Administração de Recursos Humanos

CULTURA ORGANIZACIONAL“São os pressupostos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna, e
que funcionaram o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas”
O conceito de cultura organizacional se distingue do conceito
de satisfação no emprego, pois a cultura organizacional quer
saber como os empregados percebem as características da
cultura de sua empresa, não se eles gostam ou não dela
A cultura é uma rede de concepções,
normas e valores, que são tão tomadas
por certas que permanecem submersas à
vida organizacional
Mas, para criar e manter
a cultura, essas
concepções, normas e
valores devem ser
afirmados e comunicados
aos membros da
organização de uma
forma tangível

A Essência da Cultura de Uma Organização
1. Inovação e tomada de riscos: O grau em que os empregados são
estimulados a serem inovadores e assumir riscos
2. Atenção a detalhes: O grau em que se espera que os empregados
demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes
3. Orientação para
resultados: O grau em que a
administração se concentra
em resultados ou produção
mais do que em técnicas e
processos usados para
atingir esses resultados
4. Orientação para pessoas: O grau em que as decisões da
administração levam em consideração o efeito de resultados
nas pessoas dentro da organização
5. Orientação para equipes: O grau em que as atividades
de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes
do que em torno de indivíduos
6. Agressividade: O grau em
que as pessoas são
agressivas e competitivas
mais do que sociáveis
7. Estabilidade: O grau em que as
atividades organizacionais dão ênfase
à manutenção do status quo em
comparação com o crescimento

Cultura NacionalA Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a
cultura de sua própria empresa e, por mais influente que seja a cultura
organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no
emprego, a cultura nacional o é ainda mais
Recuperar o momento de criação de uma empresa e
sua inserção no contexto político e econômico da
época, propicia o pano de fundo para a compreensão
da natureza da organização, suas metas e objetivos
Os costumes, as tradições e a
maneira de fazer as coisas de
uma organização são
grandemente devidos ao que foi
feito antes e ao grau de sucesso
obtido com esses esforços,
levando-nos à fonte da cultura
da empresa: seus fundadores
O fundador desempenha um papel
importante, pois ao mesmo tempo
em que detém a concepção global
sobre o projeto da empresa, tem o
poder para estruturá-la, desenvolvê-
la e tecer elementos simbólicos
consistentes com essa visão

O fundador tem uma visão do que a
organização deve ser, não tem restrições de
costumes ou ideologias anteriores. O
pequeno porte que geralmente caracteriza
novas empresas facilita depois a imposição
da visão dos fundadores a todos os
membros organizacionais
É importante investigar os
incidentes por que passou a
organização como crises,
expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos. Nestes
momentos, o simbolismo se revela
ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser preservados
emergem com maior rapidez
O momento de socialização é crucial para a
reprodução do simbolismo, pois é através
das estratégias de integração do indivíduo
à organização, que os valores vão sendo
transmitidos e incorporados pelos novos
membros
As estratégias mais usuais são os chamados programas de
treinamento e integração de novos funcionários, os quais
assumem formatos e durações diversas conforme a organização

Os Elementos da Cultura Organizacional
1. Valores: São as crenças e os conceitos básicos numa empresa que
formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser
alcançados na organização
Influências dos Valores no Desenho
da Organização Formal: Indicam
que essas questões são,
prioritariamente, observadas / Os
valores também desempenham
importante papel na determinação
de quão longe alguém pode
ascender na organização / Os
valores e crenças compartilhados
também exercem importante papel
em comunicar ao mundo exterior o
que ele pode esperar da companhia
(os slogans, por exemplo)
2. Crenças e Pressupostos: Tanto as crenças (opiniões
adotadas com fé e convicção), quanto os pressupostos
(suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos
para expressar aquilo que é tido como “verdade” na
organização
Quando uma empresa resolve seus problemas coletivos,
esse processo inclui uma visão do mundo, uma
percepção e algumas hipóteses sobre a realidade, e se o
sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão
de mundo passa a ser considerada correta e válida

3. Símbolos: São as mais básicas e menores unidades de expressão
cultural. Um símbolo é algo que representa ou sugere algo, mas que
é invisível. As empresas usam vários símbolos concretos para cobrir
ideias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa
Os uniformes usados por funcionários de um hospital são
concebidos para denotar habilidades e status de seus
usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros,
encontrados em escritórios executivos de grandes
empresas, representam poder e status
4. Ritos, Rituais e Cerimônias: Os rituais (práticas
consagradas pelo uso e que se deve observar em
determinadas ocasiões), ritos (normas do ritual) e
cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene,
por ocasião de um acontecimento) são exemplos
de atividades com consequências práticas,
tornando a cultura organizacional mais tangível
(não tão abstrata) e coesa
Partindo do princípio
que as realizações na
organização merecem
reconhecimento (e
que isso leva a feitos
ainda maiores) essas
formas culturais têm
papel muito
importante em tornar
expressiva a cultura
da empresa

5. Tabus: Enquanto rituais são comportamentos programados
para as pessoas fazerem, tabus representam os
comportamentos proibidos. Tais proibições são impostas pela
empresa (por tradição ou costume) a certos atos, modos de
vestir, temas ou palavras que não podem ser violadas, sob
pena de reprovação e até "perseguição" no ambiente
corporativo
Um tabu comum no meio corporativo é falar
abertamente sobre salários ou sobre os
sentimentos e emoções a respeito da empresa
na qual se trabalha. Outro exemplo se refere
ao trabalho da mulher "em ambientes
tipicamente masculinos"
6. Heróis: Personificam os
valores e condensam a
força da empresa. Enquanto
os administradores
conduzem a organização,
são os heróis os
responsáveis pela sua
criação, pois eles têm a
coragem e a persistência de
"fazer aquilo que todos
almejam, porém têm medo
de tentar”
Os heróis são modelos sintéticos de um
complexo de pensar (sentir) e de agir, próprio
de cada cultura que os engendra e são
fundamentais para o funcionamento cotidiano
e rotineiro de seus membros

Desenvolvimento e Manutenção de
Uma Cultura Organizacional
Estudiosos em Administração acham que a Cultura de
uma empresa é o aprendizado coletivo que uma unidade
social desenvolve, a fim de fazer face ao ambiente
externo e lidar com suas questões internas
Para eles, existem algumas definições que as empresas
fazem para lidarem com os ambientes externo e interno:
(a) Senso de missão ou tarefa básica; (b) Objetivos
concretos; (c) Sentido de realização desses objetivos; (d)
Sentido de acompanhamento do progresso; (e) Sentido
de reparo para estruturas e processos
Mas, para que essas definições funcionem é
preciso haver uma linguagem comum,
categorias conceituais compartilhadas e
alguma maneira de definir suas fronteiras,
selecionando seus membros
Além disso, é necessário
haver alguma forma de
alocar autoridade, poder,
status, propriedade,
normas, recompensas e
punições com critérios,
além de formas de lidar
com o que não é lógico

Alguns autores relacionam os estágios em que se encontram as
culturas das organizações como: A) Nascimento: primeiros
momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da
organização; B) Diversificação: fase intermediária. Integração cultural
declinante; C) Maturidade: fase avançada, na qual ou a cultura
transforma-se ou morre
Outros acreditam
que deva haver os
seguintes cuidados
com a cultura: a)
Ela é complexa; b)
Pode ser aprendida;
c) Deve-se observar
os conceitos
intrínsecos à
cultura; d) Não é
fácil mudá-la; e) Ela
depende do estágio
da organização
Existem 3 correntes para analisarmos as culturas: a)
Fundadores impõem a cultura aos empregados; b) Cultura
emerge com os próprios membros que dela fazem parte; c)
Membros individuais podem ser criadores de cultura
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis
e são rapidamente formadas, mantendo-se devido a 3
causas: A) Cada membro acredita que o que ele está
fazendo é o melhor para a companhia; B) Há um
consenso em relação às regras não escritas; C) O papel
dos grupos na observação dessas normas

Os Sete Passos do Processo de Socialização
1) Seleção; 2) Introdução de experiências nos primeiros
meses para que a pessoa faça um autoquestionamento
sobre seus valores; 3) Treinamento; 4) Avaliação de
Resultados e Recompensa pela Performance Individual;
5) Identificação com os valores da firma; 6) Reforço ao
Folclore; 7) Consistência das pessoas chamadas
“modelo”, ou seja, aqueles que exercem influência sobre
os mais jovens na organização
Com esses itens sendo consistentes a cultura poderá
ser forte e coesa. Para que ela passe suas
referências aos novos membros da empresa,
precisará ser forte o bastante para quebrar a
autoestima deles e, dessa forma, os novos membros
estarão com a mente aberta para os valores
organizacionais
A Identificação da Cultura:
Mudanças no
comportamento não
produzem
necessariamente
mudanças na cultura, pois
o seu conteúdo é o
conjunto de pressupostos
dos seus fundadores,
líderes e empregados e as
experiências que as
pessoas têm

Mudança CulturalA mudança é necessária quando ocorrem grandes perturbações
ambientais e mudar torna-se sobrevivência. A cultura de uma
organização desenvolve-se através de muitos anos e está
enraizada em valores profundamente defendidos, com os quais
os empregados estão fortemente comprometidos
É improvável que qualquer coisa menor que uma crise seja
eficaz para promover uma mudança cultural. A evidência
sugere que isso tem mais probabilidade de acontecer, quando
existe uma ou mais das seguintes situações:
Uma crise
dramática:
choque que
mina o status
quo e traz
para a
atenção a
relevância da
cultura atual
Rotatividade em
liderança: uma
liderança capaz de
fornecer
alternativas de
valores-chave, pode
ser percebida como
mais capaz de
responder a crises
Organização
pequena e jovem:
quanto mais jovem a
empresa, menos
entrincheirada sua
cultura estará e,
quanto menor, mais
fácil para a empresa
comunicar seus novos
valores
Cultura fraca:
quanto mais
amplamente
estabelecida uma
cultura, e quanto
mais seus membros
se encontram de
acordo com esses
valores, mas difícil
modificar essa
cultura

O Papel da Liderança O objetivo humano da administração é restaurar o equilíbrio do
grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança. Cabe à
liderança encorajar os empregados a minimizar a insegurança
decorrentes do processo de mudança, estabelecendo bases de
comunicação e participação dos mesmos no processo
Se as condições apoiam a mudança cultural, a liderança
deve considerar as seguintes questões:
Faça com que
todos percebam
a necessidade da
mudança,
comunicando
claramente os
objetivos a serem
implementadas
Dê atenção
especial ao
treinamento dos
funcionários / Faça
as pessoas do
topo se tornarem
modelos,
determinando o
tom de seus
comportamentos
Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir
os atuais / Selecione, divulgue e apoie empregados
que apoiam os novos valores buscados
Trabalhe para conseguir consenso de colegas,
utilizando a participação de empregados e criando
um clima de confiança
Sacuda as atuais subculturas através de transferências,
rotação de cargo e/ou demissões

A Cultura Organizacional é a identidade que apresentará a
sociedade, os clientes, fornecedores, concorrentes e os próprios
funcionários. Nela estará inserida todas as variáveis que
influenciam o comportamento que os indivíduos têm dessa
organização
A partir de 1970 houve grande preocupação no
estudo da cultura organizacional, quando as
empresas perceberam que elas mesmas não eram
apenas uma máquina de produção de bens e
serviços, mas um instrumento social complexo
O fato é que, além
de produzir bens de
consumo e
serviços, elas
produzem artefatos
sociais, pois tem
características
próprias e estão
muito ligadas ao
meio social que
convivem
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos, havendo uma valorização do ser humano,
buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor pudesse
trazer retorno para a empresa, na intenção de diminuir os
atritos, reclamações, perda de qualidade e aumentar os
resultados e qualidade de vida no trabalho, satisfazendo da
melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas

Devido às mudanças tecnológicas e socioeconômicas
mundiais, nas últimas décadas cresceu bastante a
importância dos pequenos empreendimentos como
desenvolvedor econômico face a sua habilidade para
inovar, diversificar e criar novos empregos
A educação para o
empreendedorismo
está se tornando um
componente
importante na
integração dos
programas acadêmicos
de universidades e
escolas, com tendência
a expansão
impulsionada pelas
forças
socioeconômicas
Tanto inovações como a criação de postos de trabalho
implicam no desenvolvimento de alguma organização
para operar as atividades de várias pessoas em busca
de um objetivo, pois, as inovações tecnológicas não têm
serventia até que alguém as explore organizadamente
As implicações dessa realidade em um mundo de
descontinuidade afetam as políticas administrativas
das organizações e, para elas progredirem, haverá
necessidade de novas competências administrativas
semeadas de empreendedorismo

Empreendedorismo Pode Ser Ensinado?
Levantamento feito por universidades americanas revela que 93% dos
entrevistados concordam que o empreendedorismo pode ser ensinado.
A educação conscientiza os estudantes sobre empreendedorismo e, por
isso, facilita o desenvolvimento das ações empreendedoras
A grande questão é saber
se o sistema educacional
promove a formação da
cultura empreendedora?
Muitos educadores
reconhecem que o ensino
atual põe muita ênfase na
aquisição de
conhecimento e pouco
enfoque no
desenvolvimento de
habilidades para a prática
desses conhecimentos
Alguns sugerem que, na educação para o
empreendedorismo, os estudantes deveriam lidar com
a ambiguidade e exercer a prática de definir
problemas e projetar soluções
Estudos mostram que nos cursos de
Administração, onde se ensinam as funções
Marketing, Financeira e Pessoal como se
fossem aplicáveis igualmente nos diferentes
estágios de um empreendimento, uma nova
estrutura se faz necessária

No centro de Estudos do Empreendedorismo (EUA), as diretrizes
educacionais desafiam os estudantes a se comportarem como
generalistas e especialistas para serem desenvolvedores e
solucionadores de problemas em oposição aos “sonhadores”
As diretrizes enfocam o raciocínio conceitual seguido da
implementação prática e real. Em termos de ensino de
gerenciamento de oportunidades de negócios nada é
mais desafiador do que essa metodologia educacionalA educação para o
empreendedorismo não deve
ser confundida com a
educação para gerenciar
pequenos negócios, pois
algumas Universidades
brasileiras costumam
convocar palestrantes
dirigentes de órgãos públicos
para debater com os alunos
quando, na verdade, os
palestrantes deveriam ser
empresários e não políticos
O objetivo da educação para gerenciar
pequenas empresas é ensinar técnicas
gerenciais aplicáveis ao pequeno negócio,
enquanto que o empreendedorismo visa
estimular a cultura empreendedora
desenvolvendo a sensibilidade individual ou
organizacional para a percepção de
oportunidades, ensinando empreender
mediante a percepção de riscos mensurados
e aceitáveis

Avaliação de Desempenho A concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização,
pois há 6000 anos os Sumérios realizam avaliações com
frequência a fim de saber o valor das coisas que
trasacionavam como metais e ferramentas
Trata-se de uma técnica de direção imprescindível na
atividade administrativa, através da qual se podem localizar
problemas de supervisão de pessoal, de integração do
empregado à organização ou ao cargo que atualmente
ocupa
É uma discussão
formal entre superior
e subordinado
visando descobrir
como e por que o
subordinado
desempenha seus
trabalhos
presentemente e
como pode efetuá-
los no futuro, de
modo a beneficiar a
organização
Essa técnica possui relativa importância na gestão dos
sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma
das mais importantes ferramentas da Administração de RH
Além da importância da Avaliação de Desempenho
como um mecanismo típico da área de RH, ela é
também, um componente essencial e necessário do
planejamento estratégico organizacional

Os Diferentes Usos Para a Avaliação de Desempenho
Promoção de tomadas de decisões / Motivação dos empregados /
Avaliação de potencial dos empregados / Identificação de necessidades
de treinamento / Melhoria de relacionamento no trabalho / Validação
de procedimentos para contratação
Desenvolvimento
do desempenho
do trabalho /
Administração de
pagamento por
mérito / Aviso
aos empregados
sobre
expectativas de
trabalho /
Recomendações
aos empregados
Auxílio no ajuste de
metas de carreira /
Determinação de
trabalhos mais
eficientemente /
Transferência de
decisões / Tomada
de decisões sobre
dispensas / Auxílio
no planejamento de
longo prazo /
Justificar outras
ações gerenciais
A pesquisa apontou
que o supervisor
imediato é o
“avaliador-chave” e
sua opinião é
decisiva para
avaliação final,
enquanto que as
decisões
estratégicas são
realizadas no nível
corporativo
Indicou ainda, que,
apesar da
conscientização da
validade de efetuar-
se as avaliações,
pouco tempo é
despendido na
atividade,
gastando-se por
empregado, 8 horas
/ ano

Razões Pelas Quais Empregados e Gerentes Antipatizam
Com o Processo de Avaliação de Desempenho
Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade, pois não
são envolvidos no design ou na administração do sistema, não são
treinados para usá-lo e tampouco para fornecerem um feedbackOs gerentes não
gostam de “entregar”
mensagens negativas
aos seus funcionários,
pois tendem a gerar
reações defensivas e
hostilidades antes de
servir como resposta
sobre o desempenho
Empregados e gerentes reconhecem que
entregando mensagens negativas afetam-se as
relações pessoais
Há poucas recompensas para tornar o processo de
avaliação sério. Há maiores recompensas informais
para não entregar mensagens impopulares
Os gerentes hesitam em avaliar desfavoravelmente, por medo de que
um insatisfatório trabalho possa refletir mal na sua habilidade de
selecionar e desenvolver os empregados

Principais Objetivos da Avaliação de Desempenho
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos,
incrementos salariais e outros. Entende que a vinculação entre
altos desempenhos e incrementos salariais se mostram efetivos,
pois se baseiam na teoria da expectância
Retro informação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da
organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as
necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a preparação do
subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento
Avaliação das Políticas
de Recursos Humanos:
compreensão da forma
como as políticas e os
programas de RH estão
influenciando as pessoas
no trabalho
Chiavenato lista mais 3 objetivos: (a) Medição do
potencial humano; (b) Administração dos
recursos humanos (vistos com recursos básicos
da organização); (c) Oportunizar o “crescimento”
e fornecer “condições de efetiva participação” na
obtenção dos objetivos organizacionais e
individuais

Métodos e Instrumentos Usuais na Avaliação de Desempenho
Existem 2 grupos de instrumentos usados na avaliação de desempenho:
(1º) O grupo de avaliação direta (ou absoluta), onde o indivíduo é o
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de
desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho
(2º) O grupo que
a avaliação é
relativa (ou por
comparação),
onde o indivíduo
é posicionado
num grupo de
trabalho (sua
equipe) e
verificado seu
"nível de
eficiência"
Para o 1º grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivíduo
no trabalho / b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento"
de cada indivíduo, sob forma de relatório / c) Composição de Gráficos
Analíticos: a partir de critérios pré-estabelecidos, o avaliador identifica
onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma
descrição do perfil do avaliado / d) Padrões Descritivos: a partir de um
conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá
apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado" / e) Lista de
Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá
identificar as que "melhor descrevem o avaliado"

Para o 2º grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
Sistema de Classificação: o avaliador terá
que identificar no grupo o melhor e o pior dos
indivíduos, dentro de uma escala
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador
compara o avaliado com outro do grupo, em cada
traço ou característica de desempenho
Sistema de Avaliação Forçada: utilizada
com grandes grupos e pela dificuldade de se
usar a Comparação Binária. O avaliador deve
agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e, a partir de uma escala,
compará-los
OBSERVAÇÃO: Para
serem eficazes, as avaliações
de desempenho devem se
basear nos resultados da
atividade do homem no
trabalho e nunca apenas em
suas características de
personalidade

Multianálise do Desempenho e do Potencial
Se baseia em todos os elementos da arquitetura
organizacional e a sua metodologia está orientada
ao atendimento dos clientes (interno e externo),
passando pela consideração dos fatores
organizacionais das instituições promotora e pelos
clientes de um determinado produto (bens e
serviços)
Sua visão é sistêmica, multifatorial e, ao se definir o
contrato de desempenho, a equipe de multianálise
delineará seus objetivos em relação aos fatores
organizacionais estáveis (valores, crenças, missão,
objetivos, políticas e estratégias gerais), bem como
com os componentes organizacionais menos estáveis
(estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias,
informações, sistemas, capacidades e estilos de
lideranças)
Uma universidade, por
exemplo, pode configurar o
programa de ensino-
aprendizagem e a multianálise
do desempenho através das
células de trabalho. No nível
micro, uma equipe pode
administrar uma turma
específica (a turma 1996-
1999), enquanto outra
gerencia a turma 1997-2000 e,
assim, sucessivamente

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-
se informações sobre um período passado e esbarra-se
numa série de "paradigmas" e "barreiras", tais como:
(a) Os processos de medição são vistos como ameaça; (b) Os
processos são intimidadores; (c) Os processos são imprecisos;
(d) Os critérios são amplosA medição de
desempenho
caminha sobre uma
linha tênue, onde
os agentes
envolvidos
apresentam-se em
lados opostos. Isso
marca de forma
crítica o processo
de avaliação e
concorre para seu
insucesso
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes,
transforma o processo em "ajuste de contas" e, a razão
disso é óbvia. Porém, as diferenças entre os métodos
utilizados para a medição do desempenho são
determinantes para a confusão
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos
estudos da ARH e, essa letargia verificada, não condiz
com as transformações das formas de administração
dos negócios, tampouco com as tecnologias que
cercam os trabalhadores atualmente

Abaixo, algumas ideias que necessitam ser analisadas e
usadas como referência, ao desenvolver-se um processo
de Avaliação de Desempenho de RH
a) Os processos de medição devem apontar para
atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem
permitir dúvidas ou interpretações equivocadas
b) Mesmo quando tratar-se
de medidas objetivas não
significa que a precisão deva
estar presente. A
preocupação está na
confiabilidade das
informações, sobretudo pelas
diferenças nos processos de
trabalho e nos resultados
c) Não dar ênfase a um indicador apenas, pois ao
fazer isso outros aspectos relevantes são
negligenciados e transformam o desempenho do
sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver
significado considerável para o processo, há um
deslocamento de foco e as informações obtidas serão
inservíveis para a Avaliação de Desempenho
A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa,
principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de
requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados

Padrões de DesempenhoÉ um valor escolhido para uma grandeza que
servirá como um referencial para comparação,
proporcionando condições para a efetiva
Avaliação de Desempenho. Um padrão representa
um bom nível, ou o melhor nível de desempenho
Trata-se de um
nível de efetividade
requerido para a
classificação em
categorias. Dessa
forma, os padrões
podem ser vistos
(ou concebidos)
como uma
interface entre a
medição e a
avaliação de
desempenho
O estabelecimento de
padrões de
desempenho merece
atenção pelas
implicações que
promove na Avaliação
de Desempenho e,
quando se trata de
avaliar o desempenho
de funcionários, há a
possibilidade de haver
injustiça
Ao se estabelecer uma meta,
não se deve oferecer um valor
que pareça impossível,
tampouco algo que não seja
um desafio aos perseguidores.
Com isso, um padrão de
desempenho pode ser obtido
nas próprias práticas
organizacionais,
considerando-se a capacidade
dos recursos

Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho,
propõe-se algumas questões visando solucionar possíveis
problemas quando o sistema organizacional se basear somente
em fatores internos:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? / Como o padrão
interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas
correlatos? / Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos
clientes? / Como o padrão pode ser comparado a outros padrões
externos?
Ao tratar-se de
sistemas
organizacionais,
com o uso de
recursos diversos, o
melhor desempenho
está relacionado ao
melhor
aproveitamento dos
recursos para a
obtenção dos
resultados
esperados
Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas,
os padrões de desempenho definem-se a partir da associação
entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas
A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou
pelo cliente do empregado e, diante disso, o conceito
de desempenho médio é completamente ignorado

Planejamento EstratégicoA atividade de planejamento é um processo de tomada de
decisão e, este fato, liga-o muito mais ao subsistema social do
que ao subsistema técnico de uma organização
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada
em uma organização deve ser concebida de forma
específica e ao abrigo da cultura dessa
organização
Implantar um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica em:
A) Mobilizar a
organização para a
criação de um
processo de
planejamento e
gestão empresarial,
concebido pelos
envolvidos em sua
execução
B) Elaborar sua
metodologia de forma
simples, descomplicada e
acessível às pessoas da
organização, possibilitando
transformá-lo em fonte de
aprendizado
organizacional
C) Focar resultados,
possibilitando, através da
gestão dos resultados
intermediários, a administração
estratégica em tempo real.
Adotar descentralização e
autonomia decisória como
filosofia organizacional

Noções de
Planejamento
Estratégico
A mudança estratégica é o realinhamento entre a organização e o ambiente, o
qual influi na realização dos objetivos organizacionais. Como essa mudança
existe para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver, alcançando seus
objetivos e satisfazendo aos stakeholders, seria estranho se os funcionários
resistissem à mudança estratégica
É possível explicar que tal resistência seja proveniente do fato de
gerentes e estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria
X acerca da reação dos empregados, e que o comportamento deles
seja consequência de tal forma de pensar
No contexto de
mudanças estratégicas,
as pessoas são vistas
como favoráveis à
estabilidade e, portanto,
resistirão às mudanças.
Em contrapartida temos
a teoria Y e teoria
cultural Z
Essas tendem a valorizar o lado humano em detrimento do lado
empresarial. Logo, nenhuma das 3 teorias é suficiente para permitir o
estudo da reação das pessoas, diante de mudanças estratégicas
O grande desafio é integrar os lados humano e empresarial
através da motivação de seus funcionários de tal forma que
a empresa obtenha ganhos, desenvolvendo e sendo
desenvolvida por seus empregados

O Que é Estratégia?Pela perspectiva do que a organização pretende
fazer, estratégia é o programa amplo para definir e
alcançar os objetivos de uma organização e
implementar sua missão
Pela perspectiva do que a organização realmente faz,
estratégia é um padrão; isto é, a consistência de um
comportamento medido em um período de tempo
Conforme Mintzberg,
estratégia diz respeito a
Preferências, Escolhas e
Competição, e não um
exercício de lógica
aplicada. É uma
perspectiva
compartilhada a respeito
de intenções futuras
Porter define estratégia como a adequação
entre as atividades da empresa, de forma que
tal conjunto de atividades proporcione ao
cliente um pacote de valor exclusivo. A maior
crítica que se faz ao modelo de Porter no
planejamento estratégico é a não
consideração dos interesses dos stakeholders

A Natureza das Necessidades do Indivíduo
No início do século 20, a visão racional-econômica pressupunha
que a motivação do indivíduo era econômica. Então, os gerentes
utilizavam estratégias de recompensa e controle que tentavam
neutralizar o lado humano dos indivíduos
Na década de 1940
tornou-se popular o
modelo do homem-
social, sendo o
maior fator de
motivação do
indivíduo o seu
contato social no
trabalho. Tais
necessidades
sociais eram mais
valorizadas que os
incentivos
econômicos do
modelo anterior
O próximo modelo foi o da auto realização, onde o indivíduo possui uma
hierarquia de necessidades, a saber: (1) sobrevivência, (2) sociais, (3)
autoestima, (4) autonomia, (5) auto realização. O indivíduo deveria ser
apresentado a trabalhos desafiantes e seu desempenho seria recompensado
por oportunidades de auto realização
O modelo homem-complexo tenta romper com essas escolas de
pensamento, pois abordagens universais são muito simples. Este
modelo reconhece que o indivíduo possui várias necessidades e
pontos fortes, pois cada um tem experiências de desenvolvimento e
configurações genéticas diferentes
Os modelos de indivíduo são importantes pois o
comportamento destes na organização é diretamente
influenciado pela forma que os gerentes os veem

A Importância do Fator HumanoEstima-se que 90% das estratégias de mudança
organizacional falham porque os fatores humanos não
foram bem avaliados e, no caso de uma empresa onde
ocorra corte de pessoal, é comum se esquecer do impacto
psicológico nos empregados remanescentes
Apesar dessas empresas aparentarem ser enxutas e
eficientes, os efeitos colaterais nos empregados
podem resultar na perda dos benefícios
Uma abordagem do
problema é não considerar
a produtividade só em
termos de entradas e
saídas, mas também no
relacionamento humano.
Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado demitir
funcionários pode
aparentemente estar mais
saudável
Mas, uma das
consequências seria o
aumento da sobrecarga
horizontal (mais atividades)
sobre os empregados e o
aumento da rotatividade.
Com a saída de funcionários
a empresa às vezes perde
parte ide suas
competências básicas
Então, o desafio de
se elaborar uma
estratégia clara é,
antes de tudo, um
problema
organizacional
fortemente
associado à
liderança

Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão tradicional que se tem de estratégia é a da resposta
de uma empresa ao ambiente em que se encontra e, dessa
forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as
mudanças no ambiente
Porém, a
empresa
possui
restrições
para fazer tais
reajustes e
costuma-se
identificar
essas
limitações em
fatores
ambientais ou
internos à
organização
Mas, a maior
restrição na
formulação
estratégica está nos
próprios
elaboradores da
estratégia. Em
muitas empresas, por
exemplo, as crenças
são conservadoras,
logo estratégias com
baixo risco serão
mais valorizadas
Esse tipo de empresa é chamado de "defensora"
e, o oposto disso, são organizações onde a
decisão é menos rígida, com menos ênfase no
relacionamento formal (são as “prospectoras")
A teia cultural de uma empresa é composta
de rotinas, símbolos, estruturas de poder,
estruturas organizacionais, sistemas de
controle, rituais e mitos. Apesar de não ser
estática, tende a evoluir lentamente e é
basicamente uniforme para os membros da
organização (devido ao contrato
psicológico)

Fatores Considerados no Planejamento
Estratégico
1. Influências Externas
a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade e
tolerância são valores modificados pela sociedade que influenciam no
comportamento de colaboradores nas empresas e sua estratégia. Exemplo
disso é que alguns padrões de comportamento aceitáveis décadas atrás,
podem ser indesejáveis nos dias de hoje
b) Grupos Organizados: indivíduos podem pertencer a
grupos que os influenciam como sindicatos, partidos
políticos e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam
pessoas que pertençam a um grupo específico
2. Natureza da Organização
a) Situação de Mercado: a situação na qual a
empresa se encontra no mercado influencia no
comportamento de indivíduos e grupos.
Empresas em boa situação costumam ter
empregados mais resistentes à mudança
b) Produtos / Tecnologia: há 2 maneiras de as
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e
grupos: através das limitações que impõe ao
modo de trabalhar da empresa e através da
mudança das habilidades necessárias e,
consequentemente, a alteração da cultura
organizacional

3. Cultura Organizacional a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma empresa mostram
a essência das estratégias passadas, legitimizam os comportamentos de
indivíduos e as atitudes dos que estão fora
b) Liderança e Estilo Gerencial: é um fator indispensável para
o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham
valores comuns são levados a posições de liderança, podendo
difundir tais valores pelos demais membros da organização
c) Estrutura e Sistemas: a
estrutura da organização é
importante no
desenvolvimento estratégico,
pois a direção favorecerá a
adoção de objetivos que
fortaleçam a estrutura da
qual faz parte. O sistema de
controle é importante, pois os
indivíduos tendem a elaborar
estratégias que melhorem os
parâmetros medidos por tais
sistemas
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da
organização é chamado de poder. É definido como a extensão até a qual
indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, induzir ou coagir outros
em determinados cursos de ação
Uma visão de como o poder está estruturado nas empresas é a de Marx
(estrutura de classes), afirmando que os interesses das classes são
estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de
identidade. Weber estendeu isso, afirmando que o poder se origina na
posse e controle dos meios de produção, mas também poderia ter
origem no conhecimento das operações
4. Poder nas Organizações

5. Fontes de Poder na Organização
a) Hierarquia: fornece o poder formal sobre pessoas. É um dos métodos
utilizados para influenciar nos rumos da empresa e, quando a decisão é
concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder é
grande junto aos gerentes seniores. Porém, o uso isolado desse tipo de
poder pode ter efeitos limitados
b) Influência: pode ser
uma fonte de poder,
principalmente quando
vem de líderes
carismáticos. É usual a
visão de que a mais
importante tarefa do
gerente é moldar a cultura
organizacional, através da
influência, de forma que
esta se adapte à estratégia
c) Controle de
Recursos
Estratégicos: é
uma grande
fonte de poder,
mas que
costuma sofrer
grandes
alterações ao
longo do tempo
d) Habilidade / Conhecimento:
alguns indivíduos podem ter poder a
partir de seus conhecimentos, sendo
considerados insubstituíveis. Outros
criam uma mística sobre seus trabalhos,
o que pode ser uma estratégia
arriscada de se obter poder, pois outras
pessoas na empresa podem se
interessar em obter as mesmas
características desses indivíduos

Implementação da
Estratégia
Liderança: O desafio de se desenvolver uma estratégia clara é
um problema organizacional e depende da liderança. Com
tantas forças trabalhando contra a realização de escolhas, a
presença de uma estrutura intelectual que guie a estratégia é
necessária para contrabalançar a resistência às mudanças
Uma das principais tarefas do líder é ensinar sobre estratégia, pois
as escolhas estratégicas sobre o que não se deve fazer, são tão
importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito
Motivação: Após escolher a
estratégia, cabe ao líder a
pergunta: "Como posso
conseguir que um
funcionário faça o que eu
quero?" Sabe-se que os
fatores envolvidos na
produção da satisfação (e
motivação) no trabalho são
separados e distintos dos
fatores que levam à
insatisfação no trabalho
Devemos considerar 2 conjuntos de necessidades humanas:
Os fatores de crescimento (ou motivadores) são
intrínsecos ao trabalho como reconhecimento pelas
execuções, o trabalho em si, responsabilidade e
crescimento ou progresso
Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho
são política e administração da empresa, supervisão,
relacionamentos interpessoais, condições de trabalho,
salário, status e segurança

Metodologia Básica de Planejamento
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão
de pessoas em consistência com o planejamento estratégico
da organização, pode-se utilizar a seguinte metodologia de
planejamento:
Fatores Críticos de Sucesso
(FCS): Essa metodologia
pode e deve encorajar os
executivos a identificar o que
é ou não prioritário para suas
decisões em relação às
necessidades da organização,
através da montagem de um
diálogo sobre a identificação
de que sistemas de
informação podem ser
realmente necessários
Os FCSs estão ligados a 2 tipos de atividade
executiva: o monitoramento e o
desenvolvimento
Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento de operações em andamento,
tipicamente exemplificados pela
produtividade de vendedores e qualidade de
produto. Os relativos ao desenvolvimento
envolvem o rastreamento contínuo de grandes
mudanças diretamente voltadas a um futuro
novo ambiente

Para tanto, os Fatores Críticos de Sucesso exigem o
seguimento das seguintes etapas:
ETAPA 1: Identificação da Missão Primária da
Organização e dos Objetivos Que Definem
Satisfatoriamente Seu Desempenho Global
Sem se conhecer e
definir claramente a
missão e os objetivos
da empresa, qualquer
planejamento de
gestão de pessoas irá
operar no vazio,
tornando-se difícil
explicar porque certo
fator de sucesso é ou
não realmente
importante
ETAPA 02: Identificação dos Fatores Críticos de
Sucesso (FCS)
Um fator crítico de sucesso concorre objetiva e
diretamente para que a gestão de pessoas seja bem-
sucedida. Muitas empresas apresentam poucos FCS que,
geralmente, vem de fontes como a estrutura da
empresa, sua estratégia competitiva, sua localização
geográfica, fatores ambientais, e problemas ou
oportunidades operacionais circunstanciais

ETAPA 3: Identificação dos Indicadores de Desempenho Que
Possam Ser Rastreados
Trata-se de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam
ser mensurados em função de suas disponibilidades, para serem
utilizados no planejamento de gestão de pessoas
No caso específico de um FCS, o
relacionamento com clientes, os
indicadores podem ser: a)
Evolução do número de pedidos;
b) Evolução dos volumes de
entrega; c) Índice de reclamações /
rejeições nas entregas; d) Relação
pedidos / ofertas; e) Turnover de
clientes; f) Índice de entregas em
dia; g) Tom de voz do cliente (na
última entrega)
ETAPA 04: Desenvolvimento de Sistemas Para Coleta e
Processamento das Informações
A identificação de indicadores críticos aponta
que problemas existem, mas não os resolve.
Para tanto, torna-se necessário desenvolver um
sistema que possa coletar, processar e exibir
(em tela) as informações pertinentes
Tal sistema não pode se limitar a somente
calcular estatísticas, mas também ser capaz
de rastrear a informação

RISCOS Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os
riscos devem ser considerados enquanto se decide que projetos podem
ser iniciados. Quanto mais o desenvolvimento de um projeto se afasta de
sua situação ideal, maiores ficarão seus riscos
Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo
risco devam ser desenvolvidos, pois as empresas que só
desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem
experiência nessa atividade e acabam atingindo menos e
menores benefícios dos sistemas, do que se poderia obter
Uma forma de se
avaliar os riscos de
um projeto é a de
identificar os fatores
de risco específico,
criar um questionário
para a avaliação do
projeto e calcular o
risco global através da
soma ponderada da
pontuação dos riscos
específicos
Os desapontamentos mais comuns são: O projeto
se completa além do tempo planejado; O projeto
ultrapassa o orçamento previsto; Os benefícios
desejados não são atingidos; O desempenho
técnico do sistema é inadequado; Os usuários
rejeitam o sistema; A inconstância das prioridades
reduz a importância do projeto

Planejar Recursos Humanos é o processo gerencial de
identificar e analisar as necessidades organizacionais de
funcionários e o desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a fim
de realizar as estratégias de negócio, os objetivos da empresa
e a sua continuidade, sob condições de mudanças
Os Elementos Que
Dimensionam a
Abrangência do
Planejamento de RH
São: Integração com
o negócio e os
objetivos da empresa;
Participação
gerencial; Dimensão
do tempo; Integração
dos processos,
programas e
atividades de
Recursos Humanos
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a
empresa desenvolve uma nova estratégia para dotá-la
dos empregados que garantirão a sua sobrevivência e a
evolução no mercado de atuação
O Planejamento de RH integrado ao Planejamento
Estratégico busca dimensionar a quantidade e a
qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que
os profissionais no futuro apresentem competência e o
desempenho necessários para assegurar a continuidade
do sucesso do negócio

Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
Avaliação Estratégica das condições
internas e externas da empresa para
desenvolvimento de pessoas,
recrutamento, seleção e questões de
trabalho
Definição de Prioridades,
potencializando os aspectos
positivos e minimizando os aspectos
negativos identificados na avaliação
estratégica
Programação das Ações
a) Desenvolvimento de
pessoas: buscar
programas que combinem
o referencial teórico com
uma abordagem mais
próxima da prática. Nem
sempre os "pacotes
prontos" são a melhor
resposta para quem quer
capacitar-se
b) Recrutamento e
Seleção: buscar
métodos com objetivo
de localizar e facilitar
a escolha dos
melhores profissionais
do mercado, os quais
possuam potencial
para cumprir as
exigências da função
requerida e se adaptar
aos valores da
empresa
c) Questões de
Trabalho: localizar e
aplicar formas
avançadas de
emissão de folha de
pagamento e
questões afins,
como processos
informatizados e
pessoas capacitadas
para as tarefas
d) Cargos e
Salários: definir
políticas que
gerenciem posições;
que controlem
habilidades e
hierarquias; que
identifiquem
trajetórias; que faça
avaliação e controle de
desempenho

Como Elaborar Um Programa de Treinamento
Para Definir as Ações de Treinamento é Fundamental Identificar:
a) Público-alvo: a correta identificação da população que será
atingida pelo programa, garantirá o sucesso do treinamento,
pois um treinamento voltado para os técnicos não poderá ser o
mesmo utilizado para os gerentes (e vice-versa)
b) Objetivos: É o que se
pretende alcançar com
um programa de
treinamento. Hoje quando
as empresas passam por
dificuldades financeiras o
1º corte de verbas é na
área de treinamento. Isso
porque os resultados
obtidos com o
treinamento, não são
fáceis de se alcançar e de
demonstrar
c) Definição dos temas: ao se estabelecer os
objetivos a serem alcançados, pode-se definir quais
temas serão abordados e quais assuntos serão
levantados dentro deste tema, para melhor atingir os
resultados
d) Metodologia: é a forma utilizada para o
desenvolvimento do programa de treinamento, pois
considerando as necessidades estabelecidas pelo
cliente, será possível escolher a metodologia a ser
utilizada

Métodos Mais UtilizadosSala de aula: Metodologia mais utilizada e uma das mais ricas e
eficientes, pois exige a presença do instrutor onde técnicas
farão com que os treinandos possam trocar e vivenciar as
experiências ocorridas
Treinamento à distância: é muito utilizado quando os
treinandos possuem dificuldades de se reunir num mesmo
local e, neste caso, são elaborados apostilas e testes cuja as
respostas se encontram no próprio material de estudo
Internet: a rede nos conecta com o mundo inteiro
sem considerar a distância. Os recursos que
facilitam o aprendizado do treinando são: E-mail (o
treinando recebe o conteúdo pelo correio eletrônico
e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns
Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador
programas, documentos, tutoriais ou softwares que
o auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos,
Conferências em tempo real e Salas de bate-papo
No local de trabalho: é
utilizado quando o
treinamento é aplicado a
um público-alvo onde
haja a necessidade de
utilização de
instrumentos e
máquinas existentes
somente no local de
trabalho

e) Processos e técnicas: Vários fatores podem influir na escolha da
técnica, tais como nível do treinando, a forma do treinamento, o tipo
de necessidades, a duração dos cursos, os recursos humanos, os
materiais, as condições físicas e ambientais
Técnicas Mais Utilizadas:
Conferências ou
palestras: exposição
oral sobre um assunto
para um grande
número de
participantes, sendo
mínima a interação
com o palestrante
Estudos de caso: os
participantes são levados a
participarem dando suas
opiniões sobre como
solucionar um problema
exposto em um caso, que
possui características
quase reais
Dramatizações: os
participantes
assumem papéis de
atores e representam
uma situação
determinada,
proporcionando a
reflexão sobre o tema
Dinâmica de grupo: é
uma atividade que
conduz ao grupo a um
debate sobre o tema
central da dinâmica,
bem como, leva ao
grupo a um processo de
mudança
Jogos de empresas: ferramenta cuja principal função é simular uma
situação, onde os grupos aceitem um desafio que representem uma ou
diversas funções da organização, estabelecendo sistema de pontuação,
regras, papéis e cenários

Após escolher a metodologia e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar
com recursos didáticos a fim de esclarecer sua demonstração, tais como:
Vídeo cassete/televisor:
Reforçam o assunto
apresentado ou trazem à tona
uma situação impossível de ser
realizada em sala de aula. O
tempo é importante, pois um
filme (ou documentário) muito
longo pode desmotivar os
treinandos
Retroprojetor/Transparên
cia: devem ser utilizados
para destacar pontos do
conteúdo, mas não convém
exagerar na quantidade de
informações expostas, e o
número de transparências
deve ser limitado
Flip-chart: serve para destacar
os pontos essenciais a serem
tratados. O fato de rever os
pontos a qualquer hora o
diferencia do quadro negro
que, ao ter a mensagem
apagada, se torna impossível
mostrá-la sem escreve-la
novamente
Cartazes: ótimo para
que os treinandos
memorizem os pontos
principais do
treinamento, e
também serve para
fixação de imagens
Apostilas: são
distribuídas aos
treinandos,
informando o
conteúdo do
programa de
treinamento
Computador: pode
ser utilizado como
substituto de vários
recursos como
quadro,
retroprojetor,
televisão e outros
Quadro negro: afixados
na parede onde o
treinador pode escrever
em sua superfície a
íntegra do assunto,
sendo utilizado nas
tradicionais salas de aula

Como Executar Um Programa de Treinamento
Terminada a fase de elaboração do programa de
treinamento, entramos na fase de execução que
envolve a convocação dos treinandos e a execução
do treinamento propriamente dito
É comum o instrutor
se defrontar com
treinandos, quando o
instrutor deverá
desfazer essa
resistência. Isto
ocorre porque os
treinandos não estão
cientes da real
importância do
aprendizado contínuo
Para minimizar esse problema, ao convocar um funcionário para
treinamento devemos ser criativos e inovadores, aguçando a
curiosidade do público alvo. Para isso podemos:
Deixar de lado os memorandos e usar um convite, ou
algo mais atrativo; Conhecer os pontos fortes dos
treinandos, fazendo uma rápida reunião com seus
superiores; Quando iniciar um treinamento diga coisas
agradáveis sobre o grupo. Isso fortifica os treinandos;
No início do programa deixe claro quais são os ganhos
para os treinandos com o treinamento

OS
INSTRUTORES
São as pessoas que atuarão na transmissão do
conteúdo teórico e prático do programa de
treinamento. Para definir um corpo de instrutores
devemos analisar o currículo dos indicados, a fim de
verificar se são adequados para o programa e,
somente a partir dessas análises, convoca-se os
instrutores
Para que um
treinamento tenha
sucesso o instrutor
deverá estar preparado
para atuar como um
verdadeiro agente de
mudança e, sua atuação,
poderá garantir o
alcance dos objetivos
estabelecidos e o
sucesso do treinamento
Características Básicas do Instrutor:
Personalidade: transmitindo segurança;
Conhecimento do assunto; Habilidade para lidar
com ambiguidades; Motivado para a função;
Criar vínculo com o público; Liderança: ter
influência; Habilidade em vender ideias;
Criativo; Empatia: colocar-se no lugar do outro;
Ser ético nas relações, nos procedimentos e nas
análises

Avaliando os ResultadosO que mais
importará
para a
empresa é
estar ciente
do tipo de
retorno que
o programa
de
treinamento
trará para
ela
Portanto, ao terminar um treinamento
deve-se avaliá-lo junto aos treinandos
e, posteriormente, checar se ele trouxe
realmente benefícios para a
organização
Ao investir em treinamento, a empresa
espera aumento de produtividade,
mudanças de comportamento, melhoria do
clima humano, redução de custos, de
acidentes e rotação de pessoal, além de
outros resultados
Conclusão: O aumento da competitividade aliado
ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que as
empresas se preocupem com o frequente
aperfeiçoamento de seus funcionários
Sendo assim, as
organizações deverão
se tornar verdadeiros
“educandários”, onde o
gerente seja o educador
e, os seus funcionários,
os educandos

Admissão de EmpregadosDepois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal o
candidato aprovado é admitido e, para tal, devem ser
respeitadas algumas formalidades exigidas por lei que
protegem o empregado e o empregador
Empregador:
É a empresa (individual ou coletiva) que, assumindo
os riscos da atividade econômica admite, assalaria e
dirige a prestação de serviços. E, para os efeitos da
relação de empregos, equiparam-se ao empregador
os profissionais liberais, as instituições de
beneficência, as associações recreativas ou outras
instituições sem fins lucrativos
Empregado:
É toda pessoa física
que presta serviços de
natureza não eventual
a empregador, sob
dependência deste e
mediante salário
As principais características da relação de emprego
são a Pessoalidade, o Serviço não eventual, a
Subordinação jurídica e hierárquica e o Pagamento
de salário

Trabalhador Autônomo: É a pessoa física que exerce
habitualmente, e por conta própria, atividade profissional
remunerada e/ou presta, sem relação de emprego, serviço
remunerado de caráter eventual a empresas e/ou pessoas
físicas
Principais características: a) atividade
profissional habitual; b) prestação de serviços
eventuais a empresas e pessoas físicas; c)
desvinculação de horário ou subordinação
Trabalhador
Temporário: Muitas
vezes, em decorrência
de acúmulo de serviço,
férias ou afastamento
de empregados
(doenças, por
exemplo), as empresas
necessitam de mão-de-
obra para execução dos
serviços
Como essas situações são transitórias, ao invés
de admitir novos empregados, a empresa poderá
lançar mão do trabalho temporário, visto ser
esse pessoal treinado para o exercício da função
de que a empresa necessita, evitando perda de
tempo na seleção e treinamento e, ainda, por ser
este procedimento menos oneroso

São assegurados aos temporários os seguintes direitos:
a) Remuneração equivalente a percebida pelos empregados da
mesma categoria, da empresa tomadora (ou cliente), calculada à
base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo
b) Pagamento de férias
proporcionais, em caso de
dispensa sem justa causa ou
término normal do contrato
temporário, calculada na
base de 1/12 do último
salário percebido por mês
trabalhado, considerando-se
como tal, a fração igual ou
superior a 15 dias; ao valor
devido a título de férias
deverá haver o acréscimo de
1/3 previsto na CF/88
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS).
Obriga-se a empresa agenciadora de mão-de-obra aos
depósitos mensais em conta vinculada do trabalhador
Nota: Deve ser efetuado registro na CTPS pela empresa
de trabalho temporário. A anotação será feita na parte
destinada a “Anotações Gerais”, contendo os seguintes
dizeres: “O titular desta Carteira de Trabalho presta
serviço temporário, de conformidade com a Lei n.º
6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74, conforme contrato
escrito em separado”; data e assinatura do empregador
ou seu representante legal

Estagiário: Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua
profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de aprimoramento dos
ensinamentos teóricos ministrados na escola
Consideram-se estágio as atividades de aprendizagem social, profissional e
cultural proporcionadas ao estudante pela participação em simulações reais
de vida e trabalho, realizada na comunidade em geral ou junto às pessoas
jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação
da instituição de ensino
Instrumento Jurídico: Para que
o estágio fique caracterizado é
necessária a existência de
instrumento jurídico, firmado
entre a instituição de ensino e
pessoas jurídicas (reexaminado
periodicamente), no qual estejam
acordadas todas as condições de
realização daquele estágio,
inclusive transferência de
recursos às instituições, quando
for o caso
Bolsa de Treinamento: O estágio poderá ser
remunerado ou não. Na 1ª hipótese, a empresa, além de
conceder a “Bolsa Treinamento”, atribui ao estagiário um
pagamento em dinheiro, cujo valor é fixado pelas partes.
Na 2ª, a empresa apenas concede referida Bolsa
Inexistência de Vínculo Empregatício: Sendo ou não
remunerado, o estágio não cria o vínculo entre empresa e
estagiário e, em decorrência, este não deverá ser
registrado nos livros de registro de empregados, nem
constará de quadros de horários, folhas de pagamento,
cadastro de admitidos e demitidos, etc.

Documentos Necessários para Admissão de Novos Funcionários
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio empregado); 2.
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); 3. Preenchimento do
Livro ou Ficha de Registro de Empregados; 4. Contrato de Trabalho; 5.
Exame Médico Admissional – ASO; 6. Cadastro no PIS (Programa de
Integração Social)
7. Pesquisa de
Antecedentes (a
critério da empresa); 8.
Termo de
Responsabilidade -
Salário Família; 9. Ficha
de Salário Família;
10. Declaração de
Dependentes para fins
de Imposto de Renda;
11. Fotografias 3X4
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento; 13. Cópia da
Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos; 14. Cópia do
Cartão da Criança; 15. Cópia: CPF, RG, Título de Eleitor e CDI
(Certificado de Dispensa de Incorporação) / Reservista
Carteira de Trabalho e Previdência Social:
Na admissão de empregado é indispensável que a
empresa exija a Carteira de Trabalho e Previdência
Social para proceder as anotações referentes ao
Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT)

Livro (ou Ficha) de Registro de Empregado
O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus
empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus
serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas
Deverá conter as seguintes informações:
Identificação do
empregado, com
número e série
da CTPS ou
número de
identificação do
trabalhador; Data
de admissão e
demissão; Cargo
ou função;
Remuneração e
forma de
pagamento
Local e horário de trabalho; Concessão de férias;
Identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do
PIS/PASEP; Acidente de trabalho e doença profissional,
quando houver; Pagamento das contribuições sindicais
Centralização dos Documentos: A empresa poderá
utilizar controle único e centralizado dos documentos,
sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao
registro de empregados, registro de horário de
trabalho e livro de inspeção do trabalho, que deverão
permanecer em cada estabelecimento

Contrato de Trabalho: É o instrumento usado para ratificar a
relação de emprego, sendo emitido em 2 vias, onde constam:
a) Dados do empregado: nome completo e endereço;
salário e forma de pagamento; cargo; horário e local de
trabalho; vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias),
após – prazo indeterminado
Dados do empregador: Razão Social; Número do
CNPJ; Endereço completo
Também constam
cláusulas contratuais
que protegem o
empregado e o
empregador, na
forma da Lei,
confeccionado de
acordo com a
realidade de cada
empregado/emprega
dor
Contrato de Experiência: As empresas o adotam com
o intuito de se furtarem a dar ao empregado o aviso
prévio, quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento
do referido contrato. Igual direito cabe ao empregado,
quando não lhe é conveniente a permanência na
empresa. Independentemente de firmar contrato a
título de experiência, deve o empregado ser registrado
regularmente na empresa

Alteração Contratual: Nos contratos individuais de trabalho só é
lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consen-
timento e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou
indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da
cláusula infringente dessa garantia
Condições Para a Validade da Alteração
a) Mútuo
consentimento:
sendo a alteração
contratual
permitida
legalmente, se
bilateral, isto é,
mediante
anuência de
ambas as partes
b) Ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso,
ainda que o empregado concorde com as alterações
propostas pela empresa (ou vice-versa), mas ficando
caracterizado o prejuízo (ainda que indireto), a alteração
não terá eficácia jurídica, sendo nula de pleno direito
Alteração Unilateral: A regra básica é de que as
condições inicialmente contratadas são inalteráveis
unilateralmente, o consentimento, elemento básico
do contrato deve preceder a toda e qualquer
alteração

Legislação e Estrutura do Judiciário Trabalhista Brasileiro
A Legislação Trabalhista é regida pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), sendo instituída por Decreto Lei em 1943 por
Getúlio Vargas. Mas, a Constituição Federal de 1988 trouxe
algumas inovações como o reconhecimento da igualdade entre
homens e mulheres, redução da jornada de trabalho de 48 para
44 horas semanais, etc.
Compete à Justiça do Trabalho julgar os
dissídios individuais e coletivos entre
trabalhadores e empregadores dos
Municípios, Distrito Federal, Estados e
União, e outras controvérsias
decorrentes da relação de trabalho,
bem como os litígios que tenham
origem no cumprimento de suas
próprias sentenças, inclusive coletivas
As ações movidas contra a
Previdência Social (relativas a
benefícios pleiteados pelos
segurados) são tratadas pela
Justiça Federal, salvo se esta
não se encontrar instalada na
localidade, quando a Justiça
Comum Estadual terá essa
competência

Composição da Justiça do Trabalho
a) Tribunal Superior do Trabalho
(TST): Com sede em Brasília e jurisdição
em todo o território nacional, é a
instância superior da Justiça do
Trabalho. Compõe-se de 17 juízes
(Ministros), sendo 11 togados e 6
classistas, representantes de
empregados e empregadores
b) Tribunais Regionais do Trabalho
(TRT): São 24, distribuídos por
Regiões em determinadas áreas da
Federação. Assim, a 1ª Região é o
Estado do RJ e, SP, está
compreendido na 2ª e 15ª Regiões.
A composição do TRT varia de
acordo com a Região, havendo em
todas elas juízes togados e
classistas, representantes de
empregados e empregadores
c) Varas do Trabalho – Antigas
Juntas de Conciliação e Julgamento
(JCJ): Órgão de 1ª instância da
Justiça do Trabalho. A Jurisdição de
cada Vara do Trabalho abrange todo
o território da Comarca em que
estiver situada

Livro de Inspeção do Trabalho (Formalidades Legais)
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a possuir o
livro “Inspeção do Trabalho”, a fim de que o agente da inspeção registre
sua visita ao estabelecimento, declarando data, hora, início e término,
assim como o resultado da inspeção
No livro também
serão registradas
todas as
irregularidades
verificadas e as
exigências feitas com
os respectivos prazos
para seu
atendimento,
devendo ser anotados
também os elementos
da identificação
funcional do agente
Havendo mais de 1
estabelecimento,
filial ou sucursal,
as empresas
deverão possuir
tantos livros
quantos forem
seus
estabelecimentos,
devendo
permanecer cada
um no
estabelecimento
Cabe ao agente a
orientação técnica e
os esclarecimentos às
empresas, ficando a
seu critério a
concessão de prazo
não inferior a 2 dias e
nem superior a 8 dias,
para a exibição de
documentos
Os agentes se utilizam
de um formulário
próprio (“Notificação
para Apresentação de
Documentos”) para
indicar os documentos
necessários à inspeção
e, por meio dele, a
empresa é notificada
para que os apresente
no dia e hora ali
estabelecidos

Convenções Coletivas de Trabalho
É um acordo normativo pelo qual 2 ou mais sindicatos de
categorias profissionais estipulam condições de trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às
relações individuais de trabalho
É facultado aos
sindicatos
celebrarem acordos
coletivos com 1 ou
mais empresas da
correspondente
categoria que
estipulem condições
de trabalho,
aplicáveis no âmbito
das empresas
acordantes às
relações de trabalho
As Federações e, na falta destas, as Confederações
representativas de categorias econômicas ou profissionais,
podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as
relações das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em
sindicatos, no âmbito de suas representações
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos
coletivos de trabalho por deliberação de Assembleia Geral
convocada para esse fim, consoante o disposto nos seus
estatutos, dependendo a validade da mesma do
comparecimento e votação (em 1ª convocação) de 2/3 dos
associados da entidade, se tratar de convenção, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3
dos mesmos

Salários e Remunerações de Funcionários e Colaboradores
Salário é toda contraprestação devida ao empregado pela prestação de
algum serviço, em decorrência de um contrato de trabalho. Algumas
profissões foram regulamentadas mediante legislação especial e, através dessa
regulamentação, foi fixado o salário profissional mínimo que os empregados
habilitados para exercer aquelas profissões, deverão perceber (médicos,
dentistas, engenheiros etc.)
Salário
mínimo é o
valor
mínimo que
todo
empregado
que presta
serviços em
território
nacional tem
que receber
Tarefeiro: É o salário resultante das tarefas produzidas em
determinado tempo. Essa modalidade de salário pressupõe
fixação de preço ou tarifa por unidade produzida e o resultado
mínimo produzido em determinado tempo
Piso salarial é o salário mínimo que certa categoria profissional tem
que receber por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo
Em decorrência da economia de tempo atribui-se vantagem
ao empregado, que pode consistir em: a) Salário pelas
unidades produzidas em tempo economizado; b) Dispensa de
trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias

REMUNERAÇÃOÉ a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em
decorrência do contrato. Além da importância fixa estipulada, integram
a remuneração as comissões, percentagens, gratificações ajustadas,
diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador. As parcelas que
não integram a remuneração são as ajudas de custo e as diárias para
viagem não excedentes a 50% do salário percebido pelo empregado
Comissões e
Percentagens: São as
quantias que os
trabalhadores recebem
por unidade de serviço
prestado ou calculadas
em forma percentual
sobre o valor unitário ou
global dos negócios
realizados. A
percentagem, por sua vez,
é a modalidade de
comissão
Adicionais: É o acréscimo
salarial em função das
condições mais penosas
em que o trabalho é
prestado. Os adicionais
previstos em lei são em
decorrência de: a) Horas
extraordinárias; b)
Trabalho noturno; c)
Trabalho perigoso; d)
Trabalho insalubre; e)
Transferência de local de
trabalho
Outros adicionais podem
ser acertados entre as
partes através de
convenção, acordo ou
dissídio coletivo e, dentre
eles podem-se destacar,
o adicional de tempo de
serviço (anuênios,
quinquênios etc.) e o
adicional de função

Adicional de Periculosidade: São consideradas perigosas
as atividades (ou operações) que, por sua natureza ou
métodos de trabalho, impliquem contato permanente com
inflamáveis ou explosivos, em condições de risco acentuado
Os empregados que trabalham em condições
perigosas fazem jus ao adicional de 30% do
respectivo salário contratual, excluídas as
gratificações, prêmios ou participações nos lucros
da empresa. Contudo, somente fará jus quem tiver
contato permanente com explosivos ou inflamáveis
Adicional de Insalubridade:
Consideram-se atividades (ou
operações) insalubres aquelas
que, por sua natureza,
condições ou métodos de
trabalho, exponham os
empregados a agentes nocivos
à saúde, acima dos limites de
tolerância fixados em razão da
natureza, intensidade do
agente e do tempo de
exposição aos seus efeitos
O trabalho executado nessas condições
assegura ao empregado a percepção do
adicional incidente sobre o salário mínimo,
equivalente a: 40% para insalubridade de
grau máximo; 20% para insalubridade de
grau médio; 10% para insalubridade de
grau mínimo

Gorjeta: É a remuneração que o empregado recebe de
terceiros (Clientes). Os estabelecimentos que adotam este
tipo de pagamento são bares, hotéis, motéis, restaurantes,
lanchonetes etc.
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente
diretamente ao empregado. Gorjeta compulsória é
aquela importância cobrada pela empresa, do cliente,
como adicional na nota de despesa
Ajuda de Custo: É o valor
atribuído ao empregado pago de
uma única vez, para cobrir
eventual despesa por ele realizada
ou em virtude de serviço externo,
a que se obrigou a realizar
Diárias para Viagens: São
valores pagos de maneira habitual,
para cobrir despesas necessárias à
execução de serviço externo
realizado pelo empregado.
Exemplos: despesas de transporte,
alimentação, alojamento, etc.

Despesas de Viagens a Serviço: O empregado que usa
veículo próprio no desempenho de suas atividades pode
ter reembolsadas as despesas como combustíveis,
lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos
pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de
despesas ou contrato de comodato modal
Quilometragem
rodada: é o valor
previamente
estipulado
pela empresa por
quilômetro
rodado. Sua
finalidade é
ressarcir os gastos
com combustível e
desgaste do
veículo do
empregado
Reembolso de Despesas: não integra o salário do
empregado quando se faz o acerto de contas mediante a
apresentação de notas
Contrato de Comodato Modal: comodato é o empréstimo
gratuito de coisas não fungíveis
Abono: É um valor concedido pelo empregador por mera
liberalidade ou através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e
ainda, por força de dispositivo legal. Ele integra a remuneração para
todos os efeitos legais, salvo se houver legislação dispondo o
contrário

Pagamento de Salário / Remuneração
Os pagamentos serão efetuados mediante
assinatura do contra recibo pelo empregado e, se
for analfabeto, será mediante sua impressão digital
O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o
5º dia útil do mês subsequente ao vencido e, caso a empresa
pague através de cheque, deve-se assegurar ao empregado: a)
Horário que permita o desconto imediato do cheque; b)
Transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a
utilização do mesmo
Mas, tratando-se de
quinzenalista ou
semanalista, o pa-
gamento do salário
deve ser efetuado até
1 dia após o
vencimento e, na
contagem dos dias
será incluído o sábado,
excluindo-se o
domingo e feriados
Pagamento Com Crédito em Conta Corrente: O
recibo será o comprovante de depósito em conta
bancária aberta para esse fim em nome de cada
empregado, em estabelecimento próximo ao local de
trabalho. Há casos em que as empresas fazem
contratos e os bancos e instalam Postos Bancários
dentro de suas dependências

Vale-TransporteO Vale-Transporte constitui benefício que o empre-
gador antecipará ao trabalhador para utilização efetivo
em despesas de deslocamento residência – trabalho e
vice-versa, devendo ser fornecido através de recibo
São beneficiários do Vale-Transporte os
empregados (definidos no art. 32 da CLT), os
empregados domésticos, os trabalhadores
temporários, os trabalhadores em domicílio, o
subempreiteiro, os atletas profissionais e os
servidores públicos da União, do Distrito
Federal e suas autarquias
É utilizável em todas as formas de transporte
coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal
e interestadual com características semelhantes
ao urbano, operado pelo poder público ou
mediante delegação, em linhas regulares,
excluídos os serviços seletivos e os especiais
Não estão obrigados à
concessão do Vale-
Transporte os
empregadores que
proporcionam (por meios
próprios ou contratados)
adequados ao transporte
coletivo, o deslocamento
residência – trabalho e
vice-versa de seus
empregados

Penalidades aos Empregados (Advertência,
Suspensão ou Dispensa Por Justa Causa)
A advertência não chega a ser uma penalidade, constituindo-se
mais em um aviso, alertando o trabalhador sobre a ilicitude de seu
comportamento e as possíveis consequências
As faltas con-
sideradas leves
são caracterizadas
quando houver
repetição da
mesma falta,
enquanto que, para
as faltas graves,
basta apenas um
procedimento
faltoso para
caracterização e
dispensa do
empregado
Daí a razão por que normalmente utiliza-se a advertência (verbal ou
escrita), sendo aconselhável sempre fazê-la por escrito, diante da
necessidade de comprovação futura
Exemplos: a) Falta Leve (Atrasos na entrada ao serviço que se traduz
pela negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços); b)
Falta Grave (Apropriação de dinheiro da empresa ou ato cometido
contra o patrimônio do empregador)
A suspensão é um procedimento que implica prejuízo para o
empregado (perda do salário) e ao empregador (ausência da
prestação de serviços). Essa penalidade é sempre aplicada na
reiteração da falta pelo empregado já advertido, precedendo a
dispensa por justa causa

Marcação de PontoEstabelecimentos que possuam mais de 10 empregados
estão obrigados à marcação de ponto mecanicamente,
eletronicamente, por computador ou manualmente
Estão desobrigados da marcação de ponto quem
ocupa cargos de confiança, os que trabalham em
serviços essencialmente externos e os que não
estão sujeitos a horário
O horário de trabalho
constará de quadro e
afixado em lugar visível.
Mas, a empresa que
adotar registros
manuais, mecânicos ou
eletrônicos
individualizados, fica
dispensada do uso de
quadro de horário
Quanto à marcação
de ponto do
horário destinado
às refeições, tornou
facultativa tal
anotação, desde
que referidos
intervalos sejam
pré-assinalados no
próprio cartão
Quando o trabalho for executado
integralmente fora do
estabelecimento do empregador, o
horário constará de ficha, papeleta
ou registro de ponto, que ficará em
poder do empregado. As empresas
deverão ter afixado, em lugar
visível, o quadro de horário

Adicional Noturno: Ao menor de 18 anos é proibido o trabalho
noturno. A hora noturna será computada como 52 minutos e 30
segundos, compreendendo o horário das 22:00 às 05:00 e será
acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% sobre o valor da
hora normal
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 h às 5:00
terá de efetivo trabalho 7 horas normais (de 60 minutos),
devendo perceber o equivalente a 8 horasJornada de Trabalho:
A duração normal do
trabalho para os
empregados (em
qualquer atividade
privada) é de 8 horas
diárias e 44 horas
semanais, desde que
não haja outro limite,
em bases inferiores,
expressamente fixado
Para o trabalho
realizado em
turnos
ininterruptos
de
revezamento, a
jornada normal
de trabalho é
de 6 horas
Observação: Mediante acordo
individual, coletivo, convenção coletiva
ou sentença, poderá haver com-
pensação de horas dos empregados
maiores de 18 anos. Mas, tratando-se
de menores, a compensação só poderá
ser feita mediante a assistência do
sindicato à qual pertencer o
empregado

Escala de Revezamento: Exige-se quando os trabalhadores
prestam serviços aos domingos e feriados, salvo os elencos
teatrais (isentos desta obrigação). Deverá ser organizada
mensalmente e constará de quadro sujeito à fiscalização
A empresa poderá adotar seu próprio modelo de escala de
revezamento, a qual será organizada de maneira que, em um
período máximo de 7 semanas de trabalho, cada empregado
usufrua ao menos 1 domingo de folga
Remuneração do Repouso:
Para os empregados
contratados para receber o
salário por mês ou
quinzena, o descanso
semanal remunerado (DSR)
já está incluso no total.
Mas, para os contratados
por semana, dia ou hora o
DSR é o equivalente a 1 dia
normal de trabalho
Para os comissionistas, o DSR
corresponde à soma das
comissões percebidas durante a
semana, dividida pelo número
de dias de serviço da respectiva
semana. Se o cálculo for feito
por mês, deverão ser somadas
as comissões mensais,
dividindo-as pelo nº de dias
trabalhados e multiplicada pelo
nº de domingos e feriados do
mês
Quando o feriado recair
em domingo ou dia de
repouso durante a
semana, para os que
trabalham em regime
de escala de
revezamento, o
pagamento do DSR
corresponderá a um só
dia, não sendo
cumulativas as
remunerações

ENCARGOS SOCIAIS
1) Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS): As
empresas depositam mensalmente, a importância cor-
respondente a 8% da remuneração paga no mês
anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são
devidos aos diretores não empregados, caso as
empresas optem por estender a estes o regime do FGTS
Os empregadores ficam
obrigados a depositar,
até o dia 7 (sete) de
cada mês, o percentual
de 8% da remuneração
paga ou devida no mês
anterior, inclusive o
13º salário
Os depósitos são obrigatórios nos seguintes
casos de afastamento: Serviço militar;
Licença para tratamento de saúde (até 15
dias); Acidente do trabalho; Licença-
maternidade; Quando o trabalhador passar
a exercer cargo de diretoria, gerência ou
outro cargo de confiança imediata do
empregador

2) Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à
saúde, à previdência e à assistência social. É regida pelo
princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção
contra os riscos de vida. Portanto, ao trabalhador é assegurado
direito à: Saúde; Previdência e Assistência Social
A Previdência Social objetiva
assegurar aos seus
beneficiários meios
indispensáveis de
manutenção, por motivo de
incapacidade, idade avançada,
tempo de serviço,
desemprego involuntário,
encargos de família e reclusão
ou morte daqueles de quem
dependiam economicamente
A organização da Previdência Social obedecerá
aos seguintes princípios: Universalidade de
participação nos planos previdenciários,
mediante contribuição; Valor da renda mensal
dos benefícios, substitutos do salário-de-
contribuição ou do rendimento do trabalho do
segurado, não inferior ao do salário mínimo;
Cálculo dos benefícios considerando-se os
salários-de-contribuição, corrigidos
monetariamente; Preservação do valor dos
benefícios; Previdência complementar
facultativa, custeada por contribuição adicional

3) Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF)
A retenção do Imposto de Renda na Fonte sobre os
rendimentos do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas
físicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou
nacionalidade, domiciliadas observados os limites mínimos de
isenção estabelecidos na legislação do Imposto de Renda
Para fins de IR, equiparam-se
aos trabalhadores assalariados:
Titulares de firma individual e
sócios de sociedades
comerciais ou civis; Diretores
de sociedades comerciais ou
civis, de qualquer natureza;
Conselheiros fiscais ou de
administração das sociedades
em geral; Estagiários, regidos
por Lei; Trabalhadores avulsos
(estivadores, conferentes etc.)
Os rendimentos do trabalho assalariado são:
Ordenados, salários, honorários, percentagens,
comissões, vencimentos etc.; Ajudas de custo,
diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por
cofres públicos; Férias, salário-maternidade,
gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmios
etc.; Pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel
do imóvel ocupado pelo empregado; Verbas para
representação ou despesas, necessárias ao exercício
do cargo, função ou emprego; Quaisquer outros
proventos ou vantagens, pagos sob qualquer título e
forma contratual

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