos foi um dos recursos utilizados para divulgação da pesquisa e obtenção de
resultados. Sendo assim, a maioria dos participantes desses duas faixas etárias são
profissionais mais jovens, que procuram uma distinção acadêmica para valorizar seu
currículo, e jovens gerentes, que procuram nos MBA‟s em “Gerenciamento de Projetos”
um embasamento teórico e a aplicação prática de conceitos e fundamentos dessa
disciplina em suas áreas de atuação.

39. As faixas etárias “de 41 a 50 anos” e “acima de 50 anos” provavelmente
representam participantes que, em parte cursavam um MBA com o tema
“Gerenciamento de Projetos” e, na sua maioria, eram colegas mais experientes dos
componentes do grupo. Sua participação foi representativa, analisando-se o número de
respostas da pesquisa, e foi alavancada pela divulgação da mesma internamente nas
empresas. A seguir, tem-se o gráfico que sumariza as respostas por faixa etária:
Figura 8 – Faixa Etária
Do total de respostas obtidas, pouco mais da metade das pessoas não exerce uma
função de gerente de projetos, e o restante sim. Isso corrobora uma tendência atual de
grande procura e interesse por esse tema por pessoas que integram times de projeto, ou
atuam em empresas projetizadas ou que “vivem” de projetos.
A parcela dos participantes que se definiu como gerente de projetos
provavelmente está relacionada com as faixas etárias mais altas, porém parte deles
também deve ser encontrada em faixas etárias menores, refletindo uma tendência atual,
principalmente em áreas fortemente relacionadas com alta tecnologia.
Isso pode ser observado no segundo gráfico da página seguinte, onde quase 60%
das respostas foram de pessoas que tiveram formação em Gerenciamento de Projetos. A
análise desse dado permite tirar algumas conclusões sobre a qualidade dos resultados da
pesquisa. Tem-se, em primeiro lugar, pouco mais da metade das respostas dadas por
pessoas que conhecem a disciplina “Gerenciamento de Projetos” ou atuam como
gerentes de projeto. Por outro lado, uma parcela significativa das respostas é dada por
pessoas que, embora não atuem nesse cargo ou tenham uma formação apropriada em
“Gerenciamento de Projetos”, sofrem impactos das mudanças causadas por projetos e
tiveram a preocupação de responder a pesquisa para externar sua visão sobre mudança.

40. É possível concluir, portanto, que a importância dos vários stakeholders de um
dado projeto está representada nas respostas obtidas. A influência de um projeto sobre
diversas pessoas e meios é algo extremamente importante e essencial para a obtenção de
sucesso de um projeto.
A seguir, têm-se os dois gráficos que ilustram a situação dos participantes
conforme discutido acima:
Figura 9 – Gerente de Projetos