5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่น
7 Oct 2019•0 j'aime•3,853 vues
Signaler
Business
ในยุคสมัยที่ค่าครองชีพแพงขึ้นทุกวัน หุ่นยนต์และ AI เข้ามาแทนที่คุณได้ง่ายๆ “การคิด” จึงเป็นทักษะที่ล้ำค่ามากที่สุด แต่ทั้งโรงเรียนและที่ทำงานก็ไม่เคยสอน “ทักษะการคิด” นี้เลย แล้วเราจะอยู่รอดในยุคแห่งการแข่งขันนี้อย่างไร? ฮิเดโนริ ชิบาโมโตะ เด็กหลังห้องแถมสอบตกซ้ำซาก สามารถพัฒนาตัวเองจนกลายเป็นนักเขียนโปรแกรมมือฉมัง และ CEO ของบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังในญี่ปุ่น ด้วยเทคนิคลับพิเศษในการคิด เขาเรียบเรียงเทคนิคนี้เป็น “5 ทักษะการคิด” สไตล์ญี่ปุ่น แค่นำไปใช้ คุณจะเข้าใจเรื่องรอบตัวได้ลึกซึ้งและรวดเร็ว เก่งกาจตั้งแต่วิศวกรรมไฮเทค ไปจนถึงการทำแกงกะหรี่ เป็นคนฉลาดที่ทุกคนรอบตัวต้องทึ่ง แบบไม่ต้องพึ่งใคร!
Contenu connexe
Tendances
เรียนรู้หลักการทรงงานในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ฯ Manoonpong Srivirat
พินิจวรรณคดีเรื่องรามเกียรติ์ ตอน ศึกกุมภกรรณ(part 1)Kornfern Chayaboon
ขั้นตอนการสมัครและโหลดงานลง Slideshare Kruhy LoveOnly
บทอาขยาน ภาษาไทย ม.๓kruthai40
สาระ การฟังMaeying Thai
พุทธวิธีในการสอน(ศึกษาวิจัยจากพระไตรปิฎก)niralai
Plus de Piyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_พูดคุยอย่างไร ได้ทั้งใจ ได้ทั้งงาน.pdfPiyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_ฉันแข็งแกร่งพอที่จะเชื่อความคิดของตัวเอง.pdfPiyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_ถกเถียงอย่างไร ให้เราเข้าใจกันมากกว่าเดิม.pdfPiyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_เพราะฉันแตกต่างจึงบริหารเวลาแบบนี้.pdfPiyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_เธอหรือฉันใครกันที่Toxic.pdfPiyapong Sirisutthanant
ตัวอย่างหนังสือ_เก่งด้วยศาสตร์.pdfPiyapong Sirisutthanant
5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่น
- 1. 5 ทักษะ การคิด ฉบับญี่ปุ่น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร 誰も教えてくれない 考えるスキル ฮิเดโนริ ชิบาโมโตะ : เขียน นพัฒน์ หัทยานันท์ : แปล เผยความลับที่ทําให้คนญี่ปุ่ น ผงาดขึ้นมาอยู่แถวหน้าของโลก
- 2. 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร 誰も教えてくれない考えるスキル Copyright © by 2015 by Hidenori Shibamoto Originally published in Japan by Nikkei Business Publications, Inc. Thai language translation copyright © 2019 by Superposition Co., Ltd. / Hidenori Shibamoto All rights reserved. เลขมาตรฐานสากลประจำาหนังสือ ISBN 978-616-8109-17-5 ผู้เขียน ฮิเดโนริ ชิบาโมโตะ ผู้แปล นพัฒน์ หัทยานันท์ กองบรรณาธิการ จิรวรรณ วงคำาเสา, ธีร์ มีนสุข, ปิยะพงษ์ ศิริสุทธานันท์ ออกแบบปก สมเกียรติ ภูผาสิทธิ์ ราคา 225 บาท จัดพิมพ์โดย สำานักพิมพ์บิงโก ภายในเครือ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จำากัด (Superposition Co., Ltd.) 18 ซอยดุลิยา ถนนกาญจนาภิเษก แขวงบางระมาด เขตตลิ่งชัน กทม. 10170 อีเมล superposition.books@gmail.com โทรศัพท์ 094-810-7272 เว็บไซต์ www.bingobook.co เฟซบุ๊ก https://www.facebook.com/bingobooks จัดจำาหน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำากัด (มหาชน) SE-EDUCATION Public Company Limited เลขที่ 1858/87-90 ถนนเทพรัตน แขวงบางนาใต้ เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260 โทร. 0-2826-8000 โทรสาร 0-2826-8999 เว็บไซต์ www.se-ed.com พิมพ์ที่ P.R. Color Print โทรศัพท์ 02-806-6344 หากต้องการสั่งซื้อเป็นจำานวนมาก กรุณาติดต่อรับส่วนลดได้ที่ บริษัท ซุปเปอร์โพซิชั่น จำากัด อีเมล superposition.books@gmail.com
- 3. สารบัญ บทนํา 1 เหตุผลในการเขียนหนังสือเล่มนี้ 3 บทที่ 1 11 ลักษณะเฉพาะของคนที่คิดไม่รอบคอบ 14 อย่าคล้อยตามสิ่งที่มองเห็น 16 ทักษะคืออะไร? 20 ทักษะเชิงมโนทัศน์คืออะไร? 22 ยุคที่ทักษะเชิงมโนทัศน์เป็นที่ต้องการมากกว่าเดิม 26 ช่วงคับขันในอาชีพการงานของทุกคน 30 คนญี่ปุ่นกับสิ่งนามธรรม 35 องค์ประกอบสําคัญในทักษะเชิงมโนทัศน์ 36 ชูฮาริ 39 แบบแผนในชูฮาริ 41 เฟรมเวิร์ก 43 ภาระหน้าที่เพื่อการเปลี่ยนแปลง 44 ลงมือ 44
- 4. บทที่ 2 45 นิยามปัญหา 47 เข้าใจสถานการณ์ตรงหน้า 50 วิเคราะห์สาเหตุ 54 ออกมาตรการแก้ไข 55 ประเมินมาตรการแก้ไข 56 วางแผนดําเนินงาน 56 ลงมือดําเนินงาน 57 มองย้อนกลับมา 58 ทักษะการคิดทั้ง 5 60 กับดักความคิด 65 บทที่ 3 69 คุณค่าคืออะไร? 71 ระวังศัพท์หรู 74 วิธีฝึกฝนเพื่อเปลี่ยนความคิดให้เป็นคําพูด 81 นิยาม “การจัดการ” 83 ความแตกต่างของการจัดการและการควบคุม 88 นิยามบทบาทของตัวเอง 89 วาดภาพความแตกต่างของ “ปัญหา” กับ “โจทย์” 91
- 5. บทที่ 4 99 “ความสัมพันธ์” ที่ใช้ในการทํางาน 104 ความสัมพันธ์แบบที่ 1 “สาเหตุกับผลลัพธ์” 106 ความสัมพันธ์แบบที่ 2 “เป้าหมายกับวิธีการ” 107 การทํางานคือการปรับเปลี่ยน “เป้าหมายกับวิธีการ” 111 ความสัมพันธ์แบบที่ 3 “Input กับ Output” 117 ความสัมพันธ์แบบที่ 4 “การขยายตัวกับความสมดุล” 121 ความสัมพันธ์แบบที่ 5 “นามธรรมกับรูปธรรม” 122 และความสัมพันธ์แบบที่ 6 “ภาพรวมกับเฉพาะส่วน” 122 ทําไมการจัดการโปรเจกต์ถึงยาก? 127 บทที่ 5 129 เรื่องราวของซิงค์ล้างมือส่งกลิ่นเหม็น 133 มองปัญหาในด้านโครงสร้าง 141 ปรับเปลี่ยน Input กับ Output ให้อยู่ในรูปของโครงสร้าง 151 เขียนกระบวนการทํางานด้วย Process Flow Diagram 158 นํา Process Flow Diagram มาใช้ เพื่อให้เกิดการรับรู้ร่วมกัน 162 โครงสร้างของการให้เหตุผล 163 ตรรกะที่ใช้ไม่ได้ในการทําธุรกิจ 166
- 6. ใช้ “ทูลมินโมเดล” เพื่ออุดช่องโหว่ของตรรกะ 168 3 องค์ประกอบที่เพิ่มขึ้นมาในทูลมินโมเดล 175 พนักงานใหม่มาสาย เหมาะสมหรือไม่? 180 บทที่ 6 185 บทที่ 7 199 ประวัตินักเขียน 209
- 7. 1 บทนํา บทนํา หนังสือเล่มนี้พูดถึง “แก่นสำาคัญของการคิด” ที่ผมสั่งสม มาจากการพลิกแพลงและทดลองวิธีคิดแบบต่างๆอย่าง เป็นระบบติดต่อกันเป็นเวลาหลายปี ถ้าคุณเคยโดนทักว่า“คิดให้รอบคอบหน่อยสิ”แต่ไม่รู้ว่า จะต้องคิดอย่างไร หรือเคยอ่านหนังสือเกี่ยวกับ “การคิดอย่างมี เหตุผล” มาบ้างแต่นำามาใช้จริงไม่ได้ ผมเชื่อว่าเมื่อคุณได้อ่าน หนังสือเล่มนี้ครบทุกหน้า คุณจะเข้าใจวิธีการคิดอย่างแจ่มแจ้ง และรู้วิธีฝึกฝนการคิดเหล่านั้นด้วย ผมเคยทำางานเป็นนักพัฒนาโปรแกรมคอมพิวเตอร์ใน บริษัทชื่อดังแห่งหนึ่ง ตัวอย่างที่ผมยกขึ้นมาในหนังสือเล่มนี้จึง อาจเกี่ยวโยงกับพวกซอฟต์แวร์อยู่บ้าง แต่ผมมั่นใจว่าคุณนำา เนื้อหานี้ไปประยุกต์ใช้ได้กับทุกสายงาน บางคนอาจกังวลว่า
- 8. 2 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร “ฉันไม่เคยแตะคอมพิวเตอร์เลย ฉันคงนำาไปใช้ไม่ได้หรอก” แต่ ผมขอยืนยันว่า“การคิด”ไม่ว่าจะเป็นสายงานไหนๆก็ล้วนมีกฎ พื้นฐานแบบเดียวกันและผมจะอธิบายให้ทุกคนเข้าใจอย่างแจ่ม แจ้ง โปรดวางใจได้เลยครับ หนังสือเล่มนี้จะอ้างอิงเนื้อหาในงานสัมมนาหัวข้อทักษะการคิด ที่ใช้ได้ 10 ปีที่ถูกจัดขึ้นโดยบริษัทNikkeiBPในเดือนเมษายน 2015 ดังนั้นผมจะบรรยายเรื่องราวต่างๆ เหมือนเล่าเรื่องให้กับ ผู้อ่านทุกคนได้ฟังกัน ก่อนอื่นผมขอแนะนำาตัวก่อนครับผมชื่อฮิเดโนริชิบาโมโตะ เกิดที่เมืองโอซากะหลังจบการศึกษาผมเริ่มเข้าทำางานในตำาแหน่ง ผู้ดูแลและทดสอบระบบITในรถยนต์ผมเก็บเกี่ยวประสบการณ์ ด้านพัฒนาโปรแกรมอยู่ 10 ปีก็ได้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าโปรเจกต์ ออกแบบโปรแกรมด้านการศึกษา ปัจจุบันผมทำางานเป็นผู้บริหารของบริษัทโปรเซสดีไซน์ เอเจนต์ซึ่งเป็นบริษัทให้คำาปรึกษาฝึกอบรมจัดสัมมนาและผลิต งานเขียน หัวข้อที่ผมให้คำาปรึกษาอยู่บ่อยๆ คือ การยกระดับ คุณภาพพนักงานในองค์กร
- 9. 3 บทนํา บริษัทของผมเข้าไปช่วยเหลือในเรื่องการจัดการโปรเจกต์ และพัฒนาระบบการประสานงานระหว่างลูกค้าและผู้ให้บริการ พูดง่ายๆคือบริษัทของผมจะเข้าไปช่วยทำาให้โปรเจกต์ดำาเนินไป ได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพนั่นเองล่ะครับ เหตุผลในการเขียนหนังสือเล่มนี้ ที่ผ่านมา งานของผมก็คือ “การคิด” ไม่ว่าจะเป็นตอนที่ทำางาน เป็นนักพัฒนาโปรแกรมหรือตอนเป็นที่ปรึกษา ถ้าไม่คิดก็จะไม่ เกิดงานยิ่งในปัจจุบันงานที่ไม่ต้องใช้ความคิดแทบจะไม่มีแล้ว ทุกคนก็คงจะเห็นด้วยกับผมใช่ไหมครับ ทั้งที่ใครๆ ก็รู้ว่าการคิดมีความสำาคัญมากๆ แต่ทำาไมผม ไม่เห็นมีใครสอนวิธีคิดให้ผมเลย ผมไม่เคยโดนหัวหน้าเรียกไป หาแล้วบอกว่า “เอาล่ะ วันนี้ฉันจะสอนวิธีคิดให้” สักที ตอนที่ผมยังเป็นนักพัฒนาโปรแกรมไม่เคยมีใครมาสอน ผมว่าตอนออกแบบโปรแกรมจะต้องคิดอย่างไร ต้องทำาอย่างไร ถึงจะสร้างโปรแกรมคุณภาพได้ และต้องทำาอย่างไรถึงจะ ประหยัดเวลาได้โดยที่ยังคงคุณภาพเรื่องเหล่านี้ไม่มีใครมาบอก ผมเลย
- 10. 4 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ผมพยายามอ่านหนังสือเกี่ยวกับการออกแบบโปรแกรม เมื่อผมเจอคนที่ท่าทางจะรู้เรื่องนั้นดี ผมก็จะเข้าไปถาม สังเกต สิ่งที่คนเหล่านั้นทำาแล้วนำามาขบคิดถึงแม้จะได้เรียนรู้ไปแล้วแต่ ถ้าเกิดเรื่องไม่คาดคิดผมก็ต้องมานั่งหาว่า“ตรงไหนที่เราพลาด?” และเริ่มเรียนรู้อีกครั้ง ในระหว่างที่ทำาเรื่องเหล่านั้นซำ้าๆ ทั้ง ความรู้และประสบการณ์ก็ได้ก่อตัวขึ้นโดยอัตโนมัติ ความรู้ของผมส่วนใหญ่มาจากการศึกษาด้วยตัวเองพูดแล้วก็ดู เหมือนว่าผมเก่งมีความรู้ความสามารถแต่จริงๆแล้วไม่ใช่หรอก ครับหลังจากที่ผมเพิ่งทำางานใหม่ๆผ่านไปครึ่งปีหัวหน้าของผม เรียกรุ่นพี่โยชิดะที่คอยสอนงานผมเข้าไปถามว่า “คุณฮิเดโนริ พัฒนาขึ้นบ้างไหม?” ในตอนที่ผมอยู่ตรงนั้นพอดีโดยมีนัยแฝง เพื่อกระตุ้นผมให้กระเตื้องขึ้นมาบ้าง นอกจากหัวหน้าแล้วรุ่นพี่ในบริษัททุกคนก็คิดเหมือนกัน ว่า “คุณฮิเดโนริยังต้องพัฒนาอีกมาก” ตอนนั้นรุ่นพี่โยชิดะบอกกับหัวหน้าว่า“ไม่ต้องกังวลหรอก ครับ รุ่นน้องฮิเดโนริจะต้องพัฒนาขึ้นแน่นอนครับ เพราะเขามี พรสวรรค์ผมจะปั้นเขาเองครับ”ผมดีใจมากๆเพราะช่วงนั้นเป็น ช่วงที่ผมคิดว่าตัวเองคงไม่เหมาะกับอาชีพนี้แค่แสร้งทำาเป็นสนุก กับงานที่ทำาอยู่
- 11. 5 บทนํา รุ่นพี่โยชิดะเป็นสุดยอดวิศวกรถ้ารุ่นพี่พูดแบบนั้นก็แสดง ว่าผมอาจมีพรสวรรค์จริงๆ เมื่อสักครู่ที่ผมบอกว่า “ไม่เคยมีใคร ช่วยสอนผมเลยสักคน” แต่จริงๆ แล้วรุ่นพี่โยชิดะคนนี้แหละที่ ช่วยสอนพื้นฐานการเขียนโปรแกรมให้กับผม ผมได้รับแรงบันดาลใจจากรุ่นพี่โยชิดะ แต่พนักงานส่วน ใหญ่ไม่ได้รับแรงบันดาลใจแบบผมหรอกครับ ผมเชื่อว่ามีคน จำานวนมากที่ไม่เจอแรงบันดาลใจดีๆและฝีมือก็ยังไม่พัฒนาขึ้น ด้วย พวกเขาถูกฝังลงโดยไม่ได้ปลดปล่อยความสามารถของ ตัวเองออกมาเลย เรื่องนี้เป็นเรื่องจริงที่ผมเห็นหลังจากทำางาน เป็นนักพัฒนาโปรแกรมมาหลายปี รุ่นพี่ในบริษัทต่างก็ออกแบบและพัฒนาโปรแกรมได้ อย่างยอดเยี่ยมพวกเขาทำางานราวกับเกิดมาพร้อมคอมพิวเตอร์ แต่กลับถ่ายทอดความรู้เหล่านั้นให้กับรุ่นน้องไม่เป็น ผมสงสัย ว่า“ผู้บริหารเคยคิดถึงปัญหานี้หรือเปล่า?”เพราะผมนึกอยู่เสมอ ว่าถ้าในแผนกของผมมีรุ่นน้องหรือลูกน้องเข้ามาใหม่ผมก็อยาก จะเป็นคนสอนสิ่งต่างๆ ให้เหมือนกับที่รุ่นพี่โยชิดะสอนผม อ่านมาถึงตอนนี้คุณคงคิดว่าผมจบสาขาวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ มาแน่ๆ แต่จริงๆ แล้ว ผมไม่เคยเขียนโปรแกรมมาก่อนเลย
- 12. 6 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ตอนเป็นนักศึกษา ผมเรียนคณะอักษรศาสตร์ภาควิชา ภาษาและวรรณคดีอังกฤษ หัวข้อวิจัยที่ผมเลือกคือ ทฤษฏี วากยสัมพันธ์ (Syntax) มันเป็นศาสตร์ที่ศึกษาเรื่องอย่าง ทำาไม การเรียงคำาเป็นประโยค“Thisisapen” ถึงถูกแต่ทำาไมประโยค “pen is a this” ถึงผิด และทำาไมคนที่ใช้ภาษาอังกฤษเป็น ภาษาแม่ถึงตัดสินว่าประโยค“Thisisapen”ถึงถูกแต่ประโยค “pen is a this” ถึงผิด พวกเด็กๆ เรียนรู้หลักการเหล่านี้อย่างไร และไม่ใช่เพียงภาษาอังกฤษเท่านั้น ภาษาของมนุษย์ก็ อาจจะมีกฎสากล (หรือเรียกว่า ไวยากรณ์สากล) ร่วมกันอยู่ก็ เป็นได้ หลังจากเรียนจบ ผมอยากทำาอะไรใหม่ๆ ที่ท้าทาย เลยเลือก ทำางานเขียนโปรแกรมตอนนั้นผมไม่รู้เลยว่า“ทฤษฎีวากยสัมพันธ์” ที่ได้รำ่าเรียนมานั้นจะมีประโยชน์อะไรกับตัวผม ผมไม่เคยแตะ คอมพิวเตอร์มาก่อนผมได้สัมผัสกับคอมพิวเตอร์และใช้โปรแกรม MicrosoftWordครั้งแรกตอนทำาวิทยานิพนธ์ส่งอาจารย์แม้แต่ พิมพ์โดยไม่มองแป้น ผมยังทำาไม่ได้เลยครับ
- 13. 7 บทนํา เพื่อนร่วมงานของผมเกือบทุกคนจบมาจากวิทยาลัย วิชาชีพขั้นสูงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ แถมยังชอบเขียน โปรแกรมมาตั้งแต่เด็กผมรู้สึกตำ่าต้อยเพราะรอบๆตัวผมเต็มไป ด้วยเซียนคอมพิวเตอร์ทั้งนั้น ครั้งแรกสุดที่ผมคุยกับพวกเขา ผมได้ยินแต่ภาษาต่างดาวเต็มไปหมด แล้วก็ได้แต่คิดว่าจะทำา อย่างไรดี เพราะผมไม่เข้าใจสิ่งที่พวกเขาพูดเลย แม้ผมจะบอกกับรุ่นพี่หรือหัวหน้าว่า “ช่วยสอนผมด้วย เถอะครับ” แต่คำาตอบที่ได้กลับมาคือ “คิดด้วยตัวเองสิ” แล้วก็ ไม่สอนอะไร ต่อให้ผมตามตื้อ พวกเขาก็จะสวนกลับมาว่า “ไม่ เห็นเข้าใจเลยว่านายไม่เข้าใจอะไร”บางครั้งพวกเขาก็เสียดสีว่า “ถ้าไม่เข้าใจเรื่องพวกนี้ก็เลิกเขียนโปรแกรมไปเถอะ” ผมจึงคอยสังเกตผลงานของรุ่นพี่และหัวหน้า พยายาม สกัดออกมาเป็นขั้นตอนและหารูปแบบที่นำาไปทำาซำ้าได้ เพื่อนำา ไปถ่ายทอดให้กับรุ่นน้องและลูกน้องในอนาคต เพื่อนร่วมงานของผมเก่งมากๆ ครับ เวลาหัวหน้าหรือรุ่น พี่แนะนำาว่า “ทำาแบบนี้ก็ได้นะ” พวกเขาจะตอบว่า “อ๋อ แบบนี้ นี่เอง ทำาแบบนั้นก็ได้ใช่ไหมครับ” และทำาสิ่งนั้นได้ทันที แต่ผม ทำาไม่ได้ ผมต้องคอยให้อีกฝ่ายอธิบายเพิ่มว่า “อันนั้นเนี่ย ต้อง ใช้วิธีคิดแบบไหนใช้ทฤษฎีที่ชื่อว่าอะไรแล้วได้ผลลัพธ์แบบไหน”
- 14. 8 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ถ้าทฤษฎีเหล่านั้นไม่เชื่อมโยงกับความรู้เดิม ผมก็จะไม่เข้าใจ อะไรเลย ผมดูเหมือนคนสมองทื่อเลยใช่ไหมครับ ดังนั้นผมจึง พยายามทำาความเข้าใจทฤษฎีต่างๆด้วยการจัดเรียงสิ่งเหล่านั้น ให้เป็นระบบระเบียบ พอผมมานั่งคิดดูดีๆ แล้ว เหตุผลที่รุ่นพี่และหัวหน้าไม่ สอนงานให้ผมมันไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่อยากสอนแต่พวกเขา “สอนไม่เป็น”ต่างหากการทำาสิ่งเหล่านั้นด้วยตัวเองกับการสอน สิ่งเหล่านั้นให้คนอื่นมันคนละเรื่องนะครับถ้าคุณจะสอนงานให้ ใครสักคน คุณต้องจัดการองค์ความรู้ให้เป็นระบบ ไม่อย่างนั้น คุณก็สอนคนอื่นไม่ได้เลย ขอเปลี่ยนเรื่องสักนิดนะครับ ตอนที่ผมทำางานเป็นที่ปรึกษาให้ กับบริษัทชื่อดังหลายแห่ง ผมมักถามผู้บริหารว่า “คุณต้องการ อะไรในการฝึกอบรมพนักงานใหม่ของบริษัท?”คุณคิดว่าคำาตอบ ที่ผมได้รับมากที่สุดคืออะไรครับ? ผู้บริหารไม่ได้คาดหวังเลยว่า ทักษะของพนักงานจะต้องสูงขึ้น พวกเขาแค่อยากให้พนักงาน ได้รับแรงจูงใจแรงจูงใจที่ว่าก็คือแรงกระตุ้นที่ผลักดันให้พนักงาน อยากเรียนรู้
- 15. 9 เรื่องกังวลของทุกคน พวกผู้บริหารรู้ว่า “คนเราจะพัฒนาขึ้นก็ต่อเมื่อมีแรงจูงใจและ เป้าหมายที่ชัดเจน”การฝึกอบรมเพียงครั้งเดียวไม่ช่วยให้พนักงาน มีทักษะต่างๆ ตามความต้องการของผู้บริหารได้หรอกครับ แต่ ทุกคนสามารถเรียนรู้และฝึกฝนทักษะได้จากการทุ่มเทให้กับการ ทำางานในทุกๆ วัน ก็เหมือนกับหนังสือเล่มนี้ ผมขอพูดชัดๆ เลย ว่า แค่อ่านหนังสือเล่มนี้จบ ใช่ว่าคุณจะสามารถใช้ “ทักษะการ คิด”ได้อย่างเชี่ยวชาญแต่สิ่งที่คุณจะได้รับแน่ๆก็คือ“แรงจูงใจ” เมื่อคุณมีแรงจูงใจแล้ว ที่เหลือก็เพียงแค่ลงมือทำาจริง เท่านั้นเองครับ เนื้อหาในหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่สิ่งที่จะต้องใช้ พรสวรรค์เพื่อทำาความเข้าใจแต่สิ่งที่จำาเป็นอาจจะเป็นพรแสวง ที่จะ “อยากลองทำาในทันที” และ “ทำาอย่างต่อเนื่อง” ต่างหาก แค่ลงมือทำาจริง ไม่ว่าใครก็ทำาได้แน่นอน
- 17. 11 เรื่องกังวลของทุกคน บทที่1 เรื่องกังวลของทุกคน หนังสือเล่มนี้จะพูดถึง “8 ขั้นตอนการแก้ปัญหา” และ “5 ทักษะการคิด” ซึ่งจะช่วยให้คุณกลายเป็นคนคิด อย่างรอบคอบและแก้ปัญหาจากต้นตอได้ในที่สุด ผมจะสอนตั้งแต่เรื่องพื้นฐาน เช่น “ควรจะคิดอย่างไร” และอธิบายวิธีนำาทักษะการคิดไปปรับใช้กับงานที่คุณทำาอยู่ให้ เหมาะสม ถ้าคุณมีทักษะการคิดที่ถูกต้อง เรื่องดีๆ ก็จะตามมา อีกเยอะเลยล่ะครับ
- 18. 12 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร เรื่องดีที่ว่านั้นมีทั้งหมด 3 ข้อใหญ่ครับ (สไลด์ 1) ข้อ 1 มีข้อถกเถียงใหม่ๆ และเข้าใจช่องโหว่ของข้อถกเถียง นั้นๆ หลายคนไม่ค่อยชอบถกเถียงหรือบางทีอยากแต่ก็ทำาได้ไม่ค่อย ดีตอนที่คุณคิดว่า“รู้สึกว่าตรงนั้นน่าจะผิดหรือเปล่านะ”แต่ก็ไม่ สามารถแสดงความคิดเห็นของตัวเองออกมาได้ หรือไม่รู้ว่าจะ พูดแทรกขึ้นมาตรงไหนดี คุณจึงทำาได้แต่ก้มหน้ายอมรับ จะดีกว่าไหมครับ ถ้าคุณบอกได้ว่าประเด็นไหนของ อีกฝ่ายดูไม่เข้าท่า และอธิบายเหตุผลได้ด้วย สไลด์ 1 ถ้ามีทักษะการคิดติดตัว คุณก็จะ... 1. มีข้อถกเถียงใหม่ๆ และเข้าใจช่องโหว่ของ ข้อถกเถียงนั้นๆ 2. ให้คําแนะนําได้ สอนงานเป็น 3. นําเสนองานให้คนดูเข้าใจง่าย ทําคู่มือที่คนอ่าน ทําตามได้ง่าย
- 19. 13 เรื่องกังวลของทุกคน ข้อ 2 ให้ค�าแนะน�าได้ สอนงานเป็น คุณต้องคอยแนะนำาลูกน้อง เพื่อให้พวกเขาทำางานได้อย่างมี ประสิทธิภาพและแม่นยำา อธิบายอย่างมีเหตุผลว่า “ทำาอะไร” และ “อยากให้ทำาแบบไหน” เมื่อลูกน้องนำาผลงานมาแสดงให้ คุณดู คุณจะต้องวิจารณ์ผลงานของพวกเขาได้ ถ้าผลงาน เอกสารคู่มือ แผนงาน หรือโครงร่างโปรเจกต์ดูไม่เข้าท่า คุณจะ ต้องชี้ให้พวกเขาเห็นจุดที่ยังไม่สมบูรณ์ ถ้าคุณอธิบายไม่ได้ว่า “ทำาไมจุดนี้ถึงใช้ไม่ได้” หรือ “ทำาไมต้องแก้แบบนี้” ครั้งต่อไป ลูกน้องก็จะทำาผิดเรื่องเดิมซำ้าแล้วซำ้าอีก ข้อ 3 น�าเสนอให้คนฟังเข้าใจง่าย ท�าคู่มือที่คนอ่านท�าตาม ได้ง่าย หลายคนไม่ถนัดพรีเซนต์งาน ผมเห็นคนจำานวนมากที่พรีเซนต์ งานด้วยสีหน้ามั่นใจแต่สื่อสารไม่รู้เรื่อง ผมมีโอกาสฟังพรีเซนต์ของพนักงานฝ่าย IT อยู่บ่อยๆ หลายครั้งผมอยากจะยกมือและถามว่า “ครับ แล้วยังไงต่อ?” บางครั้งผมก็ถามพวกเขาว่า “ทำาไมถึงสรุปได้แบบนั้นล่ะครับ?” แต่ก็ไม่ได้คำาตอบกลับมา หลายครั้งผมอยากจะบอกว่า “ไม่น่า ใช่นะครับ ฟังดูไม่สมเหตุสมผลเลย”
- 20. 14 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ดังนั้น ถ้าคุณมีทักษะการคิดที่ถูกต้องมาอยู่ในมือ เรื่อง เช่นนี้จะไม่เกิดขึ้นแน่นอนครับ ถ้าถามว่าเราพรีเซนต์งานเพื่ออะไร? คำาตอบคือเพื่อ กระตุ้นคนฟังครับ คุณจึงต้องคิดอยู่ตลอดว่าจะกระตุ้นคนฟัง อย่างไร ลักษณะเฉพาะของคนที่คิดไม่รอบคอบ ทำาไมพวกเขาถึงคิดไม่รอบคอบกันนะ? สไลด์ 2 ลักษณะเฉพาะของคนที่คิดไม่รอบคอบ ① • คิดเอาหน้างาน ไม่มีการวางแผน • มักโดนบอกว่า “ตอนนี้ยังไม่ได้พูดถึงเรื่องนั้น” • มักโดนบอกว่า “พูดอะไรอยู่น่ะ ไม่เห็นเข้าใจเลย” • ไม่ค่อยสงสัยและไม่ชอบตั้งคําถาม • ก้มหน้าทําตามสั่งอย่างเดียว (ตอบสนองทันที)
- 21. 15 เรื่องกังวลของทุกคน ลักษณะเฉพาะของคนคิดไม่รอบคอบอย่างแรกคือ“ตอบ สนองทันที” พวกเขาจะพูดจาไปเรื่อยโดยไม่กลั่นกรองก่อนพูด คนประเภทนี้ชอบ “คิดเอาหน้างาน ไม่มีการวางแผน” ซึ่งอาจดู เหมือนเป็นคนทำางานเร็วแต่จริงๆแล้วช้าครับเพราะจะต้องกลับ มาแก้ไขงานอยู่บ่อยๆ (สไลด์ 2) ผมสังเกตทีมงานโปรเจกต์หลายร้อยทีมเกือบทุกทีมจะมี สมาชิกอย่างน้อยหนึ่งคนชอบพูดว่า “ลองทำาดูก่อนแล้วกัน” ผมมักจะพูดเตือนลูกน้องเสมอว่า “คุณภาพงานจะไม่ เกินขอบเขตของแผนที่วางเอาไว้”เช่นเวลาที่คุณจะสร้างบ้าน คุณก็จะเขียนแผนทั้งหมดไว้ในรูปของแปลนบ้าน คงไม่มีใคร สร้างบ้านโดยที่ไม่วาดแบบแปลนขึ้นมาก่อน คุณภาพของบ้าน หลังจากสร้างเสร็จก็จะได้เท่ากับคุณภาพที่ถูกวางแปลนเอาไว้ นั่นเองไม่มีบ้านแสนวิเศษหลังไหนที่สร้างจากแบบแปลนขาดๆ เกินๆ หรอกครับ ถ้าเปลี่ยนจากสร้างบ้านเป็นออกแบบโปรเจกต์ แบบ แปลนก็คือแผนดำาเนินงานนั่นเองครับ เป็นไปไม่ได้เลยที่เราจะ ทำาโปรเจกต์ให้ออกมาราบรื่นได้โดยไม่วางแผนดำาเนินงานให้ รอบคอบเสียก่อน
- 22. 16 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร คนที่คิดไม่รอบคอบยังมีนิสัย “ก้มหน้าทำาตามสั่งอย่าง เดียว”พวกเขาจะพูดออกมาได้หน้าตาเฉยว่า“ก็ไม่เห็นมีใครบอก ก็เลยไม่ทำา”“ไม่มีในคำาสั่งนิ”หรือ“เพราะได้รับคำาสั่งให้ทำาแบบ นี้ก็เลยทำาตามที่สั่ง” แม้คนจำาพวกนี้ต้องเปลี่ยนทิศทางงานกลางคันหรือควร เลิกเมื่อรู้ตัวว่ากำาลังทำาผิดพวกเขาก็ยังพูดว่า“ไม่ครับผมทำาตาม ที่บอกแล้ว”ออกมาดื้อๆพวกเขาทำาตามสั่งโดยไม่เข้าใจเลยว่าที่ ทำาไปนั้นทำาไปเพื่ออะไร อย่าคล้อยตามสิ่งที่มองเห็น คนที่คิดไม่รอบคอบจะยึดติดกับสิ่งที่มองเห็นตรงหน้า สมมติว่า คุณกำาลังพยายามบริหารร้านอาหารแห่งหนึ่งอยู่นะครับ การเสิร์ฟอาหารให้ลูกค้าอย่างรวดเร็วต้อนรับลูกค้าด้วย รอยยิ้ม จัดตำาแหน่งที่นั่งให้เหมาะสม แม้กระทั่งรักษาความ สะอาดร้าน โดยทั่วไปจะเรียกกันว่า QSC (คุณภาพ การบริการ ความสะอาด) ซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจร้านอาหาร สิ่งเหล่านี้้เป็น โลกที่ปรากฏต่อสายตาคุณ
- 23. 17 เรื่องกังวลของทุกคน แต่เรื่องมันไม่ได้จบอยู่แค่โลกที่คุณมองเห็นจับต้องได้น่ะ สิครับ คุณต้องคิดถึงโลกที่ยังมองไม่เห็นและจับต้องไม่ได้ด้วย เช่นทำาอย่างไรลูกค้าถึงจะยอมมาอุดหนุน?ทำาอย่างไรลูกค้าถึง จะมองเห็นคุณค่าในการบริการที่นำาเสนอออกไป? คุณจะสร้าง ความแตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างไร?หรือคุณจะแสดงจุดแข็งของ ร้านให้ลูกค้าได้รู้อย่างไร? (สไลด์ 3) การทำาธุรกิจมีทั้งโลกที่มองเห็นและโลกที่มองไม่เห็น พูด อีกอย่างคือมีทั้งโลกของรูปธรรมและโลกของนามธรรมนั่นเอง ครับ คนที่คิดไม่รอบคอบจะมองเห็นแต่โลกรูปธรรม มันคือ โลกที่เต็มไปด้วยการทำางาน และยุทธวิธีต่างๆ ที่จับต้องได้ แต่ พวกเขาจะอ่อนต่อโลกนามธรรมหรือโลกที่ไร้รูปร่างเป็นอย่าง มาก และจะถูกบอกอยู่เสมอว่า “มองเห็นยุทธวิธี แต่ไม่เห็น กลยุทธ์” หรือ “มองเห็นตะเกียบ แต่ไม่เห็นป่าไผ่”
- 24. 18 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร คนที่คิดไม่รอบคอบจะสนใจแค่โลกของรูปธรรมเท่านั้น พวกเขามักลงมือก่อนคิดและหลีกเลี่ยงการทำางานที่ต้องใช้ ความคิด คนแบบนี้คือคนที่ยึดติดกับงานตรงหน้ามาก แต่เรื่องสำาคัญในการทำาธุรกิจล้วนเป็นเรื่องที่มองไม่เห็น ทั้งนั้น เช่น “จะวิเคราะห์ข้อมูลอย่างไร?” “จะทำาแบบสอบถาม อย่างไร?” “จะวางแผนงานอย่างไร?” “จะนำาเสนอบริการที่มี ประโยชน์ต่อลูกค้าแบบไหน?” เป็นต้น สไลด์ 3 ลักษณะเฉพาะของคนที่คิดไม่รอบคอบ ② • เสิร์ฟอาหารเร็ว • ประยุกต์ใช้วัตถุดิบได้เก่ง • ดูแลร้านให้สะอาด • ทักทายด้วยเสียงดังฟังชัด (คิดงานที่เป็นรูปธรรมได้ แต่ไม่ถนัดงานด้านนามธรรม) • ควรจะให้บริการที่มี “ความหมาย” แก่ลูกค้าอย่างไร? • ควรจะสร้าง “ความแตกต่าง” จากร้านอื่นอย่างไร? • ควรจะแสดงจุดแข็งของตัวเองผ่าน “ข้อความ” อย่างไร? โลก ของ รูปธรรม โลก ของ นามธรรม
- 25. 19 เรื่องกังวลของทุกคน นอกจากนี้ยังมีเรื่องของกลยุทธ์ เป้าหมาย แผนการ วิธี แก้ปัญหา และการตลาดอีกด้วย สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งที่มองไม่ เห็น ไร้รูปร่าง และใช้มือสัมผัสไม่ได้ ซึ่งอยู่ในโลกของนามธรรม นั่นเองครับ (สไลด์ 4) สไลด์ 4 สิ่งที่ต้อง “คิด” ในการทําธุรกิจ • การจัดการ • การวิเคราะห์ • การสํารวจ • การออกแบบ • คุณค่า • กลยุทธ์ • แผนงาน • จุดประสงค์ • โปรเจกต์ • การตลาด • การบริการ • วิธีแก้ปัญหา สิ่งไร้รูปร่าง พูดง่ายๆ การจัดการกับสิ่งไร้รูปร่างเป็นเรื่องของการคิด นั่นเองครับ แต่เรากลับไม่มี “คู่มือสอนวิธีการจัดการกับสิ่งไร้ รูปร่าง” เลย บริษัทเองก็ไม่ได้สอนเรื่องเหล่านี้ให้กับพนักงาน ด้วยเช่นกัน
- 26. 20 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ทำาไมล่ะ? เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ค่อยตระหนักถึงสิ่งเหล่านี้และไม่มี ทักษะในการจัดการกับมันด้วย เมื่อไม่มีคนเอ่ยถึงและไม่มีคน เข้าใจ ใครก็สอนเรื่องพวกนี้ไม่ได้ ทักษะคืออะไร? อาจจะฟังดูนอกประเด็นสักนิดนึงนะครับ แต่ผมอยาก บอกว่า “ทักษะ” กับ “เทคนิค” นั้นแตกต่างกัน ในหนังสือเล่มที่ ผมเขียนชื่อเรื่อง 45 วิธีเพิ่มความเร็วของสมอง มีประโยคหนึ่ง เขียนไว้ว่า “ห้ามอ่านหนังสือที่ช่วยพัฒนาทักษะ” ถึงแม้ว่าจะมี คนมาเขียนรีวิวบนเว็บอะเมซอนว่า “หนังสือเล่มนี้ก็เป็นหนังสือ พัฒนาทักษะเหมือนกันไม่ใช่หรือไง” แต่เหตุผลที่ผมเขียน แบบนั้นก็เพราะผมคิดว่ามีหลายคนที่เข้าใจคำาว่าทักษะผิด ซึ่ง ผมเองก็ได้เขียนเอาไว้อย่างดีแล้วในบทนำาของหนังสือเล่มนั้น
- 27. 21 เรื่องกังวลของทุกคน “คนที่รู้เยอะแต่ทำางานไม่เป็น” “คนที่อ่านหนังสือหลาย เล่มแต่ก็ยังไม่เอาถ่าน” คุณๆ ก็เห็นกันออกบ่อยใช่ไหมล่ะครับ คนเหล่านั้นไม่ได้มีทักษะเยอะหรอกครับ พวกเขาแค่รู้จัก “เทคนิค” เยอะต่างหาก “เทคนิค” ก็คือ “ความรู้” โดยความรู้นั้นอาจจะช่วยให้ ประสบผลสำาเร็จหรือไม่ก็ได้ ผมขอพูดอีกครั้งว่า เทคนิคกับทักษะนั้นไม่เหมือนกัน ถ้าเขียนเทคนิคกับทักษะออกมาในรูปแบบของสมการก็จะได้ เป็น เทคนิค + คอนเท็กซ์ = ทักษะ คำาว่า คอนเท็กซ์ ในที่นี้หมายถึง “ความสามารถในการอ่าน บรรยากาศ/สิ่งแวดล้อม” ที่จะช่วยให้คุณเลือกใช้เทคนิคได้ใน เวลาที่เหมาะสม เมื่อเทคนิคและคอนเท็กซ์ผสานกันอย่าง สมบูรณ์แล้วก็จะกลายเป็นทักษะครับนั่นหมายความว่า“ทักษะ” คือความสามารถในการนำาเทคนิคออกมาใช้ถูกที่ถูกเวลานั่นเอง ในโลกธุรกิจทุกสิ่งล้วนเป็นสิ่งที่ต้องคิดและจับต้องไม่ได้ เราเรียกมันสั้นๆ ว่า “มโนทัศน์” หรือ “คอนเซ็ปต์” (Concept)
- 28. 22 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ทักษะเชิงมโนทัศน์คืออะไร? มโนทัศน์หรือคอนเซ็ปต์ก็คือ “ความคิดที่ผูกติดกับสิ่งที่เป็น นามธรรม” สิ่งที่เป็นนามธรรมเรียกอีกอย่างว่า สิ่งไร้รูปร่าง และ เราเรียกความสามารถในการจัดการกับสิ่งไร้รูปร่างว่า “ทักษะ เชิงมโนทัศน์” (Conceptual Skill) (สไลด์ 5) สไลด์ 5 วิธีการคิดในโลกธุรกิจคือ มโนทัศน์ (Concept) ความสามารถในการ จัดการกับสิ่งไร้รูปร่าง ทักษะเชิงมโนทัศน์ (Conceptual Skill) = =สิ่งไร้รูปร่าง
- 29. 23 เรื่องกังวลของทุกคน สไลด์ 6 ทักษะเชิงมโนทัศน์คือ ความสามารถในการรับมือกับสิ่งไร้รูปร่าง ให้เหมือนกับสิ่งที่มีรูปร่าง โดยผู้กระทําจะแสดงมัน ออกมาในรูปแบบของภาษา ถ้าผมนิยามคำาว่า“ทักษะเชิงมโนทัศน์”ในแบบของตัวเองก็คงจะ หมายความว่า “การเปลี่ยนความคิด หรือความรู้สึกที่ลอยอยู่ใน หัวให้ออกมาเป็นคำาพูด เพื่อจัดการและรับมือกับสิ่งไร้รูปร่าง ราวกับจับต้องได้” ผมสังเกตว่าคนเก่งๆมักจะแสดงท่าทางในระหว่างพูดไป ด้วย ไม่ใช่การโบกไม้โบกมือไปเรื่อยนะครับ แต่มันคือลักษณะ การเคลื่อนไหวของมือที่เหมือนกำาลังจับประเด็นที่กำาลังถกกันใน อากาศต่างหาก คนเก่งๆ จะมีลักษณะการทำามือเพื่อเป็นการบอกว่าตอน นี้ตัวเองกำาลังถกเถียงประเด็นไหนอยู่โดยวาดมือผ่านอากาศเช่น เรื่องนี้แล้วก็ต่อด้วยเรื่องนี้ไม่ใช่สิประเด็นไม่ได้อยู่ตรงนี้แต่อยู่ ตรงนี้ต่างหากล่ะ เป็นต้น
- 30. 24 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร Katz Model การจัดการชั้นสูง การจัดการชั้นกลาง การจัดการชั้นต้น ทักษะเชิงมโนทัศน์ ทักษะด้าน มนุษยสัมพันธ์ ทักษะ ด้านเทคนิค (ยิ่งระดับสูงขึ้นมากเท่าไหร่ ทักษะเชิงมโนทัศน์ก็ยิ่งจําเป็นขึ้นเท่านั้น) สไลด์ 7 การทำามือเช่นนี้แสดงให้เห็นถึงการคว้าสิ่งไร้รูปร่างเอาไว้ ในอากาศนั่นเองคนที่มีทักษะเชิงมโนทัศน์ติดตัวอยู่แล้วจะมอง เห็นสิ่งไร้รูปร่างเหล่านั้นราวกับมันวางอยู่ตรงหน้าและควบคุม มันได้ด้วยมือ เป็นทักษะที่สำาคัญมากๆ ครับ คนที่คิดคำาว่า “ทักษะเชิงมโนทัศน์” ขึ้นมาก็คือนัก จิตวิทยาชาวอเมริกันที่ชื่อ โรเบิร์ต แคทซ์ (Robert Katz) เขายัง เป็นผู้สร้าง “Katz Model” อีกด้วย (สไลด์ 7)
- 31. 25 เรื่องกังวลของทุกคน แคทซ์กล่าวว่าทักษะที่ขาดไม่ได้ในการบริหารจัดการมี3 อย่างและ 3 ลำาดับชั้น คือ 1. ทักษะด้านเทคนิค (Technical Skill) ถือ เป็นการจัดการชั้นต้น 2. ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Skill) ถือเป็นการจัดการชั้นกลาง 3. ทักษะเชิงมโนทัศน์ (Conceptual Skill) ถือเป็นการจัดการชั้นสูง แคทซ์บอกว่าทักษะที่ใช้มากที่สุดในการจัดการชั้นต้นคือ “ทักษะด้านเทคนิค” แต่เมื่อคุณยิ่งเข้าใกล้การจัดการชั้นสูงเท่า ไหร่“ทักษะเชิงมโนทัศน์”หรือความสามารถในการจัดการกับสิ่ง ไร้รูปร่างอย่างกลยุทธ์และแผนการ ก็ยิ่งเป็นที่ต้องการมากขึ้น เท่านั้น
- 32. 26 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ยุคที่ทักษะเชิงมโนทัศน์ เป็นที่ต้องการมากกว่าเดิม หลังจากที่แคทซ์นำาเสนอ “Katz Model” ในปี 1950 สภาพ แวดล้อมในการทำาธุรกิจก็เปลี่ยนไปอย่างมากงานแบบรูปธรรม ถูกถ่ายโอนออกไปให้บริษัทต่างชาติที่มีค่าแรงตำ่า หรือไม่ก็ถูก แทนที่ด้วยเครื่องจักรงานที่ยังคงเหลือสำาหรับคนญี่ปุ่นก็คือ“การ วางแผนและการคิดโปรเจกต์” จำานวนงานที่ต้องใช้ความคิดจึง มีมากขึ้น ทำาให้ “ทักษะด้านเทคนิค” ที่ใช้ในงานรูปธรรมเป็นที่ ต้องการน้อยลง ในขณะเดียวกันอายุการทำางานของคนก็ยาวขึ้นเมื่อก่อน พนักงานบริษัททุกคนต้องเกษียณตอนอายุ60แต่ปัจจุบันมีการ จ้างให้ทำางานต่อไปถึงอายุ 65 และในอนาคต บริษัทอาจจะให้ พนักงานเกษียณตอนอายุ70ก็เป็นได้อย่างไรก็ตามเมื่ออายุขัย ของมนุษย์โดยเฉลี่ยสูงขึ้นระยะเวลาในการทำางานก็ต้องเพิ่มขึ้น เป็นธรรมดาใช่ไหมล่ะครับ เมื่ออายุมากขึ้นคุณจะยังทำางานโดยใช้ร่างกายได้เหมือน กับตอนหนุ่มสาวหรือเปล่าครับ?ไม่ได้หรอกครับสำาหรับกลุ่มคน ที่ทำางานค่าแรงถูกๆการรักษาสมดุลของชีวิตนั้นเป็นไปไม่ได้เลย
- 33. 27 เรื่องกังวลของทุกคน ดังนั้น คุณต้องรักษาความสามารถในการทำางานที่ได้ค่า ตอบแทนสูงหรืองานในระดับบนให้ได้ตลอด และทักษะเชิงมโน ทัศน์ก็เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยล่ะครับ ยิ่งไปกว่านั้นแล้วสไตล์การทำางานในปัจจุบันก็เปลี่ยนไป ด้วยคนที่พื้นเพแตกต่างกันมารวมตัวกันทำางานเพิ่มมากขึ้นโปร เจกต์ที่ต้องร่วมทุนจากหลายบริษัท รวมถึงงานที่ต้องร่วมมือกับ ชาวต่างชาติก็เพิ่มขึ้นด้วยเมื่อไม่นานมานี้มีคำาศัพท์ที่นิยมพูดกัน คือ “Nomad” ซึ่งไม่ใช่การออกไปนั่งทำางานตามร้านกาแฟ สตาร์บัคส์นะครับแต่คือสไตล์การทำางานที่ใช้ความสามารถและ จุดเด่นของตัวเองให้เป็นประโยชน์โดยไม่สังกัดกับบริษัทใด คน สไตล์ Nomad ก็มีจำานวนมากขึ้นเรื่อยๆ ปัญหาที่ตามมาคือภูมิหลังหรือพื้นเพที่แตกต่างกันของ แต่ละคนคุณต้องมีปฏิสัมพันธ์กับคนหลากหลายประเภทตัวผม เองได้เดินทางไปหลายบริษัททั้งในและนอกประเทศ ผมเห็น วัฒนธรรมและวิธีการทำางานที่แตกต่างกันไป ผมพบว่าปัญหา ส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นในบริษัทล้วนเกิดจากการสื่อสาร ดังนั้นคุณ ต้องระมัดระวังคำาพูดและเลือกใช้คำาที่ฝ่ายตรงข้ามเข้าใจได้ด้วย ต่อให้อยู่บริษัทเดียวกัน คุณก็ไม่ควรสื่อสารด้วยคำาว่า “อันโน้น”“อันนั้น”“อันนี้”คุณควรระบุชัดเจนไปเลยว่า“อันโน้น”
- 34. 28 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร “อันนั้น” “อันนี้” คืออะไร เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกัน แค่คุณคิด ว่า “ไม่ต้องพูดก็เข้าใจมั้ง” ก็อาจกลายเป็นต้นตอของปัญหาใน ภายหลังได้ เมื่อสภาพแวดล้อมของการทำางานปัจจุบันเปลี่ยนไป พนักงานจึงถูกบังคับให้สื่อสารกับคนทั้งในและนอกองค์กรมาก ขึ้น นี่คือความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในการทำางาน ซึ่งคนญี่ปุ่น เตรียมมือรับกับสิ่งนี้ไม่ดีพอจึงไม่ค่อยคุ้นชินกับการทำางาน ร่วมกับคนที่มีพื้นเพต่างจากตัวเองเท่าไรนัก Katz Model การจัดการชั้นสูง การจัดการชั้นกลาง การจัดการชั้นต้น ทักษะเชิงมโนทัศน์ ทักษะด้าน มนุษยสัมพันธ์ ทักษะ ด้านเทคนิค (ความสําคัญของทักษะเชิงมโนทัศน์ที่เร็วกว่าเดิมและมากกว่าเดิม) สไลด์ 8
- 35. 29 เรื่องกังวลของทุกคน ทักษะเชิงมโนทัศน์คือความสามารถในการเปลี่ยนเรื่องนามธรรม ให้ออกมาเป็นคำาพูดถ้าคุณมีทักษะนี้คุณจะสื่อสารเรื่องที่ตัวเอง ต้องการพูด และเข้าใจสิ่งที่อีกฝ่ายต้องการบอกได้อย่างชัดเจน นอกจากนี้ คุณจะคาดเดาทิศทางของการถกเถียงได้ อธิบายสิ่ง ที่ลูกค้าต้องการและถ่ายทอดเนื้อหาเหล่านั้นต่อได้ดังนั้นทักษะ นี้จึงกำาลังเป็นที่ต้องการในปัจจุบัน เมื่อก่อน พนักงานระดับล่างและผู้บริหารระดับสูงก็ต้อง ใช้ทักษะมนุษยสัมพันธ์ในสัดส่วนพอๆกันแต่ระยะหลังมานี้ผม กลับรู้สึกว่ายิ่งเราเข้าใกล้การจัดการระดับสูงมากเท่าไหร่ทักษะ เชิงมโนทัศน์ก็ยิ่งสำาคัญมากขึ้นเท่านั้น มากกว่าทักษะด้าน มนุษยสัมพันธ์เสียอีก (สไลด์ 8) เพราะถ้าคุณไม่มีทักษะเชิงมโนทัศน์คุณก็แสดงความเห็น ให้อีกฝ่ายรับรู้ไม่ได้ เมื่อคุณสื่อสารไม่ได้ก็ฉุดให้ทักษะด้าน มนุษยสัมพันธ์อ่อนด้อยลง
- 36. 30 5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่ น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร ช่วงคับขันในอาชีพการงานของทุกคน ทักษะเชิงมโนทัศน์สำาคัญมากขึ้นเรื่อยๆ และส่งผลต่อ “ช่วง เปลี่ยนผ่านในอาชีพ” อย่างมาก ช่วงเปลี่ยนผ่านในอาชีพหมาย ถึงช่องว่างระหว่างตำาแหน่งในบริษัทเช่นระหว่างพนักงานทั่วไป กับหัวหน้างาน ระหว่างหัวหน้าแผนกกับหัวหน้าฝ่าย ระหว่าง หัวหน้าฝ่ายกับผู้บริหาร หรือระหว่างผู้บริหารกับประธานบริษัท ตำาแหน่งในบริษัทไม่ได้เป็นขั้นบันไดที่ก้าวขึ้นได้ง่ายๆมัน มีหน้าผาสูงคอยกั้นอยู่ ผมเห็นพนักงานทั่วไปได้เลื่อนขั้นเป็น หัวหน้างานแต่กลับปรับตัวเข้ากับงานใหม่ไม่ได้ในขณะเดียวกัน หัวหน้างานหรือหัวหน้าแผนกบางคนก็ปรับตัวไม่ได้เช่นกัน เมื่อได้ขึ้นเป็นหัวหน้าฝ่าย ไหนจะหัวหน้าฝ่ายที่ขึ้นเป็นผู้บริหาร อีกคนเหล่านี้ตกหน้าผาไปโดยที่ไม่ได้ล่วงรู้ถึงสิ่งที่ตัวเองขาดไป เมื่อก่อน ช่องว่างใหญ่ๆ จะเกิดขึ้นระหว่างหัวหน้างาน/ หัวหน้าแผนก กับหัวหน้าฝ่ายเท่านั้น แต่ช่องว่างเหล่านั้นได้ เปลี่ยนไปแล้วครับ ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดในตอนนี้อยู่ระหว่าง ตำาแหน่งพนักงานทั่วไปกับหัวหน้างาน/หัวหน้าแผนกครับช่องว่าง เหล่านี้เกิดไวขึ้น เพราะมีคนจำานวนมากได้เลื่อนแค่ชื่อตำาแหน่ง แต่ความสามารถไม่เพิ่มขึ้นเลย