Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Практика внедрения проектного управления в исполнительных органах государственной власти регионального уровня

9 509 vues

Publié le

1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ
2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ
3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне
4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне

Publié dans : Business
  • Soyez le premier à commenter

Практика внедрения проектного управления в исполнительных органах государственной власти регионального уровня

  1. 1. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ проектного управления в исполнительных органах государственной власти регионального уровня Калуга, 2015 Докладчик: Филимошкин Иван Сергеевич к.э.н., PMP Директор по работе с государственными Заказчиками ГК «Проектная ПРАКТИКА» Асессор конкурса «Проектный Олимп»
  2. 2. ПЛАН ВСТРЕЧИ 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне 5. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ) 2
  3. 3. 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ
  4. 4. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ * по результатам исследования Минэкономразвития России (2013 год) Были опрошены: • 13 ФОИВ • 11 Госкомпаний • 16 РОИВ «В региональных и муниципальных органах власти также колоссальное количество управленческих проблем: <…> Реальная работа подменяется так называемыми «мероприятиями», а нам с вами нужны результаты» В.В. Путин, Семинар по технологиям управления для глав регионов. 13.07.2013 4
  5. 5. ИЗ ПОСЛЕДНЕГО … 5 Сложность стоящих перед страной вызовов задает высочайшие требования к работе государственного аппарата, координации работы между всеми ветвями власти, совместной работе ведомств… Для эффективной реализации этих задач необходимы модернизация сложившейся в настоящее время системы государственного управления… Одним из основных направлений ее совершенствования станет внедрение современных общепризнанных методов проектного управления. Основные направления деятельности Правительства РФ на период до 2018 г., май 2015 г. Считаю целесообразным создать в каждом регионе страны специальные штабы, проектные офисы, которые станут своего рода администрациями развития, обеспечат внедрение лучших механизмов создания благоприятного инвестиционного климата" Выступление в рамках Санкт Петербургского международного экономического форума, июнь 2015
  6. 6. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ НРБ ДЛЯ ИОГВ Работы, товары, услуги Контракты ПРОЕКТЫ ФЦП, Подпрограммы, Мероприятия Государственные программы Стратегия Цели государственной политики 172 ФЗ «О государственном стратегическом планировании» Методические указания по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации Минэкономразвития России Федеральный закон о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд (44-ФЗ) Отсутствует связующий элемент 6
  7. 7. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНЫХ СТРУКТУР ИОГВ ПРОЕКТ ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Проекты в большинстве своем – комплексные, межведомственные. «Рабочие группы», как правило, – не решение проблемы. 7
  8. 8. СПЕЦИФИКА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 8 Правительством разработан план «Улучшение государственных услуг» (Better public services) на пять лет. В рамках плана было определено 10 целей для государственных служб на следующие пять лет. Примеры: 1. Сократить долгосрочную безработицу. Показатель – число людей, получающих пособие по безработице более 12 месяцев. Ответственность – Министерство социального развития. 2. Увеличить долю молодых людей 18 летнего возраста, получивших сертификат об образовании 2 уровня. Ответственность – Министерство образования. 3. Увеличить долю молодых людей в возрасте от 25 до 34 лет, получивших профессиональные дипломы и степени (уровень 4 и выше). Ответственность – Министерство образования. 4. Создать для бизнеса Новой Зеландии службу одного окна для всех государственных услуг. Ответственность – Министерство по делам бизнеса, инноваций и занятости. Новая Зеландия Государственная программа РФ «Развитие образования» на 2013-2020 гг. Цели программы: - Обеспечение высокого качества российского образования в соответствии с меняющимися запросами населения и перспективными задачами развития российского общества и экономики. - Повышение эффективности реализации молодежной политики в интересах инновационного социально ориентированного развития страны Государственная программа РФ «Развитие здравоохранения» Цель программы: - Обеспечение доступности медицинской помощи и повышение эффективности медицинских услуг, объемы, виды и качество которых должны соответствовать уровню заболеваемости и потребностям населения, передовым достижениям Россия
  9. 9. 9 ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ, НА КОТОРЫЕ УКАЗЫВАЮТ РЕГИОНЫ Чиновник – по определению «процедурщик», он исполняет ЗАКОН и руководствуется процедурами НПА наличие законодательных ограничений профессиональная бюрократия невозможно поменять правила под проект профессиональное «подвешивание» вопросов Плохая организация коммуникаций и межведомственного взаимодействия участников проектной деятельности убивается всякое планирование, потому что нужно закладывать время на обдумывание и формулировку целей и задач между разными уровнями движение как в замедленной съемке, Отдельные ведомства – независимые «княжества». Цели и сроки спускаются директивно * Опрос экспертного сообщества, экспертиза ГК «Проектная ПРАКТИКА» 9
  10. 10. МЕТОДОЛОГИЯ И СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ PMI  Project Management Institute  1969 год IPMA  International Project Management Association  1965 год СОВНЕТ  Российская Ассоциация управления проектами  1990 год – основание, с 1992 г. - член IPMA PMBoK(PMI)  Project Management Body of Knowledge  1987 год – 1-е изд. ICB(IPMA)  International Competence Baseline  1999 год НТК(СОВНЕТ)  Национальные требования компетенции  2002 год ГОСТ (УП)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 год ISO 21 500  2012 год Московское отделение PMI  1998 год ЦОРПУ www.isopm.ru  2014 ГОСТ Р-ИСО 21 500  2015 год ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 гг. Методические рекомендации по внедрению УП Минэкономразвития России 10ОРГАНИЗАЦИИСТАНДАРТЫ 1. PMBOK 4. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах власти Минэкономразвития России 2. Национальные требования к компетентности специалистов (УП) 3. ГОСТы серии проектное управление  Наиболее проработанная методология УП  Большое количество документации  Сложен для внедрения  Объемный, ввиду своей универсальности и избыточности  Упор на компетенции руководителей проектов  Недостаточно детально описаны концепции и процессы управления проектами  Стандарт для управления проектами в России  Детально описаны концепции и процессы, форм. хорошую практику в УП (95% PMBOK)  Учитывает специфику управления проектами в государственном секторе  Разработан с привлечением российских специалистов и экспертов от органов власти  Недостаточно детально описаны концепции и принципы управления проектами
  11. 11. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТАНДАРТЫ И ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ ПО ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ IPMA Delta® Оценка компетентности организации в управлении проектами (по 5-ти уровневой модели зрелости) www.sovnet.ru Оценка управления контрактными проектами для организаций (по ролям организации в контрактных проектах) ИСО ПМ® www.isopm.ruРег. №РОСС RU.И1171.04ЖНВ0 Рег. № РОСС RU.М058.04ДП00  ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»  ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»  ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»  ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по управлению проектами» 11
  12. 12. АКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ МИНИСТЕРСТВ И ВЕДОМСТВ 12 Минкомсвязь России Минпромторг России Минтруд России  Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти  Методические рекомендации по внедрению проектного управления  Создание департамента управления проектной деятельностью  Методические рекомендации по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации  Разработка профессионального стандарта по специальности «Руководитель программы, проекта, портфеля проектов» Минэкономразвития России Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации  Проведение всероссийского конкурса «Проектный Олимп» (100+ участников) www.pmolimp.ru  Создание базы лучших практик по проектному управлению
  13. 13. 13 Белгородская область Ярославская область Пермский край Томская область Пензенская область Ульяновская область Вологодская область Внедрение проектного управления с 2010 года АКТИВНОСТИ РЕГИОНОВ Внедрение проектного управления с 2009 года Внедрение проектного управления с 2007 года Пилотные площадки «второго уровня»: Пилотные площадки «первого уровня»:
  14. 14. 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ
  15. 15. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ Представленные далее решения предполагают знакомство с методическими рекомендациями и уточняют их с учетом опыта работы с ИОГВ. Основные мероприятия по внедрению системы управления проектами (СУП) в исполнительных органах государственной власти (ИОГВ). Ориентированы на внедрение управления проектами внутри одной организации. Выбраны пилотные регионы и федеральные органы исполнительной власти Утверждены распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р- АУ 15
  16. 16. 16 МЕСТО ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИОГВ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 16
  17. 17. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНЮ Единые для всех правила управления проектами ИТ-решение, автоматизирующее процессы управления проектами Персонал, компетентный и мотивированный КТО УПРАВЛЯЕТ? КАК УПРАВЛЯЕТ?ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ? СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕГИОНА • что считаем проектом • типы проектов • жизненный цикл проекта • вехи, результаты и KPI • функции и ответственность участников УП • уровни полномочий и принятия решений • порядок планирования, отчётности и пр. • кто, что, когда, кому, в каком формате предоставляет ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ Цель СУП – создание условий, инструментов для эффективной реализации проектов (достижения заявленных целей проектов в рамках существующих ограничений по срокам, бюджетам и др.) 17
  18. 18. 18 Системная модель Проблемы в системе управления проектами Влияние на проекты / организацию ОБЩЕЕ РУКОВОДСТВО  Процессы «реализации стратегии» и «реализации проектов» - разные процессы;  Нет поддержки со стороны руководства;  Перерасход ресурсов, частичное достижение стратегических целей. Проекты заканчиваются неудачей: закрываются досрочно и/или не тем продуктом; ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Нет критериев проектной деятельности, классификации проектов и учета в методологии сложности проектов;  Не описаны границы, фазы, контрольные точки, проекты не выделяются как самостоятельные объекты управления.  Расходование управленческого ресурса впустую (для управления мелкими активностями);  Неэффективное управление, несоответствие методов управления областям применения;  Закрытие проектов без получения результатов; СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Не описана ролевая структура, распределение функций/полномочий в проекте;  Низкий уровень компетентности участников управления и реализации проекта;  Система мотивации персонала – на процесс  Затягивание сроков реализации;  Ошибки из-за неточности планов, слабый контроль;  Саботирование участия в проектной деятельности компании, невозможность подбора персонала; ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствуют процедуры принятия решений, изменений в проектах;  Слабо формализованы процедуры инициации, планирования, контроля и завершения  Затягивание сроков реализации;  Слабый уровень контроля; АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствует единая информационная среда;  Отсутствует актуальная информация по статусам реализуемых проектов;  Слабая поддержка процессов УП;  Решения принимаются на неактуальной информации, «Путаница» в проектных документах, ошибки из-за использования не актуальных версий;  Затягивание принятия решений по проекту (сбор информации), ошибки при принятии решений НАИБОЛЕЕ ЧАСТЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1 2 3 4 5
  19. 19. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (1) 19 № Причина Проблемы Решение 1. • Бюрократия – объективная особенность государственных органов исполнительной власти и государственных учреждений в целом • В государственных учреждениях главным является соблюдение всех процессов и норм, а не достижение результата. • Организация работы Проектного офиса и Проектного комитета (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). • Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.1.3 Методических рекомендаций) • Формирование показателей, целевых и контрольных. Регулярный промежуточный контроль выполнения / достижения показателей. (См. п. 2.5.3. Методических рекомендаций). • Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.2. Методических рекомендаций) • Внедрение проектной мотивации (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) • Слишком большая забюрократизированность. 2. • Не принято выносить потенциальные проблемы или же вероятные риски на руководящий состав. • Проблемы решаются по факту их возникновения. • Аналитика и оценка эффективности деятельности носит второстепенный характер. Все важные проблемы не выносятся на руководство. 3. • Отсутствие механизмов/процессов упреждающего контроля, • Ориентация на процесс, а не на результат • Решение проблем производится по факту их появления.
  20. 20. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (2) 20 № Причина Проблемы Решение 4. • Высокий уровень возложенной персональной ответственности. Концентрация полномочий. • Авторитарный стиль, подразумевающий централизованное руководство деятельностью учреждения одним человеком – руководителем органа исполнительной власти. • Назначение ответственного за внедрение УП в ИОГВ (курирующий зам по вопросам внедрения проектного управления) Создание проектного комитета (См п. 2.5.3 Методических рекомендаций) • Внедрение проектной мотивации. (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) • Организация работы Проектного офиса для поддержки процессов УП (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). • Делегирование полномочий 5. • Отсутствие заинтересованности в УП, недопонимание эффектов и выгод. • Отсутствие со стороны руководства организациивышестоящей организации административной поддержки внедрения.
  21. 21. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (3) 21 № Причина Проблемы Решение 6. • Невысокий уровень компетенций сотрудников в области управления проектами • Непонимание необходимости управления проектной деятельностью, различное толкование терминов и определений, процессное понимание сути работы, отсутствие налаженного обучения в области управления проектами. • Проведение курсов повышения квалификации и ежегодных встреч по обмену накопленным опытом • Проведение обучающих курсов для сотрудников (См. п. 2.4. Методических рекомендаций) • Разработка прозрачной и понятной всем сотрудникам структуры премирования (См. п. 2.3. Методических рекомендаций). • Внедрение процессов, ориентированных на результат, проектной мотивации, определение КПЭ сотрудников (См. раздел 3 Методических рекомендаций) 7. • Мотивация скорее на процесс/исполнение текущего поручения, а не на проектный результат • Отрицательная (для проекта) мотивация, «нехватка времени на проекты»
  22. 22. ФАКТОРЫ УСПЕХА Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу обречена на провал изначально  Делать простые решения. При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону.  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «проект (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов.  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов),  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организация – методология – ИТ – обучение |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки. 22
  23. 23. ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИОГВ ОФОРМЛЕНИЕ КАК ПРОЕКТ Паспорт проекта, План по вехам на внедрение СУП (Дорожная карта внедрения) ЭТАПНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ Выделенные этапы с разумными сроками (месяцы), приводящие к созданию внятных, практически применимых результатов ОРИЕНТАЦИЯ НА ВНЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ имеющие выделенную полезность и практическую применимость в деятельности ИОГВ: проектный офис, проектный комитет, обученные специалисты, ИСУП, система показателей, система мотивации, регламенты процессов управления проектами, шаблоны основных документов ВЫДЕЛЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ с ответственными, промежуточными результатами, предварительными сроками 1. Организация 2. Методология 3. ИТ 4. Персонал Паспорт проекта Дорожная карта Этап 1 Этап 2 Этап 3 1 2 3 4 23
  24. 24. 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне
  25. 25. 25 ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 3.1 Внедрение процессов и инструментов проектного управления в объеме, достаточном для функционирования проектной системы управления, осуществляется в среднем в течение 1 года с момента начала работ. В течение еще 1 года производится ее развитие для обеспечения более эффективной работы. 25
  26. 26. ТИПОВАЯ ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Подготовка  Запуск проекта создания системы управления проектами  Проектный комитет, проектный офис  Пилотные проекты, Управленческие документы по пилотным проектам  ТЗ на информационную систему, макет ИСУП Создание СУП  Пилотные проекты  Основные сервисы проектного офиса  Регламенты, основная нормативно- регламентная база  1-я очередь ИСУП  Широкомасштабное обучение Развитие СУП  Полный комплект нормативно- регламентной документации  Полнофункциональный проектный офис  2-я очередь ИСУП  Оценка сотрудников, команд проектов в рамках разработанной методологии Тиражирование • Развитие элементов системы управления проектами • Включение новых проектов в периметр системы управления 1 Этап 2 Этап 3 Этап Последующие этапы 26 2 – 3 месяца 2 – 3 месяца 1 – 2 месяца -
  27. 27. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: портфель, проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 27 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
  28. 28. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно.  Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Включение специфики конкретной СУП в обучение  Простые документы (возможно – временный характер), которые м.б. уточнены впоследствии  Не забыть, что ряд форматов «заложены» в контурах отчетности перед Губернатором и/или Федеральными ИОГВ  В первую очередь работают простые вещи: совещания, протоколы, автоматизация КИПР, ведение реестра проектных документов (версий планов и уставов)  Запустить проектный комитет даже в отсутствии процессов УП.  Проектному комитету «неудобно работать» - это служит фактором развития СУП  Сервисная модель проектного офиса  Проведено обучение ИОГВ, задействованных во внедрении СУП на пилотных проектах.  Разработаны регламентирующие документы: методики, регламенты, шаблоны проектных документов  Утверждены Положения о СУП, проектном офисе, проектном комитете  Организована работа проектного комитета, проектного офиса  Сформирован Реестр проектов  Выбраны пилотные проекты  Разработана и внедрена первая очередь ИСУП 28 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж УП – управление проектами, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВТОРОЙ ЭТАП. СОЗДАНИЕ СУП
  29. 29.  Каждый этап может предваряться обследованием и уточнением паспорта проекта и Дорожной карты  Включить требования к СУП Исполнителя: предоставление планов и регулярных отчетов, орг. структура  Не запускать проект и конкурсные процедуры без Паспорта проекта и Календарного плана  Регулярный аудит качества процессов управления проектным офисом  Проектный офис должен иметь обособленный статус - независимость от руководителей проектов  В требованиях на развитие ИСУП предусмотреть интеграцию с существующими информационными системами: электронный документооборот, организационный портал, контрактная работа Организованы все процессы проектного управления Развитие сервисов проектного офиса, поддерживаются проекты «пилотного контура» - методологическая и административная поддержка  Отработка и утверждение методологии проектного управления в ИОГВ, утверждение НРБ  Развитие мотивационного блока СУП: показатели проектной деятельности, положение о мотивации Разработана и внедрена 2-я очередь ИСУП Разработано ТЗ на развитие ИСУП  Проводится оценка (грейдирование) команд проектов работе в рамках методологии УП 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ  Система оценки сотрудников - прежде всего инструмент мотивации, который не должен стать инструментом «демотивации» 29 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж НРБ – нормативно-регламентная база, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти , УП – управление проектами ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРЕТИЙ ЭТАП. РАЗВИТИЕ СУП
  30. 30. ПОСЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ. ТИРАЖИРОВАНИЕ СУП  С учетом полученных результатов отработки СУП на пилотных проектах уточняется нормативно- регламентирующая документация системы управления проектами  Развиваются сервисы проектного офиса: КПЭ, риски, детальное календарное планирование, аналитическая отчетность  Обеспечивается поддержка со стороны ИСУП в рамках 2-й и последующих очередей внедрения  ИСУП тиражируется на проектную деятельность региона  В контур управления проектами СУП подключаются новые проекты, проводится обучение проектных команд, оценка и развитие компетенций в УП 30 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти , УП – управление проектами
  31. 31. 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне
  32. 32. 32 ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП Назначьте ответственного за внедрение СУП Сформулируйте целевое видение состояния СУП Определите основные этапы работ, результаты, сроки, ответственных Приказ по организации Паспорт проекта внедрение СУП Дорожная карта внедрения СУП 31 2  Достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела  Должен иметь историю работы в организации, авторитет и вес  Провести предварительное обследование для выбора зоны внедрения  Закладывать время на согласование и утверждение решений при планировании  Выбрать зону внедрения: чем более ответственна программа, тем более успешно внедрение  Определите цели работы СУП 32
  33. 33. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 33 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
  34. 34. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС орган управления, обеспечивающий управление портфелями проектов, сбор информации о ходе реализации проектов, формирование отчетности, а также развитие процессов и стандартов управления проектами  Обеспечение поддержки процессов управления  Разработка и контроль применения методологии управления проектами  Развитие компетенций  Поддержка коллегиальных органов управления БАЗОВЫЙ  Непосредственное управление проектами  Ответственность за достижение целей  Принятие управленческих решений УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  Управление показателями портфеля проектов  Формирование портфеля проектов  Мониторинг реализации портфеля проектов  Администрирование  Включает в себя администраторов ПО  Не включает руководителей проектов  Тактическое управление  Включает в себя руководителей проектов  Включает в себя администраторов ПО  Принимает управленческие решения по срокам, бюджету, качеству и т.п.  Стратегическое управление  Не занимается администрированием и управлением  Связывает стратегию развития региона с реализацией проектов и программ портфеля проектов КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ ПРОЕКТНЫЙ ОФИС 34 ВАРИАНТЫ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ
  35. 35. Проектный офис Правительства Проектный офис выделенного Портфеля Проектный офис Департамента Стратегический проектный офис Управленческий проектный офис Базовый проектный офис ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПРОЕКТНОГО ОФИСА (4 варианта из большого числа вариантов) ВАРИАНТ 1 Управляет отдельным Портфелем (например ЧМФ 2018 или Территория опережающего развития или …) ВАРИАНТ 4 Стратегический проектный офис с созданием выделенного ИОГВ Все проекты Портфеля Все проекты одного Департамента Все проекты Правительства Поддержка/администрирова ние процессов управления проектами Управление проектами Увязка проектов со стратегией ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ ОБЪЕКТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ 35 ВАРИАНТ 2 Управление проектами отраслевого Департамента (+ возможно, администрирование проектов) ВАРИАНТ 3 Проектный офис на базе существующего ИОГВ Поддерживает процессы управления проектами
  36. 36. СЕРВИСЫ (ФУНКЦИИ) ПРОЕКТНОГО ОФИСА 36 7. Проектный документооборот Организация процедур согласования проектных документов. Ведение структурированного хранения документов . Обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом. 4. Совещания Организация подготовки и проведение совещаний (участники, повестка, помещения, материалы к совещанию). Подготовка и согласование протоколов. 5. Поручения (КИПР) Ведение реестра поручений. Контроль исполнения поручений/проектных решений (КИПР). Формирование аналитики по исполнению поручению. 2. Календарное планирование Организация разработки и актуализация (сопровождение) рабочих и Директивно- координацинонных планов проектов. 3. Отчетность Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов. Формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта. Взгляд на проект глазами Заказчика проекта. 9. Методология, обеспечение/контроль качества процессов управления проектом Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых управленческих документов (с учетом принятых правил управления проектами). Определение метрик для оценки качества процессов управления . Консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления. 10. Содержательная работа по проекту (опционально) Решение содержательных задач по проектам. 1. Показатели Участие в определении показателей проектов совместно с проектными командами. Мониторинг достижения показателей проекта (целевые показатели, контрольные показатели, индикаторы реализации проекта) 6. Риски Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ влияния рисков на реализацию проекта. Выработка мероприятий реагирования. 8. Поддержка контрактной работы Организация и обеспечение поддержки процессов контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК.
  37. 37. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА Исполнениеиконтроль(ежемесячно) Причастныеподразделения/ Техническийзаказчик Директорпроекта/Администратор проекта Кураторпроекта Дирекцияпостратегическому анализу Контрольно-аналитическое управление Финансовыйдиректор УправляющийПортфелем Бюджетно-инвестиционный комитет ФормированиеквартальногоПДП(ежемесячно); УточнениеГПРнамесяц(детально)(ежемесячно) Пакетдокументовпо проекту Согласование КвартальногоПДПи уточненногоГПРнамесяц Формированиеотчетас заданнойпериодичностью СводПДПповсем проектам УтверждениеСводного ПДПповсемпроектам ФормированиеЗаданияна исполнение(ежемесячно) Предоставление отчетностипоЗаданию (еженедельно)и формированиеЗаявок наплатеж(платежный процесс) Подготовкаотчетаоходе реализациипроекта (форматзависитот отчетногопериода) ФормированиеЗапросана изменение Требуются изменения? СогласованиеОтчета Директорапроекта ВБП«Принятие Решенияобизменении илио«судьбе»проекта Требуются изменения? Работы пофазе/проекту выполнены? нет да нет БП«Принятие Решенияоб измененииилио «судьбе»проекта» БП «Завершение» да фаза проект ФормированиеСводного отчетапоПортфелю (форматзависитот отчетногопериода) УтверждениеСводного отчетапоПортфелю нет Рассмотрениепо необходимости(ежегодно) Требуются изменения? Требуются изменения? нет нет да да Контрольинициациии исполненияЗаявокна платеж * * * * Оперативноепланированиеиконтрольнауровнерабочихсовещаний да 37
  38. 38. ВОСТРЕБОВАННОСТЬ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА СО СТОРОНЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ИОГВ 38 Показатели КИПР Проектный документооборот Совещания Статус-отчеты КП Риски II I III IV V VI VII
  39. 39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21.03.2014 21.04.2014 15.05.2014 23.06.2014 17.07.2014 14.08.2014 04.09.2014 4-я неделя 6-я неделя 8-я неделя 10-я неделя 12-я неделя 14-я неделя 16-я неделя 18-я неделя 20-я неделя 22-я неделя 24-я неделя 26-я неделя 27-я неделя Перспективные проекты Неоформленные В процессе оформления Согласованы с ответственным Готовы к утверждению Утверждены ИЛЛЮСТРАЦИЯ РАБОТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА НА ПРИМЕРЕ ЗАДАЧИ «ПАСПОРТИЗАЦИЯ» Точка подключения Проектного офиса 39
  40. 40. Менеджер ПОМенеджер ПО СТРУКТУРА КОМАНДЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример) Куратор проекта Отраслевой менеджер Отраслевой менеджер Руководитель проектного офиса Методолог ПО Куратор Команда проектного офиса Менеджер ПО Отраслевой менеджер Куратор проекта РПРП РП Администратор ПО Бизнес – аналитик(и) Группа разработки и тех. поддержки портала Команда Исполнителя(ей)Команда Заказчика Менеджеры команды Исполнителя Руководители проектов Заказчика Цели, задачи, показатели Управление Управление Поддержка и обеспечение процессов УП Поддержка и обеспечение процессов УП Цели, задачи, показатели Другие участники проекта 40
  41. 41. Руководитель проектного офиса  Организует работу проектного офиса  Обеспечивает поддержку и развитие системы проектного управления  Обеспечивает взаимодействие с кураторами и руководителями проектов  Совместно с методологом проектного офиса разрабатывает методологию, контролирует соблюдение методологии управления проектами Зам. руководителя проектного офиса  Подготовка отчетности о ходе реализации проектов  Эскалация проблем/рисков по проектам  Инициация и проведение совещаний с командами проектов  Руководство администраторами проектного офиса Методолог проектного офиса  Разрабатывает методологию проектного управления  Контролирует соблюдение методологии проектного управления  Обеспечивает экспертную поддержку проектных команд  Проводит аудиты проектов РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 41
  42. 42. Функциональный администратор ИСУП  Обеспечение администрирования макета ИСУП  Обеспечение первичного наполнения макета ИСУП рабочими и проектными документами  Настройка и запуск базовых автоматизированных процедур УП Администратор проектного офиса  Обеспечивает поддержку проектов по выделенным сервисам. Например – календарное планирование, управление рисками, управление бюджетом и др.  Обеспечивает разностороннюю поддержку проектов в рамках принятой методологии управления проектами РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 42
  43. 43. 43 1. Сколько проектов 2. Какие функции 3. Каков уровень взаимодействия 4. Какая глубина выполнения функций 5. Какова частота выполнения функций 6. Используется ли аутсорсинг специалистов 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 администратор на 3 – 5 проектов 1 менеджер на 5 администраторов 1 методолог для проектного офиса (может быть совмещен с РПО) СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ?
  44. 44. СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ? 44 1. Сколько проектов Проект – это не контракт. Важно отделить портфель проектов от проекта. ТОР, ОЭЗ, Туристический кластер – это портфели проектов. 2. Какие функции Администрирование, управление, увязка стратегии с проектами 3. Каков уровень взаимодействия Внутри ИОГВ, между ИОГВ, с подрядчиками/исполнителями 4. Какая глубина выполнения функций (пример) Высокоуровневое ли детальное планирование? Фиксация решений (поручений) по всем проектам? Детальный анализ и прогноз рисков или только сбор информации от проектных команд? 5. Какова частота выполнения функций (пример) Еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная отчетность? 6. Используется ли аутсорсинг специалистов? Ключевые вопросы для определения команды Кейс 1 Регион 1 Объект управления: Госпрограмма «Информационный город». Более 100 проектов, более 200 контрактов в год. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департамента и с представителями подрядчиков/исполнителями по ГК. Руководители проектов – НЕ входят в проектный офис (25 человек) Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 20 – 25 администраторов 5 – 7 менеджеров 3 – 4 методолога Кейс 2 Регион 2 Объект управления: 7 пилотных проектов. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департаментов, ответственных за реализацию проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 2 администратора проектного офиса 5 администраторов проектов в профильных ИОГВ Кейс 3 Регион 3 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая и ИТ поддержка проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 заместитель руководителя проектного офиса 2 администратора проектного офиса Кейс 4 Регион 4 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая, административная и ИТ поддержка проектов. Служба контроля. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО), 3 - 4 АПО, Эшелонирование проектных офисов – в каждом муниципалитете – проектный офис. В каждом департаменте – минимум 1 специалист. Совокупное число задействованных специалистов 40 – 50
  45. 45. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ 45 Критерий Описание Значимость Пилотные проекты важны. Такие проекты находятся на контроле у первых лиц региона, и достижение целей этих проектов значимо для всех участников. Понятность Проекты должны иметь понятные цели, сроки и финансирование достижения целей. Управляемость Руководители проектов, команды проектов состоят из активных, грамотных специалистов, нацеленных на результат и способных воспринять СУП позитивно. На пилотных проектах будет проводиться апробация системы управления проектами. Пилотные проекты будут сопровождаться проектным офисом в первую очередь.
  46. 46. Поддерживает портфель проектов отдельного подразделения ТЕРРИТОРИИ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ ТУРИСТИЧЕСКИЙ КЛАСТЕР ВНУТРЕННИЕ ПРОЕКТЫ ДЕПАРТАМЕНТА … ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) 46 ПЛЮСЫ МИНУСЫ  Слабая управляемость на региональном уровне: Заказчик – Минвостокразвития  Риски изменения ключевых параметров проектов без возможности влиять на них  Значимые проекты, пилотный подход в рамках РФ – важен результат.  Возможность показать результат на федеральном уровне.  Высокая управляемость, понятный контекст  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Быстрое внедрение. Быстрые эффекты  Не прорабатывается специфика межфункционального взаимодействия  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года. ЗЕМЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОСОБАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗОНА  Значимые проекты  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года.
  47. 47. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) Значимость для региона Сложность для региона Управляемость для региона Политическая значимость для региона ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА Агломерация Владивосток 3,0 3,0 1,0 2,3 1 700 Территория опережающего развития 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Приморское кольцо» 2,8 2,4 2,8 2,4 1 900Земельный проект 3,0 2,8 1,6 2,4 2 050Особая экономическая зона 3,0 2,4 2,4 2,4 2 400Туристический кластер 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Пидан» 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Автокластер «Изумрудное кольцо» 3,0 2,0 3,0 3,0 1 550 Интегрированный развлекательный курорт «Приморье» 3,0 3,0 1,5 2,5 1 700 Создание международных транспортных коридоров Приморье-1, Приморье-2 2,4 2,0 2,9 2,4 1 550Крупные эвент мероприятия 3 2 2,8 2,1 1 550 1–яочередь2–яочередь3–яочередь 47 Модернизация стратегического/экономическ ого блока 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 Проекты ГЧП 3,0 3,0 3,0 2,0 1 550
  48. 48. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 48 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
  49. 49. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (ИСУП) 49 Цель технологической поддержки:  сокращение трудозатрат  минимизация ошибок  повышение скорости выполнения процессов проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа власти  накопление, хранение и обработка информации и знаний в области проектного управления Основной инструмент – информационная система управления проектами (ИСУП)
  50. 50. УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ИСУП – ОТРАЖЕНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ 50 Расширение на «классические» процессы управления проектами Специализированные инструменты планирования проектов Взаимосвязанное информационное пространство MS Project Primavera Spider Project … Системы, созданные в соответствии с положениями Методрекомендаций МЭР Наиболее «продвинутые» на сегодняшний день ИСУП Базовые Расширенные Продвинутые
  51. 51. Какой должна быть ПРАВИЛЬНАЯ информационная система управления проектами (ИСУП) для ИОГВ Удобная Функциональная Модульная Безопасная ИСУП для ИОГВ не ограничивается «классическими» процессами проектного управления. Система направлена на поддержку деятельности ИОГВ, связанной с проектной Можно комбинировать компоненты ИСУП так, как это действительно нужно. Возможность быстро внедрить «ядро» и последовательно развивать Систему. Интеграция – как составляющая модульности Система должна быть органичной частью рабочего пространства пользователя. Работа с мобильными устройствами. Понятный и простой интерфейс Сертифицированные ФСТЭК и ФСБ платформы. Стабильная работа Системы. Никаких «облаков». Защищенный доступ через HTTPS. Журналирование действий пользователей. 51
  52. 52. Функциональная ИСУП Базовый функционал проектного управления  Реестр проектов, паспорта проектов  Жизненный цикл проектов  Организационно- ролевая структура  Планирование по вехам, контрольным точкам  Сбор фактического статуса по проектам  Управление изменениями  Поддержка проектных коммуникаций  Документы проектов и База знаний 52
  53. 53. Функциональная ИСУП Расширенный функционал проектного управления  Календарное планирование  Управление персоналом и ресурсное планирование  Управление рисками  Управление финансами  Управление договорами и контрактной деятельностью  Управление показателями 53
  54. 54. Функциональная ИСУП Функционал управления портфелями (госпрограммами)  Увязка проектов со стратегическими целями  Анализ и балансировка портфелей и программ проектов  Рейтинг руководителей портфелей, программ и проектов  Отчетность на Проектный Комитет 54
  55. 55. Функциональная ИСУП Функционал «околопроектного» управления  Управление процессами  Управление активами и продуктами  Управление поручениями  Управление совещаниями  Управление открытыми вопросами 55
  56. 56. Функциональная ИСУП Функционал отчетности и мониторинга ИСУП должна содержать преднастроенные формы отчетности, которые:  Учитывают требования методических рекомендаций и методических указаний МЭР  Могут быть легко адаптированы под нужды конкретного ИОГВ 56
  57. 57. Модульная ИСУП57
  58. 58. Удобная ИСУП 58  Система доступна со стационарных и мобильных устройств  Интегрируется с привычными приложениями, такими как Microsoft Outlook и Microsoft Office  Интерфейс Системы простой и интуитивно понятный  Механизм дашбордов позволяет концентрироваться на главном 58
  59. 59. Безопасная ИСУП  Разграничение прав доступа  Сертификаты безопасности  Журналы действий пользователей 59
  60. 60. Безопасная ИСУП Сертификация ФСТЭК  Сертифицировано более 40 продуктов, включая SharePoint и Project  Все продукты сертифицированы «как есть», без изменений, и могут быть использованы для построения автоматизированных систем уровня защищенности 1Г и для систем обработки персональных данных Критерий Пример для платформы Microsoft Сертификация в ФСБ  Продукты Майкрософт поддерживают встраивание российской криптографии.  Сертифицированные СКЗИ для платформы Майкрософт широко представлены на рынке (Крипто Про, Инфотекс и т.д.) Доступ к исходным кодам  Россия стала первой страной в мире с которой Майкрософт подписала соглашение о доступе к исходным кодам своих программ (подписано с НТЦ «Атлас» и ФСБ)  На территории НТЦ «Атлас» с 2003 организована лаборатория по исследованию исходных кодов продуктов Майкрософт – она работает ПОСТОЯННО 60
  61. 61. ВМЕСТО ВЫВОДОВ. ФАКТОРЫ УСПЕХА+ Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу, обречена на провал изначально  Делать простые решения При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «прототип (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов)  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организационные решения, методология и регламентация, обучение и мотивация специалистов, ИТ- инструменты |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки  Обучать руководство и персонал. Для того чтобы выровнять понимание проектного управления  Сертификация сотрудников и системы управления проектами по общепризнанным стандартам реально позволяет повысить эффективность управления проектами и снизить риски реализации крупных программ и проектов Учить и учиться 61
  62. 62. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ – Республики Мордовия)

×