1. Analisis kebutuhan pelatihan
Pendahuluan
Setelah selesai membaca bab ini, anda diharapkan dapat :
 Menyiapkan dan menyetujui rencana penelitian untuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan saat ini dan masa mendatang pada level organisasi,
departemen atau kelompok kerja.
 Memilih dan menggunakan seperangkat metode pengumpulan informasi
sehingga kebutuhan pelatihan yang diidentifikasi andal, dalam batasan waktu
dan biaya yang ditetapkan.
 Menerapkan teknik praktiks untuk menganalisis informasi dan data untuk
mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas.
 Menggunakan kerangka tersetruktur untuk mengembangkan dan membuat
rencana garis besar untuk mendapatkan solusi pelatihan yang diusulkan.
 Mendapatkan tanggapan formal ataupun informal melalui laporan tertulis dan
presentasi sehingga rekomendasi yang diajukan bisa disetujui.
Inti analisis kebutuhan
1. Meminadi penghalang untuk mencapai sasaran
2. Mengidentifikasi gejal a(symptom)
3. Mengumpulkan bukti
4. Menganalisis penyebab kegagalan kinerja sumber daya manusia
5. Menyepakati kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasional
Pendekatan sistematis pelatihan
Untuk meletakkan proses identifikasi kebutuhan pelatihan pada konteks yang
lebih luas, pertama-tama kita akan menggali model pendekatan sistematis
pelatihan. Pendekatan ini sudah lama digunakan untuk menghasilkan pelatihan
bermutu tinggi.
Mengenali faktor pendorong perubahan
 Faktor ini selalu ada dan berdampak pada pelatihan
 Faktor pendorong tersebut mencakup perubahan pada staf dan kinerjanya,
metode dan teknologi baru, perubahan sistem dan prosedur, pengembangan
organisasi.
 Orang tidak menyukai perubahan dan dampaknya. Pelatihan memiliki peran
untuk membantu orang menghadapi perubahan tersebut dan mengurangi
dampak negatif yang ditakutkan.
 Tanpa pelatihan, akan gagal membuahkan hasil yang diinginkan.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
 Kebutuhan pelatihan apa yang terkait dengan perubahan yang berhasil ?
 Apakah kebutuhan pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan karyawan dan
organisasinya ?
Menganalisis fungsi pekerjaan
 Kompetensi apa yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan ini
 Standar kinerja apa yang menunjukkan keberhasilan ?

2.  Kelompok orang mana yang terlibat ?
 Bagaimana kesesuaian orang ini dan pekerjaannya dengan konteks organisasi
 Apakah semua orang tersebut memiliki kebutuhan pelatihan yang sama ?
Menetapkan sasaran pelatihan
 Tulisan dengan jelas sasaran pelatihan bagi masing-masing kelompok peserta
pelatihan.
 Apa yang perlu mereka lakukan, dan untuk memenuhi standar apa ?
Menyeleksi peserta pelatihan
 Kaji kembali kelompok yang mungkin bisa dijadikan peserta pelatihan
 Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode
 Jika proses pembelajaran dalam pelatihan yang akan dilakukan memerlukan
persyaratan tertentu ,buat prosedur nominasi/seleksi.
Mendesain pelatihan
 Identifikasi isi
 Pengetahuan dan kemampuan apa yang harus dimiliki untuk mendapatkan
kompetensi dalam pekerjaan
 Petakan proses pembelajaran yang seimbang dan efektif.
 Susun informasi dalam struktur dan urutan yang logis.
 Metode dan media apa yang tersedia untuk mendengung pembelajaran yang
diperlukan oleh peserta pelatihan ?
 Kapan dan dimana proses pembelajaran harus dilakukan ?
 Siapa yang akan membantu peserta pelatihan dalam belajar ?
Memfasilitasi pelatihan
 Menyelenggarakan acara pelatihan
 Mengembangkan peserta pelatihan sampai ke tingkat keterampilan yang
dipersyaratkan
 Memberi dorongan dan umpan balik kepada peserta pelatihan
Mengukur hasil
 Apakah acara pembelajaran telah memenuhi sasaran yang ditetapkan?
 Apakah peserta pelatihan telah menerapkan hasil pembelajarannya di tempat
kerja?
 Apakah saat ini peserta pelatihan telah memenuhi persyaratan untuk
pekerjaannya?
 Apakah peserta pelatihan diberi dukungan yang memadai untuk menerapkan
hasil pembelajarannya di tempat kerja>
 Apakah peserta pelatihan telah dinilai dan bisa dikategorikan kompeten dalam
pekerjaannya ?
 Identifikasi kelemahan yang terkait – lakukan modifikasi dan perbaiki
Butir kegiatan : renungkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini
 Apakah anda paham betul semua tahapan yang dijelaskan di atas ?
 Apakah anda kompeten untuk melaksanakan masing-masing tahapan tersebut?

3.  Pada bidang mana anda perlu mendapatkan nasehat / atau pengembangan
lebih jauh?
Penilaian kebutuhan pelatihan
 Dilaksanakan berdasarkan pernyataan sasaran organisasi atau departemen
yang realistis
 Dimulai dengan efektivitas dalam bidang pekerjaan utama organisasi
 Mencakup semua level personel
 Mengidentifikasi sasaran yang tidak terpenuhi atau beresiko tidak terpenuhi
 Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan atau
pengetahuan) yang menghalangi pencapaian sasaran bisnis.
Apa saja yang harus dicakup dalam analisis kebutuhan pelatihan
 Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menyulitkan jika
anda bergerak terlalu jauh atau terlalu mendalam. Kita harus memiliki
pemikiran yang jelas mengenai yang dilakukan dan juga harus bisa
menjelaskan kepada orang lain yang mungkin memiliki harapan berbeda
dengan hasil pelatihan yang ditetapkan.
Penjelasan matriks
 Kebutuhan organisasi
Kelemahan umum apa yang dimiliki keseluruhan atau bagian dari organisasi
yang mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi ?
 Kebutuhan pekerjaan
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang dibutuhkan untuk
menjalankan peran dalam pekerjaan ini ?
 Kebutuhan Individu
Kinerja dalam pekerjaan. Tuntutan kinerja ini bukan hanya kinerja yang
segera dibutuhkan, melainkan juga mencakup tanggung jawab baru atau
perubahan tanggung jawab. (tuntutan kinerja biasanya diidentifikasi melalui
penilaian karya atau sistem penilaian)
 Kebutuhan residual
Kebutuhan yang telah ada beberapa waktu (misalnya karena pada waktu yang
lalu terjadi perubahan sistem, namun tidak ada atau hanya sedikit pelatihan).
Kekurangan keterampilan apa yang tidak dikenali atau kurang dikembangkan.
 Kebutuhan masa depan
Pengetahuan, keterampilan, sikap untuk tugas dan sasaran baru atau yang
sudah ada.
 Keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mengimplementasi perubahan ;
keterampilan manajemen perubahan
 Keterampilan yang mungkin diperlukan jika perubahan yang diinginkan
terjadi
Butir kegiatan
Putar kembali ingatan anda pada karier anda di masa lalu (baik pada perusahaan
saat ini maupun pada perusahaan sebelumnya). Apakah anda bisa

4. mengidentifikasi contoh dari semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman
masa lampau anda ?
Berikut ini pemancing ingatan untuk membantu anda mengidentifikasi atau
mengingat kembali kebutuhan pelatihan berdasarkan masing-masing katergori di
atas :
Kebutuhan keterampilan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti
prosedur yang kompleks atau menggunakan p erangkat lunak komputer untuk
menjalankan tugas lama atau tugas baru.
Kebutuhan perubahan budaya
Falsafah atau gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan
peningkatan berkelanjutan, sikap dan perilaku untuk peningkatan mutu, kesadaran
pentingnya pelanggan internal dan sebagainya.
Keterampilan lunak (Soft Skill)
Keterampilan lunak diantaranya adalah membina anak buah untuk manajer atau
supervisor, keterampilan wawancara penilaian karya, kerjasama dalam tim,
presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan.
Keterampilan pelatihan
Keterampilan pelatih diantaranya adalah keterampilan untuk menjadi pelatih di
tempat kerja sebagai teknisi atau pegawai kantor. Memperbaharui keterampilan
pelatih yang telah berpengalaman dengan keterampilan tingkat lanjutan untuk
pembelajar dewasa.
Memulai proses- cara mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Butir kegiatan
Gunakan daftar periksa berikut ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
anda. Apakah organisasi anda mengidap gejala seperti ini ?
Daftar periksa 50 gejala masalah organisasi
1. Keluhan pelanggan
2. Penundaan karena kekeliruan dan kesalahan
3. Terlalu banyak waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau bagia
pekerjaan
4. Hasil yang rendah
5. Terlalu banyak ketidakhadiran atau keterlambatan
6. Terlalu banyak karyawan yang ingin cuti
7. Angka keluar masuk (turnover) karyawan yang tinggi
8. Frekuensi kecelakaan yang tinggi
9. Biaya pemeliharaan yang tinggi
10. Penyempitan (bottleneck) pada alur produksi
11. Pekerjaan kertas (paperwork) dan prosedur yang lamban
12. Kekeliruan karena instruksi yang tidak jelas
13. Komunikasi secara umum yang buruk
14. Pengabdian terhadap peraturan keselamatan

5. 15. Kegagalan menggunakan peralatan keselamatan
16. Mengabaikan luka-luka kecil
17. Tempat kerja yang jorok
18. Pengabaian terhadap peraturan perusahaan
19. Informasi yang tidak memadai mengenai organisasi dan kebijakan perusahaan
20. Penggunaan alat di tempat kerja yang berlebihan
21. Kesulitan menguasai peralatan baru
22. Kemajuan yang lamban untuk mencapai standar kualitas dan kuantitas untuk
karyawan baru
23. Tidak adanya fleksibilitas di tempat kerja
24. Terlalu banyak sisa dan buangan atau pekerjaan yang harus dilakukan ulang
25. Spesifikasi tidak diikuti
26. Pemanfaatan mesin dan peralatan secara buruk
27. Terlalu banyak perselisihan
28. Masalah perekrutan
29. Karyawan tidak berminat pada pekerjaannya
30. Kekeliruan karena pengukuran yang ceroboh
31. Standar kualitas tidak terpenuhi
32. Gagal untuk mewujudkan pentingnya pekerjaan sampingan
33. Pengelolaan teritori yang buruk
34. Kepemimpinan yang tidak memadai
35. Kesulitan keuangan
36. Peran individu yang tidak jelas
37. Delegasi yang tidak efektif
38. Komitmen manajemen senior yang lemah
39. Politik internal
40. Gagal memenuhi persyaratan legal
41. Sasaran operasional yang objektif
42. Manajemen krisis
43. Terlalu banyak pekerjaan kertas (paperwork)
44. Semangat kerja karyawan yang rendah
45. Sistem yang ketinggalan zaman
46. Penentangan terhadap perubahan
47. Perencanaan perusahaan lebih berorientasi pada pekerjaan ketimbang orang
48. Perselisihan industrial, misalnya masalah peraturan kerja
49. Pengguna terus-menerus mengubah spesifikasi selama pelaksanaan proyek
50. Pengaruh politik berdampak terlalu tinggi pada seleksi peserta pelatihan dan
pengendalian anggaran
Butir kegiatan
Gunakan 20 pertanyaan berikut ini untuk mengidentifikasi apakah organisasi anda
memiliki kebutuhan pelatihan.

6. Daftar periksa kebutuhan pelatihan
1. Apakah bisnis anda meningkat atau menurun ?
2. Apakah bisnis anda berjalan begitu saja seperti air mengalir dari hari ke hari
tanpa ada rencana yang jelas untuk beberapa tahun mendatang ?
3. Apakah anda merencanakan untuk melakukan ekspansi bisnis ?
4. Apakah anda harus mendapatkan bagian pasar yang lebih besar ?
5. Apakah anda kehilangan bisnis karena direbut pesaing ?
6. Apakah dalam organisasi anda terdapat perubahan struktur yang
mengakibatkan perubahan uraian pekerjaan ?
7. Apakah tim penjualan anda gagal meningkatkan penjualan dan bertindak
sebagai penerima order ketimbang sebagai penjual ?
8. Apakah anda ingin mengubah lebih banyak permintaan informasi menjadi
pesanan ?
9. Apakah sikap dan kinerja beberapa karyawan anda membuat anda prihatin ?
10. Apakah keluhan dari pelanggan terlalu tinggi ?
11. Apakah angka keluar masuk (turnover), ketidakhadiran, atau sakit karyawan
anda tinggi ?
12. Apakah beberapa orang yang anda rekrut saat ini kesulitan untuk
menunjukkan potensi yang dimilikinya ?
13. Apakah orang yang anda promosikan harus bersusah payah untuk mencapai
kompetensi yang dibutuhkan pada tingkatan yang lebih tinggi ?
14. Apakah tidak terdapat arah dan pengendalian perencanaan oleh manajemen ?
15. Apakah terdapat masalah komunikasi antara orang kunci dan departemen
kunci ?
16. Apakah anda memiliki cukup cadangan jika salah satu staf utama anda pergi
atau sakit dalam jangka waktu lama ?
17. Apakah anda merasa terjebak dari krisis yang satu ke krisis yang lain, terus
dan terus lagi ?
18. Apakah staf anda sering mengeluh mengenai tidak memadainya waktu untuk
melaksanakan pekerjaan mereka ?
19. Apakah anda kehilangan begitu banyak orang hebat (high, fliens) yang pindah
ke organisasi lain ?
20. Apakah anda memiliki begitu banyak buangan atau kerusakan ?
Jika anda memberi jawaban “ya” pada lima atau lebih dari pertanyaan tersebut,
kemungkinan organisasi anda membutuhkan pelatihan untuk memecahkan
masalah tersebut.
Model tindakan
Mengidentifikasi proses pelatihan selalu menjadi proyek yang penting untuk
dilakukan. Proses ini harus membuahkan hasil dari keberhasilannya harus bisa
diukur. Berikut ini model untuk melakukan perencanaan dan pengendalian.
Dengan menerapkan model ini bisa memastikan bahwa semua tahapan utama

7. dilakukan. Pada bagian ini, kami akan memperkenalkan model tersebut dan
membahasnya lebih rinci pada bagian berikutnya.
Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
1. Organisasi dan rencanakan
 Identifikasi lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan
 Tentukan prioritas, tahapan utama, dan kriteria keberhasilan dalam
dokumen kerangka acuan anda.
 Buat rencana proyek penelitian analisis kebutuhan pelatihan dan persiapan
untuk melakukan perubahan penyesuaian.
 Dapatkan kesepakatan mengenai harapan terhadap proyek tersebut.
 Buat daftar tindakan yang harus dilakukan dan berapa lama untuk
melakukannya berikut dengan perkembangan setiap tahapan utama.
2. Kumpulkan informasi
 Lakukan pengumpulan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
menggunakan berbagai metode.
 Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur.
 Dapatkan komitmen dari manajer operasional dan lini.
 Dorong dan kembangkan kerjasama dan kepercayaan.
 Dapatkan dukungan dan komitmen dengan melibatkan secara aktif
manajer lini.
3. Tentukan masalah dan prioritasnya
 Buat daftar masalah, kategorisasi, dan tentukan prioritasnya.
 Olah dan analisis data untuk mengidentifikasi isu.
 Tentukan prioritas isu berdasarkan tingkat signifkansi, dampak, dan
urutannya.
 Tentukan metode untuk menentukan prioritas.
 Instruksikan atau dorong manajer yang terkait untuk membuat pilihan
prioritas.
 Tetap fleksibel untuk meninjau kemajuan dengan manajer senor sesuai
kebutuhan.
 Tentukan kebutuhan pelatihan, baik dari segi kebutuhan bisnis maupun
kebutuhan karyawan sebagai individu.
4. Kembangkan garis besar solusi
 Dorong untuk mendapatkan masukan kreatif dari tim pelatihan.
 Pertimbangkan kendala-kendala operasional
 Buat komitmen untuk membuat kerangka sederhana dalam membuat
solusi di atas kertas
 Perkenalkan solusi di atas kertas tersebut sebagai dokumen untuk diskusi
informal.
 Diskusikan dengan manajer operasional/lini dan ubah, sesuaikan atau tulis
kembali dokumen tersebut.

8. 5. Tinjau kembali dan diskusikan dengan manajer senior terkait
 Finalisasi isu umum
 Konfirmasikan kesepakatan mengenai prioritas
 Pastikan bahwa manajer yang terkena dampak oleh kebutuhan prioritas
yang rendah diberi informasi
 Pastikan bahwa tindakan manajemen yang terkait terhubungkan satu sama
lain untuk bisa melakukan implementasi yang terkoordinasi.
 Perhatikan sampai ke hal-hal yang rinci.
6. Serahkan laporan final kepada manajer senor yang bertanggung jawab pada
analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen penting ini harus diterima oleh
semua. Oleh karena itu :
 Pastikan tidak ada bahan baru yang dimasukkan tanpa dilihat terlebih
dahulu oleh orang yang memiliki kebutuhan pelatihan
 Tidak ada manajaer yang terkejut oleh segala hal yang berdampak pada
dirinya secara langsung
 Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan
untuk membantu orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan bisnis
yang telah ditentukan
 Laporan final harus menjadi kontrak antara bagian pelatihan dan
organisasi.
Butir kegiatan
Pertimbangkan masing-masing enam langkah berikut :
 Apakah menurut anda mudah untuk menjalankan keenam langkah tersebut ?
 Apakah anda terbantu dalam melakukan proseds analisis kebutuhan pelatihan
dengan mengikuti model enam langkah tersebut ?
Mengorganisasikan dan merencanakan penelitian kebutuhan pelatihan
Ada tiga aspek utama yag perlu dipertimbangkan sebelum anda mulai kegiatan.
Ketiga aspek tersebut adalah :
1. Kerangka acuan
2. Sumber daya yang tersedia
3. Dokumentasi pelatihan saat ini
1. Membuat kerangka acuan
Sebelum diskusi pendahuluan dengan klien, harus ditetapkan terlebih dahulu
butir-butir berikut ini :
Latar belakang
Latar belakang berfungsi untuk memberi tahu pihak yang belum tahu
mengenai alasan dilaksanakannya proyek analisis kebutuhan pelatihan.
Maksud proyek kebutuhan pelatihan
Ini merupakan tujuan atau maksud dari pelaksanaan proyek yang disepakati
antara klien atau sponsor dengan manajer proyek.

9. Klien
Orang atau posisi dalam organisasi yang akan menerima hasil proyek.
Tim proyek
Nama manajer dan anggota tim proyek. Untuk proyek pada organisasi yang
besar atau untuk klien eksternal, latar belakang dan kualifikasi manajer dan
anggota tim juga perlu dicantumkan.
Lingup
Menentukan cakupan bidang proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan
hasilnya. Lingkup juga menetapkan wewenang dan batasan yang diberikan
kepada manajer proyek.
Anggaran
Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan mengenai besarnya
uang yang bisa dibelanjakan. Anggaran juga bisa menetapkan besarnya uang
yang bisa dibelanjakan oleh penanngung jawab tanpa minta persetujuan
atasan.
Konsultasi
Orang atau organisasi yang harus atau sebaliknya dijadikan konsultan oleh
manajer proyek untuk mendapatkan informasi atau jasanya. Untuk
berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak tercantum dalam term
of reference, manajer proyek harus meminta izin dari manajer penanggung
jawab.
Metodologi
Metodologi akan digunakan oleh manajer untuk melaksanakan proyek
kebutuhan pelatihan. Metodologi ini bisa mencakup deskripsi aktivitas dan
sumber daya utama. Kerincian metode ini akan berlangsung pada besar dan
lingkup proyek.
Skala waktu
Perencanaan proyek yang menunjukkan kapan berbagai aktivitas akan
diselesaikan dan kapan masing-masing tahapan utama akan dicapai. Seperti
metodologi, kerincian skala waktu ini akan bergantung pada besar dan lingkup
proyek.
Manajemen
Bagian ini berisi struktur manajemen proyek kebutuhan pelatihan. Bagian ini
bukan hanya menampilkan struktur organisasi tim proyek, melainkan juga
kelompok pengarauh (steering group) atau panitia kerja yang dibentuk untuk
proyek tersebut. Orang dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab
manajerial untuk proyek tersebut juga harus disertakan.
Pelaporan
Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek. Bagian ini bukan hanya
mencakup laporan tertulis, melainkan juga mencakup rapat dan presentasi.
Butir kegiatan

10. Pada saat menyusun kerangka acuan, tanyakan kepada diri sendiri (dan klien
utama) pertanyaan berikut ini :
Prioritas
 Apa yang menjadi perhatian utama manajemen senior ?
 Apakah kebutuhan pelatihan ini akan memfokuskan pada pencapaian
peningkatan dalam tujuan utama organisasi ?
 Apakah mungkin kebutuhan yang berhasil diidentifikasi menyebabkan
manajemen mengubah prioritasnya ?
Fokus
 Apakah studi ini akan mencakup kemampuan organisasi untuk mencapai
keseluruhan misi dan sasaran bisnis utamanya ?
 Apakah sebaiknya studi ini dikonsentrasikan pada prioritas utama saja ?
 Kapan studi ini harus diselesaikan ?
 Apakah ada tahapan penting yang harus dipenuhi selama pelaksanaan proyek?
Lingkup
 Apakah studi ini akan mencakup sebagian atau seluruh departemen ?
 Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan pelatihan pada departemen terkait
atau hanya departemen yang telah ditentukan ?
Kemendalaman
Apakah studi ini akan mencakup :
 Isu organissional, seperti budaya, mutu, kepekaan terhadap pelanggan, kerja
sama tim, kompetensi, dan proses peningkatan berkelanjutan ?
 Kebutuhan pekerjaan yang kemungkinan mensyaratkan analisis untuk
mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau sikap yang diperlukan pada
pekerjaan tersebut.
 Kebutuhan individu yang memerlukan informasi dari assessment center,
manajemen kinerja dan laporan penilaian karya dan atau sistem
pengembangan karier ?
Keluasan
Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan residual, saat ini, dan masa
mendatang ?
Peserta
Apakah peserta secara pribadi perlu diajak berkonsultasi dan diwawancarai
selama studi ?
2. Sumber daya apa yang tersedia ?
Ada kecenderungan kita mengabaikan besarnya sumber daya yang kita perlukan
untuk menyelesaikan analisis kebutuhan pelatihan. Namun, terbatasnya sumber
daya kemungkinan akan memaksa anda untuk memikirkan kembali lingkupstudi
yang akan anda lakukan.
Kebutuhan waktu
Beberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua aktivitas
dalam hal ini?

11. Anggaran
Berapa besar dana yang tersedia ? (anggaran ini harus mencakup biaya untuk
konsultan, serta pengeluaran perjalanan dan publikasi)
Apakah akan menghitung waktu yang digunakan oleh semua peserta tim sebagai
biaya ?
Personel
 Apakah anda memiliki ahli dari dalam perusahaan yang diperlukan ?
 Apakah anda membutuhkan dukungan ahli atau tenaga dari luar perusahaan?
 Apakah ahli dari luar perusahaan memiliki kredibilitas yang lebih baik ?
 Pendukung administrasi apa yang diperlukan / tersedia ?
3. Pengkajian dokumen pelatihan saat ini
Dokumen pelatihan yang ada saat ini mungkin bisa membantu studi anda.
Mungkin diantara dokumen tersebut bisa diperbaharui sebagai bagian dari analisis
anda :
Kebijakan pelatihan
Kebijakan pelatihan saat ini perlu ditinjau dan dipertimbangkan
Rencana dan anggaran pelatihan
Sistem pelatihan yang ada saat ini perlu dianalisis.
Laporan analisis kebutuhan pelatihan sebelumnya
 Laporan ini memberi gambaran mengenai kebutuhan residual
 Apakah semua kebutuhan pelatihan sudah dilaksanakan programnya ?
 Jika belum, mengapa ?
Dokumentasi organisasi. Apakah semua relevan dan mutakhir ?
Contohnya mencakup :
 Kerangka kompetensi
 Uraian pekerjaan
 Profil peran
 Spesifikasi orang
 Laporan penilaian karya
 Peramalan tenaga kerja dan sebagainya
Rancangan dan implementasi survei
Secara teori, kita bisa membereskan semua persoalan. Namun, dalam praktik,
meneliti kinerja bisnis semua departemen dan semua anggota tim sangatlah tidak
praktis. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika menentukan ukuran survei kita
adalah :
 Ukuran organisasi
 Jumlah departemen, bagian, dan tim
 Luasnya bidang dan sasaran bisnis
 Sumber daya yang tersedia untuk survei
 Tingkat gangguan yang bisa dirterima organisasi
 Keragaman dan kekuatan faktor perubahan yang berdampak pada organisasi

12. Ada dua fase utama yang menonjol :
1. Persiapan dan analisis
2. Pengumpulan informasi
Butir kegiatan
Seberapa pahamkah anda dengan langkah-langkah dalam fase berikut ini ? ke
manakah anda akan mencari bantuan, informasi atau saran tambahan ?
1. Persiapan dan analisis
 Kerangka acuan
 Studi data standar
 Menyeleksi bidang kunci/utama untuk diteliti lebih lanjut
 Merancang instrument wawancara
 Memvalidasi rancangan suveri
 Menentukan fokus bidang kunci/utama
 Penangkapan dan analisis gejala
 Identifikasi kebutuhan pelatihan
2. Pengumpulan informasi
 Kajian awal bersama personel kunci
 Melaksanakan wawancara terstruktur
 Melaksanakan konferensi kelompok kecil
 Melaksanakan wawancara telepon
 Alat investigasi tambahan
Memilih antara wawancara bebas dengan wawancara terstruktur
Wawancara bebas biasanya :
 Orang yang diwawancarai dan pewawancara bisa saling mengendalikan
jalannya wawancara
 Wawancara biasanya meliputi cakupan topik yang luas
 Jalannya wawancara tidak teratur dan runtut
 Sulit untuk mengikat atau mencatat jalannya dan isi wawancara
 Hampir tidak mungkin untuk melakukan pengecekan silang informasi
Wawancara terstruktur biasanya :
 Pewawancara menggiring yang diwawancarai mengikuti agenda yang telah
ditetapkan sebelumnya
 Penyampaian pertanyaan teratur dan berurut
 Bentuk catatan telah ditetapkan sebelumnha
 Perujukan silang dan analisis lebih mudah dilakukan
 Topik tambahan bisa dicakup pada bagian lain yang telah disediakan
Biasanya, wawancara terstruktur menjadi alat survey yang paling efektif dan
ekonomis. Dibandingkan alat lain, wawancara tersturktur lebih kredibel. Setelah
melakukan pekerjaan awal (misalnya dengan membaca),anda sudah bisa
menentukan isu di sekitar bidang utama yang perlu diteliti. Cara ini
memungkinkan anda untuk merancang performa yang berfungsi sebagai
instrument untuk menyusun kuesioner wawancara. Akan sangat bermanfaat

13. apabila anda menguji terlebih dahulu daftar pertanyaan wawancara kepada orang
tertentu. Uji coba semacam ini memungkinkan anda untuk menghilangkan beragai
kesulitan serta meluruskan pertanyaan yang membingungkan sebelum melakukan
wawancara sebenarnya.
Sulit untuk menjawab berapa banyak wawancara yang harus dilakukan. Jika
jumlah wawancara terlalu sedikit, bisa terjadi bias sampel. Apabila terlalu banyak,
proyek ini akan memakan banyak waktu atapun biaya.
Apabila tidak tersedia cukup banyak waktu untuk wawancara tatap muka satu per
satu, bisa sajak sekelompok pekerja yang memiliki peran sejenis dikumpulkan.
Mereka diberi penjelasan dan diminta untuk mengisi kuesioner yang telah
disediakan. Apabila ada yang tidak jelas bisa mengajukan pertanyaan di tempat.
Metode ini kita sebut sebagai konferensi kelompok kecil. Wawancara telepon,
konferensi video, kelompok diskusi e-mail merupakan cara pengumpulan
informasi lain yang ekonomis.
Seperti apakah tampilan bahan wawancara terstruktur ?
Butir kegiatan
Perhatikan contoh sederhana yang kami sajikan di bawah ini. Anda bisa
mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi anda.
Bentuk wawancara tersturktur
Pertanyaan pembuka mencakup :
 Nama manajer / anggota tim
 Nama jabatan
 Level/pangkat
 Nama pewawancara
 Tanggal wawancara
Sasaran
Sasaran dari survei ini adalah :
 Menyepakati bahwa perubahan dalam lingkungan bisnis telah berdampak pada
pekerjaan manajer dan staf dalam masing-masing fungsi
 Menetukan rencana masa depan dan sasaran yang mempengaruhi manajer dan
timnya
 Menggali dampak perubahan saat ini dan maa mendatang
 Menilai tuntutan metode kerja, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang
baru
 Menetapkan prioritas, baik untuk saat ini maupun masa mendatang
Harap diperhatikan :
 Maksud dan survei adalah menentukan tuntutan bisnis, bukan untuk meninjau
laporan pelatihan terdahulu atau saat ini
 Tinjauan terhadap pelatihan saat ini dibatasi hanya untuk menetapkan
perubahan kebutuhan dari peserta program pelatihan saat ini untuk
menyesuaikan dengan tuntutan ke depan.

14. Contoh A
1. Apa fungsi utama departemen anda ?
2a. apa tujuan dan sasaran departemen anda ?
 Bagaimana defenisi sasaran tersebut dan seberapa jelas definisinya ?
 Siapa yang menetapkannya ?
 Seberapa realistis rencana dan target tersebut ?
 Mana yang menjadi prioritas ?
 Bagaimana prioritas tersebut disusun ?
2.b kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan
tersebut ?
3a. bagaimana kegiatan departemen diimplementasikan ?
 Seberapa jelas peran masing-masing individu dalam departemen ?
 Seberapa jelas pendefinisian pekerjaan yang ada ?
 Bagaimana standar kinerja ditetapkan ?
 Bagaimana dengan ukuran kinerjanya ?
 Apakah semua pekerjaan dalam departemen menarik ?
 Apakah dilakukan rotasi pekerjaan ?
 Apa yang menghalangi efisiensi operasi dalam departemen anda ?
3b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan
tersebut ?
4a. bagaimana anda mempertahankan pengendalian yang efektif atas departemen
anda ?
 Bagaimana anda mengumpulkan informasi ?
 Bagaimana informasi tersebut disajian kepada anda ?
 Bagaimana anda menyebarkan informasi tersebut ?
 Pembuatan keputusan anda didasarkan pada apa ?
 Seberapa intensif anda mendiskusikan keputusan dengan staf anda ?
 Seberapa jauh staf anda terlibat dalam pembuatan keputusan departemen ?
 Pada level mana anda mendelegasikan pembuatan keputusan ?
4b. bagaimana anda memelihara hubungan antar departemen ?
 Dengan departemen mana anda memiliki hubungan paling erat ?
 Apakah mereka memberi pelayanan yang memuaskan ?
 Apakah anda mendapat keluhan dari departemen lain ?
4c. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan diatas?
5a. kontak apa yang telah anda miliki atau akan anda miliki dengan departemen
atau organisasi lain ?
 Kontak dalam perusahaan ?
 Kontak dengan organisasi lain ?
 Kontak yang diinginkan ?
5b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan tersebut ?
6a. bagaimana departemen anda akan dipengaruhi oleh perubahan dari bidang
berikut pada dua belas bulan mendatang ?

15.  Teknologi baru
 Peralatan baru
 Produk / jasa
 Prosedur
 Peraturan
 Pergantian karyawan
 Perekrutan
 Perubahan pada departemen lain
 Perubahan-perubahan lain (tolong sebutkan)
6b. bagaimana anda menghadapi perubahan tersebut dalam dua belas bulan
mendatang ?
 Apakah anda memiliki perencanaan tenaga kerja ?
 Siapa yang melakukan apa, saat ini ?
 Siapa yang kompeten untuk menanangai pekerjaan tertentu dalam keadaan
darurat ?
 Pengetahuan/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan
/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan anda untuk menghadapi
perubahan pada dua belas bulan mendatang ?
6c. perubahan apa yang telah anda hadapi dan atasi secara efektif dalam dua belas
bulan terakhir ?
6d. kebutuhan apa yang berhasil anda diskusikan untuk menentukan pelatihan
yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?
7. Bidang apa yang ingin anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang
mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?
8. Dari semua kebutuhan tersebut, bisakah anda menyusun prioritas ?
Contoh B
1. Perubahan utama apa yang telah memiliki dampak signifikan pada manaer dan
supervisor dalam pekerjaan ?
2. Apa rencana anda untuk bisnis/fungsi/bagian ?
a. Untuk dua belas bulan mendatang
b. Untuk dua hingga lima tahun mendatang ?
3. Perubahan besar lanjutan apa dalam bisnis / operasi / lingkungan atau
pengembangan dari perubahan saat ini yang anda antisipasi ?
4. Bagaimana perubahan ini akan berdampak pada manajer ?
5. Apa dampak dari perubahan baru-baru ini pada kinerja manajerial ?
6. Apa kekuatan dan kelemahan yang telah tampak ?
7. Di masa depan, keterampilan/pengetahuan/sikap apa yang paling penting ?
8. Untuk posisi apa yang terutama manaernya membutuhkan pelatihan
persiapan/pengalaman sebelumnya ?
9. Aspek apa dalam pekerjaan manajer tersebut yang paling sulit dilakukan ?
10. Mengapa beberapa aspek lebih sulit dibanding aspek yang lain ?

16. 11. Tindakan apa yang akan membantu manajer mengatasi kesulitan ini dan
memenuhi tantangan yang dihadapi ?
12. Apakah terdapat kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas ?
13. Apakah ada perubahan segera yang akan anda buat untuk manajemen ?
14. Apakah anda membuat perubahan proses pengembangan karier untuk manajer
15. Apakah anda memiliki komentar lain berkaitan dengan bentuk dan ketentuan
(provisi) pelatihan manajemen dalam organisasi, baik untuk saat ini maupun
untuk masa mendatang ?
Contoh C
(cocok untuk survei cepat dalam tim atau organisasi kecil)
1. Buat ringkasan mengenai sifat pekerjaan anda
2. Dari pekerjaan anda, aspek apa yang tampaknya paling sulit ?
3. Mengapa aspek tersebut lebih sulit dibandingkan aspek lain ?
4. Apa yang bisa membantu anda melakukan hal ini secara lebih efktif
5. Berapa orang yang menjadi tanggung jawab anda langsung ?
6. Kekuatan apa yang berhasil anda identifikasi dalam tim ?
7. Aspek pekerjaan apa yang tampaknya menjadi sumber kesulitan staf anda ?
8. Perubahan apa yang diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun terakhir ?
9. Perubahan apa yang menurut prediksi anda diperlukan oleh tim anda dalam
dua tahun mendatang ?
Kategorisasi informasi
Setelah wawancara, kategorisasi informasi pada lembar kerja analisis kebutuhan
pelatihan.
Gejala
Bukti yang dilandasi dengan dan rujukan silang ke data.
Masalah
penyebab
 Kebutuhan pelatihan departemen dan kelompok dalam organisasi
Dampak
 Tuliskan dalam bentuk dampaknya pada sasaran bisnis
 Apabila mungkin, perhitungkan biayanya
Metode
 Untuk setiap kebutuhan pelatihan, buat rincian rencana tindakan
pelatihan/pengembangan
Sasaran
 Kompetensi apa yang oleh peserta pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja
dan dengan standar apa ?
Biaya
 Cukup perkiraan biaya kasar
Manfaat yang diharapkan
 Perkiraan manfaat yang bisa diperoleh organisasi
Laporan dan analisis survei kebutuhan pelatihan

17. Salah satu hasil utama survei anda adalah analisis dan laporan.
Berikut ini contoh format dasar laporan yang bisa anda gunakan :
Pendahuluan
 Kerangka acuan
 Susunan laporan
 Ucapan terima kasih
Ikhtisar
 Apa isi laporan / analisis
 Apa kesimpulan
 Apa rekomendasinya
Isi utama
 Referensi yang jelas
 Sub-sub bab dengan nomor
 Mudah digunakan dan dipahami
Audit
 Metode penelitian/studi
 Bukti factual
 Pembagian ke dalam bab, subbab,sub-subab
Kesimpulan
 Rujukan silang
 Didukung oleh bukti
 Tidak ada materi baru muncul yang tidak terikat
Rekomendasi
 Prioritas
- Saat ini, berikutnya, dan masa mendatang
 Masukan dari pelatih
 Rencana dengan tahapan yang jelas
 Prioritas yang realistis
 Manfaat yang jelas untuk organisasi ataupun manajer
Lampiran
 Rincian data pendukung
 Bukti
 Materi yang tidak terkait langsung dengan pelatihan, tetapi mendukung
Contoh laporan analisis kebutuhan pelatihan
Butir kegiatan
Periksa contoh laporan kami ii. Apakah ada bagian dari laporan ini yang bisa
digabungkan dengan laporan yang anda buat ?
1. Pendahuluan
1.1 ikhtisar
laporan ini menyajikan penemuan dari kajian terhadap pelatihan manajemen dan
supervisor pada customer service division (CSD). Laporan ini merekomendasikan

18. perubahan dalam pengorganisasian dan pelaksanaan pelatihan dan mengajukan
usul strategi pelatihan manajemen yang sesuai.
1.2 Kerangka acuan
Kerangka acuan dari kajian tersebut adalah :
 Meneliti bagaimana agar pelatihan dapat membantu Customer Serice Division
(CSD). Memenuhi sasaran bisnis dan mengusulkan strategi pelatihan yang
sesuai.
 Meneliti kebutuhan pelatihan manajemen dari staf untuk memastikan
keberlanjutan relevansinya dengan sasaran CSD dan operasi di tahun-tahun
mendatnag.
 Menetapkan serangkaian metode pelatihan yang bisa digunakan dan
menyarankan metode dan bauran metode yang efektif untuk digunakan.
 Membuat rekomendasi mengenai struktur, sistem, sumber daya, dan isi kursus
untuk memenuhi kebutuhan pelatihan prioritas.
3.3 Ruang lingkup
Ruang lingkup penelitian ini adalah seluruh tim supervisor dan manajemen CSD
dan bagaimana fungsi departemen mereka terkena dampak oleh pelanggan dan
departemen lain dalam organisasi.
3.4 Metodologi
Fokus dari penelitian ini adalah mengumpulkan informasi berikut ini :
 Tujuan, sasaran, dan prioritas CSD serta melakukan identifikasi faktor-faktor
tersebut yang berdampak pada kebutuhan pengembangan dan sistem
penyelenggaraan pelatihan.
 Pendekatan yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan saat ini.
 Kompetensi yang dibutuhkan oleh staf pada kelompok pekerjaan utama.
Riset dilaksanakan melalui serangkaian wawancara semi terstruktur dengan 32
staf yang termasuk dalam golongan manajerial dan supervisor di tiga lokasi.
Wawancara difokuskan pada bidang-bidang berikut ini :
 Apa yang menjadi prioritas dari pekerjaan mereka saat ini ?
 Bagaimana terjadinya perubahan prioritas ini ?
 Apa arti perubahan prioritas tersebut bagi karyawan yang mengerjakannya dan
bagaimana mereka mengerjakan prioritas-prioritas tersebut ?
 Apa kontribusi terbaik yang diberikan oleh pelatihan pada pengembangan ini ?
Strategi ini mulai muncul sebagai praktik terbaik (best practices) dalam
melaksanakan pelatihan manajemen di banyak perusahaan. Strategi ini juga
menjaga CSD tetap relevan dengan perubahan dan tren terbaru.
2. Dasar strategi pelatihan
Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manaerjnya yang
teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajerial
yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan
pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren
dalam pelatihan manajemen yang relevan.

19. 2.1 tantangan manajerial
1. status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul,
menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat
tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut
keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti
keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.
2. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah
dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam
organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan
mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak
manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi
dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang
menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik
dan stres dalam organisasi.
3. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator
eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing
manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan
keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar
mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial
dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran,
delegasi, dan pelaporan.
4. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen
yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk
memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak
sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar
perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan
pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.
5. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukanbiro one stop
telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya
mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga
organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan
stafnya.
6. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas,
orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak
sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang
dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi
stafnya.
7. Gaya manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan
adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD
harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui
orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan
prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus

20. disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada
sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan
berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu
diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya
danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak
menyalahkan”
2.1 Tantangan pelatihan
Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan
meningkatkan komitmen dari manajemen dan staf nya untuk memanfaatkan
pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan
bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan
adalah :
1. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan
oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa
pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada
kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.
2. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa
diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan
tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat
pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan
kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan
perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih
besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan
memiliki self-esteem yang tinggi.
3. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan
bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka
mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil
pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah
pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah
sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada
evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah
benar-benar dipenuhi.
4. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan
pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk
menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan
dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu
seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.
5. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut
peningkatan kompetensi seluruh staf / karyawannya pada semua level.
Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya
terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan

21. dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya
sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.
6. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer
memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan
bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari
pelaksanaan bisnis sehari-hari.
7. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih
merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk
memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem
agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.
2.3 praktek terbaik dalam manajemen pelatihan
Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang
di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.
1. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi
manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima.
Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa
pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan
konsekuensinya terhadap pelatihan.
2. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis
kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada
peningkatan mutu pekerjaan.
3. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
individu menggunakan pendekatan assessment center / development
center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment,
dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan
seperangkat kriteria standar.
4. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan
memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi
ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi
peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin
banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning
resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.
5. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk
mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.
6. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan
yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan
pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang
bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti
dari pusat.
7. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya
pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan
yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer

22. senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat
kerjanya.
8. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’
untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui
orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi
tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan
manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal
sebagai “leadership 5000”
2.4 Ikhtisar
Penjelasan di atas merupakan latar belakang strategi pelatihan yang akan
dijelaskan berikut ini. Strategi ini didasarkan pada pandangan manajer dan
supervisor yang diwawancarai mengenai tantangan yang dihadapi CSD saat ini
ataupun masa mendatang, serta hasil evaluasi pelatihan yang diberikan dimasa
lalu. Strategi ini juga didasarkan pada trenpengemangan dan pelatihan yang
berkembang saat ini. Strategi ini juga realistis untuk bisa dicapai.
3. Strategi
Untuk berhasil, CSD harus didukung oleh manajer dan staf yang memilii
pengetahuan, keterampilan yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Untuk berhasil,
CSD juga harus dilengkapi dengan prosedur yang efektif biaya.
Pelatihan dan pengembangan harus dipandang sebagai proses berkelanjutan untuk
membantu mencapai tujuan bisnis. Pelatihan harus dilihat sebagai proses untuk
mengembangkan orang yang tepat, dengan cara yang tepat, serta pada waktu dan
tempat yang tepat.
Pelatihan harus fleksibel untuk memenuhi tuntutan p erubahan dan pengemangan.
Strategi pelatihan dan pengembangan harus memfokuskan pada kebutuhanyang
mendesak saat ini sekaligus memiliki perspektif jangka panjang untuk
mengembangkan manajer dimasa mendatang.
Untuk mencapai semua itu, kami merekomendasikan strategi CSD yang
mencakup tiga bidang berikut ini :
1. Prakarsa pelatihan korporat. Pelatihan ii bertujuan untuk mengarahkan
manajer dan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan memanfaatkan
peluang bisnis baru.
2. Pelatihan berbasis kompetensi. Kursus dan lokakarya pendek untuk
memastikan bahwa semua manajer memiliki pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaannya saat ini.
3. Pelatihan pengembangan karier. Pelatihan ini untuk melengkapi manajer
dengan keterampilan dan pengetahuan mutakhir dalam profesinya dan
pekerjaan lain dalam CSD.
3.1 Prakarsa pelatihan korporat
Sering perubahan bisa dilakukan apabila sejumlah karyawan dan manajer
dilengkapi dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru dalam jangka waktu
tertentu. Karyawan dan manajer dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan

23. baru ini akan berperan mendorong jalannya organisasi ke arah yang benar. CSD
telah mulai bergerak ke arah ini dengan seminar apresiasi bisnis dan program
peduli pelanggan. Kami merekomendasikan prakarsa untuk ditindaklanjuti dan
diperkuat dengan inisiatif berikut ini :
1. Pelatihan pelayanan pelanggan. Pelatihan ini bukan pelatihan satu kali,
melainkan harus dilihat sebagai proses berkelanjutan, yang perlu diikuti
dengan program pengembangan standar pelayanan pelanggan yang tinggi.
2. Pelatihan manajemen kinerja. Memastikan konsistensi pendekatan terhadap
perencanaan bisnis jangka pendek dan menengah, identifikasi indikator kinerja
utama, delegasi tanggung jawab dan wewenang untuk mengidentifikasi
penghalang dan melakukan tindakan perbaikan.
3. Manajemen mutu. Prakarsa manajemen mutu membuat hubungan langsung
antara nomor 1 dan nomor 2. Semua staf harus aktif terlibat sehingga memiliki
nilai dan sikap yang sama terhadap pendekatan manajemen mutu. Karena
banyaknya karyawan yang menjalankan pekerjaan baru, atau dituntut untuk
menjalankan detail pekerjaan tertentu, sangat penting bagi mereka untuk
memahami apa yang harus mereka kerjakan, harus memenuhi standar yang
mana, dan mengapa. Harus dibuat manual prosedur ditulis dalam bahasa yang
sederhana, yang memungkinkan semua karyawan memahaminya. Perlu
dipertimbangkan untuk mengadopsi standar mutu yang sudah dikenal dan
menerapkannya untuk mendapatkan akreditasi.
4. Inisiatif pengembangan organisasi. Jika inisiatif yang saling terkait di atas
lebih banyak berkaitan dengan isi (apa yang dilakukan), inisiatif ini lebih
banyak terkait dengan proses. Ini merupakan salah satu metode utama untuk
memungkinkan organisasi mengembangkan, mengelola perubahan, dan
mendorong tenaga kerja yang fleksibel dan inovatif. inisiatif ini menuntut
pengembangan keterampilan hubungan antar manusia, yang menjadi kunci
utama bagi keberhasilan “budaya unggul”.
5. Pelatihan pengenalan. Kami merekomendasikan agar dikembangkan rogram
pengenalan yang bermutu tinggi dan fleksibel untuk semua golongan
karyawan yang masuk ke CSD atau pindah ke pekerjaan baru dalam CSD.
Pelatihan pengenalan harus ditujukan untuk meningkatkan kemendalaman dan
keluasan pemahaman staf karyawan terhadap pekerjaan mereka dan
menentukan patokan kebijakan kepersonaliaan (misalnya kesempatan yang
sama, kesehatan dan keselamatan dan sebagainya). Program pelatihan
pengenalan, terutama berkaitan dengan pengetahuan, namun sikap juga perlu
ditanamkan. Pelatihan ini membantu pendatang baru ke dalam lingkungan
yang berubah cepat dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari
organisasi.
3.2 pelatihan berbasis kompetensi
Istilah kompetensi digunakan untuk menggambarkan kemampuan yang harus
dimiliki oleh manajer untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Saat ini ada

24. beberapa model kompetensi yang digunakan, misalnya management charter
initiative. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan kerangka
kompetensinya yang menjadi dasar bagi pengembangan dan penghargaan
terhadap manajernya. CSD harus mengikuti model ini di masa depan meskipun
dalam jangka pendek begitu banyak inisiatif yang telah dilakukan, baik berasal
dari dalam (penilaian karya) maupun dari luar (investor in people).
Selama survei, kami menanyakan pemikiran para manajer : agar bisa efektif
dalam menjalankan pekerjaannya, kompetensi apa yang harus dikuasai dengan
baik? Pertanyaan ini kami ajukan untuk mengaitkan jawaban mereka dengan
kondisi saat ini ataupun masa depan. Jawaban yang mereka berikan menjadi
bagian dari strategi ini, yang menjadi dasar dalam menargetkan sumber daya
pelatihan untuk mengembangkan manajer dalam pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang diperlukan dalam pekerjaan mereka saat ini.
Pekerjaan manajerial sangat kompleks dan bervariasi. Perbedaan individu,dengan
perbedaan latar belakang, pelatihan dan tanggung jawab akan membutuhkan
kebutuhan pelatihan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, kami tidak
merekomendasikan satu pendekatan untuk semua manajer, tetapi kami
mengusulkan pendekatan dua bagian. Pada bagian satu kami telah
mengidentifikasi empat bidang kompetensi utama yang dianggap sebagai prioritas
untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Di bagian dua kami
merekomendasikan serangkaian lokakarya dan kursus jangka pendek, yang
menjadi bangunan dasar (building block) pengolahan CSD yang efektif dan
pemenuhan kebutuhan pengembangan individual.
Berikut ini kompetensi prioritas yang teridnetifikasi untuk dikembangkan selam
wawancara :
Bagian satu – bidang prioritas utama
1. Tanggung jawab kepersonaliaan
Mencakup bidang-bidang, seperti pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas dalam bidang kepersonaliaan, seperti
menangani ketidakhadiran, ketidakefisienan, disiplin, perekrutan dan seleksi,
penanganan keluhan, kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.
2. Keterampilan tim dan kepemimpinan
Keterampilan pengelolaan orang secara efektif dalam tim/kelompok
teridentifikasi sebagai elemen kunci untuk mampu mengelola perubahan
lingkungan CSD yang berlangsung cepat. Bidang-bidang yang dicakup
meliputi peran sebagai manajer, motivasi, gaya kepemimpinan, menangani
konfik dalam atau antar kelompok.
3. Mengembangkan tanggung jawab keuangan
Dalam kategori ini ada dua bidang yang saling tumpang tindih.
Mengembangkan kesadaran bisnis dari segi keuangan dan memanfaatkan
informasi keuangan kini menjadi pengetahuan dan keterampilan yang

25. dibutuhkan untuk membuat rencana anggaran dan menganalisis informasi
keuangan.
4. Mengembangkan keterampilan komputer
Saat ini, peran komputer dalam penyebaran, penyimpanan, dan pengolahan
informasi semakin besar. Untuk bisa mengakses dan mengolah informasi,
manajer harus memahami dan terampil memanfaatkan teknologi informasi.
Oleh karena itu, perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kesadaran dan
keterampilan pemanfaatan teknologi informasi.
Bagian dua – menu terbuka
Selama proses konsultasi, kami juga menemukan kebutuhan pelatihan untuk
keterampilan tertentu. Keterampilan ini tidak seumum keterampilan yang
teridentifikasi pada bagian satu. Kami mengusulkan agar dikembangkan sejumlah
lokakarya pendek untuk sejumlah staf yang perlu belajar atau memperbaharui
keterampilannya. Berikut ini bidang keterampilan yang paling banyak
dibutuhkan :
1. Penulisan laporan
2. Manajemen waktu
3. Keterampilan presentasi
4. Manajemen rapat
5. Keterampilan negosiasi
6. Membina dan melatih karyawan
7. Konseling dan manajemen stress
8. Keterampilan hubungan antar manusia
Lokakarya pendek dianggap sangat penting karena staf yang telah mencapai level
ini ingin memilih keterampilan yang akan dikembangkannya dan waktu yang
tersedia untuk mengikuti pelatihan ini dengan meninggalkan pekerjaan.
Lokakaryanya harus dirancang agar ringkas, komprehensif, dan customized
dengan kebutuhan kelompok sasaran.
3.3 pelatihan pengembangan karir
untuk mengembangkan kadar manajer yang bisa mengisi jabatan senior di CSD,
perlu dipastikan bahwa pelatihan bukan hanya dikonsentrasikan untuk memenuhi
kebutuhan soal ini, melainkan juga untuk mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa organisasi
memasuki dekade mendatang. Kegagalan melaksanakan pelatihan pengembangan,
dimasa depan akan terjadi kesenjangan antara tuntutan bisnis dengan yang bisa
diberikan oleh manajer dan stafnya. Kami merekomendasikan dua pendekatan
untuk pelatihan pengembangan karir ini.
1. Mengembangkan profesionalisme
Manajer harus didorong untuk mendapatkan kualifikasi professional pada
bidang yang relevan. Banyak orang di CSD lebih merupakan generalis
ketimbang ahli pada bidang tertentu. Kami merekomendasikan agar ornag-orang
ini didorong untuk menjadi manajer professional dengan cara mengikuti

26. pendidikan di Institute of Supervisory management (bagi manajer lini
pertama) atau Open University business School (bagi manajer madya).
Para manajer sangat menghargai kualifikasi yang dikaui secara nasional. Oleh
karena itu, kesempatan pengembangan ini akan menjadi faktor yang
mendorong manajer untuk berprestasi. Pengembangan ini juga merupakan
bukti bahwa CSD memiliki komitmen dalam pengembangan sumber daya
manusia pada umumnya dan karyawan CSD khususnya.
2. Pengembangan profesionalisme berkelanjutan
Manajer harus didorong untuk mengikuti berbagai seminar bisnis ataupun
teknis. Seminar yang diikuti harus mencerminkan kebutuhan pengembangan
bisnis organisasi ataupun pengembangan pribadi manajer. Harus dibuat
mekanisme pelaporan dan evaluasi untuk mengecek apakah CSD
mendapatkan manfaat atas uang yang telah dikeluarkan dan untuk
menyebarkan informasi yang diperoleh melalui seminar tersebut.
Pendekatan ini sangat penting untuk menjaga agar CSD tetap bisa mengikuti
perkembangan terbaru, menghindari serangan dari departemen lain dalam
organisasi, serta untuk membuktikan bahwa CSD tetap berorientasi ke depan.
3. Memastikan efektivitas pelatihan
Pengeluaran pelatihan harus dikendalikan secara cermat dan dimonitor. Tim
pelatihan dan pengembangan perlu memastikan bahwa manajer menggunakan
pelatihan secara efektif untuk merespons tuntutan bisnis yang teridentifikasi.
Kami merekomendasikan bahwa peran bagian pelatihan terus
mengembangkan bersama dengan memfasilitasi dan memonitor prakarsa yang
telah dijalankan sebelumnya.
Staf pelatihan harus membantu manajer lini untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan prioritas, dan membuat kaitan antara sasaran inidivu dan sasran
korporat.
Mereka harus memberi saran kepada manajer lini mengenai pendekatan yang
sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang teridentifikasi dan dalam
hal seleksi kombinasi metode pelatihan yang efektif biaya.
Harus dibentuk learning resources center (LRC) sebagai sumber
pengembangan alternatif di luar kursus, seminar, dan lokakarya.
Tim kepersonaliaan dan pelatihan harus memonitor agar penilaian kraya
dilakukan secara sistematis, tepat waktu, serta kebutuhan pelatihan dan
pengembangan diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana pelatihan
CSD di masa depan.
Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan dilakukannya validasi pra dan
pasca pelatihan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan agar bagian
pelatihan menilai dan memastikan efektivitas pelatihan, bukan hanya dengan
memontiro arah dan perkembangan pelatihan yang sedang berlangsung,
melainkan juga dengan menilai keberhasilan pembelajar dalam menerapkan
hasil pembelajrannya di tempat kerja.

27. Keseluruhan strategi yang kami usulkan hraus memastikan bahwa program
pelatihan yang diberikan oleh pusat pelatihan akan didasarkan pada kebutuhan
individu dan organisasi sehingga sumber daya yang digunakan untuk pelatihan
dan pengembangan tidak sia-sia.
4. Kesimpulan
Strategi pelatihan dan pengembangan yang direkomendasikan dalam laporan
ini merupakan peluang utama bagi CSD. Laporan menunjukkan bagaimana
manajemen pelatihan berperan membantu perubahan pada CSD serta
menggambarkan bagaimana perubahan radikal terjadi dalam CSD sendiri.
Berdasarkan pengalaman sendiri ataupun pengalaman di tempat lain, baik
pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, baik pada sektor swasta
maupun pemerintah, tempat lain, terdapat tiga pendekatan yang saling
melengkapi yang bisa dimanfaatkan oleh departemen untuk membantu
pemenuhan kebutuhan bisnis.
Strategi yang diusulkan memungkinkan manajer CSD merespon perubahan
dengan cepat. Strategi ini melengkapi mereka dengan kompetensi yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif, dan membantu
mereka mengembangkan diri mereka serta organisasi untuk keberhasilan di
masa mendatang.
Membuat presentasi
Kebutuhan pelatihan yang persuasif
Setelah anda melakukan penelitian kebutuhan pelatihan, laporan anda sangat
ditunggu-tunggu. Setelah menyampaikan laporan, anda harus memastikan bahwa
usulan dan rekomendasi yang ada di dalamnya, akan ditindaklanjuti. Untuk
memastikan adanya tindak lanjut, mengharuskan anda untuk melakukan presentasi
persuasif di hadapan para manajer senior yang berwenang untuk
mengimpelentasikan proposal anda.
Berikut in butir-butir penting yang harus dipertimbangkan ketika melakukan
presentasi :
Pendahuluan
Pada dasarnya, pendahuluan bisa disampaikan dalam bentuk INTRO (singkatan
dari Interest, Needs, Title, Range, Objectives)
Interest (menraik minat) grafis yang menggambarkan organisasi, misi, dan
sasaran.
Needs (kebutuhan) penghalang untuk berprestasi atau berhasil atau peluang untuk
melakukan perbaikan.
Title (judul) mudah ditangkap, menarik perhatian, dan mudah diingat.
Range (lingkup) struktur dan urutan presentasi anda
Objective (sasaran) keinginan tim pelatihan mengenai apa yang harus dilakukan
oleh manajer yang menjadi peserta
Pengembangan
Posisi saat ini

28.  Sasaran organisasi
 Tingkat kinerja
 Penghalang untuk mencapai kinerja standar
 Kepentingan umum manajemen
Masalah
 Kebutuhan pelatihan
 Kaitan kinerja karyawan dan sasaran
 Hubungan dengan kepentingan / masalah utama manajemen
Kemungkinan
 Luasnya cakupan proposal
 Pro dan kontra masing-masing bagian
 Keberatan pra penanganan (misalnya, penentangan dari orang-orang kunci)
Usulan
 Prioritas
 Intervensi pelatihan yang diinginkan
 Prasyarat keberhasilan (misalnya, dukungan manajemen puncak)
 Garis besar jadwal pelatihan
 Mengidentifikasi langkah pertama yang jelas
Kesimpulan
Ikhtisar
 Tujuan utama bisnis dari intervensi pelatihan
 Tinjauan sekilas proposal
 Penekanan manfaat
Pertanyaan
 Beberapa hal tidak jelas
 Beberapa permasalahan
 Menangani keberatan mereka
Rekapitulasi
 Menyatakan kembali hal-hal penting setelah pertanyaan / diskusi panjang
lebar
Kesimpulan akhir
 Membuat pernyataan yang jelas bahwa langkah selanjutnya berada di tangan
manajer senior yang bertanggung jawab, bukan lagi berada di tangan pelatih
yang melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan.
Kriteria utama
 Gunakan gambar dan grafik visual untuk mengilustrasikan bukti tren
pelatihan
 Gunakan pendekatan professional yang sama secara konsisten, baik pada saat
memberi presentasi pada sekelompok kecil maupun kelompok besar manajer.
 Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon yang menggambarkan
diri anda sebagai pelatih

29.  Tunjukkan bahwa anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan mitra
sejajar manajer lini dalam memberikan hasil bisnis.
 Untuk mencapai kesimpulan akhir,tunjukkan consensus yang telah dicapai
dengan para manajer lini
 Sebutkan nama manajer yang telah memberi perstujuan dan berkomitmen
terhadap usulan anda
Butir kegiatan
Coba pikirkan presentasi analisis kebutuhan yang akan anda lakukan.
Gunakan pedoman yang telah kami buat dan lakukan latihan presentasi di hadapan
sekelompok rekan kerja.
Mintalah mereka untuk bermain peran sebagai orang-orang yang nakal, suka
menyerang. Dengan cara semacam ini, anda akan terlatih dan bisa meninjau
kembali cara anda melakukan presentasi ataupun analisis yang akan anda
presentasikan.
Daftar periksa
Butir kegiatan
lihat kembali daftar butir-butir tindakan kami. Apakah anda telah menyelesaikan
setiap langkah ? jika belum, mengapa ? apa yang bisa anda lakukan lebih banyak,
atau secara berbeda dimasa yang akan datang ?
 Menyelenggarakan pertemuan awal
 Membuat konsep kerangka rujukan
 Mendapatkan persetujuan kerangka rujukan
 Membuat rencana proyek
 Studi meja – mempelajari data standar dan laporan manajemen
 Studi awal dengan mewawancarai manajer yang bertanggung jawab dan
manajer kunci lainnya
 Membuat konsep instrument survei wawancara tersturktur
 Memvalidasi instrument survei wawancara terstruktur
 Mengidentifikasi responden survei yang menjadi target.
 Merencanakan pertemuan mengenai tahapan utama dengan manajer yang
bertanggung jawab
 Merencanakan logistik survei
 Mengatur pertemuan
 Melakukan wawancara
 Menuliskan hasil
 Menganalisis data
 Mengatur wawancara tambahan
 Menelepon untuk meminta tambahan data
 Melakukan wawancara tambahan
 Mengatur pertemuan kelompok kecil
 Melakukan pertemuan kelompok kecil
 Melakukan investigasi pelengkap

30.  Bukti rujukan silang
 Mencatat dan memproses data
 Mengidentifikasi masalah kebutuhan pelatihan
 Mengembangkan draf pertama prioritas
 Meninjau kembali daftar prioritas dengan manajer departemen yang terkait
 Merumuskan garis besar solusi
 Mendiskusikan berbagai kemungkinan solusi dengan manajer lini.
 Meninjau kembali kebutuhan dan solusi yang muncul.
 Mengidentifikasi hubungan antara solusi pelatihan dan tindakan manajemen
lain yang dibutuhkan
 Mendiskusikan proposal garis besar dan dampaknya pada sasaran bisnis
dengan manajer senior.
 Menulis laporan
 Mendistribusikan laporan ke peserta yang tepat.
 Mempersiapkan presentasi untuk menjual laporan sebagai satu paket
 Menyajikan hasil penelitian
 Mendapatkan wewenang untuk mengimplementasikan solusi
 Mengidentifikasi isu yang belum terpecahkan untuk dilakukan investigasi
lebih mendalam
 Memastikan bahwa para manajer akan memberi tahu manajer lain yang
terkena dampak.
 Mempublikasikan jadwal kegiatan pelatihan
 menganalisis pelajaran yang bisa diambil dari proyek dan merencanakan
langkah selanjutnya.
Merancang pelatihan yang efektif – tinjauan sekilas
Pendahuluan
 mendefinisikan istilah rancangan dan mengaitkan defenisi tersebut dengan
proses pelatihan
 mengidentifikasi sepuluh langkah dalam merancang pelatihan yang efektif.
 Mengukur tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahap tersebut.
 Membuat rencana tindakan yang dapat digunakan agar lebih ahli dalam
kesepuluh tahapan tersebut.
Bagi orang yang masih baru dalam bidang manajemen pelatihan, perlu menjawab
pertanyaan berikut ini : dari mana kita mulai dan kemana arah kita ?
Pada bab ini kami akan memperkenalkan langkah-langkah penting yang harus
diambil untuk memastikan anda akan memiliki produk pelatihan yang dirancang
secara professional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi anda.
Apa yang dimaksud dengan “rancangan” ?
Rancangan adalah …. Kegiatan pemecahan masalah yang tidak pernah
membuahkan satu hasil. Rancangan selalu membuahkan hasil yang tidak
terhingga jumlahnya – ada yang lebih benar, ada yang lebih salah.

31. Meskipun ditulis dalam konteks yantg berbeda, apabila diterapkan dalam bidang
pelatihan dan pembelajaran, defenisi kami tetap berlaku. Proses perancangan
memiliki beberapa karakteristik :
 Biasanya melibatkan sejumlah besar pembuatan keputusan
 Menuju arah masa depan dan memprediksi peristiwa yang aka datang
 Melibatkan kegiatan yang kreatif
Dua ciri utama yang membedakan rancangan untuk pelatihan dan pembelajaran
dari bentuk-bentuk perancangan lain adalah :
 Perancangan adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus-menerus berubah
 Pelatih memiliki peran utama dalam interaksi tersebut
Tugas ini menambah kerumitan bagi pelatih karena pelatih harus bisa memastikan
bahwa rancangan tersebut bisa diimpelemtnasikan secara efektif. Dalam praktik,
perancang pelatih harus bisa mengantisipasi situasi yang akan terjadi peristiwa
pembelajaran, mengantisipasi hasilnya, dan membuat berbagai keputusan
berdasarkan antisipasi tersebut.
Butir kegiatan
Ketika diminta untuk merancang suatu kegiatan pelatihan, biasanya kegiatan apa
yang menjadi fokus para pelatih ? tuliskan gagasan anda di bawah ii :
1.
2.
3.
4.
5.
Kami menduga jawaban anda menunjukkan pendapat pelatih mengenai sesi
pelatihan, misalnya :
 Apa yang harus saya masukan dalam presentasi saya ?
 Kapan saya harus memilah kelompok menjadi beberapa kelompok kecil ?
 Pertanyaan apa yang seharusnya saya lontarkan dan kapan harus dilontarkan ?
 Alat bantu visual apa yang harus saya gunakan ?
 Apakah saya harus menunjukkan video pelatihan ?
Agar suatu pelatihan berhasil, rancangan tidak boleh difokuskan pada sesi
pelatihan. Akan lebih baik apabila pada saat merancang, pemikiran difokuskan
pada apa yang sesungguhnya diperlukan. Cara ini akan menghindari rancangan
yang sifatnya tambal sulam.
Butir kegiatan
“siklus pelatihan”
Ingat peristiwa pembelajaran yang menurut anda sangat berhasil. Anda bisa
mengingat manajer pelatihannya, pelaksanaan pelatihannya, pelatihnya, cara
penyampaian materinya, fasilitas latihan, atau sebagai delegasi yang berpartisipasi
dalam proses pembelajaran.
Setelah ingat suatu peristiwa, coba telusuri prosesnya. Jangan hanya
memfokuskan pada isi peristiwa tersebut, tetapi coba identifikasi keseluruhan

32. struktur. Pada tahap mana sesungguhnya peristiwa pelatihan dimulai ? tahap apa
saja yang mendahuluinya ? tahapan apa yang mengikutinya ? sekrang, buatlah
daftar tahapan peristiwa secara kronologis dalam peristiwa pelatihan secara
lengkap :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Sepuluh langkah menuju pelatihan yang efektif
Meskipun belum ada pendekatan perancangan pelatihan yang diterima secara
universal, model perancangan yang dikembangkan oleh Industrial training board
adalah model yang paling populer.
Model yang ditunjukkan di bawah ini adalah model yang telah diuji coba dalam
praktik selama bertahun-tahun. Model ini juga merupakan penerapan dari teori
pembelajaran yang telah di tes secara cermat di banyak tempat kerja. Kami
merekomendasikannya karena model ini adalah praktik telah berjalan baik.
Tahap satu – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Tahap dua – mengklarifikasi sasaran pelatihan
Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran
Tahap empat – mengembangkan garis besar kursus (sesi pelatihan)
Tahap lima – memilih metode dan media
Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan
Tahap tujuh – melakukan uji coba sesi pelatihan
Tahap delapan – melaksanakan sesi pelatihan
Tahap sembilan – melakukan tindak lanjut pelatihan
Tahap sepuluh – mengevaluasi hasil
Coba bandingkan model kami dengan daftar yang telah dibuat sebelumnya.
Perhatikan bagian mana yang sama dan mana yang berbeda. Beri perhatian khsusu
pada tahapan yang terlewatkan oleh anda. Kegiatan kita berikutnya adalah menilai
tingkat kompetensi anda saat ini pada masing-masing tahapan.
Mengenali sepuluh tahapan
Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, kami akan jelaskan masing-masing
tahapan secara singkat.
Langkah satau-mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Mengidentifikasi kesenjangan, melakukan penelitian, menentukan prioritas.

33. Ini merupakan langkah pertama yang menjadi acuan langkah-langkah berikutnya.
Kebutuhan pelatihan bisa muncul karena anda mendeteksi tuntutanyang akan
dihadapi di masa depan. Kebutuhan pelatihan juga bisa datang dari masalah yang
muncul saat ini karena ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi anda.
Pada kasus tertentu, untuk mengetahui penyebab suatu masalah anda tidak perlu
melakukan penelitian. Misalnya saja, sebagai pelatih anda tahu kalau angka
ketidakhadiran meningkat, jumlah produksi turun. Apakah masalah ini bisa
diselesaikan dengan pelatihan ? proses semacam ini akan membantu anda
mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang seharusnya terjadi
baik pada level organisasi, tim, maupun individu.
Anda tidak bisa langsung melompat mengambil kesimpulan bahwa masalah yang
muncul bisa diselesaikan dengan pelatihan. Anda perlu menyelidiki terlebih
dahulu. Dengan cara ini anda bisa memutuskan apakah masalah tersebut bisa
diselesaikan dengan pelatihan atau dengan tindakan perbaikan. Sebagai contoh
dalam kasus menurunnya jumlah produksi, mungkin anda bisa mengubah pola
shift, memastikan pasokan material diterima tepat waktu, atau menyediakan bus
antar jemput untuk karyawan.
Setelah ditentukan bahwa masalah anda adalah masalah pelatihan, selanjutnya
anda memutuskan bidang kritis yang menjadi prioritas. Ketika mengidentifikasi
prioritas, faktor yang dipertimbangkan adalah kemendesakan dan tingkat
pentingnya. Apakah masalah tersebut mendesak, dan apabila tidak dibereskan
segera akan berakibat fatal ? apakah masalah tersebut penting sehingga
berdampak besar pada keseluruhan organisasi ? selain itu, faktor lain yang perlu
dipertimbangkan untuk membantu membuat keputusan adalah struktural, legal,
dan keuangan.
Tahap dua –mengklarifikasi sasaran pelatihan
Kriteria, perilaku yang diharapkan, dan peningkatan nyata
Dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang
diharapkan atau diantisipasi,anda bisa menentukan sasara pelatihan yang akan
diselenggarakan. Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para
peserta. Untuk bisa mencapai perilaku ini, para peserta harus bisa menutup
kesenjangan yang telah diidentifikasi pada tahap pertama.
Sasaran pelatihan anda harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk
melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu, pada kondisi
tertentu.
Pelatihan yang efektif tidak berhenti di ruang kelas. Anda juga harus mampu
menetapkan apa yang bisa mereka lakukan setelah kembali ke tempat kerja dan
manfaat apa yang diperoleh organisasi dengan meningkatnya kinerja mereka.
Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran
Level keterampilan dan pengetahuan saat ini, motivasi, dan gaya belajar
Orang bukanlah mesin. Mereka tidak netral. Setiap peserta akan membawa tingkat
keterampilan dan akumulasi pengalaman ke tempat pelatihan. Oleh karena itu,

34. anda harus memahami populasi sasaran dan mengidentifikasi kesenjangan antara
pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki saat ini dengan keterampilan
dan pengetahuan yang diinginkan untuk dikuasai setelah pelatihan. Semakin tepat
anda mengidentifikasi kesenjangan tersebut, semakin tepat pula rancangan
pelatihan untuk menutup kesenjangan tersebut.
Orang bukan sekadar akumulasi keterampilan dan pengetahuan. Pengalaman
pembelajaran mereka sebelumnya dan perlakuan yang diterima dalam
organisasinya, memiliki dampak besar terhadap motivasi mengikuti pelatihan.
Motivasi pada gilirannya akan berdampak pada seberapa cepat mereka
mengakumulasi bahan pembelajaran baru.
Setiap orang dewasa memiliki gaya dan preferensi pembelajaran sendiri-sendiri.
Pemahaman anda terhadap gaya pembelajaran mereka berdampak pada rancangan
pelatihan yang anda kembangkan. Sebagai contoh, sekelompok insinyur yang
memiliki praktis, tidak akan betah duduk berlama-lama mendengarkan pelatih
menjelaskan latar belakang teori tanpa mencapai kesimpulan yang jelas.
Tahap empat – mengembangkan garis besar sesi pelatihan
Hirarkis, sekuensial, sasaran untuk memampukan
Setelah mengidentifikasi sasaransecara keseluruhan, selanjutnya anda harus
menyusun rencana induk pelatihan. Sasaran keseluruhan dipecah menjadi
komponen-komponen utama pelatihan. Masing-masing komponen, apabila
dikombinasikan akan memungkinkan pelatih menunjukkan perilaku yang anda
harapkan. Masing-masing komponen bisa diterjemahkan menjadi sesi atau
tahapan dalam pelatihan.
Anda perlu mempertimbangkan susunan atau urutanyang paling efektif dari
komponen-komponen tersebut sehingga materi yang disampaikan mudah
dipahami dan dikuasai.metode yang umumdigunakan adalah dimulai dari
keterampilan yang paling sederhana menuju ke yang lebih rumit. Dalam latihan
bermain teknis, misalnya latihan ground strokes, diberikan sebelum cross-court,
backhand drop-shot.
Metode lain adalah urutan secara mekanis.artinya, trainee atau pembelajar tidak
bisa menguasi tingkat keterampilan diatasnya sebelum menguasai tingkat
keterampilan di bawahnya. Inilah yang disebut sebagai urutan mekanis. Sebagai
contoh, dalam olah raga voli, sebelum bisa main harus menguasai teknik memberi
servis terlebih dahulu. Jika anda tidak menguasai keterampilan yang pertama,
anda tidak bisa melakukan yang kedua.
Pada akhir pelatihan, anda bisa melihat pencapaian sasaran hierarkis. Apabila
digambarkan, bentuknya seperti bagan organisasi. Setiap sesi pelatihan memiliki
sasaran sendiri. Bangunan secara bertahap ini akan memungkinkan pelatih
menampilkan kemampuan hasil keseluruhan sasaran pelatihan tersebut. (oleh
karena itu, sasaran ini sering disebut sebagai sasaran yang memungkinkan /
enabling objective).

35. Sekarang anda sudah bisa membuat konsep garis besar masing-masing sesi yang
akan membentuk keseluruhan sesi pelatihan.
Tahap lima – memilih metode dan media
Pengaruh, metode, pertimbangan
Pada saat mendesain penyelenggaraan pelatihan, manajer pelatihan harus
mempertimbangkan sejumlah faktor yang rumit. Media dan metode yang dipilih
pada masing-masing sesi harus menyeimbangkan berbagai faktor tersebut. Untuk
bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat, harus dipertimbangkan diantaranya
adalah keterampilan pelatih. Berikut ini model yang bisa dijadikan sebagai
pengingat untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi
efektivitas jalannya pelatihan.
Pada saat anda memilih rancangan, anda harus hidup di dunia nyata. Sebagai
contoh, anda tidak bisa merancang pelatihan yang di dalamnya mencakup
pertunjukan melalui film jika anda tidak memiliki proyektor, atau bahkan belum
tersedia jaringan listrik di tempat pelatihan. Anda juga tidak bisa melakukan
pelatihan dengan metode experiental learning dengan berbagai teori canggih
seperti analisis transaksional apabila tidak tersedia instruktur yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Selain itu, metode pelatihan yang
anda pilih juga harus bisa diterima oleh (sesuai dengan budaya) organisasi.
Pertimbangan
Banyak metode pelatihan yang bisa dimanfaatkan oleh pelatih pada saat
menyelenggarakan pelatihan. Pada saat memilih metode mana yang akan
digunakan, ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan :
1. Pengetahuan anda mengenai metode yang akan digunakan
2. Kemampuan pelatih anda untuk menjalankan metode tersebut secara efisien
3. Aplikatif tidaknya untuk mencapai sasaran sesi pelatihan dan acara pelatihan
secara keseluruhan.
Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan
Rencana kelas, handouts, storyboards
Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang bisa digunakan untuk
mencapai sasaran pelatihan, anda siap menulis rencana tertulis secara rinci untuk
pelatihan.
Anda mungkin sudah memiliki begitu banyak bahan yang ada di kepala. Penulisan
rencana ini akan memungkinkan anda untuk melihat apakah urutannya efektif dan
ekonomis. Menuliskan pemikiran anda mengenai rencana pelatihan juga penting
untuk menyampaikan gagasan anda pada pelatih lain, membuat anda yakin bahwa
mereka bisa memahami dan menyampaikannya dalam pelatihan secara efektif.
Perencanaan pelatihan ini dibuat dalam bentuk panduan bagi pemimpin pelatihan,
yang pada akhirnya akan menjalankan pelatihan tersebut. Panduan bagi pemimpi
pelatihan terdiri dari dokumen berikut ini yang paling berkaitan :
1. Rencana seso. Setiap sesi harus dibuat perencanaannya sendiri, yang apabila
digabungkan akan membentuk keseluruhan rencana pelatihan. Rencana sesi

36. merupakan peta jalan yang paling penting yang memungkinkan semua pelatih
mengetahui materi apa saja yang dicakup, dan bagaimana urutan
penyampaiannya. Rencana ini harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga
setiap pelatih bisa memahami falsafah pelatihan tersebut dan tahu posisi
masing-masing sesi dalam pencapaian sasaran pelatihan keseluruhan. Rencana
sesi biasanya berisi panduan umum untuk pelatih. Dengan demikian, isinya
tidak terlalu rinci, dan bukan merupakan skenario yang kaku. Isinya hanya
poin-poin penting untuk pengajaran.
2. Handouts. Perencanaan sesi menunjukkan pada tahap yang mana suatu
handouts harus digunakan / dikeluarkan. Umumnya, hanya ada dua jenis
handouts, yaitu :
a. Materi pelatihan. Materi pelatihan diberikan kepada peserta untuk
digunakan selama proses pelatihan. Isi handouts mencakup semua
informasi yang memungkinkan peserta melaksanakan kegiatan dalam sesi
yang telah direncanakan. Bahannya menjelaskan latar belakang pelatihan,
prosedur yang harus diikuti oleh peserta, dan peran masing-masing
individu dalam pelatihan.
b. Bahan pembelajaran. Bahan ini berisi materi yang harus dipelajari oleh
peserta yang akan dibahas dalam pelatihan. Cakupan isinya bisa berupa
ikhtisar pelajaran, hasil yang mungkin diperoleh jika diterapkan di tempat
kerja, pendapat ahli, daftar bacaan atau alat bantu pengingat pelajaran.
3. Storyboard. Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan.
Pendekatan ini menggunakan kotak-kotak berisi alat bantu visual yang
digunakan pada tahap penyampaian materi. Dengan memberikan ikhtisar
visual akan memungkinkan pelatih memahami alat bantuvisual yang harus
digunakan pada tahap tertentu. Dalam tahap perencanaan, pendekatan ini akan
membantu anda membuat kaitan dan rancangan visual yang sesuai untuk
memenuhi pesan pelatihan anda.
Tahap tujuh – uji coba
Uji coba, tinjau, revisi
Rancangan yang bagus diatas kertas sreing tidak jalan di lapangan. Sebabnya bisa
bermacam-macam. Seperti kami sebutkan sebelumnya, pelatihan melibatkan
intraksi antara peserta dengan pelatih. Oleh karena itu, pengaturan waktu sering
melesat dari rencana. Informasi yang kita peroleh mengenai peserta bisa kurang
akurat. Instruksi yang dibuat di bahan tertulis bisa ditafsirkan lain oleh peserta.
Oleh karena itu, rancangan pelatihan harus mengikuti tahapan yang sama dengan
proses pelatihan keseluruhan dan mencakup setiap tahapan dalam sikus
pembelajaran.
Gabungan semua bahan yang dicakup dalam panduan pemimpin pelatihan.
Diskusi rancangan anda dengan tim kecil. Tim tersebut bisa terdiri dari pelatih
lain, anggota perancang pelatihan, dan pengguna (klien atau departemen lain).
Semua bahan yang digunakan harus didiskusikan dan dievaluasi. Segala hal yang

37. tampak akan menimbulkan masalah harus diperbaiki sebelum proyek uji coba
dijalankan.
Pada saat proyek uji coba, semua sampel materi harus disampaikan kepada
peserta. Sampaikan kepada mereka bahwa semua sesi akan dilakukan persis sama
dengan sesi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Namun, mereka diminta
melakukan pekerjaan tambahan berupa mengevaluasi materi belajar, urutan
penyampaian, dan sebagainya.
Jangan persulit diri anda dengan memilih peserta yang suka mengkritik secara
berlebihan, mereka adalah orang yang mengkritik rancangan pelatihan, namun
tujuannya adalah mengkritik kebijakan pelatihan dan organisasi. Oleh karena itu,
pilihlah orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman luas dan yang
kritiknya penting bagi klien atau peserta.
Sebagai perancang, mungkin anda merasa perlu melakukan uji coba materi
sendiri. Namun apabila anda tidak akan terlibat dalam penyampaian materi, ini
merupakan kesempatan ideal bagi pelatih untuk mencobanya. Akan lebih baik
apabila pelatih tersebut tidak terlibat dalam prose perancangan atau tahap
pengembangan.
Setelah uji coba, sekali lagi anda perlu mempertimbangkan umpan balik dari
pelatih yang menyampaikan materi ataupun dari peserta. Setelah melakukan revisi
hasil uji coba, anda siap meluncurkan program.
Tahap delapan – melaksanakan pelatihan
Luncurkan, terlibatlah, tinjau ulang
Apabila proyek uji coba anda berhasil, beri tahukan kepada semua orang.
Sebaliknya, apabila proyek uji coba anda gagal total, lakukan kajian untuk
menemukan penyebab dan lakukan uji coba kembali.
Apabila anda berhasil dan proyeknya bisa dijalankan, pastikan program pelatihan
yang telah diuji coba dalam organisasi anda. Tulis artikel dalam majalah
perusahaan atau mintalah kepada peserta untuk menyebarkan kabar keberhasilan
uji coba tersebut.
Selanjutnya, manajer senior harus melindungi program tersebut. Untuk
mendapatkan penerimaan yang luas, selain dukungan chief executive office, anda
juga memerlukan kehadiran para manajer senior pada awal sesi pelatihan. Apabila
mereka enggan datang, bisa ditafsirkan oleh para peserta sebagai pesan tidak
adanya komitmen terhadap program pelatihan.
Selain mendapatkan komitmen nyata dari manajer senior, anda juga
membutuhkan keterlibatan dari para manajer lini. Para manajer lini memiliki
peran besar dalam membentuk harapan dari para pembelajar sebelum datang ke
sesi pelatihan. Para manajer lini juga akan meminta penjelasan mengenai hasil
yang diperoleh para pemeblajar setelah kembali ke tempat kerja. Diskusi antara
pembelajar dengan manajer lini selanjutnya harus difokuskan pada apakah hasil
pembelajaran yang diperoleh bisa diterapkan di tempat kerja untuk membuat
perbedaan nyata, baik bagi organisasi maupun individu yang bersangkutan.

38. Anda harus meninjau program pelatihan secara terus menerus serta
memandingkannya dengan panduan dan keseluruhan sasaran pembelajaran.
Proyek uji coba kemungkinan tidak benar-benar mewakili keadaan yang akan
terjadi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Anda tidak harus mengadopsi respons
dari pengkritik yang ngawur atau mengubah program hanya karena kritik kecil.
Namuin, apabila ada kritik yang sifatnya berulang-ulang dan membentuk pola,
atau ada sesuatu yang membuat prosesnya tidak berjalan mulus, anda harus
melakukan perubahan.





