1.
Club des Connected CFO
Piloter dans un monde connecté
Février 2014

2.
Sommaire
01
Remerciements
02
Synthèse
05
I
ntroduction
06
Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur
de la transformation digitale ?
06 Les enjeux du Directeur financier « Business Partner »
08 Ce que le digital change à la finance
10
Le digital, nouvel allié du Directeur financier
10 tre plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel
Ê
13 ieux anticiper pour être plus compétitif
M
18 ptimiser le pilotage des processus internes
O
20
Conclusion

3.
Remerciements
Remerciements
Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation à l’élaboration de
cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis d’approfondir les problématiques au cours d’entretiens, et plus spécialement :
Les Directeurs financiers qui ont témoigné
Gilles Bogaert,
Directeur Général Adjoint en charge des finances
de Pernod Ricard
Les experts impliqués dans les recherches
et l’analyse
Ludovic de Beauvoir,
Associé Responsable du Pôle Consulting chez PwC
Christian Brousse,
Directeur financier de Transat France (Look Voyages)
Amélie Blot Lefevre,
Manager finance chez PwC
Sylvie Nhansana,
Directrice financière de Lafourchette
Clément Eulry,
Industry manager travel chez Google
Yves Pellegrino,
Directeur du contrôle financier,
Audit interne et Contrôle interne
du Groupe Danone
Frédéric Genta,
Industry manager retail chez Google
Christophe de Vregille,
Directeur financier de Showroomprivé
Gilbert Grenié,
Associé Technologies chez PwC
Philippe Kubisa,
Associé Communication financière chez PwC
Aurélia de Lapeyrouse,
Directeur chez Brunswick Group
Thierry Luthi,
Président DFCG et Directeur financier de Cegid
Mariano Marcos,
Associé Trésorerie chez PwC
Christophe Mille,
Directeur Marketing grands comptes chez Google
Laurent Thoumine,
VP Supply chain de Célio
Nous tenons également à remercier toute l’équipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif
qui a été effectué pour réaliser cette étude.
Piloter dans un monde connecté
01

4.
Synthèse
TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert, Directeur
Général Adjoint en charge des
finances chez Pernod Ricard
La transformation digitale est la nouvelle
« révolution » industrielle
Elle fait évoluer les plateformes de communication de nos marques, change complètement la
manière d’interagir avec le consommateur et de
collaborer aussi bien en interne qu’en externe.
C’est une opportunité bien plus qu’une menace,
à condition de savoir s’adapter et d’être proactif.
Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptées à leurs besoins, sur les
3 dimensions du « Consommateur » - pour mieux
comprendre leurs points de vue et attentes et
interagir avec eux - , du « Client » - en développant des solutions E Commerce -, mais aussi des
« Employés », pour gérer les interactions entre les
collaborateurs et l’écosystème.
Le digital constitue l’un des sujets prioritaires
du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines
années. Nous avons ainsi lancé le programme
« Digital Acceleration », composé de 11 task forces
impliquant l’ensemble des fonctions (SI, Finance,
Marketing, Commercial, …) et mobilisant les
principales filiales. C’est une initiative transverse,
pilotée par la Directrice Digitale Groupe avec le
sponsorship du COO. Au-delà de l’alignement de
la stratégie et des initiatives du groupe autour de
ces opportunités, il y a aussi un vrai enjeu d’organisation, compte tenu de la dimension transverse
du digital alors que les entreprises ont plutôt
tendance à être organisées en silos fonctionnels.
Cette transformation digitale implique également
la fonction informatique dont j’ai la responsabilité :
la Direction des Systèmes d’information doit jouer
un rôle proactif pour proposer des solutions aux
équipes métiers sur un nombre important de sujets
comme l’E-CRM, la Business Intelligence, les réseaux
sociaux, la mobilité ou toute autre technologie émergente. Les outils technologiques sont de plus en
plus structurants et doivent être identifiés très en
amont, au même titre que les opportunités business.
La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en
encourageant une évolution des pratiques et une
sensibilisation au plus haut niveau de l’organisation.
02
Club des Connected CFO
Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France
en 2012), les entreprises doivent
rapidement s’adapter aux nouveaux
usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer
leur mode de fonctionnement pour
tirer parti de ces nouveaux usages
gagneront le défi de la compétitivité.
Dans cette période de grandes
transformations, l’enjeu réside avant
tout dans la capacité à analyser et
prendre les bonnes décisions rapidement et au bon moment :
• Les processus opérationnels et
financiers doivent être parfaitement imbriqués.
• Les opportunités doivent pouvoir
être identifiées aisément.
• Les décideurs et les opérationnels
doivent interagir en temps réel,
sur la base de données irréprochables, traçables et multiples.
En tant que partenaire stratégique
de la Direction générale, les Directeurs financiers ont la responsabilité de faciliter la transformation de
l’entreprise. L’expansion de leur rôle
vers des responsabilités de pilotage
stratégique devient aujourd’hui une
absolue nécessité.
Vers une
transformation
profonde du rôle de
Directeur financier
A la croisée des chemins entre les
fonctions financières, les métiers, les
supports et la Direction générale, le
Directeur financier devient dans ce
contexte un pilier essentiel, transversal pour le Directeur général. Avec
le digital, le Directeur financier étend
ses responsabilités régaliennes vers
des responsabilités de pilotage de
la performance économique. Pour
répondre à cette mission, il lui est demandé de développer une meilleure
vision globale des activités et assurer
un décloisonnement des processus
de décision de l’entreprise.
Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages
digitaux lui permettra :
• Une meilleure réactivité dans
l’identification et le déploiement
des leviers de croissance interne
ou externes.
• Une anticipation plus fiable par
l’analyse des données disponibles
dans une logique plus prédicitive.
• Un pilotage des processus internes optimisés et dématérialisés
grâce aux outils collaboratifs et
de monitoring.

5.
Synthèse
L’adoption de ces ressources digitales
permettra à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité
d’anticipation, une meilleure réactivité et
une optimisation des processus internes
répondant ainsi de manière plus pertinente
aux évolutions de son marché.
La transformation digitale qui s’opère
actuellement va profondément changer les
modes de fonctionnement et les méthodes
de management. Cette transformation
a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance.
Chacun pourra en tirer des avantages
significatifs à condition de savoir s’adapter
L’enjeu réside donc dans la capacité à
évoluer et dans la confiance en l’avenir
du digital. Il est essentiel que la fonction
finance, par nature transversale, s’adapte
aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation
digitale.
Piloter dans un monde connecté
03

6.
04
Club des Connected CFO

7.
Introduction
Introduction
Selon la Banque Mondiale, Internet est
devenu le média le plus puissant avec
83 % d’internautes en France en 2012. Plus
précisément, selon Google, ces internautes
passent en moyenne 27,7 heures par mois
à surfer ; 6,5 milliards de recherches sont
effectuées tous les mois et 32 millions de
français sont aujourd’hui présents sur les
réseaux sociaux. Cette dynamique s’accélère avec l’arrivée de nouveaux usages.
Selon Médiamétrie, en 2013, la France
comptait déjà 25,1 millions de détenteurs
de smartphones, et 18,4 % des foyers
français étaient déjà équipés de tablettes.
De même, le décollage du m-Commerce
est bien confirmé. Tout cela représente un
formidable gisement de croissance pour les
entreprises. Le digital est donc bien partout
dans notre vie quotidienne, pourtant il ne
l’est pas de manière équilibrée dans tous
les domaines de l’entreprise.
Autant le dire clairement, les entreprises
doivent s’adapter à ces nouveaux standards d’usage. Mais leur évolution n’est
pas sans contraintes. Certaines barrières
psychologiques devront être franchies
pour que chaque entreprise parvienne
à totalement exploiter les bénéfices du
digital. Parmi les freins à son développement, nous pouvons citer l’adaptation à de
nouvelles méthodes de travail, la crainte
de l’inconnu, l’attente d’un retour sur des
investissements lourds déjà obsolètes,
le manque de visibilité actuelle à la fois
transversale et précise sur les activités,
et enfin, la crainte de la responsabilisation
de chaque ressource humaine.
Pourtant le contexte actuel, caractérisé par
une récession économique globale, une
compétitivité accrue des pays émergents
et le développement de nouveaux canaux
de communication et de vente, complexifie
significativement le pilotage d’une organisation lorsqu’elle n’est pas digitalisée,
impactant directement sa compétitivité.
Le digital est le vecteur de simplification,
de fiabilisation et d’efficacité. L’expérience
a déjà porté ses fruits sur les activités
marketing et commerciales. Aujourd’hui,
toutes les fonctions sont concernées par
la transformation digitale. Les entreprises
doivent devenir « connectées » et « interconnectées » à leurs marchés et à leurs
consommateurs. Cela leur permettra, par
exemple, de mieux prévoir leurs ventes et
d’adapter plus rapidement leurs offres aux
marchés. D’un point de vue interne, elles
apprendront à mieux travailler ensemble
en favorisant l’implication des ressources
concernées par un sujet et en facilitant
les échanges en temps réel. Une fois
« digitalisée », l’entreprise entrera dans
l’ère de la communication efficiente. Une
communication basée sur des données
et des informations complètes, fiables,
rapidement récoltées, faciles à lire et à
manipuler, ce qui permettra de prendre
des décisions stratégiques et de piloter
leur mise en œuvre en « temps réel ».
Ces enjeux sont clés pour les fonctions
dirigeantes, en particulier pour le Directeur financier à la fois dans ses fonctions
régaliennes, mais aussi dans le rôle qu’il
peut jouer dans l’entreprise de manière
transversale, en renforçant sa place de
En 2012, le taux de pénétration
des tablettes explose de
132 %
« business partner ». Pour gagner en compétitivité, le Directeur financier doit aider
l’entreprise, d’une part, à améliorer sa
capacité d’anticipation et sa réactivité sur
ses marchés, et d’autre part, à responsabiliser chacun de ses collaborateurs à son
niveau, en lui faisant prendre conscience
qu’il est porteur de la croissance et de la
performance opérationnelle et financière.
Dans ce premier ouvrage consacré au
pilotage, nous verrons donc pourquoi
il est essentiel que le Directeur financier soit « moteur » de la transformation digitale, et dans un second temps,
comment le digital peut devenir un allié
de la fonction financière.
Piloter dans un monde connecté
05

8.
Pourquoi le Directeur financier
doit-il être le moteur de la
transformation digitale ?
80 %
des dirigeants sont en faveur
d’une plus grande implication de
la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise
Les enjeux du Directeur
financier « Business
Partner »
Selon l’étude « Efficacité de la fonction
finance » menée par PwC en 2012 auprès
de 200 Directeurs généraux, plus de 80 %
des dirigeants sont en faveur d’une plus
grande implication de la fonction finance
dans le pilotage des activités de l’entreprise. Seuls 50 % des dirigeants trouvent
que leur fonction finance joue réellement
un rôle proactif et influence la stratégie de
l’entreprise. Le défi des Directeurs financiers réside donc aujourd’hui dans leur capacité à prendre en main leur rôle de « Business Partner ». Dans le même temps, la
Les principales missions du Directeur
financier ne se limitent plus à ses fonctions régaliennes.
Classement des priorités 2014 du Directeur financier
Quelles sont aujourd’hui les
principales préoccupations
du Directeur financier ?
Fiscalité
4% 7%
Selon une enquête menée fin 2013 par PwC
en partenariat avec la DFCG, auprès de
plus 300 Directeurs financiers français,
les priorités 2014 du Directeur financier
sont les suivantes :
Stratégie de développement
et international
Trésorerie / liquidités /
financement
Performance et maîtrise
des risques
14%
9%
Évolution de la
Fonction Finance
2014
1. La gestion prévisionnelle,
2. a stratégie de développement
L
et international,
3. a trésorerie, les liquidités
L
et le financement,
4. a performance et la maîtrise
L
des risques,
5. L’évolution de la fonction finance,
6. La fiscalité
17e édition de l’étude «Global CEO Survey»
menée par PwC indique que 81 % des
1300 dirigeants interrogés placent l’évolution des technologies émergentes dans
les 3 tendances qui vont transformer leur
activité. Pour cela, le Directeur financier
se doit de s’intéresser à la « Transformation Digitale » : l’ensemble des fonctions
est impacté et en tant que « gardien du
temple », le Directeur financier se doit
d’être un acteur de cette transformation.
10%
19%
9%
12%
9%
18%
18%
11%
18%
21%
24%
Gestion prévisionnelle
24%
0%
Priorité 1
Priorité 2
24%
20%
40%
23%
60%
Priorité 3
Source : Enquête PwC DFCG 2013 « Priorités 2014 du Directeur financier »
06
Club des Connected CFO
80%

9.
Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?
Par sa position transverse dans l’entreprise
et sa capacité à chiffrer les tendances et
les hypothèses, le Directeur financier
occupe une place charnière : il est de
plus en plus le « Business Partner » de la
Direction générale. A la fois responsable
des fusions et acquisitions mais aussi
souvent Directeur des systèmes d’information et pilote de plan stratégique, il est
impliqué dans des décisions en lien avec
l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Les crises financières, l’instabilité fiscale et réglementaire, la compétitivité,
l’innovation et la pression des marchés
obligent les entreprises à être plus réactives pour s’adapter à un environnement
incertain et respecter des délais de plus
en plus courts. Dans ce contexte, le digital
peut constituer une opportunité pour la
filière finance de revoir ses pratiques,
améliorer son fonctionnement et gagner
en souplesse. Il permet de mieux piloter
la performance et la rentabilité, en suivant en temps réel les grands équilibres
financiers (cash, trésorerie, investissements, charges, chiffre d’affaires, retour
sur investissement,…), mais aussi d’être
plus compétitif, en anticipant les évolutions et les opportunités et en étant plus
réactif. Enfin, il permet de mieux maîtriser
les risques, et de mieux piloter les informations financières communiquées, en
exploitant les nouvelles formes d’accès
à la donnée pour une meilleure fiabilité
et une plus grande transparence. Pour le
Directeur financier, le défi est de parvenir
à s’approprier rapidement les nouvelles
technologies pour ne pas rater le virage de
la digitalisation. Toutes les entreprises et
tous les secteurs sont concernés. Celles
qui ne veulent pas s’y mettre risquent de
perdre des parts de marché. Bon nombre
d’exemples montrent déjà que dans les
secteurs les plus avancés sur la transformation digitale, les entreprises qui n’ont
pas fait ce choix stratégique ont vécu et
vivent encore aujourd’hui des moments
difficiles.
Des fonctions élargies pour le Directeur financier
Fonctions régaliennes dites
« cœur de métier »
Fonctions expertes
Fiscalité
Trésorerie
Communication financière
et Relation investisseurs
Achats
Fonction informatique
Services généraux
Comptabilité
générale
Prévisions
Budget
Reporting
Consolidation
Normes et
méthodes
Administration
Fonctions stratégiques
Fusions-Acquisitions
Plans stratégiques
Business plan
Plans d’investissements
Fonctions managériales
Équipe centrale
Équipes locales, au sein des
BU et des filiales
Piloter dans un monde connecté
07

10.
Ce que le digital change à la finance
Parcours de l’exploitation de la donnée
Sources de données
Données
traditionnelles
(source interne,
données structurées)
Prévisions
Données
clients
Données non
traditionnelles
Analyses
personalisées
(source externe,
non structurées)
Données Réseaux
clients
sociaux
externes
Analyse Big Data
Intégration/Agrégation
de données structurées
et non structurées
Open data
Évaluation
et calcul d’indicateurs
Réel
Historique
Prise de
décisions
Objets
connectés
Marché
et
concurrence
Décisions à
forte valeur
ajoutée
Création de modèle
d’analyse
Simulation et comparaison
Quatre grandes tendances façonnent les usages digitaux :
Big data et visualisation : les organisations souhaitent davantage de visibilité et de fiabilité sur les
données de provenances multiples et en quantités infinies : texte, données quantitatives, images…
Les technologies de web listening permettent d’identifier des informations pertinentes parmi des millions de
pages web. Ainsi, les organisations peuvent exploiter de nouvelles informations cruciales, auparavant inconnues,
et désormais accessibles rapidement et économiquement, les manipuler et les partager en temps réel afin de
prendre les meilleures décisions.
Mobilité et liberté d’accès : les utilisateurs de technologies mobiles ont la possibilité d’accéder et de créer de
l’information à n’importe quel moment, où qu’ils soient. Cette liberté d’accès à l’information a un impact significatif
sur la rapidité de prise de décisions, et donc sur la réactivité des entreprises et leur compétitivité. Couplées avec
des solutions de refonte des postes de travail (web conférence, vision conférences…), ces solutions contribuent
à réduire les frais de structure, le temps passé en réunion, et plus généralement l’efficacité opérationnelle.
Social et collaboratif : la deuxième vague des technologies Internet correspondant aux réseaux sociaux et
collaboratifs permet aujourd’hui à des groupes d’individus dispersés de se connecter et d’interagir à une échelle
et à une vitesse jamais égalée par le passé. Cela transforme en profondeur les méthodes de travail pour améliorer
significativement l’efficacité opérationnelle.
Cloud : l’avènement du cloud change les usages au-delà des opportunités d’économies de coûts. Les modes de
consommation à la demande, le passage d’un modèle de possession vers un modèle d’accès, la refonte des cahiers
des charges pour repenser les besoins technologiques (tranches horaires d’accès, accès en mobilité, logique d’app
store…) sont des vecteurs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle.
08
Club des Connected CFO

11.
Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?
Ces quatre tendances révolutionnent la vie
de l’entreprise dans sa globalité. De par
sa fonction transversale, l’adaptation de la
fonction finance à ces nouvelles pratiques est
essentielle pour que l’entreprise franchisse
le prochain cap de la transformation digitale.
Bénéfices de pilotage
pour le Directeur
financier
1. Être plus réactif
grâce au reporting
et suivi des
indicateurs clés en
temps réel
2. ieux anticiper
M
pour être plus
compétitif sur
son marché
(optimisation
de prévisions
budgetaires…)
3. ptimiser le
O
pilotage des
processus internes
Au regard des principaux enjeux du Directeur
financier, les technologies digitales viennent
faciliter la fonction finance, au quotidien, sur
trois tendances majeures :
Tendances majeures du digital
Big data et
visualisation
Information pertinente
disponible en temps
réel
Flexibilité des outils
Fiabilité et partage
des données
Exploitation de
données non
structurées
Nouveaux indicateur
de pilotage
Mobilité et liberté
d’accès
Social et
collaboratif
Cloud
Personnalisation des
usages
Mise en place de
communautés
Connexion via
Smartphones/
tablettes aux
données
financières
Echange de bonnes
pratiques
Fiabilité des données
Dématérialisation des
processus
Réduction des coûts
informatiques
Prise de décisions
collaboratives
Temps réel
Réactivité
Rapidité de mise à
disposition des outils
Piloter dans un monde connecté
09

12.
Le digital, nouvel allié
du Directeur financier
TÉMOIGNAGE
de Sylvie Nhansana,
Directeur financier
de Lafourchette.
com
Un tableau de bord unique et
complet en temps réel
Chez Lafourchette, la comptabilité, la
facturation et le recouvrement sont
aujourd’hui gérés via un ERP en mode
« Cloud », qui permet d’éviter des travaux de réconciliation d’informations
entre différents systèmes. Concrètement, les réservations effectuées
sur le site Internet sont déversées en
temps réel dans la comptabilité, ce
qui nous permet d’être très réactifs et
de prendre des décisions basées sur
des données en temps réel.
Par ailleurs, les outils de pilotage de
l’activité et la base de données « Big
Data » répondent exactement aux
besoins spécifiques du secteur de la
réservation de restaurants. Une centaine de requêtes personnalisées ont
été créées pour répondre aux attentes
de chaque département : finance, marketing, commercial. Notre tableau de
bord de pilotage affiche ainsi en temps
réel les informations importantes de
l’activité de la société: nombre de réservations par pays et par canal d’acquisition, nombre de restaurants existants
sur une zone pour calculer le marché
potentiel, etc… Au total, le tableau de
bord présente une centaine d’indicateurs métiers, les principaux indicateurs
financiers et des prévisions en matière
de chiffre d’affaires, de coûts et de
cash. Il s’agit d’un travail collaboratif
qui rend la Direction financière très
proche des métiers.
10
Club des Connected CFO
Être plus réactif grâce à
un pilotage précis en
temps réel
Dans un environnement extrêmement mouvant, le management a plus que jamais besoin d’une bonne visibilité sur des données
de qualité, pour être réactif et compétitif.
Or, les reportings actuels, fondés sur des
systèmes d’informations classiques, sont
trop rigides et ne sont plus en phase avec
les besoins : l’échelle de temps de l’analyste
financier, de l’investisseur ou du dirigeant
n’est pas celle d’un ERP traditionnel. Le
fait est, que de nombreuses données sont
disponibles mais ne sont ni exploitées ni
exploitables, faute de temps, de fiabilité et
même de connaissance de leur existence :
données financières et commerciales,
internes et externes, structurées et non
structurées. L’enjeu principal du Directeur
financier est d’être en mesure de prendre
des décisions rapidement, basées sur des
indicateurs évolutifs fiables et extrêmement
précis. D’une part, les périmètres et les
méthodes de calcul évoluent en permanence mais cela ne doit pas être un frein à la
prise de décision. D’autre part, la simplicité
d’exploitation de nouvelles données permet
de piloter de nouveaux indicateurs ayant un
impact sur la fiabilité des décisions prises.
Voici deux exemples de solutions digitales permettant d’exploiter de nouvelles
données :
L’open data permet d’exploiter des données numériques d’origine publique diffusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant
son libre accès et sa réutilisation par tous.
Le web listening (l’écoute des internautes) permet d’exploiter des données
non structurées, issues de l’écoute des
médias sociaux (sites de micro-blogging,
forums, réseaux sociaux numériques… )
en vue d’une analyse.
« Le digital nous a permis d’accélérer notre
reporting car nos données ne sont plus
transmises via un ERP classique (qui nécessite de nombreux batchs et retraitements).
Nos délais de clôture ont été réduits car nos
flux de données sont désormais flexibles,
instantanés, sécurisés et permettent une
meilleure traçabilité des données. Bien
que présent dans 8 pays (avec autant de
versions du site Internet et une multiplicité
des moyens de paiement et de devises),
Showroomprivé peut aujourd’hui connaître
instantanément le chiffre d’affaires généré
dans chaque pays, mais aussi ses coûts
directs, tels que les frais de port ou de
monétique », précise Christophe de Vregille,
Directeur financier de Showroomprivé.
Piloter la performance commerciale
Le digital permet d’optimiser le pilotage
de la performance commerciale en analysant en temps réel des données non
structurées, externes, issues du marché
et plus particulièrement identifiées sur
Internet. Il est désormais possible d’agréger et de visualiser simultanément des
données structurées et non structurées,
jusqu’alors mal comprises et inexploitées,
et d’origines différentes. Ces nouveaux
indicateurs viennent compléter et enrichir
les reportings historiques construits à partir
des systèmes transactionnels.

13.
Le yield management digital permet aux
compagnies aériennes d’optimiser leurs
revenus en évitant que leurs stocks ne
soient perdus (sièges vides). Elles peuvent
adapter les prix en temps réel, en fonction
de la demande. Fixer son prix de vente est
d’autant plus simple que sur Internet, par
approche comparative, il est possible en un
clic d’analyser les offres des concurrents.
Les requêtes réalisées via les moteurs
de recherche constituent un bon indicateur pour comparer les performances
d’un produit avec celles du marché. Il est
possible de comparer ses ventes avec
la demande, pour détecter un potentiel
décalage entre son offre et la demande, et
même en comprendre les raisons. Concrètement, une entreprise du secteur du Retail
peut suivre chaque semaine, l’évolution du
volume de requêtes, des coûts par clic,
des taux de clics, etc, sur 57 catégories
de produits avec l’évolution par rapport à
l’année antérieure (YoY) et par rapport à la
semaine précédente (WoW), cela sur la base
d’un tableau de bord des tendances par
produit, comme présenté dans le modèle
ci-dessous.
Requête Google Hébergement Ski
57
catégories
de produits peuvent être suivies
par les moteurs de recherche
Requête Google Jardin
Volume indexé
de requêtes
Volume indexé
de requêtes
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
2011
2012
Semaine
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Semaine
2013
Piloter le cash
Même évolution dans le domaine de la trésorerie. Suite à la récente crise de liquidités et à la montée du risque de défaillance
des contreparties, de nouvelles tendances
dans les pratiques de gestion du cash ont
en effet émergé dans les entreprises. Au
niveau même de la fonction, les principaux
enjeux reposent aujourd’hui sur la vision
consolidée du cash des filiales, l’amélioration continue du processus prévisionnel
et du BFR, l’accompagnement stratégique
de la direction dans ses investissements
et dans la rationalisation des relations
avec les banques notamment pour la gestion des flux financiers. Le digital permet
d’exploiter des données transitant par la
trésorerie, données encore peu exploitées.
La fonction trésorerie est au carrefour
de plusieurs sources d’informations très
riches comme les relevés de compte (les
encaissements clients). La maîtrise et
l’exploitation intelligente de ces données
permet d’améliorer significativement les
prises de décisions au sein de la fonction
trésorerie (placements, investissements,
couvertures de risques, choix des parte-
naires bancaires, définition de prévisions)
mais aussi au sein des autres départements de l’entreprise, comme par exemple
le commercial ou le contrôle de gestion.
Le digital a déjà pris un rôle prépondérant
dans le pilotage du cash (enjeu majeur
de la direction financière). En disposant
d’une visibilité en temps réel sur le niveau
de cash des filiales comme du groupe, le
digital est un vecteur de sécurisation de
la performance financière.
Piloter dans un monde connecté
11

14.
TÉMOIGNAGE
de Christian Brousse, Directeur financier de Transat
France
Optimiser les encaissements
Le digital a déjà permis un véritable gain de temps dans la facturation et les
encaissements.
Il y a 10 ans, 90 % des commandes arrivaient par téléphone sur des plateaux
de réservation, donnaient lieu à un envoi de documents par la poste puis à un
traitement comptable qui prenait en général plus d’une semaine. La clôture
comptable et les analyses de données étaient disponibles à J+90. Aujourd’hui,
la plupart des bons de commande partent le jour même (par e-mail dans
90 % des cas), la facturation est faite dans la nuit et, dès le lendemain matin,
la comptabilité client est à jour et les encaissements peuvent être vérifiés.
S’il y a besoin d’agir, Transat peut ainsi le faire très vite.
Par ailleurs, l’entreprise a lancé un projet intitulé « Les hôteliers du monde
entier », qui vise à améliorer les paiements, aujourd’hui réalisés en 48 heures
(avec des problématiques de change, de devise, etc.). Des éditeurs de logiciels
développent actuellement des solutions web (e-carte) pour que les hôteliers
envoient leurs prévisions de factures et que Transat transmette ses prévisions
d’achats aux hôteliers. Lorsque les prévisions d’achats et les factures des
hôtels sont rapprochées, une emprunte de carte est envoyée aux hôteliers.
Cela génère automatiquement le paiement de manière parfaitement contrôlée.
L’automatisation des processus via des flux internet (en temps réel) limite les
retraitements et les écarts, ce qui sécurise d’autant l’établissement des états
financiers et le pilotage du cash.
De nouveaux indicateurs permettent de mieux allouer les ressources
et d’adapter la stratégie opérationnelle
Le digital nous a donné de la visibilité sur des informations essentielles pour
prendre des décisions majeures. Nous suivons notre taux de concrétisation,
le nombre de nos visiteurs sur le site internet, et les coûts d’acquisition. Ces
indicateurs nous permettent de répondre à certaines questions fondamentales
et de mesurer notre capacité à amener du trafic en agence - et non le contraire
comme le pensaient les agences… En effet, de nombreux clients voient des
produits sur Internet mais préfèrent les acheter en agence. Ces indicateurs
nous ont également permis de mieux allouer nos ressources : notre premier
poste de dépenses est notre coût de distribution, constitué des commissions
aux agences de voyage en BtoB et du coût Internet en BtoC. En analysant
en permanence ce qui se passe sur Internet, nous pouvons réallouer nos
investissements sur ces deux canaux. La visibilité extrêmement précise que
nous avons acquise nous permet aujourd’hui d’exercer un pilotage très fin.
Notre outil de Business Intelligence nous permet de réaliser des analyses très
fines : en effectuant des simulations, à l’aide de modèles de réservation, il est
aujourd’hui possible de connaître de manière précise le chiffre d’affaires qui
pourrait être généré. Si certaines destinations ne se remplissent pas et que les
engagements financiers (loyers, etc.) de Transat deviennent risqués, le Directeur
financier peut alerter les directions concernées pour mettre en place rapidement un plan commercial et marketing adapté et ajuster la stratégie. Ce n’est
pas théorique : chaque année, il y a une destination catastrophe, une éruption
volcanique, des émeutes, une grève, etc. Le digital nous permet d’être plus
réactif : de sortir et de vendre en urgence de nouveaux produits.
12
Club des Connected CFO
Des solutions de data-visualisation innovantes
L’exploitation visuelle, interactive et graphique des données, quelle qu’en soit la
volumétrie, la nature ou la provenance
permet aux utilisateurs métier de détecter des phénomènes ou des tendances
invisibles de prime abord, en répondant à
trois impératifs : la clairvoyance, le « surmesure » et la novation. Contribuant à
l’amélioration du pilotage de l’entreprise,
les technologies digitales doivent être
exploitées par les Directeurs financiers
pour présenter simplement la complexité,
et donc de la rendre assimilable pour en
tirer de la valeur. Par exemple, une réelle
amélioration de l’esthétique des tableaux
de bord est associée à une amélioration
de leur efficacité. Par sa capacité à faire
ressortir de manière graphique et très
parlante, des données surprenantes,
la « data visualisation » est un moyen
efficace d’identifier des anomalies et de
favoriser l’innovation. Elle permet de faire
des recherches, des simulations, des
analyses, qui amènent les entreprises
à se poser de nouvelles questions et à
envisager de nouvelles possibilités. Autant
dire que c’est un terrain d’expérimentation
des interactions entre les métiers, ainsi
qu’entre l’entreprise et son marché.
Piloter la e-réputation
L’impact du développement fulgurant
des réseaux sociaux est significatif pour
l’information financière, transmise plus
rapidement et sans frontières géographique ou professionnelle. Cette montée
en puissance nécessite un suivi rigoureux
et prudent de la part des sociétés. En avril
2013, la SEC (Securities and Exchange
Commission) a autorisé les sociétés
américaines à diffuser leur information
réglementée via les réseaux sociaux à
la condition que les investisseurs soient
informés de ce mode de diffusion. Cette
réglementation n’est pas encore en vigueur en France mais marque l’importance
et le poids nouveau de ces canaux dans
la diffusion de l’information financière des

15.
Le digital, nouvel allié du Directeur financier
sociétés. A ce titre, le web listening sur les
réseaux sociaux et les blogs permet de
faire de la veille et de traquer les critiques.
L’objectif pour la communication financière, est de surveiller et agir sur l’image
de l’entreprise, et donc sur sa valeur : sa
e-reputation. Par exemple : produire des
warnings lorsque des buzz négatifs voient
le jour, déclencher les actions correctives
en faisant notamment appel à du community management, contrôler et orienter
les pilotes d’influences.
Mieux anticiper pour
être plus compétitif
Il n’est pas surprenant, dans l’environnement économique actuel, que les
Directeurs financiers mettent la gestion
prévisionnelle au premier rang de leurs
priorités. Mais le processus budgétaire
représente souvent un effort colossal,
sans pour autant que le résultat soit toujours à la hauteur.
De fait, le temps d’élaboration des budgets, prévisions et reportings statutaires a
peu évolué ces dernières années : avec un
délai moyen de préparation de 120 jours
pour les budgets et de 19 jours pour les
états prévisionnels, les données obtenues
ne permettent plus d’assurer une bonne
visibilité dans la conjoncture actuelle. Les
meilleures équipes parviennent à produire
des prévisions en 7 jours. Les entreprises
les plus performantes ont souvent simplifié
leur budget et mis en place des process
plus simples de révision des prévisions,
sur une base mensuelle ou trimestrielle.
En réalité, la solution consiste à produire
des prévisions en continu.
120
jours
sont en moyenne nécessaires
aux entreprises pour établir leur
budget
Cycle Budget et Prévisionnel (en jours)
120
120
90
94
20
19
7
2011
2010
Bugdet
Moyenne
7
2010
2011
Prévisionnel
Prévisionnel
Source : Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance
TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des
finances chez Pernod Ricard
Efficacité et rapidité dans l’accès à l’information
Chez Pernod Ricard, nous avons aménagé les principaux outils de pilotage
afin qu’ils soient accessibles quand on veut, où on veut et de la façon la
plus adaptée (smartphone, tablette…). Pour l’instant, ces données sont
encore statiques et nous travaillons à les rendre dynamiques, en exploitant
par exemple les outils de datavisualisation.
La prochaine étape ? La mise en place d’une infrastructure de partage d’informations business au sein du Groupe. Nous avons besoin de plus d’efficacité et
de rapidité dans l’accès à l’information qu’elle soit qualitative ou quantitative,
financière ou commerciale. Au-delà des outils, la transformation digitale pose à
la fonction financière la question de l’allocation des moyens publi promotionnels
entre les medias traditionnels et les medias digitaux, ainsi que sur la manière
de mesurer l’efficacité de ces investissements.
Piloter dans un monde connecté
13

16.
45 %
Le principal frein se trouve aujourd’hui au niveau des données
La plupart des équipes finance consacrent
plus de temps à la collecte des données
qu’à leur analyse. A l’heure actuelle, les
données manquent largement de fiabilité :
selon une étude menée par PwC en 2012,
seules 45 % des entreprises jugent que
leurs données sont fiables (alors que 80 %
des entreprises estiment que la précision
des états de gestion est essentielle à la
conduite des affaires).
des entreprises jugent que
leurs données ne sont pas
fiables
« Nous avons pour objectif d’abandonner
d’ici 1 à 2 ans le fastidieux budget annuel
basé sur l’année fiscale, et souhaitons établir
des prévisions plus fiables sans processus
budgétaire inutile, en mettant en place un
mode dit de « rolling forecast » (pilotage des
prévisions par trimestre + 3 mois, glissant
sur 12 mois) », témoigne Christian Brousse,
Directeur financier de Transat France.
Répartition du temps passé à la collecte des données
et à l’analyse (en jours)
La cote de popularité du processus budgétaire est donc en baisse chaque année,
du fait de la valeur ajoutée décroissante
qu’il apporte en interne aux responsables
opérationnels. Une réflexion sur la finalité
du budget permet de redonner une dynamique à sa composante « prévision ». Le
champ des prévisions s’est clairement
élargi afin d’intégrer de plus en plus d’indicateurs non financiers et opérationnels.
L’objectif est évidemment de donner aux
responsables opérationnels les moyens
d’identifier au plus tôt les éventuelles
dérives, et de mettre en œuvre, le cas
échéant, des plans d’actions correctifs.
Même les éléments les plus complexes
peuvent aujourd’hui être modélisés et
faire l’objet de prévisions.
Temps de clôture et émission des rapports à la Direction
(en jours)
100
80
36
48
10
50
64
52
60
50
36
FTSE100
60
40
20
0
FTSE100
Moyenne
2010
Analyse
Premier
quartile
Moyenne
2011
Rassemblement des données
Source: Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance
14
Premier
quartile
Club des Connected CFO
0
Premier quartile
5
Moyenne
10
15

17.
Le digital, nouvel allié du Directeur financier
Quelques exemples concrets montrent
que l’exploitation de nouvelles données
relatives au comportement de ses clients
et prospects permet de construire des
prévisions sur la base d’informations plus
fraîches, non forcément basées sur le
passé. Ce qui peut procurer un réel avantage concurrentiel à une entreprise.
Exemple 1 : C’est le cas par exemple du
parcours d’achat des consommateurs,
désormais très complexe. Grâce à Internet, le consommateur peut comparer les
produits et leurs prix, être influencé par
l’avis d’autres consommateurs, ou être
alerté en temps réel d’une promotion…
Pour piloter son activité, l’entreprise doit
désormais disposer d’indicateurs qui
prennent en compte toute cette complexité.
Par exemple ? Il faut mesurer les effets
d’Internet sur le trafic en magasin (effet « Online to store »). Concrètement,
combien de personnes effectuent des
recherches sur le site de l’entreprise, via
Internet ou via leur smartphone, avant
de se rendre en magasin ? 20 % des recherches se feront depuis un smartphone
d’ici la fin d’année. Afin de le mesurer, des
modèles d’analyse, tels que le « Full Value
of Search » établi pour les opérateurs telecoms, permettent de comprendre l’impact
des recherches effectuées par les acheteurs au cours de leur parcours d’achat.
ÉTUDE DE CAS
Comment fonctionne le « Full Value of Search » ?
Modèle avancé de calcul de la rentabilité des investissements digitaux, le « Full Value
of Search » permet de prendre en compte non seulement les transactions générées sur
le site web suite à un clic sur une publicité digitale, mais également la contribution du
clic (et donc de l’investissement digital) aux ventes en boutique et aux ventes réalisées
par téléphone. Comment ça marche ? Le modèle se base sur une analyse détaillée du
parcours d’achat du client : utilisation des supports (smartphone, tablette,…) et des
canaux de vente (internet, tablette,…). Chaque étape du parcours d’achat fait l’objet
d’études permettant d’intégrer des hypothèses chiffrées extrêmement fines. Ce modèle
a changé radicalement la perception de l’efficacité des différents leviers d’acquisition
clients. A titre d’exemple, il a révélé que, chez les opérateurs Telecom, la rentabilité
des investissements digitaux était environ 2,5 fois plus élevée que ce qui était estimé
avec la seule prise en compte des transactions en ligne.
20 %
des recherches seront effectuées sur un smartphone à fin
2014
TÉMOIGNAGE
de Christophe de
Vregille, Directeur
financier de
Showroomprivé
Connaître précisément ses
clients est un des avantages
majeurs de l’e-commerce.
Quand un client commande sur le site
de Showroomprivé, notre CRM nous
fournit beaucoup d’informations : l’historique d’achats, les produits regardés mais pas achetés, le moyen de
paiement, l’âge, l’adresse, ou encore
le support de consultation et le lieu
d’où un client passe commande, etc.
Les requêtes effectuées sur le système central permettent d’analyser,
de segmenter et de comparer toutes
les informations recueillies sur les transactions pour en tirer des indicateurs
très précis sur les ventes réalisées
et, de là, tirer des conclusions pour
préparer l’avenir. Par extrapolation,
nous pouvons réaliser des prédictions
extrêmement précises et fiables, et le
fait de savoir que tel profil va commander selon telle fréquence et selon tel
panier moyen, nous permet de gagner
en efficacité et en précision. Notre
outil de Business Intelligence nous
permet ainsi de proposer des offres
et des services adaptés aux profils de
nos clients, mais aussi de récupérer
l’essentiel de nos données de gestion
en un clic via Internet, à partir de supports mobiles tels que les smartphones
ou les tablettes. Cela permet d’être
plus réactif : nous pouvons ajuster
rapidement certaines décisions sur les
ventes, offrir des frais de port gratuits
ou des bons d’achat aux clients, etc.
De son côté, notre département Achats
peut adapter sa stratégie, s’orienter par
exemple vers certains fournisseurs et
améliorer l’offre en ciblant au mieux
les attentes des clients.
Piloter dans un monde connecté
15

18.
Exemple 2 : De leur côté, les distributeurs
en ligne disposent de courbes de distribution de leurs produits qui leur permettent
d’anticiper les achats futurs et donc de
commander automatiquement les produits
pour les ventes futures. Le système étant
itératif, les nouvelles données permettent
de rendre les prévisions de plus en plus
précises.
ÉTUDE DE CAS
Comment les ventes de smartphone peuvent être anticipées ?
Aux États-Unis, les opérateurs Telecom peuvent désormais prévoir les volumes de vente
de smartphones en fonction des requêtes observées sur les moteurs de recherche en amont
du lancement. Comment ? Grâce à un modèle mis au point avec des statisticiens. Sur la
base de 150 lancements, les niveaux de requêtes relatives à un modèle de smartphone
expliquent 30 % de la variance des volumes de ventes.
En prenant en compte d’autres facteurs tels que l’investissement marketing par
média, le prix du produit, la couverture presse, le jour de lancement, la réputation de
la marque et du constructeur, on peut même expliquer jusqu’à 95 % des volumes de
vente d’un modèle de smartphone donné. Comme 34 % des recherches sur les moteurs
de recherche ont lieu avant le lancement d’un smartphone, les opérateurs Telecom et
les constructeurs de smartphones utilisent désormais ces données pour prévoir leurs
ventes et optimiser leur plan média en amont d’un lancement: l’exercice est fiable
jusqu’à 7 semaines avant un lancement.
Semaine de
lancement
34%
On sait désormais qu’aux US,
une augmentation de 100
000
requêtes sur un moteur de recherche permet d’anticiper un
accroissement de
4%
dans les ventes de
smartphones
16
Club des Connected CFO
Recherche et achats (indexés)
des recherches
ont lieu avant
le lancement
Unités
vendues
Requêtes
-3
-2
-1
0
+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12
Semaines avant le lancement

19.
Le digital, nouvel allié du Directeur financier
Exemple 3 : Le digital constitue un outil
d’anticipation des tendances. Ainsi, dans
l’univers de la mode, l’analyse de la croissances des requêtes réalisées permet
de mesurer le moment où une mode se
généralise dans la population… et où les
ventes démarrent. La hausse des requêtes
est désormais considérée, aux États-Unis,
comme le premier indicateur de propagation de la grippe. Alors que les études
de marché sont souvent coûteuses, les
requêtes constituent un très bon indicateur des tendances de consommation à
coût réduit. Si l’on compare les requêtes
habillement en France et aux États-Unis,
on observe un décalage entre les pics de
recherches, correspondant à des périodes
différentes de soldes dans les deux pays :
Black Friday et Thanksgiving fin novembre
aux États-Unis, contre soldes d’hiver début
janvier et soldes d’été fin juin en France.
Exemple 4 : Enfin, le digital aide au développement géographique de l’entreprise. L’entreprise gagne en visibilité sur
les acteurs présents sur un marché. Elle
peut effectuer facilement des analyses précises sur les produits de ses concurrents.
Dans certains secteurs comme le tourisme
ou la distribution, il est possible de se
lancer dans un nouveau pays en créant
un site dédié au pays, alors que le marketing local est toujours géré depuis son
pays d’origine. C’est ainsi que l’entreprise
Spartoo.com affiche une présence dans
17 pays alors que son activité est située
à Grenoble. Une analyse pertinente des
requêtes permet d’anticiper la croissance
d’un marché, sa taille, ainsi que le niveau
de concurrence et de profitabilité attendu.
Un acteur souhaitant développer une activité chaussures à l’international peut par
exemple détecter facilement sur Internet
les pays où le potentiel est le plus important. Le graphique ci-contre révèle que
la croissance annuelle des requêtes a
avoisiné les 25 % en 2013 en Grèce pour
un CPC (coût par clic) plus bas que la
moyenne des autres pays européens.
Si le panier moyen est suffisant, Grèce
pourrait constituer un marché intéressant
pour la vente de chaussures. Le Directeur
financier doit être en mesure d’exploiter
ce type d’indicateurs dans ses tableaux
de bord prévisionnels.
Requête Google Habillement : FR vs USA
Volume indexé
de requêtes USA
Volume indexé de
requêtes FR
100
160
140
80
120
100
60
80
40
60
USA
FR
40
20
20
0
Janv. Avr. Juil.
11 11 11
Oct. Janv. Avr. Juil.
11
12 12 12
Oct. Janv. Avr. Juil.
12
13 13 13
Oct.
13
0
Requête Google Chaussures
$0,35
CPC
$0,30
France
$0,25
$0,20
Israel
Italy Spain
$0,15
Portugal
Turkey
Greece
$0,10
$0,05
Croissance des requêtes
$
$-0,05
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Piloter dans un monde connecté
17

20.
Optimiser le pilotage des processus internes
TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert,
Directeur Général
Adjoint en charge des
finances de Pernod
Ricard
Mieux communiquer entre nous
Récemment, nous avons organisé un voyage
d’étude dans la Silicon Valley pour le top
management au cours duquel nous avons
rencontré les acteurs majeurs du digital
et des start-up pouvant répondre à des
besoins spécifiques de Pernod Ricard. De
manière plus anecdotique, nous diffusons
désormais les documents de nos conseils
d’administration sur tablette et lançons un
certain nombre d’initiatives pour donner un
« digital tone at the top ». Nous avons aussi
mis en place un réseau social d’entreprise
(« Chatter »), basé sur une solution salesforce.com que nous avons connectée
avec des outils d’échange et de partage
de documents : cela nous permet de mieux
communiquer entre nous, de créer des
communautés d’intérêt, de partager des
bonnes pratiques et d’être beaucoup plus
réactif pour traiter les problèmes quand ils
surviennent.
Être plus collaboratif pour
mieux travailler ensemble
En tant que « business partner » de la
Direction générale, le Directeur financier
doit favoriser la mise en cohérence et
la synthèse des informations (données
chiffrées et autres) pour donner de la
visibilité sur l’essentiel. Au cœur des
fonctions de l’entreprise, il peut aussi
favoriser la fluidification des processus. Que ce soit dans les méthodes
de travail comme dans le pilotage des
données, le Directeur financier d’une
entreprise « digitalisée » dispose de tous
les moyens pour piloter efficacement les
objectifs de son organisation.
Même dans une organisation décloisonnée, le Directeur général court
après l’information. Il relie, synthétise,
et analyse les données pour obtenir
des conclusions pertinentes. Ce travail
de synthèse est extrêmement lourd et
fastidieux dans la plupart des entreprises
car chaque fonction est indépendante
et travaille selon ses propres méthodes
et son propre référentiel d’analyse. Le
schéma ci-dessous illustre la démarche
qu’un Directeur général doit réaliser de
manière informelle. Jusqu’à présent, la
seule solution reposait sur la mise en
place, consommatrice de temps pour
tous, de nombreux comités.
Disposer d’une vision globale
Attentes
clients
Environnement
externe
Réglementations
/ Bonnes
pratiques
Attentes
du Groupe
Stratégie /Politique
Objectifs
Prévisions
Statistiques
Études économiques
Analyses
Achats
Contrats
Commandes
Marketing
développement
Études de marché
Produit
Comptabilité
États financiers
Satisfaction
Exigences
réglementaires
18
Club des Connected CFO
Fabrication
Produit fini/
Contrôle qualité
Marketing
opérationnel
Publicité
PLV
Contrôle
de gestion
Tableaux de bord
financier
Performance
financière
Approvisionnement
Plannings
Vente
Catalogue
Commandes
Service
après vente
Logisitque
Bon de livraison
Relation client
CRM
Enquêtes clients
RH
Contrats
Entretiens
Satisfaction
clients
Contrôle
des risques
Cartographie
des risques
Atteinte
des objectifs
Contrôle
interne
Matrices de
contrôles Procédures
Performance
opérationnelle

21.
Comment le digital peut révolutionner le pilotage
Basés sur des progiciels de marché désormais matures et intégrés aux solutions
existantes, des solutions collaboratives
extrêmement performantes, les Réseaux
Sociaux d’Entreprise (RSE) permettent
de décliner au sein de l’entreprise, les
usages sociaux connus dans la sphère
personnelle. De nombreuses entreprises
comme Danone, Pernod Ricard, Dassault
Systèmes, Alcatel ou encore la Société
Générale, y sont déjà converties. Si ces
solutions ne sont, en général, pas spécifiquement mises en place pour la fonction finance, elles permettent d’améliorer
le fonctionnement de cette dernière, en
offrant notamment, la possibilité de créer
et animer des communautés d’expertises
pointues (trésorerie, fiscalité, etc), de partager et de diffuser les bonnes pratiques
ou encore, de collaborer et de fluidifier
les échanges. Mais attention, la mise en
place d’un RSE implique une évolution
des modes de fonctionnement et des
pratiques au sein de l’entreprise.
A travers les plateformes collaboratives,
le digital permet à chacun de communiquer sur les bonnes pratiques, problèmes,
enjeux et opportunités qu’il rencontre.
Les plateformes collaboratives peuvent
transformer littéralement les méthodes
de travail et les règles de gouvernance,
davantage axées sur l’efficacité et la performance. La formalisation et la gestion
des processus de validation sont simplifiées.
Favoriser la transversalité
Pour gagner en visibilité, favoriser l’adhésion et l’appartenance, il est possible de
mettre en lien les objectifs stratégiques de
l’entreprise avec les objectifs individuels
des collaborateurs. A tous les niveaux de
la hiérarchie, chacun peut mesurer son
implication dans l’atteinte des objectifs
de l’entreprise. Chaque collaborateur est
responsabilisé et impliqué dans la croissance de l’entreprise. Un tel dispositif
nécessite, comme illustré dans le schéma
ci-dessous :
• ’aligner les processus aux enjeux strad
tégiques de l’entreprise et de positionner les collaborateurs sur les processus,
• de fixer des objectifs quantifiables sur
chacun des enjeux et de les décliner
par personne.
Disposer d’une vision transversale
Objectifs stratégiques
Processus/Enjeux stratégiques
Organisation/Départements
Objectifs individuels
Le pilotage transversal des
objectifs stratégiques de
l’entreprise permet ainsi
de gagner en visibilité sur
l’avancement des projets
à tous les niveaux de l’organisation, de rompre les
silos entre les métiers et de
responsabiliser les collaborateurs sur l’atteinte des
objectifs de l’entreprise.
TÉMOIGNAGE
d’Yves Pellegrino,
Directeur du
contrôle financier,
AI CI - Danone
Des plateformes d’échanges
prometteuses
Chez Danone, c’est la mise en place
de plateformes d’échanges Intranet
qui me paraît être une des avancées
les plus prometteuses dans le digital.
Celles-ci permettent de constituer des
communautés sur des sujets spécifiques et/ou transversaux. La création
d’une plateforme au sein du contrôle
interne, par exemple, permet un partage étendu des bonnes pratiques,
des responsabilités et des principes de
gouvernance au sein de l’organisation.
Les inputs viennent désormais de tous
les niveaux de l’entreprise, ce qui permet une meilleure animation du réseau
lui-même, réparti sur une aire géographique très étendue, des contrôleurs
internes. Cette expérimentation déjà
développée en parallèle dans d’autres
fonctions (ex. RD), doit encore être
optimisée. Elle pourra ensuite se développer sur d’autres sujets car ce type
de plateforme peut potentiellement
être déployé, soit sur des sujets très
spécifiques au sein d’une communauté d’experts répartie sur une vaste
étendue géographique, soit sur des
thématiques transverses pour échanger de manière globale au niveau d’un
ensemble d’entités fonctionnelles ou
opérationnelles du groupe. Cela peut
s’avérer particulièrement utile pour un
groupe comme Danone au fonctionnement décentralisé : dans un monde de
plus en plus changeant et imprévisible
où l’identification rapide des bonnes
pratiques et la capacité à les déployer
rapidement et de manière pertinente
prend de plus en plus d’importance.
La difficulté principale du sujet est
de faire évoluer les habitudes. L’enjeu
est donc l’adaptation permanente des
collaborateurs à un nouveau mode de
fonctionnement plus flexible : anticiper
et s’adapter en permanence plutôt
que de procéder par réaction, tel est
l’enjeu actuel de l’entreprise auquel les
avancées digitales doivent pleinement
contribuer.
Piloter dans un monde connecté
19

22.
Conclusion
Conclusion
La transformation est une fonction essentielle du management. Le Directeur financier en tant que partenaire stratégique de
la direction générale a la responsabilité de
faciliter la transformation de l’entreprise,
notamment en exploitant les ressources
du digital.
Ces ressources digitales permettent à
l’entreprise de gagner en compétitivité
grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une
optimisation des processus internes aux
évolutions de son marché.
La réussite de cette transformation passe
par un rapprochement des fonctions financières et informatiques avec un apport
d’objectifs clairs et précis fixés par le Directeur financier. Ce dernier devient alors
un acteur majeur dans la conception de
l’évolution des systèmes d’informations.
Ainsi le Directeur financier peut bénéficier
des avantages du digital pour améliorer
l’efficacité du pilotage, en particulier pour
la fixation et la revue des objectifs, le
suivi fin et en temps réel de l’activité et
l’anticipation des risques et opportunités.
La transformation digitale qui s’opère
actuellement va profondément changer les
modes de fonctionnement et les méthodes
de management. Cette transformation
a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance.
Chacun pourra en tirer des avantages
significatifs à condition de savoir s’adapter. L’enjeu réside donc dans la capacité
à évoluer et dans la confiance en l’avenir
du digital. Il est essentiel que la fonction
finance, par nature transversale, s’adapte
aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation
digitale.
Si ce n’est pas déjà fait, les prochaines
missions du Directeur financier sont les
suivantes :
• identifier les données non exploitées
et les nouveaux indicateurs à piloter en
lien avec les métiers,
• sélectionner ou construire les processus transversaux méritant d’être pilotés
pour gagner en visibilité et réactivité,
• identifier les communautés de personnes ayant des objectifs communs
pour les aider à travailler ensemble de
manière plus efficace.
A venir
La prochaine publication sera consacrée à l’étude des
gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation
de l’entreprise et cherchera à répondre aux questions
suivantes : quelles opportunités pour réduire les temps
d’exécution et maîtriser les coûts ? Quelles solutions
existent (exemples et bonnes pratiques) ?
20
Club des Connected CFO

23.
Copyright © 2014 − PwC − Google − Les Echos Business. Crédits Photos: gettyimages − PwC. Tous droits réservés.

24.
Pourquoi le « Club des Connected CFO »?
Google, Les Echos et PwC se sont associés pour créer un Club rassemblant
des Directeurs financiers à l’écoute du digital.
Intitulé « Club des Connected CFO », ce club propose un programme de
réflexion au sujet des enjeux et opportunités de la transformation digitale
pour les Directeurs financiers et leurs organisations.
Pour sa première année, ce club réunit régulièrement ses membres lors de
restitution de 4 publications présentées et débattues lors de petits déjeuners
exclusifs, permettant des échanges entre pairs et avec des experts.
Quatre thèmes sont abordés par ces publications :
1. Le Pilotage
2. L’Efficacité
3. La Conformité et les Risques
4. La Transformation et la Croissance externe
Ces thèmes sont amenés à évoluer en fonction des préoccupations rencontrées par les membres du Club, les experts et les groupes de travail.
Contacts
Matthieu Aubusson
Associé Transformation Digitale
matthieu.aubusson@fr.pwc.com
Philippe Plichon
Directeur Pôle Transaction
php@google.com
Nicolas Douchement
Directeur du Congrès des DAF
ndouchement@lesechos.fr