Etude PwC ORSA (juin 2014)

www.pwc.fr/assurance
Solvabilité 2
Enquête ORSA :
état d’avancement du
marché et cas pratiques
Pour le marché français
de l’assurance, l’année 2014
sera résolument placée
sous le sceau de l’ORSA, ou
auto-évaluation prospective
des risques et de la
solvabilité. En guise
d’exercice de préparation,
les organismes devront en
effet remettre à l’ACPR,
le 24 septembre prochain,
leur premier rapport ORSA.
Découvrez les résultats de
notre enquête réalisée
auprès d’un panel
représentatif du marché.
Juin 2014

Table des matières
Introduction 1
Présentation de l’ORSA 2
Définition 3
Les exigences associées à l’ORSA 5
Les étapes incontournables 8
Des principes fondamentaux… 9
… mis en œuvre grâce à des chantiers opérationnels 11
Restitution de l’enquête ORSA 12
À propos de l’enquête 13
Vue d’ensemble 15
Chantier Gouvernance 16
Chantier Modélisation 22
Chantier Systèmes d’information et Outils 27
Chantier Reporting 28
Chantier Organisation Projet 30
Les services PwC 32
Nos compétences et expertises 33
Nos références : exemples de missions 34
Contacts 36

PwC Enquête ORSA : états d’avancement du marché et cas pratiques | 1
Le deuxième pilier de la directive
Solvabilité 2 établit les règles et
normes de gouvernance et de suivi
des risques auxquels sont exposées
les compagnies d’assurance et de
réassurance. Ces règles imposent entre
autres aux compagnies d’assurance la
mise en place de quatre fonctions clés :
Audit interne, Actuariat, Conformité
et Gestion de risques ainsi que deux
systèmes : Contrôle interne et Gestion
des risques.
La directive impose également dans le
cadre de l’article 44 relatif au système de
gestion des risques de :
• Concevoir et piloter le dispositif de
gestion des risques,
• Mettre en œuvre les processus et
procédures nécessaires à la gestion des
risques,
• Mettre en place un certain nombre de
politiques obligatoires,
• Identifier et évaluer tous les risques dans
les calculs du capital de solvabilité.
Tous ces éléments sont des constituants
importants du processus ORSA mais :
qu’en est-il de la définition actuelle et
opérationnelle de l’ORSA ? Quelles sont les
pratiques des acteurs du marché ?
Pour répondre à ces questions nous avons
réalisé une enquête à destination du
marché et ce document vise à en partager
les principales conclusions.
Introduction

2 | PwC Enquête ORSA : états d’avancement du marché et cas pratiques
Présentation
de l’ORSA

Définition
Textes règlementaires
L’ORSA (OwnRiskandSolvencyAssessment,
nommé « Évaluation interne des risques et de
la solvabilité » en Français) est défini par une
Directive européenne (mesures de niveau 1),
qui fixe les grands principes, et complété par
des orientations émises par l’EIOPA (mesures
de niveau 3) qui sont accompagnées de textes
explicatifs.
Mesures de niveau 1 :
Directive européenne 2009/138/CE
• Articles 45 et 120
Mesures de niveau 3 :
Final Report on Public
Consultation
• EIOPA/13/428
(CP-13-008 System of
Governance)
• EIOPA/13/414
(CP-13-009 ORSA)
Dans les versions antérieures des textes
et consultations, l’ORSA était considéré
comme un outil de management. Depuis, il
est spécifié que le rapport ORSA doit être
soumis deux semaines après approbation
par le conseil d’administration. Cela
a donné lieu à de nouveaux débats : le
rapport ORSA relève-t-il du Pilier 2 ou du
Pilier 3 ?
Il est maintenant largement admis que l’ORSA est un processus (et non pas un
rapport) d’évaluation prospective des risques et de la solvabilité permettant
d’intégrer de façon objective et systématique, la dimension risque dans le
pilotage stratégique et opérationnel de l’entreprise à court et long terme.
La description exacte du processus n’est délibérément pas explicitée en détail
par le régulateur afin que chaque compagnie développe une évaluation propre
de ses spécificités et de sa complexité.
À ce titre l’EIOPA s’est gardé, malgré de multiples demandes, de fournir des
mesures de niveau 2 définissant de manière plus précise et rigoureuse les
exigences relatives à la mise en place de l’ORSA. Dans les projets de niveau 2 en
phase de pré-consultation, seules des généralités ont été apportées concernant
le contenu attendu dans le rapport ORSA destiné au superviseur.
L’ORSA repose sur un élément
structurant : le dispositif de
gestion des risques
L’ORSA est évalué sur une base régulière
(au moins annuelle) et immédiatement
après toute évolution (ou perspective
d’évolution) notable du profil de risque.
Ce processus s’intègre opérationnellement
dans le système de gestion des risques de
l’entreprise.
Profil de risque
L’ACPR a récemment donné le
sens général suivant à la notion
de profil de risque : il s’agit de la
« réalité » des risques supportés
par l’organisme et de leur
interdépendance.
De manière plus pragmatique, il
est possible de considérer que cela
correspond à l’ensemble des risques
auxquels la compagnie est exposée
et, si possible, leur quantification
en tenant compte des mesures
d’atténuation mises en place.

Appétence au risque
L’appétence au risque constitue le niveau de risque agrégé (mesuré par des
indicateurs de risque) qu’une entreprise accepte de prendre en vue de la poursuite
de son activité et de son développement, en respect des contraintes liées à son
activité et à ses engagements.
Respect permanent (prospectif) des exigences
du Pilier 1 dans des scénarios adverses
Propre évaluation pour Pilier 2 liée aux spécificités de
l’assureur (Business Plan, activités, système de gestion
de risque, contrôles)
Risque/Rendement
(y compris évaluation
contre l’appétit)
Capital
Stratégie (moyen terme)
Planification (court terme)
Décisions du management
Capacité de risque
Profil de risque cible
Profil de risque actuel
Business Crédit Marché Opérationnel Liquidité Groupe
Appétence au risque : le quantum de risque que l’organisme
est prête à accepter en fonction de sa capacité globale
Capacité de risque : le risque maximal que la société peut supporter
lié au capital, aux actifs liquides, à la capacité d’emprunt…
Profil de risque : le profil cible représente l’allocation
de l’appétence aux catégories de risques.
Le profil actuel représente l’allocation présumée actuelle
Catégories de risque : adaptées à l’entreprise
L’ORSA assure une vision consolidée
et exhaustive des risques présents et
à venir et matérialise le lien entre les
ambitions de développement notamment
commercial ou stratégique, le capital et
les risques.
Les principaux objectifs du processus
ORSA sont de :
• S’assurer de la solvabilité
réglementaire de l’assureur sur
l’horizon de projection,
• Alimenter cette évaluation avec la vision
qu’il a de ses propres risques, y compris
ceux n’entrant pas dans le calcul du SCR, et
en fonction de son appétence au risque.
L’ORSA implique donc une appréciation du
besoin global de solvabilité, compte tenu
du profil de risque spécifique, des limites
approuvées de tolérance au risque et de la
stratégie commerciale de l’entreprise.
Actifs Actifs
SCR BGS
Provisions
Techniques
Provisions
Techniques
Objectif 1 Objectif 2

Les textes définissent trois exigences
associées à l’ORSA et ces trois exigences
sont attendues pour l’exercice préparatoire
à remettre à l’ACPR en septembre 2014 :
• L’évaluation du besoin global de
solvabilité (BGS),
• L’évaluation du respect permanent des
obligations réglementaires concernant
la couverture du SCR, du MCR et des
exigences concernant le calcul des
provisions techniques,
• L’évaluation de la mesure dans laquelle
le profil de risque de l’organisme s’écarte
des hypothèses qui sous-tendent le
calcul du SCR.
L’évaluation du besoin global
de solvabilité (BGS)
L’évaluation du besoin global de solvabilité
doit permettre à la compagnie d’identifier
et de gérer l’ensemble des risques
auxquels elle peut devoir faire face, et
de déterminer les moyens nécessaires à
l’activité y compris son besoin en capital
sur l’horizon de son business plan. Son
évaluation s’appuie sur une analyse du
profil de risque de la compagnie qui est
apprécié au regard de son appétence au
risque spécifique. L’évaluation du BGS doit
également tenir compte de la qualité et
de la source de fonds propres et donc de
tout moyen disponible à l’entreprise pour
la gestion de ses risques et de sa richesse
économique (prenant en compte tout
levier d’action ou d’atténuation).
Il convient de noter qu’il existe des risques
qui peuvent être pris en compte dans le
cadre de l’évaluation de l’ORSA sans être
pris en compte dans le calcul du SCR
qui est une mesure de risque à 1 an à un
niveau de confiance de 99,5 % (tolérance
d’une faillite tous les 200 ans).
À titre d’exemple de risques non pris en
compte dans le calcul du SCR mais pris en
compte dans le cadre de l’ORSA, il peut y
avoir :
• Risque commercial
• Risque de réputation
• Règlementation et jurisprudence
• Évolutions sociales et démographiques…
Les exigences associées
à l’ORSA
SCR
BGS
Adéquation de la
formule standard
au proﬁl de risque
Horizon de calcul
Risques pris en compte
1 an
Niveau de probalité : 99,5%
3/5 ans
Niveau de probalité :
à déﬁnir en fonction
de l’appétence au risque
Risques de
la formule
standard
Tous les
risques

L’appréciation du respect
permanent des exigences
de capital et des exigences
relatives aux provisions
techniques
Les compagnies doivent, en tenant compte
de l’évolution de leur profil de risque et
de la qualité de leur fonds propres mis
en regard du SCR et du MCR, mettre en
œuvre un processus de surveillance du
respect permanent des exigences de
capital (MCR et SCR) et d’évaluation des
provisions techniques. Cette appréciation
doit se faire de façon prospective sur
un horizon au moins égal à celui du
business plan.
L’un des enjeux important est également
de pouvoir construire un processus
répondant à l’exigence de respect
permanent tout en conservant une
dimension pragmatique.
Même si le SCR et le BGS semblent
assez proches à première vue,
ils n’ont pas la même finalité. Le
SCR est une exigence de capital
réglementaire et est calculé
annuellement sur la base de
spécifications définies par le
régulateur, alors que l’évaluation
du BGS dans l’ORSA est un outil
intégral et intégré à l’aide à la
décision et au pilotage au service du
management.
L’estimation de la
significativité de la déviation
du profil de risques par
rapport aux hypothèses
de calcul du SCR
La compagnie doit, même lorsque son ratio
de solvabilité est confortable, évaluer dans
quelle mesure son profil de risque propre
est bien traduit dans les hypothèses de la
méthode de calcul du SCR.
Sous les mesures relatives aux préparatifs
préconisées par l’EIOPA, aucun autre
pays que la France ne doit effectuer cette
évaluation pour 2014 et les hypothèses
sous-jacentes au calcul du SCR doivent
également être publiées dans le cadre de
ce travail, ce qui en fait un défi stimulant.
La France ouvre donc la voie en produisant
également la deuxième évaluation (voir
« L’appréciation du respect permanent
des exigences de capital et des exigences
relatives aux provisions techniques »)
avant les autres pays qui le feront pour
2015, le délai officiel d’après le rapport
final de l’EIOPA.
Les orientations EIOPA traitent
également de…
Système de gouvernance
L’organe d’administration, de gestion
ou de contrôle (AMSB : Administrative,
Management or Supervisory Body) est
juridiquement responsable de l’ORSA et
doit jouer un rôle actif dans l’évaluation
prospective des risques propres, y compris
dans le pilotage, la façon dont l’évaluation
est effectuée et la mise à l’épreuve des
résultats.
Rôle de l’AMSB
Prend en compte l’ORSA pour
la gestion à long terme du
capital et pour ses décisions
stratégiques
Effectue une approbation
de la politique ORSA
S’assure que le processus
ORSA est conçu de manière
appropriée
Est le responsable final du respect
des exigences Solvabilité 2 et du
bon fonctionnement du système
de gestion des risques
L’AMSB

La portée, les résultats et les conclusions
des examens internes du système de
gouvernance devront être documentés
et communiqués à l’AMSB qui détermine
la fréquence et la portée du système de
gouvernance en tenant compte de l’activité
de la compagnie ou du groupe et de la
totalité de ses entités.
La notion d’AMSB en France n’est pas
encore arrêtée. La traduction et la
transposition dans le code Français est
toujours en cours. Comment le conseil
d’administration, la direction, le bureau,
le conseil de surveillance et les autres
organes traditionnels de gestion et de
gouvernance en France se situeront-ils
par rapport à la notion d’AMSB au sens de
la directive ? Cela reste encore un sujet à
traiter avant de vraiment pouvoir intégrer
ce dispositif.
Reporting et documentation
Les processus et les résultats de l’ORSA
doivent être documentés de façon claire et
exhaustive dans un rapport incluant une
vision de la solvabilité de la compagnie sur
un horizon au moins égal à celui du business
plan. La complexité du processus, sa nature
globale et son périmètre, nécessitent que les
entreprises aient des politiques écrites de
l’ORSA. L’ORSA devra être complété par un
rapport interne qui pourrait être, ou non,
le même que les reportings à l’attention du
superviseur dans lesquels sont clairement
identifiées chacune des trois évaluations
demandées pour l’ORSA.
L’ACPR ne demande ni la transmission
des politiques ORSA ni la documentation
du processus dans le cadre de l’exercice
préparatoire de 2014. Elle précise que
le rapport ORSA et les politiques écrites
doivent être deux documents distincts.
Tous les organismes soumis à
la règlementation Solvabilité 2
doivent participer à l’exercice ORSA
préparatoire de septembre 2014
orchestré par l’ACPR.

Les étapes
incontournables

Des principes
fondamentaux…
L’ORSA est le moteur du dispositif de gestion des risques. Il nécessite d’apporter des
réponses à cinq enjeux interconnectés :
Pour comprendre les enjeux et le
processus de mise en place de l’ORSA,
il est important de pouvoir le rendre
concret. À ce titre, l’approche PwC
fournit un cadre global de présentation
du processus. Cela permet, d’une
part, d’apporter une compréhension
complète de l’ORSA et, d’autre part,
de fournir une base de comparaison et
d’analyse quant à la mise en place de
l’ORSA entre différentes entités.
Évaluation des
risques
Plan stratégique
Tests de
résistance
Pilotage
Appétence
au risque
L’appétence au risque est au cœur de la mise en place de l’ORSA. En effet,
on retrouve cette notion à chaque étape du processus. Il s’agit de formaliser
la relation au risque spécifique à l’entreprise. Dans un premier temps, cette
définition peut se formaliser sous forme de politique ou de proposition de
valeur. Ensuite, la caractérisation de l’appétence peut se décliner au travers du
choix d’indicateurs de risques en ligne avec les besoins de pilotage et la définition
des limites de ces indicateurs. Une implication forte de l’AMSB est primordiale
pour la définition de l’appétence au risque de la compagnie et un certain degré de
pragmatisme sera donc nécessaire pour le choix des indicateurs de risques à
retenir.
L’évaluation des risques consiste à déterminer le profil de risque de
l’entreprise d’une façon aussi bien qualitative que quantitative et d’évaluer le
besoin global de solvabilité. Pour ce faire, il est nécessaire d’établir une
cartographie complète des risques et de créer des processus permettant
d’identifier et de mesurer les risques importants. Cette démarche doit également
permettre d’évaluer la significativité de la déviation du profil de risques par
rapport aux hypothèses de calcul du SCR.

Le plan stratégique : il s’agit de définir les ambitions stratégiques en
sachant tenir compte des évolutions attendues de l’environnement (par
exemple, le scénario central du business plan). L’entreprise doit également définir
les actions à envisager et le mode de projection du bilan et des indicateurs de
risque. L’étape de plan stratégique consiste à évaluer l’évolution future
attendue du profil de risque et du besoin global de solvabilité.
Le test de résistance a pour objectif d’évaluer l’évolution future du profil
de risque et du BGS mais dans des scénarios dégradés. Pour ce faire, il faut
pouvoir définir les principes de calibrage des chocs à appliquer sur les scénarios,
en cohérence avec l’appétence aux risques. La mise en place de scénarios
adverses doit mener à la réflexion d’actions de remédiations (ou management
actions) à pouvoir intégrer. Le test de résistance doit permettre de vérifier le
respect permanent des exigences de capital (SCR, MCR) et des provisions
techniques.
Par ailleurs, pour l’exercice ACPR 2014, les scénarios adverses doivent être
élaborés avec et sans la prise en compte des mesures nécessitant l’autorisation du
superviseur telles que les paramètres spécifiques à l’entité (ou USP = Undertaking
Specific Parameter), les fonds propres auxiliaires, le paquet branches longues…
Le pilotage du processus ORSA passe par la formalisation de rapports
ORSA adaptés. Le pilotage peut se décliner sous trois niveaux :
• Pilotage opérationnel : Déclinaison de l’ORSA régulier en politiques et limites
de risque.
• Pilotage intermédiaire : Allocation d’un budget de risque par entité
opérationnelle.
• Pilotage stratégique : Réalisation d’un ORSA ad hoc.
Afin d’effectuer un pilotage efficace, il est nécessaire que l’AMSB soit impliqué
dans tout le processus et qu’il obtienne des rapports adaptés, concis et produits
dans des délais raisonnables. L’appétence au risque doit être clairement
formalisée et la gouvernance suffisamment précise. La cohérence entre les
différents indicateurs doit être garantie.
Il est à noter que l’évaluation du risque ne remplace pas l’évaluation de la
performance.

… mis en œuvre grâce à des
chantiers opérationnels
Notre méthodologie propose cinq
chantiers : Gouvernance, Modélisation,
Systèmes d’informations, Reporting et
Organisation projet.
Afin de mettre en place de manière
opérationnelle les principes énoncés
précédemment, il est nécessaire de lancer
des chantiers opérationnels permettant
de définir et de suivre précisément les
responsabilités et les actions à mener.
Le chantier Gouvernance, qui est
structurant, apparaît comme l’un des
premiers chantiers à définir dans le cadre
du processus ORSA.
Notre enquête a pour objectif
d’effectuer un état des lieux des
organismes par rapport à chacun de
ces 5 chantiers et ainsi d’obtenir un
benchmark.
Cadrage
des travaux
Conception d’une cible
ORSA et analyse d’écart
Contrôle sur
les livrables
et résultats
ORSA
à blanc
Mise en œuvre des chantiers
Chantier Gouvernance
Chantier Modélisation
Chantier Système d’information
Chantier Reporting
Organisation projet
Itération pour progression en 2015
Évaluation des
risques
Plan stratégique
Tests de
résistance
Pilotage
Appétence
au risque

Restitution de
l’enquête ORSA

À propos de l’enquête
Dans le cadre de l’exercice préparatoire
de remise des rapports ORSA du
24 septembre 2014 demandé par l’ACPR,
PwC a effectué une enquête auprès de
23 organismes d’assurance sur le niveau
d’avancement de l’ORSA. Cette enquête
a pour cible divers acteurs du monde
de l’assurance avec différentes tailles et
statuts. Par le biais d’un questionnaire
détaillé et d’entretiens sur place, PwC a
pu récolter le retour de l’ensemble des
participants entre mars et mai 2014.
En décembre 2013, l’ACPR avait publié
les résultats de son enquête effectuée à
l’été 2013 auprès de tous les assureurs
entrant dans le périmètre Solvabilité 2.
Leur étude a mis en évidence un retard
global de l’ORSA (avancement global des
travaux à 50 % pour seulement 29 % des
organismes) mais a souligné quelques
progrès sur l’avancement de certains
éléments clés à l’élaboration du processus
ORSA (par exemple, 80 % des organismes
ont effectué l’identification des fonctions
clés et la formalisation de la politique de
risque a été réalisée, en fonction du type
d’organisme, entre 46 % et 71 % des cas) 1
.
Afin de mesurer l’avancement de la mise
en place de l’ORSA auprès de l’échantillon,
le questionnaire s’est articulé autour
des cinq chantiers clés de mise en place
opérationnels que nous explicitons
dans la démarche PwC : Gouvernance,
Modélisation, Systèmes d’information,
Reporting et Organisation projet.
1
Source : ACPR.
Bancassureur
17%
Composite
9%
IP
13%
Mutuelle
48%
Non Vie
4%
Vie
9%
Figure 1 : Panel de l’enquête

La figure 1 présente la répartition des
statuts parmi les organismes sondés.
L’échantillon est représentatif de la
diversité des acteurs du marché avec
des participants solo et groupe (soit
groupes français, soit filiales de groupes
étrangers). Le nombre moyen de salariés
par entreprise est de 2 600 mais le panel
comprend des entités allant de 16 000 à
13 000 personnes.
Nos résultats montrent ainsi le progrès
général constaté dans la préparation
à l’ORSA sur la période du 1er
 juillet
2013 à avril 2014 et nous permettent de
cerner les principaux points de blocage.
Dans l’analyse qui suit nous identifions
les sujets qui posent des difficultés à
résoudre avant la remise de l’ORSA
préparatoire le 24 septembre 2014 et
pour la période qui reste avant l’entrée
en vigueur de Solvabilité 2.
Il est à noter que les réponses sont propres
à chaque participant individuellement, et
leur interprétation des questions ainsi que
leur auto-évaluation peut varier.
14%
36%
27%
23%
Moins de 100 Entre 100 et 1000 Entre 1000 et 5000 Plus de 5000
Figure 2 : Nombre de salariés parmi les entités sondées

Vue d’ensemble
Un état d’avancement dans l’ORSA
qui reflète la diversité des organismes impliqués
83%
87%
83%
74%
57%
30%
30%
48%
22%
22%
Identiﬁcation des risques
et évaluation du BGS
Appétence
au risque
Plan stratégiqueTests de résistance
Reportings et
processus décisionnel
En cours
Oui
Figure 3 : Validation de la cible ORSA des principaux processus
48 %finalisent l’ORSA
Taux d’avancement moyen : 62 %
13 %des sociétés ont fait un ORSA à blanc
47 %sont en phase intermédiaire
Les entreprises sont encore en retard dans
la mise en œuvre de l’ORSA. En effet, le
processus ORSA n’est pas encore mûr ;
le lien avec la stratégie reste faible. À ce
jour, seules 13 % des compagnies sondées
ont déjà réalisé leur ORSA à blanc, ce
qui est peu élevé compte tenu de la date
règlementaire de la remise du premier
rapport ORSA à blanc (septembre 2014).

Chantier Gouvernance
Le chantier Gouvernance a été étudié
sur quatre sous-thèmes : Organisation,
Déclinaison de l’appétence au risque,
Formalisation, Progression.
Les résultats de notre enquête montrent
que le niveau de formalisation des
éléments du dispositif de gouvernance
est cohérent avec le niveau d’avancement
global des projets ORSA.
Organisation
D’un point de vue organisationnel,
il est impératif d’établir la définition
des processus et politiques de gestion
des risques qui précisent les rôles
et responsabilités de l’ensemble des
acteurs et fonctions impliqués dans
l’ORSA.
61 % des entreprises sondées ont
intégré les quatre fonctions clés
définies par la règlementation
30 % des entreprises sondées ont
défini les rôles et responsabilités des
parties prenantes au projet ORSA
39 % attribuent la fonction clé
Gestion des risques à un seul salarié
Nous constatons que 61 % des
compagnies interrogées ont intégré
les quatre fonctions clés définies par
la règlementation, et ont identifié les
responsables de chacune de ces fonctions.
Il reste néanmoins encore une grande
partie de l’échantillon pour laquelle ces
fonctions clés ne sont pas clairement
actées ou formellement validées par les
instances de gouvernance de l’assureur
(cette subtilité tire nos résultats vers le bas
et semble diminuer l’état d’avancement sur
les fonctions clés que nous observons par
rapport aux résultats publiés par l’ACPR).
De plus, il n’y a que 30 % des compagnies
sondées qui ont clairement défini le rôle et
les responsabilités des différentes parties
prenantes au projet ORSA, ce qui reste à ce
jour encore faible.
Il faudrait définir très précisément
les rôles et responsabilités de chaque
fonction permettant aux acteurs clés
de s’approprier leur rôle et de soulever
des problématiques organisationnelles
ou autres. Même en mode projet, il est
souhaitable, d’évaluer si les processus et
procédures définies pour le processus
ORSA et la rédaction de l’ORSA à blanc
sont adaptés et efficaces pour la suite.
Les départements responsables du
projet ORSA sont les départements
Direction des risques (52 % des sondés),
Direction Financière (18 % des sondés),
Projet Solvabilité 2 (17 % des sondés) et
Direction Générale (13 % des sondés).
Risques
52%
Finances
18%
DG
13%
Projet S2
17%
Figure 4 : Départements
responsables du projet ORSA

La figure 5 montre que la fonction Risque
est la fonction qui porte principalement
le projet ORSA (91 % des sondés). Les
responsables de la fonction Risque sont
souvent des actuaires ; cependant, ils
ne doivent pas être les seules parties
prenantes au projet ORSA. En effet,
les compagnies doivent rendre l’ORSA
accessible à toutes les qualifications
pouvant contribuer à l’appréciation
du profil de risque des compagnies,
et favoriser ainsi un transfert de
connaissances entre les fonctions. Il est
encourageant de voir dans les résultats
de notre sondage l’implication dans
l’ORSA de plusieurs parties prenantes.
Les concepts et les résultats doivent être
accessibles et se diffuser de manière
transversale entre toutes les fonctions
pour la bonne alimentation des réflexions
sur les risques auxquels la compagnie est
ou pourra être exposée.
Les fonctions Stratégies, Commerciales
et Autres sont souvent citées pour
l’implication future dans le processus
mais, à ce stade, elles restent peu
impliquées.
En moyenne, l’effectif de la fonction
Risque représente 1,13 % de l’effectif total
des compagnies. Nous constatons que 21
salariés en moyenne par milliard d’euros
du bilan travaillent au sein de la fonction
Risques. Autour de 39 % des compagnies
sondées attribuent cette fonction « clé » à
un seul salarié lorsque 13 % l’attribuent à
plusieurs salariés (le pourcentage restant
correspondant à des réflexions en cours
ou une non-attribution de la fonction clé).
Lorsque la fonction « clé » Gestion des
Risques est attribuée à un seul salarié,
celui-ci est rattaché dans plus de 64 % des
cas à la Direction Générale et dans 18 % à
la Direction Financière.
Dans le cadre d’une externalisation d’une
partie du projet pendant la préparation
à l’ORSA pour l’ACPR en 2014, il faudrait
s’assurer de la réalisation d’un cahier
des charges décrivant les orientations de
leurs travaux ORSA et la contribution de
l’AMSB.
Les effectifs rapportés de la fonction
Risque peuvent varier en fonction de la
taille de l’organisme : des entreprises plus
importantes comportent des effectifs plus
élevés. De plus, la taille de la fonction
Risque 91%
83%
74%
65%
52%
48%
26%
22%
9%
22%
Actuariat
DG
Investissement
Comptabilité
Contrôle de gestion
Stratégie/développement
Informatique
Commerciale
Autres
100
Figure 5 : Fonctions impliquées dans le projet ORSA
30+
21-30
16-20
11-15
6-10
1-5
70%
Figure 6 : Distribution du nombre d’employés dans la fonction Risque
Concernant l’inclusion des différentes fonctions au sein du projet :
Nous rappelons que l’orientation numéro 9 du rapport final de l’EIOPA sur l’ORSA
précise que l’entreprise doit communiquer à tout membre du personnel pour
lequel cela est pertinent, les résultats et les conclusions de l’évaluation prospective
des risques propres une fois approuvés.
Risque peut varier significativement en fonction de l’organisation générale et de la
structure du groupe ainsi que de la façon dont les responsabilités pour la gestion des
risques sont affectées.

Déclinaison de l’appétence
au risque
L’appétence au risque doit être
clairement déterminée et doit refléter
la capacité de prise de risques. Une
fois celle-ci définie, il est important
de la décliner en budgets, tolérances
ou limites selon le dispositif de la
compagnie et de la définir en termes
d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
40 % des compagnies ont formalisé
leur appétence au risque
61 % ont établi des indicateurs de
risque quantitatifs et ils en ont en
moyenne 3
17 % ont établi des indicateurs de
risque qualitatifs et les ont décliné
en « limites de risque »
Les résultats de l’enquête montrent
que 30 % des compagnies sondées ont
formalisé leur appétence au risque, 57 %
sont en cours et 13 % des compagnies
interrogées n’ont pas significativement
avancé.
L’appétence au risque peut être formalisée
à travers : une politique d’appétence
au risque (26 % l’ont réalisé) ou une
proposition de valeur (13 % l’ont
réalisé), pour les restants les travaux sont
en cours.
Proposition de valeur
La proposition de valeur est une présentation formulée en quelques phrases qui
doit capter la position de l’AMSB vis-à-vis des risques de l’entreprise et s’avère
différente selon le type d’organisation (mutuelle ou compagnie).
44%
30%
26%
En cours Non Oui
Figure 7 : Formalisation de l’appétence au risque
L’appétence au risque est la mesure de base
dans la prise de toute décision majeure
de la part de la compagnie. Un profil de
risque relativement simple ne signifie pas
forcément une déclinaison d’appétence au
risque moins complexe. Celle-ci dépend
principalement du niveau d’ambition de
l’entreprise.
À noter que l’appétence au risque ne devra
être changée qu’en cas de modification
majeure de la stratégie mise en place par
la compagnie.
Concernant les politiques de risque et
les limites opérationnelles qui y sont
associées, il convient de noter que 30 %
des sondés déclarent avoir mis en place
une approche Top-Down pour décliner leur
appétence au risque, tandis que 26 % des
sondés utilisent une approche Bottom-
Up pour le faire et les 44 % restants ont
décliné leur appétence au risque via des
méthodes mixtes. Souvent le choix de
l’approche repose sur une volonté de
réutilisation de l’existante au sein de
l’entreprise.
Une approche Top-Down est véritablement
le seul moyen d’apporter la vision de parties
prenantes externes à l’entreprise (clients,
investisseurs…) et d’établir de manière
proactive ce que le management estime
que son appétit pour le risque devrait être.
Selon notre expérience, les approches
Bottom-up ont tendance à entériner le statu
quo et le profil de risque existant. Elles ne
permettent pas de porter efficacement la
réflexion plus loin. Il en résulte souvent une
description passive de l’appétence pour le
risque actuel plutôt qu’une vision proactive
de l’objectif vers lequel le management veut
amener l’organisation. Un autre avantage
de l’approche Top-Down est qu’elle permet
de s’assurer que tout le senior management
est aligné avec l’appétence au risque. Cela
nécessite un investissement initial plus
important mais entraînera nécessairement
un retour sur investissement compte
tenu d’une amélioration significative du
déploiement du dispositif.
Nous constatons que l’appétence au risque
a été principalement formalisée à travers
des indicateurs de risques quantitatifs. En
effet, l’enquête effectuée montre qu’une
grande partie de l’échantillon (61 % des
compagnies sondées) a déjà établi ses
indicateurs quantitatifs dont la figure 7
présente les principaux utilisés.

D’autres indicateurs peuvent également
être utilisés. Nous avons constaté parmi
les réponses les indicateurs suivants :
Expected Shortfall, Tail Value-at-Risk
(TVaR), Return on Equity (ROE), Écarts de
duration, Taux de pénétration, Taux servi,
Déviation du budget et indicateurs en
fonction du MCR.
Nous observons également que 17 %
des compagnies sondées ont déjà établi
des indicateurs qualitatifs d’appétence
au risque, par exemple pour le risque
opérationnel ou le risque de réputation.
Leur formalisation la plus fréquente était
de citer les expressions d’appétences
ou tolérances zéro (i. e. les risques non
acceptés).
Dans 39 % des cas, les indicateurs ont
déjà été déclinés en « limites de risque »
(indicateurs spécifiques pour un risque,
une entité opérationnelle...)
Le pilotage simultané de plusieurs
indicateurs peut être compliqué et
contradictoire. En effet, le choix à la fois
d’indicateurs de court terme (résultat,
volatilité) et d’indicateurs de long terme
(solvabilité, valeur) peut conduire à des
résultats difficiles à interpréter ou à
calibrer (pour la détermination des seuils).
Nous constatons à ce stade, une
utilisation moindre d’indicateurs de
risques qualitatifs. Cela s’explique par
le fait que certains risques qualitatifs
sont observables mais difficilement
projetables. En effet, beaucoup de
compagnies rencontrent d’importantes
difficultés à calculer le capital lié au risque
opérationnel. La difficulté du calcul n’est
pas une raison de le négliger, de meilleurs
efforts sont attendus par les superviseurs
sur ce champ comme ailleurs.
Assez naturellement, si des éléments
de l’appétence au risque ne sont pas
mesurables, ils sont d’autant plus difficiles
à gérer. Cela concerne, par exemple,
les risques stratégiques ou le risque de
réputation. De ce fait, ce sont sans doute
les risques qui gagneraient le plus à être
articulés plus clairement, même si cela
est fait en termes qualitatifs. Notons
cependant que les techniques quantitatives
s’améliorent continuellement.
L’implication du management est
claire : identifier les risques auxquels la
compagnie doit faire face, les mesurer
et articuler l’appétence autour de ces
risques. Cela doit être effectué de manière
globale et équilibrée en combinant les
mesures quantitatives avec les mesures
qualitatives, et cela aussi bien pour les
risques pour lesquels la compagnie n’a
aucune tolérance.
78%
33%
44%
21%
17%
Marge de solvabilité
SCR par sous risques
Résultat
(comptable ou économique)
Embedded Value/VNB
ou Valeur Net d'actifs
Ratio combiné
Figure 8 : Indicateurs de risques principalement utilisés

Formalisation – Utilisation
des résultats de l’ORSA
L’un des objectifs de l’ORSA est de
faire le lien entre les ambitions de
développement commercial, la gestion
du capital et la gestion des risques.
Ses résultats doivent donc être utilisés
pour le pilotage stratégique de la
compagnie et la prise de décisions sur
la base des risques. La mise en évidence
et la documentation des processus
conduisant à toute décision prise sur la
base de risques est un enjeu important.
91 % mèneront des actions visant
à diffuser la culture risque dans leur
compagnie avant fin 2014
70 % utilisent les résultats des
scénarios adverses dans la prise de
leurs décisions stratégiques avant
fin 2014
57 % envisagent de prendre en
compte les résultats de l’ORSA dans
la gestion du capital à fin 2014
48 % des entreprises sondées
envisagent de prendre en compte
les résultats de l’ORSA dans
l’élaboration du plan d’activité et la
conception de produits avant la fin
2014
Les résultats de l’enquête montrent que
plus de 90 % des compagnies sondées
envisagent de mener des actions visant
à diffuser la culture Risque au sein de
la compagnie avant la fin de l’année
2014. Elles sont également plus de la
moitié (61 %) à prévoir des formations
spécifiques autour de l’ORSA. Cela
est cohérent avec l’auto-évaluation
moyenne de 3/5 du niveau de maîtrise
des parties prenantes à l’ORSA. Des
actions sont prévues globalement pour
faire avancer l’ensemble des acteurs
dans le processus, et en particulier les
conseils d’administration, au-delà du
niveau estimé adéquat aujourd’hui vers
un niveau de maîtrise plus satisfaisant. Il
apparaît donc un besoin de formation sur
la culture de risque. L’objectif principal de
l’ORSA est d’intégrer de façon objective
et systématique, la dimension risque dans
le pilotage stratégique et opérationnel
de l’entreprise à court et long terme.
Les résultats de l’enquête montrent qu’à
ce jour, 70 % des entreprises sondées
prendront en compte l’ORSA dans leur
prise de décisions stratégiques en 2014.
Seulement près de la moitié des
entreprises sondées (48 %) intègreront
les résultats de l’ORSA dans l’élaboration
de leur plan d’activités et la conception
de produits cette année. Ils sont par
contre un peu plus nombreux à intégrer
l’ORSA dans leur politique de gestion du
capital (57 %). Ces statistiques reflètent
le progrès attendu par les assureurs à
la suite de leur exercice préparatoire
ORSA 2 014. D’autant plus que parmi les
74 % qui déclarent prendre en compte
les scénarios adverses pour les décisions
stratégiques, certains précisent que ces
analyses sont encore effectuées sur la base
de Solvabilité 1.
Les ambitions de l’ORSA doivent, au-
delà d’être liées à celles de la stratégie,
être proportionnelles à la nature de la
compagnie. L’échéance immédiate à
septembre demande un meilleur effort
avec une qualité croissante.
Il ressort que la prise de décision sur la
base de l’exposition au risque n’est pas
encore un réflexe. D’après nos résultats,
nous constatons qu’une source de qualité
croissante en 2015 viendra des aspects de
prise en compte des résultats de l’ORSA
par rapport au plan d’activité, au plan
de gestion de capital ou une approbation
de nouveaux produits pour une partie
importante du marché.
En effet, nous constatons que globalement,
moins de deux tiers des compagnies
sondées prennent en compte les résultats
de l’ORSA pour les décisions stratégiques.
Globalement nos résultats indiquent que
le lien avec la stratégie reste faible et
le processus n’est pas encore mûr. Cela
justifie d’autant plus les deux exercices
préparatoires envisagés par l’ACPR pour
septembre 2014 et septembre 2015.
La formalisation d’un processus ORSA
nécessite de multiples interactions en
amont (formation et communication) et en
aval (décisives) avec l’AMSB pour le choix
d’indicateurs et les seuils applicables. Pour
beaucoup d’assureurs (les 87 % qui ne l’ont
pas déjà fait) cet exercice d’ORSA à blanc
est l’opportunité de sensibiliser tous les
preneurs de risque dans l’entreprise aux
enjeux de l’ORSA.
L’exercice de préparation pour septembre
entraîne une accélération obligatoire.
Pour les acteurs avec beaucoup de
retard à rattraper, il y a un risque de
se précipiter vers certains choix ou
décisions structurantes ; mais il faut,
malgré les délais serrés, tester le dispositif
(l’utilisation des appétences et seuils dans
une période pilote) avant sa formalisation
et validation. Sur les 12 à 18 mois qui
viennent, certains éléments du processus
cible peuvent être analysés en utilisant
les exercices préparatoires avant une
formalisation définitive.
26%
74%
Non Oui
Figure 9 : Prise en compte
de scénarios adverses pour
les décisions stratégiques

Progression – Processus
et procédures restant à
formaliser
Le délai du 24 septembre 2014 implique
que les compagnies soient à un niveau
avancé dans leur réflexion sur leur
politique de risques et dans la mise en
œuvre des trois types d’évaluations
exigées par l’ORSA ainsi que les autres
aspects du processus.
A fin 2014, 52 % des entités
prendront en compte l’analyse
de l’évolution économique et de
l’évolution du marché dans l’ORSA
A fin 2014, 39 % auront une
politique de gestion du capital
cohérente
57 % envisagent de prendre en
compte les résultats de l’ORSA dans
la gestion du capital à fin 2014
Le taux d’avancement global moyen
du projet ORSA est auto évalué par les
entreprises sondées à 62 %. Les résultats
de l’enquête montrent qu’à ce jour, toutes
les entreprises sondées ont entamé la
formalisation de leur cartographie des
risques (83 % d’entre elles ont terminé
cette formalisation). Ce taux d’avancement
est cohérent avec l’observation de l’ACPR
lors de leur enquête en 2013. Néanmoins,
il s’avère que certaines entreprises sont
en train de mettre à jour ou de considérer
une revue de leur cartographie existante
pour faciliter ou améliorer leur gestion des
risques (voir figure 9).
Concernant la rédaction de la politique
des risques, nous constatons que peu
d’entreprises sondées sont à un niveau
d’avancement supérieur à 50 %. En
effet, plus de deux tiers des entreprises
sondées (69 %) sont encore à un niveau
d’avancement de la rédaction de leur
politique de risques inférieur à 60 %.
La moitié du panel prend en compte
l’analyse de l’évolution du contexte
économique dans la mise en œuvre de
l’ORSA. Les plus grands acteurs sur le
marché en termes de taille ont souvent des
économistes au sein de leurs départements
stratégiques ou de planification.
Nous notons également que 39 % des
compagnies sondées ont une politique de
gestion du capital et 26 % ont élaboré un
plan de gestion du capital à moyen terme.
Parmi les difficultés citées par notre panel
par rapport à l’analyse de l’adéquation
de la formule standard, l’une d’elle était
de savoir comment aller plus loin que les
aspects qualitatifs de cette évaluation
surtout sur certains axes (par exemple, les
corrélations).
Certaines nouveautés sont apparues
dans les orientations de niveau 3 parues
en octobre 2013 dans les rapports
finaux de l’EIOPA sur l’ORSA et sur la
Gouvernance. Parmi elles, il y a la notion
de la politique de gestion du capital et
le plan de gestion de capital à moyen
terme. Ces sujets ne sont peut-être pas
prioritaires pour septembre 2014 mais
il est néanmoins intéressant de noter
que la plupart des répondants n’ont pas
encore intégré dans leurs réflexions ou
pris en compte le besoin de formaliser
également leur gestion de capital à côté
de la formalisation de la gestion de leurs
risques.
13%
52%
4%
13%
17%
0% à 20% 20% à 40% 40% à 60% 60% à 80% 80% à 100%
Figure 10 : État d’avancement rédaction politiques de risque
Par rapport à l’exigence d’adéquation de la formule standard
Les textes précisent que l’entreprise enregistre la performance de chaque
évaluation prospective de ses propres risques et de l’évaluation de toute déviation
de son profil de risque des hypothèses sous-jacentes au calcul du SCR jusqu’à un
niveau de détail permettant à une tierce partie d’analyser les évaluations.

Spécifications
70 % calculeront le BGS du Pilier 2
avec la VaR 99,5 %
74 % prennent en compte la qualité
et la quantité des Fonds Propres pour
l’évaluation du BGS
57 % calculeront le BGS en
considérant des risques du Pilier 1
distincts de ceux du SCR
Plusieurs choix doivent être effectués
afin de refléter au mieux les volontés de
pilotage de l’organisme. Notamment, le
choix des indicateurs de risques, l’horizon
de projection ou enfin la prise en compte
de risques complémentaires au Pilier 1
(tels que la réputation, la liquidité ou
encore les stratégies...). Ces choix sont
autant de spécifications clés pour la bonne
modélisation de l’ORSA.
Préalablement à la construction
d’un modèle ORSA, il faut avoir bien
entériné les spécifications du modèle
et les fonctionnalités nécessaires. Les
indicateurs, les différentes définitions de
capital (réglementaire et économique),
le nombre de scénarios, les années de
projections, les hypothèses de dérives et
d’atténuation dans chaque scénario, les
variations et la flexibilité nécessaire, le
temps de calcul désiré jouent tous leur rôle
sur l’architecture de l’outil de calcul.
Concernant les indicateurs de risque, nous
constatons que près de 70 % du panel
calcule le BGS du Pilier 2 avec une VaR à
99,5 %. Les sondés se détachent donc peu
des indicateurs liés au Pilier 1 qui reste un
repère et une solution plutôt pragmatique
pour la plupart des acteurs du marché qui
utilisent la formule standard.
L’horizon de projection dans notre
sondage est généralement entre 3 et 5
ans (y compris l’année en cours), ce qui
permet une évaluation prospective jusqu’à
minimum fin 2016 comme demandé par
l’ACPR pour cet exercice préparatoire.
De par l’approche prospective de
l’ORSA, l’horizon de projection doit
correspondre aux souhaits de pilotage de
Chantier Modélisation
Pour déterminer le BGS, le risque de volatilité,
de réputation, de règlement, de liquidité et de
stratégies font partie des risques à considérer
en complément au Pilier 1

l’organisme. À ce titre il ne doit pas être
inférieur à l’horizon du business plan. Les
durées observées sont en ligne avec les
projections classiques de business plan.
Le traitement de l’année en cours n’est
pas toujours évident dans les réponses.
L’un des objectifs de l’ORSA est son
utilisation pour la validation du plan
stratégique. Compte tenu de la date de
calcul de l’ORSA, souvent au cours du 3e
ou 4e
trimestre, il est souhaitable d’opter
pour un horizon d’au moins 3 ans en plus
de l’année en cours.
65 % des sondés n’ont pas encore
commencé à évaluer l’adéquation de
leur profil de risque avec la formule
standard. L’adéquation du profil de risque
à la formule standard correspond à la
troisième exigence de l’ACPR pour l’ORSA
préparatoire en 2014. Elle est encore
peu développée chez les organismes
d’assurance mais cela semble cohérent
dans la mesure où de futures publications
concernant des hypothèses sous-jacentes
sont encore attendues de la part de
l’EIOPA. Le manque de compréhension
profonde des hypothèses sous-jacentes
à la formule standard et la manque de
clarté sur les attentes par rapport à
cette évaluation sont des facteurs qui
contribuent au retard.
57 % du panel prend en compte des risques
calibrés différemment du Pilier 1 pour le
calcul du BGS, y compris les 5 compagnies
de notre échantillon avec des modèles
internes complets ou partiels.
Cela correspond totalement aux apports
de l’ORSA et nous avons vu que la majorité
du panel a pu identifier des risques
quantifiables complémentaires au Pilier 1
(le risque de dette souveraine étant le
plus souvent cité, suivi par le risque
opérationnel).
61 % du panel prend en compte des
risques supplémentaires à la formule
standard dans leur évaluation du BGS
(par exemples, les risques du type
volatilité, réputation, stratégique ou de
règlementation).
Méthodes
13 % des sociétés ont fait un ORSA
à blanc et ont donc déjà défini leur
méthode de projection
57 % des compagnies utilisent une
méthode de proxies pour projeter le
SCR
Les organismes ne font pas de
distinction entre les méthodes
utilisées pour les projections
centrales et pour les scénarios
adverses
Le calendrier de mise en place de
l’ORSA préconisé par l’ACPR est
relativement exigeant. Il implique
donc l’élaboration rapide de modèles
permettant de réaliser l’évaluation
prospective du BGS. Ainsi, la méthode
utilisée doit être pragmatique, c’est-
à-dire rapide à mettre en place et
suffisamment précise. Enfin, la
méthode employée doit permettre une
amélioration continue du modèle via du
back-testing.
Les modèles utilisés par le panel pour
projeter le SCR sont à 57 % des Proxies.
Ce type de modélisation va dans le sens
de la simplicité et de la souplesse de
modification.
4% 4%
52%
39%
1 3 4 5
Figure 11 : Années de projection
du bilan
Orientation provenant du rapport final de l’EIOPA sur l’ORSA
L’entreprise doit projeter son besoin en capital sur une période couvrant au moins
son business plan et tenir compte de risques moyen et long termes lorsque cela
est approprié. Cette projection doit être effectuée en tenant compte de toute
modification du profil risque et de la stratégie d’entreprise au cours de la période
de projection ainsi que des sensibilités des hypothèses utilisées.
En cours
17%
Non
48%
Oui
35%
Figure 12 : Adéquation du profil
de risque à la formule standard

Nous avons posé des questions sur les
éléments explicitement intégrés et
projetés par les modèles ORSA. Ainsi,
nous constatons que 83 % des sondés
projettent le SCR (et/ou BGS) dans le
cadre de l’ORSA et plus de 78 % des sondés
intègrent également la projection du
bilan économique. En revanche moins de
43 % des sondés projettent les actions du
management (par exemple, réallocation
d’actifs planifiée sur l’horizon du business
plan ou prévu suite à un choc financier). La
modélisation des actions du management
est importante car l’ORSA est concernée
par l’évaluation de risques résiduels, après
la prise en compte des leviers de gestion
et la considération de l’efficacité des
contrôles dans des scénarios de stress.
Les résultats donnent une indication
sur les zones de simplification et sont
conformes au niveau d’avancement
global. Certains sujets pouvant être
significatifs, comme le traitement
des impôts différés, restent souvent
traités de manière approximative
(26 % projettent leur bilan fiscal). Nous
constatons que 24 % des compagnies
utilisent plusieurs méthodes de
projections de SCR (pour traiter
différentes lignes d’activités ou types
de risques de manière adéquate et
proportionnelle).
À part l’utilisation de portefeuilles
répliquant dans quelques cas, notre
échantillon n’utilise pas de méthodes
complexes, tel que le Curve Fitting ou
Least Square Monte Carlo (LSMC). Pour
l’instant ces méthodes semblent rester
dans le domaine théorique et même s’ils
portent sûrement certains avantages en
termes de temps de calculs, nous avons
trouvé davantage de modèles avec des
calculs directs ou des calculs complets
à chaque pas de temps pour les lignes
d’activités avec des risques financiers.
Notre panel limité n’a pas évoqué être en
cours de réflexions sur d’autres méthodes
à ce stade.
26 % des sondés ont back-testé leur
ORSA ce qui n’est pas surprenant au vu
des récentes dates de commencement de
préparation à l’ORSA au sein du panel
(voir figure 21).
57%
19%
24%
Proxies Paramétriques Hybrides/Autres
Figure 13 : Méthodes utilisées pour les projections
SCR 83%
78%
78%
78%52%
48%
26%
43%
39%
Bilan économique
BGS
Différents scénarios
Bilan statutaire
Actions du management
Autres indicateurs de risques
Bilan ﬁscal
Figure 14 : Éléments intégrés dans les projections ORSA
Non
74%
Oui
26%
Figure 15 : Back-testing du
modèle ORSA

Scénarios
48 % ont des stress liés à la
production future
35 % ont un stress lié au rachat
La méthode la plus commune pour
calibrer les scénarios est l’approche
forfaitaire
Le choix et la qualité des scénarios
revêtent un intérêt majeur dans les
projections de l’ORSA. Le nombre
de scénarios adverses doit rester
limité mais les scénarios doivent être
en nombre suffisant pour intégrer
les risques propres à la compagnie.
Lorsque l’entreprise s’appuie sur des
processus de gestion, en particulier
systèmes et contrôles, afin d’atténuer
les risques, elle considère l’efficacité de
ces systèmes et contrôles en situation
de stress.
Pour 30 % du panel la mise en place
de scénarios adverses est en cours.
Nous constatons que 50 % des organismes
restant ont défini entre 3 et 5 scénarios
adverses et 35 % ont défini plus de 7
scénarios adverses.
Nous constatons que la méthode la plus
commune pour calibrer les scénarios est
une approche forfaitaire.
Parmi les méthodes possibles nous
constatons :
• Le reverse stress test.
• Le quantile historique : la calibration à
partir de modèles de données
historiques internes/externes ou la
modélisation statistique d’un
évènement, par exemple, décennaire ou
bicentenaire.
• L’hypothèse de récurrence d’un
événement ou une exposition
particulière (par exemple, la crise des
subprimes en 2007, la faillite d’une
banque internationale de l’ampleur de
Lehman en 2008 ou la crise grecque en
2009).
• Le jugement d’expert (approche
forfaitaire).
Dans la mesure du possible il est
recommandé de formaliser le cadre
des choix des scénarios et d’avoir une
approche mixte afin d’avoir un jeu de
scénarios d’une part plausible et d’autre
part pour lesquels une probabilité
d’occurrence est connue. Cela permet de
tirer le maximum d’utilité du choix des
scénarios.
Le choix des scénarios reste un sujet
d’étude encore exploratoire, nous n’avons
pas constaté beaucoup de formalisme
autour des choix de scénarios et du
calibrage de leur sévérité à travers notre
sondage. Le calibrage de scénarios figure
parmi les difficultés évoquées par les
répondants.
Orientation provenant du rapport final de l’EIOPA sur l’ORSA
Une entreprise identifie également et tient compte de facteurs externes qui
pourraient avoir un impact négatif sur son besoin global de solvabilité ou sur ses
fonds propres. De tels facteurs externes pourraient inclure des modifications
des conditions économiques, le cadre légal, l’environnement fiscal, le marché de
l’assurance, les développements techniques pouvant avoir un impact sur le risque
de souscription, ou tout autre événement probable et significatif. L’entreprise
devra considérer dans son plan de gestion de capital et dans ses projections de
capital la manière dont elle pourra répondre à des changements inattendus de
facteurs externes.
Reverse stress test
Un reverse stress test est effectué quand, pour une dégradation donnée du ratio
de couverture du BGS, les paramètres clés expliquant cette dégradation doivent
être identifiés. Par exemple, nous pouvons poser la question « Quel facteur
pourrait conduire à une dégradation de 20 % du taux de couverture et avec
quelle amplitude de stress ? ». Cette approche a l’avantage de ne pas nécessiter
de quantiles, permet d’avancer sur la compréhension des sensibilités du profil de
risque et est une démarche possible dans la recherche de certaines expressions de
l’appétence.

D’une manière générale nous constatons
que les organismes sont faiblement enclins
à réaliser des stress tests de liquidité
explicites. Le risque de liquidité est dans
quelques cas étudié indirectement à
travers les scénarios de rachat.
Plusieurs entreprises ont cité l’étude d’un
scénario lié à l’impact sur la ligne d’activité
santé de l’ANI (l’accord interprofessionnel)
prévu pour leurs travaux ORSA en 2014.
D’autres types de scénarios évoqués
comprennent également la réutilisation
des stress tests de l’EIOPA, des scénarios
de volatilité et des scénarios combinés de
plusieurs risques.
Certains ont évoqué une approche
effectuant des sensitivités
systématiquement sur toutes les
hypothèses clés du business plan.
35% 35%
13%
30% 30%
48%
Pandémie Catastophe
naturelle
Terrorisme Politique ContrepartieOpérationnel
Figure 16 : Évènements pris en compte dans les scénarios adverses
65% 65% 65% 65%
35% 35%
39%
13%
30%
Taux Inflation Actions Crédit Liquidité Sinistralité Frais RachatsDéfaut
Figure 17 : Risques pris en compte dans les scénarios adverses

Chantier Systèmes
d’information et Outils
Un système d’information et des
outils adaptés sont nécessaires pour
mener à bien les calculs et projections
nécessités par l’ORSA. Deux grands
axes de travaux sont à mener : le choix
des outils (de la conception interne
à l’acquisition d’un outil externe) et
la revue des outils (de la qualité des
données à la pertinence de l’outil).
Pour l’assurance non-vie, 54 % des
assureurs utilisent une solution en
interne ou un tableur pour leurs calculs
13 % des modèles ORSA ont été
revus indépendamment (en interne
ou en externe)
26 % envisagent de réaliser une
revue indépendante en 2014
Dans les réponses des assureurs vie et non-
vie nous avons retrouvé toutes les marques
classiques d’outils statistiques et progiciels
connus aujourd’hui sur la place, dans le
cadre des calculs du Pilier 1. Il reste un
nombre important d’acteurs qui cherchent
encore la solution optimale pour effectuer
les calculs nécessaires à l’ORSA (Pilier 2).
Le panel est réparti de manière homogène
concernant l’existence d’un outil
spécifique ORSA : 36 % ont une solution en
interne, 29 % utilisent un outil du marché
et 36 % n’ont pas encore d’outil spécifique.
La sélection d’un outil se fait au cas par
cas, selon les besoins et les ressources
de l’organisme. Dans tous les cas le
pragmatisme et la simplicité sont de
rigueur.
13 % des modèles ORSA ont été revus
indépendamment (en interne ou en
externe) et 26 % envisagent de réaliser
une revue indépendante de leur Pilier 1
ou de leurs projections dans le cadre
de l’ORSA avant l’entrée en vigueur de
Solvabilité 2.
L’une des questions cruciales liée à la
fréquence et la facilité de calculs est de
recueillir suffisamment de données sur les
indicateurs permettant au management
de prendre des actions préventives avant
que l’appétence au risque ne soit dépassée
ou les limites franchies. Cela n’a que peu
d’intérêt de remonter passivement en fin
de mois que l’appétence a été dépassée.
En général, le sujet de la qualité de
données était traité dans un autre chantier
que l’ORSA ou à un niveau global dans le
projet Solvabilité 2.
Un autre sujet peu évoqué était le niveau
de préparation des répondants autour du
respect permanent des exigences relatives
aux calculs de provisions technique
(précisé dans l’orientation 15 de l’EIOPA
sur l’ORSA).
36% 36%
29%
Non Solution en interne Outil du marché
Figure 18 : Outil spécifique pour ORSA
Non
44%
En cours
13%
Oui
43%
Figure 19 : Assurance de la
qualité des données

30 % des compagnies sondées ont
une politique ORSA incluant les liens
entre leur profil de risque, leur limite
de tolérance au risque et leur besoin
global de solvabilité
Aucune des compagnies sondées
n’a défini de format distinct pour
l’ORSA régulier et l’ORSA ad hoc
22 % ont validé la cible ORSA
Reporting et Processus décisionnel
Bien que pour l’exercice préparatoire de
septembre 2014 il ne soit pas demandé
aux compagnies de transmettre ni
les politiques écrites de l’ORSA ni
la documentation de leur processus
de gouvernance à l’ACPR, ce dernier
encourage toutefois ces compagnies à
produire ces documents en interne.
Il est à noter que l’EIOPA a précisé que la
politique ORSA pouvait fait partie de la
politique globale de gestion des risques.
Si tel était le cas, les parties ou chapitres
liés à l’ORSA devraient être clairement
identifiables. C’est à l’organisme de définir
comment et dans quel cadre les politiques
sont liées entre elles.
Les résultats de l’enquête montrent que
plus de la moitié des compagnies sondées
(57 %) ont déjà défini le format de leur
politique ORSA et que 43 % ont également
défini le format du rapport à destination
du régulateur.
Chantier Reporting

Nous constatons que 22 % des compagnies
sondées ont fait valider par le conseil
d’administration leur cible ORSA relative
au reporting (par rapport à 35 % qui
déclarent avoir complété leurs travaux
liés à la définition du rapport). À ce stade
il n’y a pas eu de réflexions profondes sur
l’ORSA ad hoc ni sur la notion d’un dossier
(record) pour chaque ORSA.
Bien que l’EIOPA recommande que les
politiques de l’ORSA soient documentées,
l’ACPR ne demande pas la transmission de
ces politiques dans le cadre de l’exercice
préparatoire de 2014. Toutefois, les
compagnies devront dans leur rapport
ORSA identifier clairement chacune des
trois évaluations demandées :
• L’évaluation du besoin global de
solvabilité,
• Le respect permanent des exigences de
capital et des exigences concernant les
provisions techniques,
• La mesure dans laquelle le profil de
risque de l’entreprise s’écarte des
hypothèses qui sous-tendent le capital
de solvabilité requis.
Il est important que les compagnies
produisent a minima des rapports en
interne qui leur permettront de tirer des
enseignements et aussi d’autoévaluer
l’efficacité de leur processus ORSA dans
une perspective d’amélioration continu.
Ces rapports devront également faire
office de documentation des décisions
prises pour montrer le rôle de l’ORSA
dans le cadre décisionnel. Pour rappel,
les orientations de l’EIOPA précisent que
l’information communiquée à l’AMSB
doit être suffisamment détaillée afin de
permettre son utilisation dans le processus
de prise de décision stratégique et
l’information communiquée à toute autre
équipe concernée doit être suffisamment
détaillée afin de permettre aux équipes
de prendre toute les mesures de suivi
nécessaires.
57%
30%
35%
43%
Politique ORSA Dossier chaque ORSA Rapport interne Rapport régulateur
Figure 20 : États d’avancement de la formalisation du reporting

La mise en place d’un processus ORSA
peut s’avérer complexe. Afin de mener
à bien les chantiers opérationnels,
une organisation projet permettant de
contrôler les points d’avancement, de
créer les synergies indispensables à la
réalisation des travaux dans les délais
et surtout de s’assurer de la qualité
croissante attendue par le régulateur
en 2015 doit être effectuée.
Majoritairement, la date de
référence de l’exercice ORSA est le
31 décembre 2013
La charge de travail moyenne est de
321 JH pour l’année 2014
La plupart des répondants ont confirmé
avoir un chantier dédié piloté dans la
majorité des cas par le responsable des
risques, lui-même souvent rattaché à la
direction générale (qui porte le rôle de
sponsor du projet). L’organisation des
projets ORSA est donc assez homogène à
travers notre échantillon.
Plusieurs difficultés peuvent être
rencontrées, parmi celles citées par
les assureurs que nous avons interrogé
nous constatons les suivantes :
s’assurer de la coordination des
équipes afin d’absorber la charge de
travail dans les délais serrés, valider le
rapport destiné à l’ACPR par le conseil
avant le 24 septembre 2004, monter
un modèle cohérent adapté, effectuer
des travaux d’analyse de l’adéquation
avec la formule standard, effectuer un
calibrage pertinent des scénarios...
Parmi les quelques groupes inclus dans
notre étude, il y avait une approche mixte
entre ceux qui comptaient faire l’exercice
au niveau groupe ou solo. À cette date,
nous constatons un manque de clarté sur
les exigences pour 2014 pour les groupes.
Depuis, l’ACPR a indiqué que dans le
cadre d’un groupe les deux rapports sont
souhaitables et que dans tous les cas il est
préconisé d’effectuer des échanges avec
les brigades de contrôle pour expliquer et
communiquer le niveau des restitutions à
prévoir pour cet exercice préparatoire.
Par ailleurs, les filiales des groupes
étrangers citent souvent des problèmes de
gouvernance et d’organisation concernant
des sujets comme l’approbation du plan
stratégique, la politique de dividendes
ou les exigences de contrôle par les
superviseurs autres que l’ACPR.
La charge de travail moyenne est de
321 JH, presque l’ensemble des sondés
ont ainsi estimé leur charge de travail
entre 1 et 2 personnes équivalent temps
plein (indépendamment de la taille de
l’entreprise).
La majorité des organismes ont lancé
l’ORSA en 2013 (30 %) et 9 % en 2014.
Il est attendu que la charge de travail
relative à l’ORSA sur 2014 soit portée à
près de 50 % par les équipes internes.
Plus de 48 % des sondés estiment
leur niveau global d’avancement
entre 80 % et 100 %. Le niveau moyen
d’avancement du panel est de 62 % mais
seulement 13 % du panel ont complété
un ORSA blanc avant l’enquête et
44 % était en cours. Une grande part du
Chantier Organisation
Projet
2014 9%
30%
22%
13%
13%
13%
2013
2012
2011
2010
2009
et antérieurs
30
Figure 21 : Années de lancement du projet ORSA

marché fera donc l’exercice ORSA pour la
première fois cette année malgré le fait
que certains ont pu prendre de l’avance
en commençant leurs chantiers ORSA
avant 2009. Notre enquête en France ne
signale pas de tendances particulières
d’avancement liées à la taille de
l’entreprise ; mais les sondages effectués
par PwC dans d’autres pays indiquent bien
un écart entre le niveau d’avancement
des grands acteurs par rapport à ceux de
petites et moyennes tailles.
Pour l’instant, l’objectif des organismes
concerne le respect des exigences
réglementaires ainsi que leur conformité
pour l’entrée en vigueur pour Solvabilité 2.
Il n’y a pas beaucoup d’acteurs qui pensent
tirer profit de l’ORSA ou qui ont déjà pu en
constater des bénéfices. Notre conviction
sur la matière est que si le management
a une vision claire de son appétence au
risque et développe une compétence en
gestion des risques, il sera, toute chose
égale par ailleurs, en mesure de délivrer
un meilleur rendement aux actionnaires.
Des arguments similaires s’appliquent à
des compagnies non cotées telles que les
institutions mutuelles : en construisant
une compétence en gestion des risques,
les résultats revenants aux adhérents
devraient s’améliorer.
Malgré la progression constante du
marché en général, il ne semble pas que
la demande de l’ACPR d’un ORSA à blanc
à remettre en septembre (et son souhait
d’avancer sur le calendrier préparatoire
de l’EIOPA) ai eu l’effet d’accélération
escompté. Il est évident qu’il reste encore
beaucoup à faire avant la rentrée en
vigueur de Solvabilité 2 au 1er
 janvier
2016.
En cours
44%
Oui
13%
Non
43%
Figure 24 : ORSA blanc
48%
14%
12%
26%
Équipes internes Arbitrages Recrutement Prestation externe
Figure 22 : Charges de travail ORSA
80 à 100% 48%
17%
30%
4%
60 à 80%
40 à 60%
20 à 40%
Figure 23 : Avancement global ORSA

Les services PwC

Nos compétences
et expertises
Objectifs Politiques
Gouvernance Modèle interne
Reporting Communication
Modélisation Outils
Réglementation Conformité
Qualité des données
Conception du processus
Surveillance pilotage économique
Politique ORSA
Cartographie des données Détermination des fonctions clés
Cartographie des risques Scénarios Plan stratégique
Indicateurs de risques Back-TestingORSA à blanc
Provisions techniques
Mise en œuvre opérationnelle Culture du risque
Formations ciblées
Cadrage
Gestion du projet
Compétences globales
Expertises

Nos références :
exemples de missions
De nombreux clients nous font confiance pour la mise en place de leur
gouvernance et la définition de leur appétence au risque
• Accompagner la mise en place du Pilier 2 sur les aspects de gouvernances,
risques, fonction clés et appétences au risques.
• Piloter le projet ORSA afin d’effectuer une simulation à blanc de l’ORSA.
• Accompagner le projet ORSA cible et définir l’organisation, l’appétence au risque
et les indicateurs de mesure.
• Définir l’appétence au risque et l’intégrer dans le pilotage de l’entreprise.
Nous déployons au service de nos clients nos expertises en termes de
documentation, revue et validation
• Effectuer le diagnostic des méthodologies et processus de gestion des risques.
• Rédiger les politiques de risques et le rapport ORSA.
• Revoir de manière indépendante le projet de politique ORSA et le rapport ORSA.
Nous avons une expérience forte dans les besoins de modélisation et d’analyse des
données
• Assister la modélisation et la construction d’un outil autour des scénarios de risques de marché
et d’assurance pour l’ORSA.
• Valider l’adéquation du profil de risque à la formule standard.
• Revoir la méthodologie de calcul de l’ORSA.
• Aider au choix et à la mise en place d’un outil ORSA.
• Revoir le dispositif de stress test et reverse stress test pour l’ORSA.
• Construire un outil de calcul ORSA.
• Fournir les spécifications techniques du modèle de projection et revoir le calcul
• Concevoir et construire un outil de projection du bilan économique et calcul du besoin global
de solvabilité.
• Revoir la qualité des données et les provisions techniques.

Figure 1 : Panel de l’enquête 13
Figure 2 : Nombre de salariés parmi les entités sondées 14
Figure 3 : Validation de la cible ORSA des principaux processus 15
Figure 4 : Départements responsables du projet ORSA 16
Figure 5 : Fonctions impliquées dans le projet ORSA 17
Figure 6 : Distribution du nombre d’employés dans
la fonction Risque 17
Figure 7 : Formalisation de l’appétence au risque 18
Figure 8 : Indicateurs de risques principalement utilisés 19
Figure 9 : Prise en compte de scénarios adverses pour
les décisions stratégiques 20
Figure 10 : État d’avancement rédaction politiques de risque 21
Figure 11 : Années de projection du bilan 23
Figure 12 : Adéquation du profil de risque à la formule standard 23
Figure 13 : Méthodes utilisées pour les projections 24
Figure 14 : Éléments intégrés dans les projections ORSA 24
Figure 15 : Back-testing du modèle ORSA 24
Figure 16 : Évènements pris en compte dans les scénarios adverses 26
Figure 17 : Risques pris en compte dans les scénarios adverses 26
Figure 18 : Outil spécifique pour ORSA 27
Figure 19 : Assurance de la qualité des données 27
Figure 20 : États d’avancement de la formalisation du reporting 29
Figure 21 : Années de lancement du projet ORSA 30
Figure 22 : Charges de travail ORSA 31
Figure 23 : Avancement global ORSA 31
Figure 24 : ORSA blanc 31

Contacts
Éric Dupont
Associé
+33 1 56 57 80 39
+33 6 08 90 64 52
eric.dupont@fr.pwc.com
Jimmy Zou
Associé
+33 1 56 57 72 13
+33 6 74 27 34 29
jimmy.zou@fr.pwc.com
François Beugin
Associé
+33 1 56 57 80 85
+33 6 26 78 45 14
francois.beugin@fr.pwc.com
Tristan Eskinazi
Directeur
+33 1 56 57 86 29
+33 6 13 04 35 15
tristan.eskinazi@fr.pwc.com
Carmela Calvosa
Senior Manager
+33 1 56 57 77 27
+33 6 45 87 91 26
carmela.calvosa@fr.pwc.com
Avec la contribution de Mariame Bah et
Pierre Hazael-Massieux

Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue
par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers France et/ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC
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