Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 10-sağlik hi̇zmetleri̇ kali̇tesi̇ni...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-prof.dr.halit hami öz
1. SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
ÜNİTE 13/24: KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EN ÇOK
KULLANILAN EKİP ÇEŞİTLERİ
Prof.Dr. Halit Hami ÖZ
Kafkas Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi
Bilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı
Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı
Kars, Türkiye
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 1
2. Bilgi:
SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan
bu sunum
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821
ISBN 978-975-06-1530-6
dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 2
3. KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EN ÇOK KULLANILAN
EKİP ÇEŞİTLERİ
İyileştirme sürecinde kullanılabilecek çeşitli örgütsel ekip türleri vardır.
Bunların özellikleri;
üyelik,
katılma şekli,
özerklik,
problem seçimi,
faaliyet alanı,
karar verme yetkisi,
bilgiye erişim,
problem çözme potansiyeli,
kaynaklar ve süreklilik bakımından farklılık gösterir.
Örgütlerin birçoğu yönetim ve üretime ilişkin faaliyetlerini kendi kendini yöneten
ekipler, problem çözme grupları ve kalite kontrol çemberleri gibi farklı ekip türleri
ile yürütmektedirler.
Ancak, yüksek performanslı ve etkin bir ekip oluşturabilmek için öncelikle hedef ve
amaçlar çok iyi belirlenip ona uygun bir ekip tipi seçilmeli ve örgütsel yapı, ekip
çalışmasına uygun hale getirilmelidir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 3
4. KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EN ÇOK KULLANILAN
EKİP ÇEŞİTLERİ
Ekipler, yapılanma biçimlerine, amaçlarına ve
üyeleri arasındaki ilişkilerin niteliğine, süresine,
üyeliğin zorunlu ya da gönüllü
oluşuna, otonom yapıda olmasına göre
farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır.
Farklı fonksiyonları yerine getiren bu ekipler,
yönlendirici komiteler, problem çözme ekipleri,
çapraz fonksiyonlu ekipler ve kendi kendini
yöneten ekipler olmak üzere dört başlık altında
incelenebilir.
Günümüz iş koşullarında bu ekiplere sanal
ekipler de eklenmiştir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 4
5. KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EN ÇOK KULLANILAN
EKİP ÇEŞİTLERİ
Türü ve özellikleri ne olursa olsun, kalite iyileştirme sürecinde
kullanılan ekiplerle ilgili olarak iki noktanın belirtilmesi önem
taşımaktadır:
1) Asıl konu, ekip faaliyetinin ismi değildir; ekibin yapısı,
çalışma özellikleri, yapması beklenen çalışmalar, sorumluluğu
ve problemleri çözme yeteneğidir.
2) Eğer yönetim bir ekip çalışmasını başlatırsa; iyileştirme için
yapılan bütün önerileri araştırma ve değerlendirme, yapılabilir
bütün çözümleri uygulama, ekibin çalışmalarına ilgi gösterme,
başarısını takdir etme ve kutlama sorumluluğu vardır.
Yoksa ekip üyelerinin motivasyonu bozulur.
Ekip çalışması başarıya ulaşamaz.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 5
6. Yönlendirici Komiteler
Yönlendirici komiteler, TKY ile ilgili politikaları belirlemekten ve bu politikaların
uygulanmasına rehberlik etmekten sorumludur.
Bu komiteler, kalite iyileştirme çabasını stratejik olarak planlar.
Bu anlamda, örgütün gelecekte nasıl başarılı olacağını ortaya koyan bir stratejik
plan geliştirebilir.
Böyle bir kalite konseyi, önemli şirket fonksiyonlarını yöneten liderleri içerdiğinde
en fazla etkili olur.
Kalite konseyi rollerinde, bu liderler;
yöneticilerin ve ekiplerin eğitimini planlar,
iyileştirmenin teknik altyapısını planlar,
üzerinde çalışılacak süreçlere aday gösterme ve bu süreçleri seçme prosedürlerini
yaratır ve sürdürür,
kalite iyileştirme ekiplerinin çalışmasını takdir etme ve kutlama biçimlerini belirler
ve sürdürür,
kalite iyileştirme çabasını değerlendirir ve iyileştirir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 6
7. Yönlendirici Komiteler
Yönlendirici komiteler, süreç geliştirme kapsamında gerekli eğitim ve
öğretim için ihtiyaç duyulan kaynakları (araç/gereç, personel,
zaman) sağlamalı,
kalite yürütme komitelerinden periyodik olarak gelen raporları
incelemeli, gerektiğinde kalite yürütme komiteleri ile toplantılar
düzenlemeli,
kalite yürütme komitelerinin birbirleri ile koordinasyonu için gerekli
ortamı hazırlamalı ve kalite yürütme komitelerinden gelen teklif ve
önerileri değerlendirip sonuçlandırmalıdır.
Ayrıca, yönlendirici komite üyeleri kendilerini de sürekli
geliştirmelidir.
Bu bağlamda yönlendirici komite üyeleri, TKY bilgilerini artırmak ve
geliştirmek için; eğitim ve seminerlere katılmak,
TKY uygulamasında başarı kazanmış kuruluşları ziyaret etmek,
TKY ile ilgili uygulamaları tartışmak üzere uzman davet etmek ve
yerel TKY gruplarına katılarak yerel kaynaklardan faydalanmak gibi
yöntemleri kullanabilirler.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 7
8. Problem Çözme Ekipleri
Bu tür ekipler, genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya
aynı birimde çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen
gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük gruplardır.
Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak,
belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran,
bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan bir çalışma
grubudur.
Bu örgütsel süreçte karar verme, problemlerin çözülmesi
fırsatları vererek kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin arttırılması
ve örgütsel etkinliğin sağlanması noktasında sorumluluk
yükleyen bir çalışma şekli özelliği taşımaktadır.
Şekil 4.2’de kamu hastane birliklerine bağlı bir hastane
içerisinde oluşturulabilecek bir problem çözme ekibi
organizasyon şeması örneği görülmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 8
9. Şekil 4.2: Problem çözme ekibi organizasyon şeması örneği
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 9
10. Problem Çözme Ekipleri
Ekipler, bireylerin keşfedemediği aksaklıkları
daha kolay keşfedebilmektedirler.
Bu tür çalışmalar bireylerin işini daha iyi
anlamasına yardımcı olmakta ve teknik bilgiyi
geliştirmektedir.
Ekip çalışması ile çalışanların iletişim
alışkanlıkları ve sorun çözme yetenekleri
gelişmektedir.
Problem çözmede ekip çalışması yaklaşımı,
bireysel çalışmaya göre çok daha avantaj
sağlamaktadır
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 10
11. Problem Çözme Ekipleri
Bu avantajların başlıcaları şu şekilde sıralanabilir:
Deneyim ve kaynak birikimi ile daha çok çeşitli karmaşık problemlerle uğraşılabilir,
bunlar bir bireyin hatta bir bölümün kapasitesinin ötesindedir.
Problemler daha büyük bilgi, beceri ve deneyimle karşı karşıya kalır ve daha etkili
biçimde çözülür.
Ekip yaklaşımı, üyeleri için daha tatmin edicidir.
Ekip üyelerinin problem çözme ve karar verme aşamasına katılımı morallerini
yükseltir, çözümü ve sorunu sahiplenme duygusunu arttırır.
•Bölümsel veya fonksiyonel sınırları aşan problemlerle daha kolay uğraşılır,
potansiyel ve gerçek çatışmalar daha iyi tanımlanabilir ve çözülebilir.
•İyi ekiplerde karar kalitesi yüksek olduğundan öneriler bireysel tavsiyelerden daha
fazla uygulamaya yatkındır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 11
12. Problem Çözme Ekipleri
Problem çözme ekiplerine üye olanlar kendi
aralarında çalışma süreçleri ve yöntemleri
üzerinde düşünceler ortaya koymakta veya
bazı görüşleri paylaşmaktadır.
Temel olarak bu grupların sundukları
çözümlere ilişkin bir uygulatma güçleri söz
konusu olmamakla birlikte,
oldukça az bir maliyet,
çaba ile yüksek düzeyde bir verimliliği,
kaliteyi ve morali kazanmanın ve sağlamanın
en kısa yolu olarak görülmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 12
13. Problem Çözme Ekipleri
Ücretler, toplu sözleşmeler, kişisel olaylar ve prim sistemleri
gibi konuların dışında kalan ve çalışanların etkinlikleri ile ilgili
bütün konular problem çözme ekiplerinin faaliyet alanlarına
girer.
Bu tip ekiplerin temel çalışma yöntemi deneysel olup,
hataların sonuçlarını düzeltmekten çok hataların nedenlerini,
çözüm yollarını bulurlar.
Bu yöntemi uygularken de bütün olguları, bilgileri ve verileri
toplar, bir araya getirir ve bu çalışmalarda çözümler üretirler.
Problem çözme ekiplerinde işlerin başarıyla yürütülebilmesi
için tüm tarafların sorumluluk alması gerekmekte, yönetimin
ilgi ve desteği olmadan çalışmaların başarıya ulaşması
mümkün olmamaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 13
14. Problem Çözme Ekipleri
Problem çözme ekiplerinin popüler olmasının sebebi
fonksiyonlarıdır.
Bunların görevi koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle
birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları
paylaşmaktır.
Problem çözme ekiplerinin kuramsal temelleri katılımcı
yönetim yaklaşımına dayanmaktadır.
Bu yaklaşıma göre bir örgütün sorunları sadece yönetim
kademelerini ilgilendirmemekte, örgütün tüm elemanlarının
sorunlarla ilgilendikleri ölçüde yapıcı, yaratıcı fikirler ortaya
konabileceği ve var olan problemlerin daha büyük başarılarla
çözümlenebileceği esasına dayanmaktadır.
Bu noktada özellikle 1960’larda Japonya’da ortaya çıkan ve 1980’li
yıllarda da çok kabul gören kalite kontrol çemberleri bu ekiplerin en
çok kabul gören türünü oluşturmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 14
15. Kalite Çemberleri
TKY felsefesinin temelinde kaliteden herkesin sorumlu olduğu mantığı
yatmaktadır.
Bütün çalışanların kaliteye katılımını sağlamak, uygun ortam ve şirket kültürünün
varlığını gerektirmektedir.
Tam katılımda iki önemli unsur, üst yönetimin liderliği ve ekip çalışmasıdır.
Kalite Kontrol Çemberleri tam katılımın ve dolayısıyla ekip çalışmasının en somut
örneğidir.
Kalite Kontrol Çemberleri,
çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli sorunların kaynaklarını ve nedenlerini,
birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve
üst kademe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 15
16. Kalite Çemberleri
Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Derneği’ne göre kalite
çemberleri,
aynı yerde çalışan,
kalite yönetimi faaliyetlerini gönüllü olarak yerine getirmeyi üstlenen
nitelikli işgücüne sahip kişilerden oluşmuş küçük çalışanlar
gruplarıdır.
Bu gruplar, herhangi bir işyerinin
verimlilik,
etkililik,
kalite gibi çok çeşitli sorunlarını görüşmek,
tartışmak ve çözümlemek amacı ile tamamen gönüllülük ilkesine
dayalı olarak oluşturulurlar ve
düzenli olarak haftada bir veya iki defa toplanırlar.
İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak
gerçekleştirmek, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol,
özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolü ve iyileştirme programlarını
yürütmek üzere faaliyet gösterirler.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 16
17. Kalite Çemberleri
Kalite çemberlerinin özünde; bireye
işini daha düzenli olarak yapma ve
üretim kalitesini iyileştirme imkânı
sağlamak, personelin kendi işini
yaparken gerekli olan bireysel
yeteneklerini geliştirmesine yardımcı
olmak, işletmenin piyasada kendisini
kabul ettirmesi ve rekabete
girişebilmesi için tüm personelin buna
katılma düşüncesini bireylerde
oluşturmak yatmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 17
18. Kalite Çemberlerinin Temel
İlkeleri
Kalite çemberlerinin amaçlara uygun bir şekilde
yürütülebilmesi ancak bazı temel ilkelere uyulması ile
mümkün olmaktadır. Bu ilkeler;
gönüllülük,
süreklilik,
tam katılım,
eğitim,
üst yönetimin desteği ve
ödüllendirmedir
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 18
19. Kalite Çemberlerinin Temel
İlkeleri
Gönüllülük:
Kalite çemberlerinde yer alan çalışanların gönüllü
kişilerden olması esastır.
Üst yönetimin bu konudaki kararlılığını, isteğini ve
desteğini çalışanlara göstermesi gereklidir.
Üyeler, kendilerinden istendiği için değil, kendi iradeleri
ile katılımda bulunmalıdırlar.
Süreklilik:
Süreklilik kalite çemberleri için son derece önemli bir
ilkedir.
Örneğin Japonya’da 1971’den bugüne kadar süregelen
kalite çemberleri büyük ödülünün en önemli kriteri ödüle
aday olan çemberlerin sürekliliğidir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 19
20. Kalite Çemberlerinin Temel İlkeleri
Tam katılım:
Kalite çember çalışmaları sadece personelin bir kısmı için
değil, tüm çalışanlar için düşünülmüştür.
TKY felsefesi içinde çalışanların tam katılımı, çalışanların
hedefleri belirlemede, karar alma ve problem çözmede
gönüllü olarak yer aldıkları bir süreç anlamını taşımaktadır.
Eğitim:
Kalite çemberleri, çalışanların fikirlerini ifade edebilme
yeteneğini,
iş birliği ruhunu,
sorun çözme ve inisiyatif kullanma becerilerini
geliştirmektedir.
Çalışanların duygularını, değerlerini ve yaratıcılıklarını işlerine
taşıyabilmelerine olanak sağlamakta ve diğer insanlarla
iletişim içinde olmasını sağlayarak onun toplumsal
gereksinimlerini karşılamaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 20
21. Kalite Çemberlerinin Temel İlkeleri
Üst yönetimin desteği:
TKY’nin uygulama sürecinde olduğu gibi, kalite
çemberlerinin kurulması ve işleyişinin de amaca uygun
gerçekleştirilmesi için, üst yönetimin liderliği, desteği ve
kararlılığı vazgeçilmez bir unsurdur.
Ödüllendirme:
TKY’de çember üyeleri şahsi başarılarından çok
organizasyona ve çember çalışmalarına katkıları
nedeniyle ödüllendirilmelidir.
Çember üyelerinin sorun çözme, öneri geliştirme ve
çembere süreklilik kazandırma gibi alanlarda
sağladıkları katkının takdir edilmesi, ödüllendirilmesi;
dinlendiğinin ve dikkate alındığının gösterilmesi
gerekmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 21
22. Kalite Çemberlerinin
Amaçları JUSE'a göre, kalite kontrol çemberlerinin ana amaçlarından biri kuruluşun
gelişmesine katkıda bulunmaktır.
Diğer bir amacı da, işyerini yaşanmaya değer, anlamlı bir ortam haline getirmek;
ayrıca, insana saygıyı artırmak ve işgücünün sonsuz yeteneklerinden tam olarak
yararlanmayı sağlamaktır.
Buna göre kalite kontrol çemberlerinin amacı,
kalite sorunlarını tartışmak,
bu sorunları araştırmak,
çözümler üretmek ve
düzeltici önlemler almak şeklinde gruplandırılabilir.
Bu sebeple kalite çemberi çalışmaları,
organizasyonun iyileşmesine ve büyümesine katkıda bulunmak;
insanlar arasında karşılıklı saygıyı geliştirmek;
mutlu, güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmak ve
insan yeteneklerinin tamamıyla kullanılmasını sağlamak amacıyla yürütülmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 22
23. Kalite Çemberlerinin
Amaçları Bu genel ilkeler ışığında kalite kontrol çemberlerinin amaçları şu şekilde
sınıflandırılabilir:
•Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak. •
Çalışanların motivasyonu ve katılımını artırmak.
•Daha uyumlu yönetici-çalışan ilişkisinin gelişmesine ortam hazırlamak. •
Çalışanların konularında eğitimlerini sağlamak.
•Problemleri daha doğmadan engelleme alışkanlığı kazandırmak.
•Kişilerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak. •
Maliyetleri düşürmek.
•İş güvenliği konularında ilgiyi artırmak.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 23
24. Kalite Çemberlerinin
Örgütlenmesi
Kalite çemberleri işletmeden işletmeye farklılık göstermekle birlikte temelde
çember lideri,
çember üyeleri,
rehber ve
yürütme komitesinden oluşan bir yapısı vardır.
Her çember, faaliyetlerinden sorumlu bir lidere sahiptir.
Çember lideri, çember faaliyetlerinin etkin ve aksaksız yürütülmesi için çaba
göstermekte;
üyelerin konuşmalara katılma,
görüş bildirme gibi konularda aktif rol almasını sağlayacak yöntemlere
başvurmaktadır.
Çember lideri sadece çember teknikleri konusunda değil,
çember faaliyetlerini başarıyla yürütebilmesi için bilgi sahibi olması gereken
iletişim,
motivasyon,
grup dinamiği gibi konularda da eğitimden geçirilmektedir
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 24
25. Kalite Çemberlerinin
Örgütlenmesi
Çember faaliyetlerine katılan üyeler,
çalışmalar başlamadan önce sıkı bir
eğitimden geçirilmektedir.
Bu eğitim rehber tarafından verilmekte
ve genellikle birkaç hafta sürmektedir.
Üyelik tamamıyla gönüllülük ilkesine
bağlı olduğundan, çalışanlar çembere
üye olup olmama konusunda
serbesttirler. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 25
26. Kalite Çemberlerinin
Örgütlenmesi
Çember faaliyetlerini koordine eden ve yöneten kişi olan
rehber, yürütme komitesi tarafından seçilmektedir.
Rehber işletme içinden seçilebileceği gibi, işletme dışından
da seçilebilmektedir.
Ancak rehberin çember faaliyetlerini başarıyla yürütebilmesi
için, işletmeyi tanıyan bir kişi olmasında, dolayısıyla işletme
içinden seçilmesinde büyük yarar vardır.
Rehber, grup toplantılarına ait kayıtları tutmakta ve üst
yönetime rapor vermektedir.
Ayrıca, gruba yol göstericilik yapmakta, sorun çözme ve karar
verme sürecinde çember üyelerine ihtiyaç duydukları bilgileri
sağlamaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 26
27. Kalite Çemberlerinin
Örgütlenmesi
Yürütme komitesi; grup liderleri, üst ve orta kademe yönetiminden temsilciler ve
rehberlerden meydana gelmektedir.
Örgütün ana bölümleri ve sendika temsilcilerinden oluşan 5-15 kişilik gruptur.
Yürütme komitesi üyelerinin gönüllü olması istenmekte ve komiteye tek kişi
başkanlık etmektedir.
Yürütme komitesinin görevi, çember faaliyetlerinin amaçlarını saptamak ve bu
amaçları gerçekleştirecek politikalar geliştirmektir.
Genel politikalar saptandıktan sonra rehber, bu politikaların uygulanması için
gerekli planı yapmakta ve komitenin onayına sunmaktadır.
Komitenin onayından sonra da bu program, üst yönetim tarafından onaylanmakta,
böylece çember faaliyetlerinin uygulama programı ortaya çıkmış olmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 27
28. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Temel faaliyetleri eğitim ve sorun çözme olan kalite
çemberlerinin işleyiş sürecinde, öncelikle grup üyeleri çeşitli
sorun çözme tekniklerinin öğretildiği bir eğitimden
geçirilmektedir.
Daha sonra grup, çözmek istediği sorunu kendi başına
seçmekte ve soruna ilişkin veriler toplanıp analiz edilmektedir.
Soruna yol açan en önemli neden seçildikten sonra bu nedeni
ortadan kaldıracak çözüm önerileri geliştirilmektedir.
Önerilere ilişkin araştırmalar ve gerekli incelemeler
yapıldıktan sonra uygun bulunursa çözüm üst yönetime
sunulmaktadır.
Eğer çözüm yönetim tarafından onaylanırsa uygulamaya
geçilmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 28
29. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Kalite çemberlerinin işleyiş aşamalarına baktığımızda
beş aşamadan oluştuğu görülmektedir (Şekil 4.3).
İlk aşama, problemin teşhisi ve seçimi aşamasıdır.
Kalite çemberlerinde ele alınacak problemin
belirlenmesinde çember üyeleri tamamıyla serbesttirler.
Üyeler problemi seçerken daha önce almış oldukları
eğitim sırasında öğrendikleri tekniklerden
yararlanmaktadırlar.
Bu teknikler arasında en etkili olanı "beyin fırtınası"
tekniği olmakla birlikte,
maliyet analizleri,
Pareto diyagramları,
kalite göstergeleri gibi teknikler de kullanılmaktadır.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 29
30. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
İkinci aşamada, problemlerin analizi
gerçekleştirilmektedir.
Bu aşamada üyeler tarafından belirlenen
probleme yol açan kaynakların çözüm
yolları ve en uygun çözümün ne olduğu
bulunmaktadır.
Üyeler problemin temel nedenini
bulduktan sonra bu nedeni ortadan
kaldıracak çözüm önerilerini geliştirme
gayretine yönelmektedirler.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 30
31. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Üçüncü aşamada çözüm önerileri
geliştirilmektedir.
Bu aşamada temel nedeni belirleyen
üyeler ortaya çeşitli çözüm önerileri
atmaktadır.
Bu çözüm önerileri üyeler tarafından
değerlendirildikten sonra tek bir çözüm
üzerinde karara varılmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 31
32. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Dördüncü aşamada varılan karar test edilmektedir.
Çözümün gerçekten işlediği görülürse, son aşamada yönetime sunulmaktadır.
Bu aşamada çember üyeleri denedikleri çözümün işlediğini gösteren ayrıntılı bir rapor
hazırlamaktadır.
Daha sonra üst yönetimin de hazır bulunduğu bir toplantıda sunuş yapılmaktadır.
Toplantıya üst düzey yönetimin katılması, çember üyelerini teşvik eden bir durumdur.
Belki çalışma yaşamında hiç yüz yüze gelemeyen veya gelme fırsatı bulamayan alt düzey bir
çalışan, üst düzey yöneticilerle konuşma olanağı bulmakta, onlarla aynı ortamı ve kendi
fikirlerini paylaşmaktadır.
Bu sayede kalite çemberlerinin en önemli özelliklerinden birisi olan iletişim kanallarının çift
yönlü çalışması, bu aşamada kendini göstermiş olmaktadır.
Ayrıca üyeler, kendi önerilerinin yönetime aktarılması yoluyla motive olmakta ve çalışma
istekleri artmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 32
33. Şekil 4.3: Kalite kontrol çemberleri çalışma süreci
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 33
34. Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Çember üyelerinin soruna ilişkin olarak geliştirdikleri çözümü yönetime
sunmalarından sonra, yönetim bu çözümü incelemekte ve karar vermektedir.
Yönetim, bu öneriyi kabul edip etmemekte serbesttir.
Eğer yönetim çözümü beğenmez ve reddederse, bunun üyelerin moralini olumsuz
etkilemesini önlemek amacıyla ret nedenleri açıkça belirtilmelidir.
Eğer kabul edilirse, çözüm uygulamaya konmakta ve sonuçlar rehber aracılığıyla
gruba iletilmektedir.
Sorun çözümlendikten sonra çemberin görevi sona ermektedir.
Ancak, yeni bir soruna ilişkin olarak çemberlerin tekrar toplanması tamamen
çember üyelerinin kararına bağlıdır.
Eğer yeni bir sorunu çözümlemek için toplanma kararı alınırsa, çember tekrar aynı
işleyiş sürecinde görevine başlamaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 34
35. Kalite Çemberlerinin Sağladığı
Faydalar
Kalite kontrol çemberlerinin işlerlik kazanmasıyla
çalışanlar ve bölümler arası iletişim ve iş birliğinde
gelişme meydana gelmektedir.
Kalite çemberlerinin etkin çalışmasıyla ürün ve hizmet
kalitesinde gelişme söz konusu olmaktadır.
Yönetici ile çalışan arasındaki ilişkilerde kaydedilen
olumlu gelişme ile birlikte daha önce fark edilmeyen
veya önemsenmeyen problemlere de çözüm
bulunmaktadır.
Kalite çemberleri çalışanlardan oluştuğu için yeni
teknolojilerin yerleştirilmesi ve yeni üretim/hizmet
alanlarının açılması gibi değişimlere karşı direnç
ortadan kalkmakta ve bu tür uygulamalar daha kolay
kabul görmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 35
36. Kalite Çemberlerinin Sağladığı
Faydalar
Çalışanların eğitimi beraberinde özgüveni de
getirmektedir.
Düşünülenlerin söylenebileceği bir ortam kalite
çemberleri için iş birliği yapma imkânı sağlamakta ve ait
olma duygusunu geliştirmektedir.
Bu sayede, çemberlere katılan üyelerin bazı kişisel
yetenekleri ve sorun çözme becerileri gelişmektedir.
Çalışanların bilgi, hayal gücü, karar verme ve
değerlendirme yetenekleri de gelişmektedir.
Çalışanlar çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde etkin rol
alabilme imkânı bulmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 36
37. Kendi Kendini Yöneten Ekipler
(Otonom Çalışma Ekipleri)
Kendi kendini yöneten ekipler (yüksek
performanslı gruplar/yüksek performans ekipleri),
temel yönetim fonksiyonu olan planlamayı
kendisi yapan, iş dağılımını kendisi kararlaştıran
ve üretim için gerekli kararları kendisi veren
ekiplerdir.
Genellikle TKY’nin motivasyon ve insan ayağını
teşkil eden kalite kontrol çemberlerinin daha
olgunlaşmış ve kurumsallaşmış halini
oluşturmaktadırlar.
Genel olarak 5 ila 10 kişiden oluşmaktadırlar.
Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün ya da hizmetin
üretim sürecinde yer alan ekipler, kendi kendini
yöneten ekip olarak değerlendirilebilmektedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 37
38. Kendi Kendini Yöneten Ekipler
Bu ekipler iş süreçleri, çalışma yöntemleri,
ekip üyelerinin rolleri ve kalite güvencesinin
sağlanması konusunda belirli oranlarda
bağımsız olarak davranmaktadırlar.
Kısaca kendi kendini yöneten ekipler
personel yetkilendirme ile kendi kendini
yönetme sürecini gerçekleştirmeyi karakterize
etmektedir.
Yönetim ile iş birliği içinde kendi amaçlarını
ve bu amaçları nasıl gerçekleştireceğini,
amaçlara yönelik işleri nasıl planlayacağını
kendileri belirler
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 38
39. Kendi Kendini Yöneten Ekipler
Kendi kendini yöneten ekipler, yapılan iş üzerinde ortak bir
kontrol; iş tanımları, çalışma alanı, ortak denetleme süreçleri
gibi konularda karar alabilmektedirler.
Tümüyle kendini yöneten ekipler kendi üyelerini
seçebilmekte, hatta her üye bir diğerinin başarısını
değerlendirebilmektedir.
Bu tür ekiplerde üyeler birbirlerinin işlerinden anlarlar.
Üyelerin çeşitli sebeplerle eksik olması ekibin işini
engellememektedir.
Sürekli ekip özelliği göstermektedirler.
Serbestlik ve özerklik üyelerin baskı altında hissetmemelerini
sağlamaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 39
40. Kendi Kendini Yöneten Ekipler
Kendi kendini yöneten ekiplerin temel amacı bireyleri örgütte
birçok çalışanın temel özelliği olan edilgenlik ve aracı
konumdan aktif, dinamik birer karar alıcılar haline getirmektir.
Kendi kendini yöneten ekiplerde sosyal sistemin temel
özellikleri olan insan doğası ve grup davranışı baskın bir
karaktere sahiptir.
Kendi kendini yöneten ekiplerin oluşumunda üç temel unsur
önem taşımaktadır.
Bunlar diğer ekip üyelerine güven duymak, saygı göstermek
ve destek olmaktır.
Öte yandan, kalite bilincine sahip olmak, faaliyetlerinden elde
ettikleri sonuçların kalitesi kadar bizzat ekip çalışmasının da
kaliteli olmasına özen gösterme anlayışını benimsemek
gerekmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 40
41. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Kendi kendini yöneten ekipler, gerekli beceriye,
yaklaşıma, ekip duygusu ve ekip amacı bilincine ve iş
tanımlarının belirlediği sorumluluğa sahip az sayıda
kişiden oluşturulmak zorundadır.
Bununla birlikte, ekip üyelerinin birbirine ve ekibe karşı
bağlılık duygusu taşıması ekibin başarısı açısından
önem taşımaktadır.
Bu durum "eğer birimiz başarısız olursa, hepimiz
başarısız oluruz" sloganı ile ifade edilmektedir.
Ayrıca, kendi kendini yöneten ekiplerde liderlik de
paylaşılmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 41
42. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Formal anlamda ekibin lideri olmakla
birlikte, liderin rolü ekibi dışarıya karşı
temsil etmekle sınırlı kalmaktadır.
Öte yandan, kendi kendini yöneten
ekiplerde ekip çalışması ile sağlanan,
öğrenme ve üyeler arasında sağlanan
bağlılık nedeniyle yetenek ve becerilerin
de üyeler arasında değişebildiği
görülmektedir.
Böylece tümüyle kendi kendine yeten bir
ekip haline gelmektedirler.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 42
43. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Kendi kendini yöneten ekipler, bir misyon ile oluşturulmaktadırlar.
Yani bu tür ekipler sadece niçin bir ekip olarak var olduklarını ifade eden bir
misyon ifadesi ile yola çıkmaktadırlar.
Süreç içerisinde ekip, karar alma ve davranış biçimlerine rehberlik edecek olan
kendi norm ve kurallarını oluşturmaktadır.
Bu tür ekipler, kaynak kullanma, karar verme, uygulama ve sonuçlarını izleme
anlamında yetki kullanmaktadırlar.
Dolayısıyla, her ekip küçük bir işletme gibi davranır.
Kendi süreçlerini kendileri seçerler ve sürecin kalite kontrolü de bizzat ekip üyeleri
tarafından üstlenilmiştir.
Ekip içerisinde bir üye diğer bir üyenin başarısını değerlendirebilir. Bu sayede
örgütteki danışman sayısının azaltılması da sağlanmış olur.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 43
44. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Amerika’da Xerox, General Motors, Pepsi, Hewlett Packard
gibi ünlü firmalar üretimlerinde bu tür ekip çalışmalarına yer
veren şirketler arasındadır.
Günümüzde Amerika’da her 5 işverenden biri ekip
çalışmalarına yer vermektedir.
Uzmanların tahminlerine göre Amerikan işgücünün %40 veya
50’si 2000’li yılların başlarında kendi kendini yöneten ekip
çalışmaları içerisinde yer alıp kendi kendilerini
yöneteceklerdir.
Kendi kendini yöneten ekipler üzerinde yapılan 70’ten fazla
çalışmada bu tür ekip çalışmalarının üretim ve sorumluluk
üzerinde olumlu etkileri olduğu ancak iş tatmini, devamsızlık
ve iş gücü devri konusundaki etkilerinin henüz çok olumlu
yönde gelişme göstermediği vurgulanmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 44
45. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Kendi kendini yöneten ekiplerin temel özellikleri şu şekilde
sıralanabilir:
• Ortak bir amacı benimseme.
• Güven ve saygıya dayanan bir ilişki düzeni kurma.
• Faaliyete geçmeden önce detaylı şekilde planlama.
Ekip üyelerini problem çözme ve karar alma süreçleri içine
dâhil etme.
• Her üyenin diğer üyelerin farklı yaklaşım ve tutumlarına saygı
duyması ve anlaması.
• Sinerji ve bağımsızlığa değer verme.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 45
46. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
• Ekip amaçlarını vurgulama ve destekleme.
• Ekip çalışmasını destekleyen bireysel performansı
ödüllendirme.
• Etkin iletişim.
• Tartışma yerine etkin diyalog çalışmaları yapma.
• Grup çatışmalarını tespit etme ve çözme.
• İş ile özel yaşam arasında bir denge kurma.
• Ekip olarak çalışma tarzını düzenli ve tutarlı bir şekilde
eleştirme.
• Ekibin çalışma performansı üzerinde sürekli iyileştirme
çalışmaları yapma. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 46
47. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Kendi kendini yöneten ekipler pazardaki değişikliklere ve
teknolojik ilerlemelere daha hızlı uyum sağlayacak olan daha
yalın ve esnek örgütlerin köşe taşlarıdır.
Bu ekipler örgütlerde şunlar dâhil pek çok görevle
ilgilenmektedirler:
Yeni teknoloji ve çalışma reformlarını tasarlayıp sunma; girdi
ve çıktıları geliştirmek;
pazarlama, finans ve insan kaynakları fonksiyonlarını
bütünleştirmek;
mesleki gelişim ve eğitim için yaratıcı teknikler sunma;
taktik plan ve kararlarla, stratejik plan ve karar arasında etkili
bağlantılar kurma.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 47
48. Kendi Kendini Yöneten
Ekipler
Kendi kendini yöneten ekiplerin problem
çözme ekiplerinden en önemli farkı,
problemin çözümüne yönelik fikirleri ürettikten
sonra bunları uygulamasıdır.
Kendi kendini yöneten ekipler bu
uygulamaların sonuçlarının tüm
sorumluluğunu üzerlerine alırlar.
Bu ekipler, çalışanların performansını ölçecek
yetkiye sahip ve sorumluluk alacak
pozisyonda olan üyelerden oluşur ve ekip
üyelerini kendileri seçerler.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 48
49. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
Çapraz fonksiyonlu ekipler (kalite proje ekipleri, proje ekipleri, karşılıklı fonksiyonel
ekipler), üyelerini çeşitli işletme fonksiyonlarından gelen kişilerin oluşturduğu
ekiplerdir.
Günümüzde örgütler çalışanların sinerjik etkilerinden yararlanabilmek ve belirli
projeleri yerine getirebilmek için işletmelerin farklı birimlerinde çalışmakta olan
bireyleri bir araya getirmek suretiyle çapraz fonksiyonlu ekipler oluşturmaktadırlar.
Farklı birimlerden gelen insanların oluşturduğu bu ekipler, aynı hiyerarşik
kademede görev yapan kişilerden oluşmaktadır.
Çapraz fonksiyonlu ekipler, çalışanlar arasında güçlü bir iş birliği yaratarak, belirli
sorunların kısa sürede çözülmesini sağlar.
Bu ekipler özellikle yaratıcılığın ve yeniliğin hızlandırılması için en uygun
araçlardır.
Mühendislik, pazarlama, finans, imalat ve insan kaynakları dallarından gelen
kişilerin oluşturduğu ekip, bu anlamda bir çapraz ekiptir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 49
50. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
Üst düzey yönetim projeleri seçerek, proje ekiplerini oluşturarak, kaynak
sağlayarak ve formal kalite yöntemlerinin kullanımını teşvik ederek ekip
çalışmasını başlatır.
Tablo 4.1’de görüldüğü gibi, çapraz fonksiyonlu ekip; destekleyici (sponsor), ekip
lideri, kolaylaştırıcı (facilitator), kayıt tutucu, zaman tutucu ve ekip üyelerinden
oluşur.
Büyük firmalarda bu tür yapıları görmek mümkündür.
Örneğin, Boeing şirketinde mühendislik, imalat ve finansman birimlerinden gelen
katılımcıların oluşturduğu üye sayısı 5 ila 15 arasında değişen 200 çapraz
fonksiyon ekibi mevcuttur.
Ekip, periyodik olarak toplanır.
Ekip üyeleri, her zamanki fonksiyonel sorumluluklarını yerine getirmeye ilaveten,
yarı zamanlı olarak ekipteki görevlerini de yaparlar.
Proje bittiğinde ekip dağılır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 50
51. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
Çapraz fonksiyonlu ekipler genelde örgütlerde oldukça kompleks
olan projelerde kullanılmakta olup, örgütte farklı bölümlerde görevli
olan çalışanların ekip kapsamı içerisinde örgütün diğer
bölümlerinden haberdar olmaları sağlanmaktadır.
Bu anlamda işletmelerde komiteler aracılığıyla yönetim bir nevi
çapraz fonksiyonlu ekip özellikleri göstermektedir.
Çünkü burada farklı birimlerde çalışan insanların bir araya
getirilmeleri ve karar alma ve uygulama sürecinin bir parçası
kılınmaları söz konusudur.
Ayrıca bu haliyle TKY anlayışının tipik bir örneği olarak ortaya
çıkmaktadır.
Çünkü TKY, örgütlerin ürünleri ve hizmetleri üretmede kullandıkları
süreçlerin kompleks ve çoğu kez çapraz fonksiyonlu olduğunu,
bunun bir sonucu olarak, tek bir kişinin bir sürecin bütün yönlerini ele
almak için yeterli uzmanlığa nadiren sahip olabileceğini kabul eder.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 51
52. Tablo 4.1: Çapraz fonksiyonlu
ekip üyelerinin görevleri
Ekip Üyesi Görev
Destekleyici Ekibi kurar ve projenin amacını, iyileştirilecek sistem ya da sürecin tanımını, projenin
tamamlanma süresini, çıktıları, ölçüleri, projenin kapsamını, ekip üyelerini, vb. yazılı
olarak bildirir; ekibin ilerlemesini izler ve ekibi destekler.
Ekip lideri Ekip dışındaki kişilerle projenin görevlerini ve iletişimini koordine eder, bariyerleri
kaldırır ve ekibin yoluna devam etmesini sağlar.
Kolaylaştırıcı Ekip toplantıları sırasında, genellikle sorular sormak suretiyle, süreç hakkındaki
tartışmaları yönetmeye yardımcı olur (Bu kararı nasıl vermek istiyoruz? Hangi şeyler
üzerinde mutabık kalabiliriz? gibi).
Kayıt tutucu Fikirleri, kararları, eylem maddelerini ve verilen görevleri kayıt altına alır ve daha
sonra bunlara dayanarak projenin yazılı bir özetini çıkarır.
Zaman tutucu Ekip toplantıları sırasında zamana dikkat eder (saat tutar).
Ekip üyeleri Tartışmalara, karar vermeye ve diğer ekip görevlerine (veri toplama ve analiz etme,
dokümante etmeye yardımcı olma, sonuçları paylaşma gibi) katılırlar.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 52
53. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
Çapraz fonksiyonlu ekipler, özellikle
1980’lerin sonlarına doğru büyük bir yaygınlık
kazanmış ve özellikle büyük otomotiv
şirketleri tarafından zor ve karmaşık projeleri
tamamlamak için yoğunlukla kullanılmıştır.
Bunlar arasında Toyota, Honda, BMW, Ford,
GM, Chrysler gibi büyük şirketler sayılabilir.
Örneğin Chrysler’in Neon modeli tamamen
karşılıklı fonksiyonel grupların çalışmaları
sonucunda ve çok düşük bir maliyet ve hızlı
bir tempo ile geliştirilip üretilmiştir
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 53
54. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
Etkin bir çapraz fonksiyonlu ekip kurmak için aşağıdaki
noktaların dikkate alınması büyük önem taşımaktadır:
1. Doğru Ekip Üyelerini Seçmek: Bu tür ekibe üye
seçerken potansiyel üyelerin ekibin üzerinde çalışacağı
alanda uzman olup olmadığı, ekibin misyon bildirgesine
ulaşmasına katkı sağlayıp sağlamayacağı, başka
potansiyel üyelerin mevcut olup olmadığı sorularına
cevap aranmalıdır.
2. Ekibin Açık Bir Misyon Bildirgesine ve
Amacına Sahip Olmasını Sağlamak: Ekip çalışmasına
başlanmadan önce ekip üyelerinin, yönetimin ve diğer
ilgili birim ve kişilerin ekibin misyonu üzerinde
mutabakata varması önem taşımaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 54
55. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
3. Doğru Bağlantıları Kurmak: Ekip
oluşturulurken doğru bölümlerden, doğru
temsilcilerin ekip üyesi olarak seçilmesi
önem taşımaktadır.
4. Ulaşılabilir ve Dikkate Değer
Sonuçlar Hedeflemek: İyi organize
olmuş bir çapraz fonksiyonlu ekibin hangi
sonuçlara ulaşmayı beklediği ve bunu
hangi başarı ölçütleri ile değerlendireceği
konusunda karar vermek gerekir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 55
56. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
5. Ekibin Temel Kuralları Anlaması
ve Üzerinde Uzlaşmaya Varılması:
Ekip üyeleri, çatışmaların ve
uzlaşmanın hangi kurallara bağlı
olarak ele alınacağı, rehberin nasıl
belirleneceği, hangi bölümün para,
zaman, insan gibi kaynakları ne
ölçüde karşılamaya hazır olduğu gibi
konularda, üzerinde uzlaşmaya
varılmış bazı normlar geliştirmelidir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 56
57. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
6. Ekip Oluşturmak İçin Yoğun Bir Ön Hazırlık Yapmak:
Etkin bir çapraz fonksiyonel ekip kurma aşamasında gerekli
ön hazırlıkların yapılması gereklidir.
Bunun için öncelikle, uzman eğitmenler tarafından temel,
problem çözme araç ve tekniklerinin anlatıldığı gerekli
eğitimlerin verilmesi, ekibin amacının açık bir şekilde
anlaşılması için ekip üyelerinin katıldığı toplantıların yapılması
önem taşımaktadır.
Daha sonra ise ekip çalışması, toplantı yönetimi gibi
becerilerin ekip üyelerine kazandırılmasını amaçlayan
oturumlar yapılmalıdır.
Böylece hem ekip çalışmasının sağlıklı teknik temellere
dayanması sağlanmakta, hem de geçmişte yaşanan birimler
arası gerginlik ve rekabetin giderilmesi ve kişisel çatışmaların
ortadan kaldırılması mümkün olmaktadır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 57
58. Sanal Ekipler
İnternet kullanımının işletme içinde yaygınlaşması ile
oluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal çalışanları ve
sanal ekipleri gündeme getirmiştir.
Özellikle örgütlerde yeni teknolojilerin kullanımı ve gelişmiş
bilgi teknolojilerinin kullanımı, bireylerin yüz yüze karşılaştığı
durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve ekip kavramını
farklılaştırmıştır.
Günümüzde artık aynı işletmede görev yapan bireyler
birbirlerinden oldukça uzak mesafelerde yüz yüze görüşme
olmaksızın bilgisayar ortamında elektronik haberleşme
imkânına kavuşmuştur.
Başka bir ifade ile sanal ekipler, zaman ve mekân sınırlarını;
örgütlerin katı duvarlarını bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin
sağladığı güçle aşan ekiplerdir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 58
59. Sanal Ekipler
Sanal ekiplerin üyeleri, birkaç konuda uzmanlığa sahip,
iletişim kurma becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı
olan bireylerden oluşmaktadır.
Sanal ekipler, örgütlerde çalışanların görüşme olanağının
bulunmadığı durumlarda maliyet verimliliği, hızlı iletişim
sağlama ve duygusal etmenlerden çok gerçekler üzerinde
karar almaya imkân sağlama gibi birtakım avantajlara
sahiptirler.
Bunun yanı sıra örgütün bir sosyal sistem olduğu gerçeği,
sanal ekiplerde ihmal edilmiş bir anlayışı temsil etmektedir.
Özellikle kararların alınmasında kültürel değerlerin ve
toplumsal koşulların dikkate alınmama riski hep varlığını
sürdürmektedir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 59
60. Sanal Ekipler
Sanal ekipler de sonuç olarak bir ekiptir.
Bu sebeple ekiplerin genel özelliklerini taşırlar.
Yani, ekip üyeleri birbirlerini tamamlayıcı yeteneklerini bir araya
getirirler.
Ekibin başarısı için tüm bireylerin ayrı ayrı başarıları gereklidir.
Üyeler ekip amaçlarını kendi amaçlarının önünde tutarlar.
Ekibin lideri veya liderleri vardır ve diğer gruplara göre daha yüksek
derecede görev odaklıdırlar.
Sanal ekipler, sanal olmayan ekiplerden farklı olarak, örgüt yapılarını
ve zaman- mekân sınırlarını bilgisayar ve iletişim teknolojilerinden
aldıkları güçle aşan ekiplerdir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 60
61. Sanal Ekipler
Sanal ekipler, ekip literatüründe yer alan
ekip türlerinden biriyle direkt olarak eş
anlamlı değilken, bir sanal ekip aynı
zamanda bir kendini yöneten ekip,
çapraz fonksiyonlu ekip, proje geliştirme
ekibi veya bunların bir karması biçiminde
olabilir.
Örneğin bir sanal ekip, sanal olma
özelliğinin yanı sıra aynı zamanda kendi
kendini yöneten ekip veya çapraz
fonksiyonlu ekip olabilir ya da bunların
her ikisinin ortak özelliklerini taşıyabilir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 61
62. Sanal Ekipler
Sanal ekip üyelerinin ekibe katıldıkları
fiziksel mekân ve zaman dilimi
farklılaştıkça,
üyelerin ekibe dâhil oldukları örgütler
çeşitlendikçe,
iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin
ekibin görevleri esnasında kullanılma
oranları arttıkça, sanallaşma dereceleri
de artacaktır.
Ekiplerin sanallaşırken yaşadıkları evrim
Tablo 4.2’de gösterilmektedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 62
63. Tablo 4.2: Ekiplerin evrimi
Eski Yeni
Sabit ekip üyeliği Değişken ekip üyeliği
Tüm ekip üyeleri aynı organizasyondadırlar.
Ekip, organizasyon dışından gelecek bireyleri
de içerebilir.
Ekip üyeleri sadece bir ekibe mensupturlar (%100
bağlılık).
Ekip üyelerinin birçoğu birden fazla ve farklı
ekiplere üyedirler.
Ekip üyeleri aynı organizasyondadırlar ve aynı
fiziksel mekânı paylaşırlar.
Ekip üyeleri organizasyon ve coğrafi mekân
bağlamında farklılık gösterebilirler.
Ekip için sabit bir başlangıç ve bitiş tarihi vardır.
Başlangıç ve bitiş tarihleri değişen şartlara bağlı
olarak sürekli revize edilebilir.
Ekipler sadece bir yönetici tarafından yönetilir. Ekiplerde farklı rapor ilişkileri vardır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 63
64. Sanal Ekipler
Sanal ekipler pek çok nedenden ortaya
çıkabilmektedir.
Bu nedenleri şu şekilde sıralamak
mümkündür:
• Her şeyden önce dünyanın farklı
noktalarından ekip çalışması yapabilme
fırsatını veren bilgi ve iletişim teknolojileri
sanal ekip kavramının önünü açan
faktörlerden biridir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 64
65. Sanal Ekipler
Rekabetin küreselleşmesi şirketleri, aynı
mekânları paylaşmaları zor olan, farklı coğrafi
noktalardaki firmalarla ittifaka zorlamaktadır.
Geçmişte örgütler, hammaddenin
sağlanmasından, ürünün mülkiyetinin müşteriye
devri ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm
süreçleri kendileri üstlenmekteydiler.
Günümüzün örgütleri rekabet edebilmek için
temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşıp, diğer
faaliyetleri, bu faaliyetleri en iyi şekilde yerine
getirdiğine inanılan örgütlerle iş birliğine girişerek
gerçekleştirmektedirler.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 65
66. Sanal Ekipler
• Ofis dışından çalışmaların gün
geçtikçe popüler bir hal alması,
özellikle farklı mekân -farklı zaman-
farklı organizasyon ve farklı mekân -
aynı zaman- aynı organizasyon sanal
ekiplerin gelişiminde önemli rol
oynamıştır.
Bugün birçok organizasyonun kalifiye
işgücünü örgütlerine çekebilmek için
resmî esnek çalışma programları
vardır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 66
67. Sanal Ekipler
• Organizasyonun beklentilerine en
uygun çalışanın her zaman coğrafi
anlamda organizasyonun yanı başında
olamaması, sanal ekiplerin kurulmasını
destekleyen bir diğer unsurdur.
Sanal ekipler organizasyonlara esneklik,
isteklere hızlı cevap verebilme ve acil
projelerde çalışacak coğrafi anlamda
farklı noktalarda bulunan uzmanları bir
araya getirme fırsatı tanırlar.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 67
68. Sanal Ekipler
• Üretimin hızla somut ürünlerden bilgi
üretimine doğru kayması, omuz omuza
çalışmayı ve yüz yüze etkileşimi gereksiz
kılmaya başlamıştır.
• Ayrıca çalışanların kişisel esneklik
talep etmeleri, çalışmalarında karmaşık
teknolojilerden yararlanma arzuları, daha
üretken olma ve iş-ev arasındaki geliş
gidişlerde harcanan zamanı azaltma
düşünceleri, yeni ekip anlayışının
gelişmesine katkı sağlamıştır.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 68
69. Sanal Ekipler
Başarılı sanal ekipler kurmak için aşağıdaki hususlar
dikkate alınmalıdır:
• Üyelerin birbirleri hakkında özel bilgi elde etmeleri
için bilgi alışveriş sürecine sosyal mesajlarla
başlanmalıdır.
• Üyeler tek başına yaptıkları işlere odaklanırken
aynı zamanda diğer ekip üyelerinin yaptıkları işler
hakkında da bilgi sahibi olmalıdır.
• Ekip amaçlarını gerçekleştirmeye istekli ve pozitif
tutum içinde olan kişilerin ekibe katılımı ve ekipte
çalışması tercih edilmelidir.
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 69
70. Sağlık Kurumlarında Kalite
Yönetimi
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 70
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ