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Club des Connected CFO
Piloter dans un monde connecté
Février 2014
Sommaire

01

Remerciements

02

Synthèse

05

I
 ntroduction

06

Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur
de la transformation digitale ?
06 Les enjeux du Directeur financier « Business Partner »

08 Ce que le digital change à la finance

10

Le digital, nouvel allié du Directeur financier
10  tre plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel
Ê
13  ieux anticiper pour être plus compétitif
M
18  ptimiser le pilotage des processus internes
O

20

Conclusion
Remerciements

Remerciements
Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation à l’élaboration de
cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis d’approfondir les problématiques au cours d’entretiens, et plus spécialement :

Les Directeurs financiers qui ont témoigné
Gilles Bogaert,
Directeur Général Adjoint en charge des finances
de Pernod Ricard

Les experts impliqués dans les recherches
et l’analyse
Ludovic de Beauvoir,
Associé Responsable du Pôle Consulting chez PwC

Christian Brousse,
Directeur financier de Transat France (Look Voyages)

Amélie Blot Lefevre,
Manager finance chez PwC

Sylvie Nhansana,
Directrice financière de Lafourchette

Clément Eulry,
Industry manager travel chez Google

Yves Pellegrino,
Directeur du contrôle financier,
Audit interne et Contrôle interne
du Groupe Danone

Frédéric Genta,
Industry manager retail chez Google

Christophe de Vregille,
Directeur financier de Showroomprivé

Gilbert Grenié,
Associé Technologies chez PwC
Philippe Kubisa,
Associé Communication financière chez PwC
Aurélia de Lapeyrouse,
Directeur chez Brunswick Group
Thierry Luthi,
Président DFCG et Directeur financier de Cegid
Mariano Marcos,
Associé Trésorerie chez PwC
Christophe Mille,
Directeur Marketing grands comptes chez Google
Laurent Thoumine,
VP Supply chain de Célio

Nous tenons également à remercier toute l’équipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif
qui a été effectué pour réaliser cette étude.

Piloter dans un monde connecté

01
Synthèse
TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert, Directeur
Général Adjoint en charge des
finances chez Pernod Ricard
La transformation digitale est la nouvelle
« révolution » industrielle
Elle fait évoluer les plateformes de communication de nos marques, change complètement la
manière d’interagir avec le consommateur et de
collaborer aussi bien en interne qu’en externe.
C’est une opportunité bien plus qu’une menace,
à condition de savoir s’adapter et d’être proactif.
Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptées à leurs besoins, sur les
3 dimensions du « Consommateur » - pour mieux
comprendre leurs points de vue et attentes et
interagir avec eux - , du « Client » - en développant des solutions E Commerce -, mais aussi des
« Employés », pour gérer les interactions entre les
collaborateurs et l’écosystème.
Le digital constitue l’un des sujets prioritaires
du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines
années. Nous avons ainsi lancé le programme
« Digital Acceleration », composé de 11 task forces
impliquant l’ensemble des fonctions (SI, Finance,
Marketing, Commercial, …) et mobilisant les
principales filiales. C’est une initiative transverse,
pilotée par la Directrice Digitale Groupe avec le
sponsorship du COO. Au-delà de l’alignement de
la stratégie et des initiatives du groupe autour de
ces opportunités, il y a aussi un vrai enjeu d’organisation, compte tenu de la dimension transverse
du digital alors que les entreprises ont plutôt
tendance à être organisées en silos fonctionnels.
Cette transformation digitale implique également
la fonction informatique dont j’ai la responsabilité :
la Direction des Systèmes d’information doit jouer
un rôle proactif pour proposer des solutions aux
équipes métiers sur un nombre important de sujets
comme l’E-CRM, la Business Intelligence, les réseaux
sociaux, la mobilité ou toute autre technologie émergente. Les outils technologiques sont de plus en
plus structurants et doivent être identifiés très en
amont, au même titre que les opportunités business.
La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en
encourageant une évolution des pratiques et une
sensibilisation au plus haut niveau de l’organisation.

02

Club des Connected CFO

Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France
en 2012), les entreprises doivent
rapidement s’adapter aux nouveaux
usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer
leur mode de fonctionnement pour
tirer parti de ces nouveaux usages
gagneront le défi de la compétitivité.
Dans cette période de grandes
transformations, l’enjeu réside avant
tout dans la capacité à analyser et
prendre les bonnes décisions rapidement et au bon moment :
•	 Les processus opérationnels et
financiers doivent être parfaitement imbriqués.
•	 Les opportunités doivent pouvoir
être identifiées aisément.
•	 Les décideurs et les opérationnels
doivent interagir en temps réel,
sur la base de données irréprochables, traçables et multiples.
En tant que partenaire stratégique
de la Direction générale, les Directeurs financiers ont la responsabilité de faciliter la transformation de
l’entreprise. L’expansion de leur rôle
vers des responsabilités de pilotage
stratégique devient aujourd’hui une
absolue nécessité.

Vers une
transformation
profonde du rôle de
Directeur financier
A la croisée des chemins entre les
fonctions financières, les métiers, les
supports et la Direction générale, le
Directeur financier devient dans ce
contexte un pilier essentiel, transversal pour le Directeur général. Avec
le digital, le Directeur financier étend
ses responsabilités régaliennes vers
des responsabilités de pilotage de
la performance économique. Pour
répondre à cette mission, il lui est demandé de développer une meilleure
vision globale des activités et assurer
un décloisonnement des processus
de décision de l’entreprise.
Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages
digitaux lui permettra :
•	 Une meilleure réactivité dans
l’identification et le déploiement
des leviers de croissance interne
ou externes.
•	 Une anticipation plus fiable par
l’analyse des données disponibles
dans une logique plus prédicitive.
•	 Un pilotage des processus internes optimisés et dématérialisés
grâce aux outils collaboratifs et
de monitoring.
Synthèse

L’adoption de ces ressources digitales
permettra à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité
d’anticipation, une meilleure réactivité et
une optimisation des processus internes
répondant ainsi de manière plus pertinente
aux évolutions de son marché.

La transformation digitale qui s’opère
actuellement va profondément changer les
modes de fonctionnement et les méthodes
de management. Cette transformation
a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance.
Chacun pourra en tirer des avantages
significatifs à condition de savoir s’adapter

L’enjeu réside donc dans la capacité à
évoluer et dans la confiance en l’avenir
du digital. Il est essentiel que la fonction
finance, par nature transversale, s’adapte
aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation
digitale.

Piloter dans un monde connecté

03
04

Club des Connected CFO
Introduction

Introduction
Selon la Banque Mondiale, Internet est
devenu le média le plus puissant avec
83 % d’internautes en France en 2012. Plus
précisément, selon Google, ces internautes
passent en moyenne 27,7 heures par mois
à surfer ; 6,5 milliards de recherches sont
effectuées tous les mois et 32 millions de
français sont aujourd’hui présents sur les
réseaux sociaux. Cette dynamique s’accélère avec l’arrivée de nouveaux usages.
Selon Médiamétrie, en 2013, la France
comptait déjà 25,1 millions de détenteurs
de smartphones, et 18,4 % des foyers
français étaient déjà équipés de tablettes.
De même, le décollage du m-Commerce
est bien confirmé. Tout cela représente un
formidable gisement de croissance pour les
entreprises. Le digital est donc bien partout
dans notre vie quotidienne, pourtant il ne
l’est pas de manière équilibrée dans tous
les domaines de l’entreprise.
Autant le dire clairement, les entreprises
doivent s’adapter à ces nouveaux standards d’usage. Mais leur évolution n’est
pas sans contraintes. Certaines barrières
psychologiques devront être franchies
pour que chaque entreprise parvienne
à totalement exploiter les bénéfices du
digital. Parmi les freins à son développement, nous pouvons citer l’adaptation à de
nouvelles méthodes de travail, la crainte
de l’inconnu, l’attente d’un retour sur des
investissements lourds déjà obsolètes,
le manque de visibilité actuelle à la fois
transversale et précise sur les activités,
et enfin, la crainte de la responsabilisation
de chaque ressource humaine.

Pourtant le contexte actuel, caractérisé par
une récession économique globale, une
compétitivité accrue des pays émergents
et le développement de nouveaux canaux
de communication et de vente, complexifie
significativement le pilotage d’une organisation lorsqu’elle n’est pas digitalisée,
impactant directement sa compétitivité.
Le digital est le vecteur de simplification,
de fiabilisation et d’efficacité. L’expérience
a déjà porté ses fruits sur les activités
marketing et commerciales. Aujourd’hui,
toutes les fonctions sont concernées par
la transformation digitale. Les entreprises
doivent devenir « connectées » et « interconnectées » à leurs marchés et à leurs
consommateurs. Cela leur permettra, par
exemple, de mieux prévoir leurs ventes et
d’adapter plus rapidement leurs offres aux
marchés. D’un point de vue interne, elles
apprendront à mieux travailler ensemble
en favorisant l’implication des ressources
concernées par un sujet et en facilitant
les échanges en temps réel. Une fois
« digitalisée », l’entreprise entrera dans
l’ère de la communication efficiente. Une
communication basée sur des données
et des informations complètes, fiables,
rapidement récoltées, faciles à lire et à
manipuler, ce qui permettra de prendre
des décisions stratégiques et de piloter
leur mise en œuvre en « temps réel ».
Ces enjeux sont clés pour les fonctions
dirigeantes, en particulier pour le Directeur financier à la fois dans ses fonctions
régaliennes, mais aussi dans le rôle qu’il
peut jouer dans l’entreprise de manière
transversale, en renforçant sa place de

En 2012, le taux de pénétration
des tablettes explose de

132 %
 

« business partner ». Pour gagner en compétitivité, le Directeur financier doit aider
l’entreprise, d’une part, à améliorer sa
capacité d’anticipation et sa réactivité sur
ses marchés, et d’autre part, à responsabiliser chacun de ses collaborateurs à son
niveau, en lui faisant prendre conscience
qu’il est porteur de la croissance et de la
performance opérationnelle et financière.
Dans ce premier ouvrage consacré au
pilotage, nous verrons donc pourquoi
il est essentiel que le Directeur financier soit « moteur » de la transformation digitale, et dans un second temps,
comment le digital peut devenir un allié
de la fonction financière.

Piloter dans un monde connecté

05
Pourquoi le Directeur financier
doit-il être le moteur de la
transformation digitale ?

80 %
 

des dirigeants sont en faveur
d’une plus grande implication de
la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise

Les enjeux du Directeur
financier « Business
Partner »
Selon l’étude « Efficacité de la fonction
finance » menée par PwC en 2012 auprès
de 200 Directeurs généraux, plus de 80 %
des dirigeants sont en faveur d’une plus
grande implication de la fonction finance
dans le pilotage des activités de l’entreprise. Seuls 50 % des dirigeants trouvent
que leur fonction finance joue réellement
un rôle proactif et influence la stratégie de
l’entreprise. Le défi des Directeurs financiers réside donc aujourd’hui dans leur capacité à prendre en main leur rôle de « Business Partner ». Dans le même temps, la

Les principales missions du Directeur
financier ne se limitent plus à ses fonctions régaliennes.

Classement des priorités 2014 du Directeur financier

Quelles sont aujourd’hui les
principales préoccupations
du Directeur financier ?

Fiscalité
4% 7%

Selon une enquête menée fin 2013 par PwC
en partenariat avec la DFCG, auprès de
plus 300 Directeurs financiers français,
les priorités 2014 du Directeur financier
sont les suivantes :

Stratégie de développement
et international
Trésorerie / liquidités /
financement
Performance et maîtrise
des risques

14%

9%

Évolution de la
Fonction Finance

2014

1. La gestion prévisionnelle,
2.  a stratégie de développement
L
et international,
3.  a trésorerie, les liquidités
L
et le financement,
4.  a performance et la maîtrise
L
des risques,
5. L’évolution de la fonction finance,
6. La fiscalité

17e édition de l’étude «Global CEO Survey»
menée par PwC indique que 81 % des
1300 dirigeants interrogés placent l’évolution des technologies émergentes dans
les 3 tendances qui vont transformer leur
activité. Pour cela, le Directeur financier
se doit de s’intéresser à la « Transformation Digitale » : l’ensemble des fonctions
est impacté et en tant que « gardien du
temple », le Directeur financier se doit
d’être un acteur de cette transformation.

10%

19%

9%

12%

9%

18%

18%

11%

18%

21%

24%

Gestion prévisionnelle
24%
0%

Priorité 1

Priorité 2

24%
20%

40%

23%
60%

Priorité 3

Source : Enquête PwC DFCG 2013 « Priorités 2014 du Directeur financier »

06

Club des Connected CFO

80%
Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?

Par sa position transverse dans l’entreprise
et sa capacité à chiffrer les tendances et
les hypothèses, le Directeur financier
occupe une place charnière : il est de
plus en plus le « Business Partner » de la
Direction générale. A la fois responsable
des fusions et acquisitions mais aussi
souvent Directeur des systèmes d’information et pilote de plan stratégique, il est
impliqué dans des décisions en lien avec
l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Les crises financières, l’instabilité fiscale et réglementaire, la compétitivité,
l’innovation et la pression des marchés
obligent les entreprises à être plus réactives pour s’adapter à un environnement

incertain et respecter des délais de plus
en plus courts. Dans ce contexte, le digital
peut constituer une opportunité pour la
filière finance de revoir ses pratiques,
améliorer son fonctionnement et gagner
en souplesse. Il permet de mieux piloter
la performance et la rentabilité, en suivant en temps réel les grands équilibres
financiers (cash, trésorerie, investissements, charges, chiffre d’affaires, retour
sur investissement,…), mais aussi d’être
plus compétitif, en anticipant les évolutions et les opportunités et en étant plus
réactif. Enfin, il permet de mieux maîtriser
les risques, et de mieux piloter les informations financières communiquées, en
exploitant les nouvelles formes d’accès

à la donnée pour une meilleure fiabilité
et une plus grande transparence. Pour le
Directeur financier, le défi est de parvenir
à s’approprier rapidement les nouvelles
technologies pour ne pas rater le virage de
la digitalisation. Toutes les entreprises et
tous les secteurs sont concernés. Celles
qui ne veulent pas s’y mettre risquent de
perdre des parts de marché. Bon nombre
d’exemples montrent déjà que dans les
secteurs les plus avancés sur la transformation digitale, les entreprises qui n’ont
pas fait ce choix stratégique ont vécu et
vivent encore aujourd’hui des moments
difficiles.

Des fonctions élargies pour le Directeur financier

Fonctions régaliennes dites
« cœur de métier »
Fonctions expertes
Fiscalité
Trésorerie
Communication financière
et Relation investisseurs
Achats
Fonction informatique
Services généraux

Comptabilité
générale
Prévisions
Budget
Reporting

Consolidation
Normes et
méthodes
Administration

Fonctions stratégiques
Fusions-Acquisitions
Plans stratégiques
Business plan
Plans d’investissements

Fonctions managériales
Équipe centrale
Équipes locales, au sein des
BU et des filiales

Piloter dans un monde connecté

07
Ce que le digital change à la finance
Parcours de l’exploitation de la donnée

Sources de données
Données
traditionnelles

(source interne,
données structurées)

Prévisions

Données
clients

Données non
traditionnelles

Analyses
personalisées

(source externe,
non structurées)

Données Réseaux
clients
sociaux
externes

Analyse Big Data
Intégration/Agrégation
de données structurées
et non structurées

Open data
Évaluation
et calcul d’indicateurs

Réel
Historique

Prise de
décisions

Objets
connectés
Marché
et
concurrence

Décisions à
forte valeur
ajoutée

Création de modèle
d’analyse

Simulation et comparaison

Quatre grandes tendances façonnent les usages digitaux :
Big data et visualisation : les organisations souhaitent davantage de visibilité et de fiabilité sur les
données de provenances multiples et en quantités infinies : texte, données quantitatives, images…
Les technologies de web listening permettent d’identifier des informations pertinentes parmi des millions de
pages web. Ainsi, les organisations peuvent exploiter de nouvelles informations cruciales, auparavant inconnues,
et désormais accessibles rapidement et économiquement, les manipuler et les partager en temps réel afin de
prendre les meilleures décisions.
Mobilité et liberté d’accès : les utilisateurs de technologies mobiles ont la possibilité d’accéder et de créer de
l’information à n’importe quel moment, où qu’ils soient. Cette liberté d’accès à l’information a un impact significatif
sur la rapidité de prise de décisions, et donc sur la réactivité des entreprises et leur compétitivité. Couplées avec
des solutions de refonte des postes de travail (web conférence, vision conférences…), ces solutions contribuent
à réduire les frais de structure, le temps passé en réunion, et plus généralement l’efficacité opérationnelle.
Social et collaboratif : la deuxième vague des technologies Internet correspondant aux réseaux sociaux et
collaboratifs permet aujourd’hui à des groupes d’individus dispersés de se connecter et d’interagir à une échelle
et à une vitesse jamais égalée par le passé. Cela transforme en profondeur les méthodes de travail pour améliorer
significativement l’efficacité opérationnelle.
Cloud : l’avènement du cloud change les usages au-delà des opportunités d’économies de coûts. Les modes de
consommation à la demande, le passage d’un modèle de possession vers un modèle d’accès, la refonte des cahiers
des charges pour repenser les besoins technologiques (tranches horaires d’accès, accès en mobilité, logique d’app
store…) sont des vecteurs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

08

Club des Connected CFO
Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?

Ces quatre tendances révolutionnent la vie
de l’entreprise dans sa globalité. De par
sa fonction transversale, l’adaptation de la
fonction finance à ces nouvelles pratiques est
essentielle pour que l’entreprise franchisse
le prochain cap de la transformation digitale.

Bénéfices de pilotage
pour le Directeur
financier
1. Être plus réactif

grâce au reporting
et suivi des
indicateurs clés en
temps réel
2.  ieux anticiper
M
pour être plus
compétitif sur
son marché
(optimisation
de prévisions
budgetaires…)
3.  ptimiser le
O
pilotage des
processus internes

Au regard des principaux enjeux du Directeur
financier, les technologies digitales viennent
faciliter la fonction finance, au quotidien, sur
trois tendances majeures :

Tendances majeures du digital
Big data et
visualisation

Information pertinente
disponible en temps
réel
Flexibilité des outils
Fiabilité et partage
des données
Exploitation de
données non
structurées
Nouveaux indicateur
de pilotage

Mobilité et liberté
d’accès

Social et
collaboratif

Cloud

Personnalisation des
usages

Mise en place de
communautés

Connexion via
Smartphones/
tablettes aux
données
financières

Echange de bonnes
pratiques

Fiabilité des données

Dématérialisation des
processus

Réduction des coûts
informatiques

Prise de décisions
collaboratives

Temps réel

Réactivité

Rapidité de mise à
disposition des outils

Piloter dans un monde connecté

09
Le digital, nouvel allié
du Directeur financier

TÉMOIGNAGE
de Sylvie Nhansana,
Directeur financier
de Lafourchette.
com
Un tableau de bord unique et
complet en temps réel
Chez Lafourchette, la comptabilité, la
facturation et le recouvrement sont
aujourd’hui gérés via un ERP en mode
« Cloud », qui permet d’éviter des travaux de réconciliation d’informations
entre différents systèmes. Concrètement, les réservations effectuées
sur le site Internet sont déversées en
temps réel dans la comptabilité, ce
qui nous permet d’être très réactifs et
de prendre des décisions basées sur
des données en temps réel.
Par ailleurs, les outils de pilotage de
l’activité et la base de données « Big
Data » répondent exactement aux
besoins spécifiques du secteur de la
réservation de restaurants. Une centaine de requêtes personnalisées ont
été créées pour répondre aux attentes
de chaque département : finance, marketing, commercial. Notre tableau de
bord de pilotage affiche ainsi en temps
réel les informations importantes de
l’activité de la société: nombre de réservations par pays et par canal d’acquisition, nombre de restaurants existants
sur une zone pour calculer le marché
potentiel, etc… Au total, le tableau de
bord présente une centaine d’indicateurs métiers, les principaux indicateurs
financiers et des prévisions en matière
de chiffre d’affaires, de coûts et de
cash. Il s’agit d’un travail collaboratif
qui rend la Direction financière très
proche des métiers.

10

Club des Connected CFO

Être plus réactif grâce à
un pilotage précis en
temps réel
Dans un environnement extrêmement mouvant, le management a plus que jamais besoin d’une bonne visibilité sur des données
de qualité, pour être réactif et compétitif.
Or, les reportings actuels, fondés sur des
systèmes d’informations classiques, sont
trop rigides et ne sont plus en phase avec
les besoins : l’échelle de temps de l’analyste
financier, de l’investisseur ou du dirigeant
n’est pas celle d’un ERP traditionnel. Le
fait est, que de nombreuses données sont
disponibles mais ne sont ni exploitées ni
exploitables, faute de temps, de fiabilité et
même de connaissance de leur existence :
données financières et commerciales,
internes et externes, structurées et non
structurées. L’enjeu principal du Directeur
financier est d’être en mesure de prendre
des décisions rapidement, basées sur des
indicateurs évolutifs fiables et extrêmement
précis. D’une part, les périmètres et les
méthodes de calcul évoluent en permanence mais cela ne doit pas être un frein à la
prise de décision. D’autre part, la simplicité
d’exploitation de nouvelles données permet
de piloter de nouveaux indicateurs ayant un
impact sur la fiabilité des décisions prises.
Voici deux exemples de solutions digitales permettant d’exploiter de nouvelles
données :
L’open data permet d’exploiter des données numériques d’origine publique diffusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant
son libre accès et sa réutilisation par tous.

Le web listening (l’écoute des internautes) permet d’exploiter des données
non structurées, issues de l’écoute des
médias sociaux (sites de micro-blogging,
forums, réseaux sociaux numériques… )
en vue d’une analyse.
« Le digital nous a permis d’accélérer notre
reporting car nos données ne sont plus
transmises via un ERP classique (qui nécessite de nombreux batchs et retraitements).
Nos délais de clôture ont été réduits car nos
flux de données sont désormais flexibles,
instantanés, sécurisés et permettent une
meilleure traçabilité des données. Bien
que présent dans 8 pays (avec autant de
versions du site Internet et une multiplicité
des moyens de paiement et de devises),
Showroomprivé peut aujourd’hui connaître
instantanément le chiffre d’affaires généré
dans chaque pays, mais aussi ses coûts
directs, tels que les frais de port ou de
monétique », précise Christophe de Vregille,
Directeur financier de Showroomprivé.

Piloter la performance commerciale
Le digital permet d’optimiser le pilotage
de la performance commerciale en analysant en temps réel des données non
structurées, externes, issues du marché
et plus particulièrement identifiées sur
Internet. Il est désormais possible d’agréger et de visualiser simultanément des
données structurées et non structurées,
jusqu’alors mal comprises et inexploitées,
et d’origines différentes. Ces nouveaux
indicateurs viennent compléter et enrichir
les reportings historiques construits à partir
des systèmes transactionnels.
Le yield management digital permet aux
compagnies aériennes d’optimiser leurs
revenus en évitant que leurs stocks ne
soient perdus (sièges vides). Elles peuvent
adapter les prix en temps réel, en fonction
de la demande. Fixer son prix de vente est
d’autant plus simple que sur Internet, par
approche comparative, il est possible en un
clic d’analyser les offres des concurrents.
Les requêtes réalisées via les moteurs
de recherche constituent un bon indicateur pour comparer les performances
d’un produit avec celles du marché. Il est
possible de comparer ses ventes avec

la demande, pour détecter un potentiel
décalage entre son offre et la demande, et
même en comprendre les raisons. Concrètement, une entreprise du secteur du Retail
peut suivre chaque semaine, l’évolution du
volume de requêtes, des coûts par clic,
des taux de clics, etc, sur 57 catégories
de produits avec l’évolution par rapport à
l’année antérieure (YoY) et par rapport à la
semaine précédente (WoW), cela sur la base
d’un tableau de bord des tendances par
produit, comme présenté dans le modèle
ci-dessous.

Requête Google Hébergement Ski

57

catégories

de produits peuvent être suivies
par les moteurs de recherche

Requête Google Jardin

Volume indexé
de requêtes

Volume indexé
de requêtes

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52

2011

2012

Semaine

0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52

Semaine

2013

Piloter le cash
Même évolution dans le domaine de la trésorerie. Suite à la récente crise de liquidités et à la montée du risque de défaillance
des contreparties, de nouvelles tendances
dans les pratiques de gestion du cash ont
en effet émergé dans les entreprises. Au
niveau même de la fonction, les principaux
enjeux reposent aujourd’hui sur la vision
consolidée du cash des filiales, l’amélioration continue du processus prévisionnel
et du BFR, l’accompagnement stratégique
de la direction dans ses investissements
et dans la rationalisation des relations

avec les banques notamment pour la gestion des flux financiers. Le digital permet
d’exploiter des données transitant par la
trésorerie, données encore peu exploitées.
La fonction trésorerie est au carrefour
de plusieurs sources d’informations très
riches comme les relevés de compte (les
encaissements clients). La maîtrise et
l’exploitation intelligente de ces données
permet d’améliorer significativement les
prises de décisions au sein de la fonction
trésorerie (placements, investissements,
couvertures de risques, choix des parte-

naires bancaires, définition de prévisions)
mais aussi au sein des autres départements de l’entreprise, comme par exemple
le commercial ou le contrôle de gestion.
Le digital a déjà pris un rôle prépondérant
dans le pilotage du cash (enjeu majeur
de la direction financière). En disposant
d’une visibilité en temps réel sur le niveau
de cash des filiales comme du groupe, le
digital est un vecteur de sécurisation de
la performance financière.

Piloter dans un monde connecté

11
TÉMOIGNAGE
de Christian Brousse, Directeur financier de Transat
France
Optimiser les encaissements
Le digital a déjà permis un véritable gain de temps dans la facturation et les
encaissements.
Il y a 10 ans, 90 % des commandes arrivaient par téléphone sur des plateaux
de réservation, donnaient lieu à un envoi de documents par la poste puis à un
traitement comptable qui prenait en général plus d’une semaine. La clôture
comptable et les analyses de données étaient disponibles à J+90. Aujourd’hui,
la plupart des bons de commande partent le jour même (par e-mail dans
90 % des cas), la facturation est faite dans la nuit et, dès le lendemain matin,
la comptabilité client est à jour et les encaissements peuvent être vérifiés.
S’il y a besoin d’agir, Transat peut ainsi le faire très vite.
Par ailleurs, l’entreprise a lancé un projet intitulé « Les hôteliers du monde
entier », qui vise à améliorer les paiements, aujourd’hui réalisés en 48 heures
(avec des problématiques de change, de devise, etc.). Des éditeurs de logiciels
développent actuellement des solutions web (e-carte) pour que les hôteliers
envoient leurs prévisions de factures et que Transat transmette ses prévisions
d’achats aux hôteliers. Lorsque les prévisions d’achats et les factures des
hôtels sont rapprochées, une emprunte de carte est envoyée aux hôteliers.
Cela génère automatiquement le paiement de manière parfaitement contrôlée.
L’automatisation des processus via des flux internet (en temps réel) limite les
retraitements et les écarts, ce qui sécurise d’autant l’établissement des états
financiers et le pilotage du cash.

De nouveaux indicateurs permettent de mieux allouer les ressources
et d’adapter la stratégie opérationnelle
Le digital nous a donné de la visibilité sur des informations essentielles pour
prendre des décisions majeures. Nous suivons notre taux de concrétisation,
le nombre de nos visiteurs sur le site internet, et les coûts d’acquisition. Ces
indicateurs nous permettent de répondre à certaines questions fondamentales
et de mesurer notre capacité à amener du trafic en agence - et non le contraire
comme le pensaient les agences… En effet, de nombreux clients voient des
produits sur Internet mais préfèrent les acheter en agence. Ces indicateurs
nous ont également permis de mieux allouer nos ressources : notre premier
poste de dépenses est notre coût de distribution, constitué des commissions
aux agences de voyage en BtoB et du coût Internet en BtoC. En analysant
en permanence ce qui se passe sur Internet, nous pouvons réallouer nos
investissements sur ces deux canaux. La visibilité extrêmement précise que
nous avons acquise nous permet aujourd’hui d’exercer un pilotage très fin.
Notre outil de Business Intelligence nous permet de réaliser des analyses très
fines : en effectuant des simulations, à l’aide de modèles de réservation, il est
aujourd’hui possible de connaître de manière précise le chiffre d’affaires qui
pourrait être généré. Si certaines destinations ne se remplissent pas et que les
engagements financiers (loyers, etc.) de Transat deviennent risqués, le Directeur
financier peut alerter les directions concernées pour mettre en place rapidement un plan commercial et marketing adapté et ajuster la stratégie. Ce n’est
pas théorique : chaque année, il y a une destination catastrophe, une éruption
volcanique, des émeutes, une grève, etc. Le digital nous permet d’être plus
réactif : de sortir et de vendre en urgence de nouveaux produits.

12

Club des Connected CFO

Des solutions de data-visualisation innovantes
L’exploitation visuelle, interactive et graphique des données, quelle qu’en soit la
volumétrie, la nature ou la provenance
permet aux utilisateurs métier de détecter des phénomènes ou des tendances
invisibles de prime abord, en répondant à
trois impératifs : la clairvoyance, le « surmesure » et la novation. Contribuant à
l’amélioration du pilotage de l’entreprise,
les technologies digitales doivent être
exploitées par les Directeurs financiers
pour présenter simplement la complexité,
et donc de la rendre assimilable pour en
tirer de la valeur. Par exemple, une réelle
amélioration de l’esthétique des tableaux
de bord est associée à une amélioration
de leur efficacité. Par sa capacité à faire
ressortir de manière graphique et très
parlante, des données surprenantes,
la « data visualisation » est un moyen
efficace d’identifier des anomalies et de
favoriser l’innovation. Elle permet de faire
des recherches, des simulations, des
analyses, qui amènent les entreprises
à se poser de nouvelles questions et à
envisager de nouvelles possibilités. Autant
dire que c’est un terrain d’expérimentation
des interactions entre les métiers, ainsi
qu’entre l’entreprise et son marché.

Piloter la e-réputation
L’impact du développement fulgurant
des réseaux sociaux est significatif pour
l’information financière, transmise plus
rapidement et sans frontières géographique ou professionnelle. Cette montée
en puissance nécessite un suivi rigoureux
et prudent de la part des sociétés. En avril
2013, la SEC (Securities and Exchange
Commission) a autorisé les sociétés
américaines à diffuser leur information
réglementée via les réseaux sociaux à
la condition que les investisseurs soient
informés de ce mode de diffusion. Cette
réglementation n’est pas encore en vigueur en France mais marque l’importance
et le poids nouveau de ces canaux dans
la diffusion de l’information financière des
Le digital, nouvel allié du Directeur financier

sociétés. A ce titre, le web listening sur les
réseaux sociaux et les blogs permet de
faire de la veille et de traquer les critiques.
L’objectif pour la communication financière, est de surveiller et agir sur l’image
de l’entreprise, et donc sur sa valeur : sa
e-reputation. Par exemple : produire des
warnings lorsque des buzz négatifs voient
le jour, déclencher les actions correctives
en faisant notamment appel à du community management, contrôler et orienter
les pilotes d’influences.

Mieux anticiper pour
être plus compétitif
Il n’est pas surprenant, dans l’environnement économique actuel, que les
Directeurs financiers mettent la gestion
prévisionnelle au premier rang de leurs
priorités. Mais le processus budgétaire
représente souvent un effort colossal,
sans pour autant que le résultat soit toujours à la hauteur.
De fait, le temps d’élaboration des budgets, prévisions et reportings statutaires a
peu évolué ces dernières années : avec un
délai moyen de préparation de 120 jours
pour les budgets et de 19 jours pour les
états prévisionnels, les données obtenues
ne permettent plus d’assurer une bonne
visibilité dans la conjoncture actuelle. Les
meilleures équipes parviennent à produire
des prévisions en 7 jours. Les entreprises
les plus performantes ont souvent simplifié
leur budget et mis en place des process
plus simples de révision des prévisions,
sur une base mensuelle ou trimestrielle.
En réalité, la solution consiste à produire
des prévisions en continu.

120

jours

sont en moyenne nécessaires
aux entreprises pour établir leur
budget

Cycle Budget et Prévisionnel (en jours)

120

120
90

94

20

19
7

2011

2010
Bugdet
Moyenne

7

2010

2011
Prévisionnel

Prévisionnel

Source : Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance

TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des
finances chez Pernod Ricard
Efficacité et rapidité dans l’accès à l’information
Chez Pernod Ricard, nous avons aménagé les principaux outils de pilotage
afin qu’ils soient accessibles quand on veut, où on veut et de la façon la
plus adaptée (smartphone, tablette…). Pour l’instant, ces données sont
encore statiques et nous travaillons à les rendre dynamiques, en exploitant
par exemple les outils de datavisualisation.
La prochaine étape ? La mise en place d’une infrastructure de partage d’informations business au sein du Groupe. Nous avons besoin de plus d’efficacité et
de rapidité dans l’accès à l’information qu’elle soit qualitative ou quantitative,
financière ou commerciale. Au-delà des outils, la transformation digitale pose à
la fonction financière la question de l’allocation des moyens publi promotionnels
entre les medias traditionnels et les medias digitaux, ainsi que sur la manière
de mesurer l’efficacité de ces investissements.

Piloter dans un monde connecté

13
45 %

Le principal frein se trouve aujourd’hui au niveau des données

 

La plupart des équipes finance consacrent
plus de temps à la collecte des données
qu’à leur analyse. A l’heure actuelle, les
données manquent largement de fiabilité :
selon une étude menée par PwC en 2012,
seules 45 % des entreprises jugent que
leurs données sont fiables (alors que 80 %
des entreprises estiment que la précision
des états de gestion est essentielle à la
conduite des affaires).

des entreprises jugent que
leurs données ne sont pas
fiables

« Nous avons pour objectif d’abandonner
d’ici 1 à 2 ans le fastidieux budget annuel
basé sur l’année fiscale, et souhaitons établir
des prévisions plus fiables sans processus
budgétaire inutile, en mettant en place un
mode dit de « rolling forecast  » (pilotage des
prévisions par trimestre + 3 mois, glissant
sur 12 mois) », témoigne Christian Brousse,
Directeur financier de Transat France.

Répartition du temps passé à la collecte des données
et à l’analyse (en jours)

La cote de popularité du processus budgétaire est donc en baisse chaque année,
du fait de la valeur ajoutée décroissante
qu’il apporte en interne aux responsables
opérationnels. Une réflexion sur la finalité
du budget permet de redonner une dynamique à sa composante « prévision ». Le
champ des prévisions s’est clairement
élargi afin d’intégrer de plus en plus d’indicateurs non financiers et opérationnels.
L’objectif est évidemment de donner aux
responsables opérationnels les moyens
d’identifier au plus tôt les éventuelles
dérives, et de mettre en œuvre, le cas
échéant, des plans d’actions correctifs.
Même les éléments les plus complexes
peuvent aujourd’hui être modélisés et
faire l’objet de prévisions.

Temps de clôture et émission des rapports à la Direction
(en jours)

100
80

36

48

10

50

64

52

60

50
36

FTSE100

60
40
20
0

FTSE100
Moyenne
2010
Analyse

Premier
quartile

Moyenne
2011

Rassemblement des données

Source: Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance

14

Premier
quartile

Club des Connected CFO

0
Premier quartile

5
Moyenne

10

15
Le digital, nouvel allié du Directeur financier

Quelques exemples concrets montrent
que l’exploitation de nouvelles données
relatives au comportement de ses clients
et prospects permet de construire des
prévisions sur la base d’informations plus
fraîches, non forcément basées sur le
passé. Ce qui peut procurer un réel avantage concurrentiel à une entreprise.
Exemple 1 : C’est le cas par exemple du
parcours d’achat des consommateurs,
désormais très complexe. Grâce à Internet, le consommateur peut comparer les
produits et leurs prix, être influencé par
l’avis d’autres consommateurs, ou être
alerté en temps réel d’une promotion…
Pour piloter son activité, l’entreprise doit
désormais disposer d’indicateurs qui
prennent en compte toute cette complexité.

Par exemple ? Il faut mesurer les effets
d’Internet sur le trafic en magasin (effet « Online to store »). Concrètement,
combien de personnes effectuent des
recherches sur le site de l’entreprise, via
Internet ou via leur smartphone, avant
de se rendre en magasin ? 20 % des recherches se feront depuis un smartphone
d’ici la fin d’année. Afin de le mesurer, des
modèles d’analyse, tels que le « Full Value
of Search » établi pour les opérateurs telecoms, permettent de comprendre l’impact
des recherches effectuées par les acheteurs au cours de leur parcours d’achat.

ÉTUDE DE CAS
Comment fonctionne le « Full Value of Search » ?
Modèle avancé de calcul de la rentabilité des investissements digitaux, le « Full Value
of Search » permet de prendre en compte non seulement les transactions générées sur
le site web suite à un clic sur une publicité digitale, mais également la contribution du
clic (et donc de l’investissement digital) aux ventes en boutique et aux ventes réalisées
par téléphone. Comment ça marche ? Le modèle se base sur une analyse détaillée du
parcours d’achat du client : utilisation des supports (smartphone, tablette,…) et des
canaux de vente (internet, tablette,…). Chaque étape du parcours d’achat fait l’objet
d’études permettant d’intégrer des hypothèses chiffrées extrêmement fines. Ce modèle
a changé radicalement la perception de l’efficacité des différents leviers d’acquisition
clients. A titre d’exemple, il a révélé que, chez les opérateurs Telecom, la rentabilité
des investissements digitaux était environ 2,5 fois plus élevée que ce qui était estimé
avec la seule prise en compte des transactions en ligne.

20 %
 

des recherches seront effectuées sur un smartphone à fin
2014

TÉMOIGNAGE
de Christophe de
Vregille, Directeur
financier de
Showroomprivé
Connaître précisément ses
clients est un des avantages
majeurs de l’e-commerce.
Quand un client commande sur le site
de Showroomprivé, notre CRM nous
fournit beaucoup d’informations : l’historique d’achats, les produits regardés mais pas achetés, le moyen de
paiement, l’âge, l’adresse, ou encore
le support de consultation et le lieu
d’où un client passe commande, etc.
Les requêtes effectuées sur le système central permettent d’analyser,
de segmenter et de comparer toutes
les informations recueillies sur les transactions pour en tirer des indicateurs
très précis sur les ventes réalisées
et, de là, tirer des conclusions pour
préparer l’avenir. Par extrapolation,
nous pouvons réaliser des prédictions
extrêmement précises et fiables, et le
fait de savoir que tel profil va commander selon telle fréquence et selon tel
panier moyen, nous permet de gagner
en efficacité et en précision. Notre
outil de Business Intelligence nous
permet ainsi de proposer des offres
et des services adaptés aux profils de
nos clients, mais aussi de récupérer
l’essentiel de nos données de gestion
en un clic via Internet, à partir de supports mobiles tels que les smartphones
ou les tablettes. Cela permet d’être
plus réactif : nous pouvons ajuster
rapidement certaines décisions sur les
ventes, offrir des frais de port gratuits
ou des bons d’achat aux clients, etc.
De son côté, notre département Achats
peut adapter sa stratégie, s’orienter par
exemple vers certains fournisseurs et
améliorer l’offre en ciblant au mieux
les attentes des clients.

Piloter dans un monde connecté

15
Exemple 2 : De leur côté, les distributeurs
en ligne disposent de courbes de distribution de leurs produits qui leur permettent
d’anticiper les achats futurs et donc de
commander automatiquement les produits
pour les ventes futures. Le système étant
itératif, les nouvelles données permettent
de rendre les prévisions de plus en plus
précises.

ÉTUDE DE CAS
Comment les ventes de smartphone peuvent être anticipées ?
Aux États-Unis, les opérateurs Telecom peuvent désormais prévoir les volumes de vente
de smartphones en fonction des requêtes observées sur les moteurs de recherche en amont
du lancement. Comment ? Grâce à un modèle mis au point avec des statisticiens. Sur la
base de 150 lancements, les niveaux de requêtes relatives à un modèle de smartphone
expliquent 30 % de la variance des volumes de ventes.
En prenant en compte d’autres facteurs tels que l’investissement marketing par
média, le prix du produit, la couverture presse, le jour de lancement, la réputation de
la marque et du constructeur, on peut même expliquer jusqu’à 95 % des volumes de
vente d’un modèle de smartphone donné. Comme 34 % des recherches sur les moteurs
de recherche ont lieu avant le lancement d’un smartphone, les opérateurs Telecom et
les constructeurs de smartphones utilisent désormais ces données pour prévoir leurs
ventes et optimiser leur plan média en amont d’un lancement: l’exercice est fiable
jusqu’à 7 semaines avant un lancement.
Semaine de
lancement

34%

On sait désormais qu’aux US,
une augmentation de 100 
000
requêtes sur un moteur de recherche permet d’anticiper un
accroissement de

4%

dans les ventes de
smartphones

16

Club des Connected CFO

Recherche et achats (indexés)

des recherches
ont lieu avant
le lancement

Unités
vendues
Requêtes
-3

-2

-1

0

+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12
Semaines avant le lancement
Le digital, nouvel allié du Directeur financier

Exemple 3 : Le digital constitue un outil
d’anticipation des tendances. Ainsi, dans
l’univers de la mode, l’analyse de la croissances des requêtes réalisées permet
de mesurer le moment où une mode se
généralise dans la population… et où les
ventes démarrent. La hausse des requêtes
est désormais considérée, aux États-Unis,
comme le premier indicateur de propagation de la grippe. Alors que les études
de marché sont souvent coûteuses, les
requêtes constituent un très bon indicateur des tendances de consommation à
coût réduit. Si l’on compare les requêtes
habillement en France et aux États-Unis,
on observe un décalage entre les pics de
recherches, correspondant à des périodes
différentes de soldes dans les deux pays :
Black Friday et Thanksgiving fin novembre
aux États-Unis, contre soldes d’hiver début
janvier et soldes d’été fin juin en France.
Exemple 4 : Enfin, le digital aide au développement géographique de l’entreprise. L’entreprise gagne en visibilité sur
les acteurs présents sur un marché. Elle
peut effectuer facilement des analyses précises sur les produits de ses concurrents.
Dans certains secteurs comme le tourisme
ou la distribution, il est possible de se
lancer dans un nouveau pays en créant
un site dédié au pays, alors que le marketing local est toujours géré depuis son
pays d’origine. C’est ainsi que l’entreprise
Spartoo.com affiche une présence dans
17 pays alors que son activité est située
à Grenoble. Une analyse pertinente des
requêtes permet d’anticiper la croissance
d’un marché, sa taille, ainsi que le niveau
de concurrence et de profitabilité attendu.
Un acteur souhaitant développer une activité chaussures à l’international peut par
exemple détecter facilement sur Internet
les pays où le potentiel est le plus important. Le graphique ci-contre révèle que
la croissance annuelle des requêtes a
avoisiné les 25 % en 2013 en Grèce pour
un CPC (coût par clic) plus bas que la
moyenne des autres pays européens.
Si le panier moyen est suffisant, Grèce
pourrait constituer un marché intéressant
pour la vente de chaussures. Le Directeur
financier doit être en mesure d’exploiter
ce type d’indicateurs dans ses tableaux
de bord prévisionnels.

Requête Google Habillement : FR vs USA

Volume indexé
de requêtes USA

Volume indexé de
requêtes FR

100

160
140

80

120
100

60

80
40

60

USA
FR

40

20

20
0

Janv. Avr. Juil.
11 11 11

Oct. Janv. Avr. Juil.
11
12 12 12

Oct. Janv. Avr. Juil.
12
13 13 13

Oct.
13

0

Requête Google Chaussures

$0,35

CPC

$0,30

France
$0,25
$0,20

Israel

Italy Spain

$0,15
Portugal

Turkey

Greece

$0,10
$0,05

Croissance des requêtes

$
$-0,05

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Piloter dans un monde connecté

17
Optimiser le pilotage des processus internes

TÉMOIGNAGE
de Gilles Bogaert,
Directeur Général
Adjoint en charge des
finances de Pernod
Ricard
Mieux communiquer entre nous
Récemment, nous avons organisé un voyage
d’étude dans la Silicon Valley pour le top
management au cours duquel nous avons
rencontré les acteurs majeurs du digital
et des start-up pouvant répondre à des
besoins spécifiques de Pernod Ricard. De
manière plus anecdotique, nous diffusons
désormais les documents de nos conseils
d’administration sur tablette et lançons un
certain nombre d’initiatives pour donner un
« digital tone at the top ». Nous avons aussi
mis en place un réseau social d’entreprise
(« Chatter »), basé sur une solution salesforce.com que nous avons connectée
avec des outils d’échange et de partage
de documents : cela nous permet de mieux
communiquer entre nous, de créer des
communautés d’intérêt, de partager des
bonnes pratiques et d’être beaucoup plus
réactif pour traiter les problèmes quand ils
surviennent.

Être plus collaboratif pour
mieux travailler ensemble

En tant que « business partner » de la
Direction générale, le Directeur financier
doit favoriser la mise en cohérence et
la synthèse des informations (données
chiffrées et autres) pour donner de la
visibilité sur l’essentiel. Au cœur des
fonctions de l’entreprise, il peut aussi
favoriser la fluidification des processus. Que ce soit dans les méthodes
de travail comme dans le pilotage des
données, le Directeur financier d’une
entreprise « digitalisée » dispose de tous
les moyens pour piloter efficacement les
objectifs de son organisation.

Même dans une organisation décloisonnée, le Directeur général court
après l’information. Il relie, synthétise,
et analyse les données pour obtenir
des conclusions pertinentes. Ce travail
de synthèse est extrêmement lourd et
fastidieux dans la plupart des entreprises
car chaque fonction est indépendante
et travaille selon ses propres méthodes
et son propre référentiel d’analyse. Le
schéma ci-dessous illustre la démarche
qu’un Directeur général doit réaliser de
manière informelle. Jusqu’à présent, la
seule solution reposait sur la mise en
place, consommatrice de temps pour
tous, de nombreux comités.

Disposer d’une vision globale

Attentes
clients

Environnement
externe

Réglementations
/ Bonnes
pratiques

Attentes
du Groupe

Stratégie /Politique

Objectifs

Prévisions
Statistiques
Études économiques
Analyses

Achats
Contrats
Commandes

Marketing
développement
Études de marché
Produit

Comptabilité
États financiers

Satisfaction
Exigences
réglementaires

18

Club des Connected CFO

Fabrication
Produit fini/
Contrôle qualité

Marketing
opérationnel
Publicité
PLV

Contrôle
de gestion
Tableaux de bord
financier

Performance
financière

Approvisionnement
Plannings

Vente
Catalogue
Commandes

Service
après vente

Logisitque
Bon de livraison

Relation client

CRM
Enquêtes clients

RH
Contrats
Entretiens

Satisfaction
clients

Contrôle
des risques
Cartographie
des risques

Atteinte
des objectifs

Contrôle
interne
Matrices de
contrôles Procédures

Performance
opérationnelle
Comment le digital peut révolutionner le pilotage

Basés sur des progiciels de marché désormais matures et intégrés aux solutions
existantes, des solutions collaboratives
extrêmement performantes, les Réseaux
Sociaux d’Entreprise (RSE) permettent
de décliner au sein de l’entreprise, les
usages sociaux connus dans la sphère
personnelle. De nombreuses entreprises
comme Danone, Pernod Ricard, Dassault
Systèmes, Alcatel ou encore la Société
Générale, y sont déjà converties. Si ces
solutions ne sont, en général, pas spécifiquement mises en place pour la fonction finance, elles permettent d’améliorer
le fonctionnement de cette dernière, en
offrant notamment, la possibilité de créer
et animer des communautés d’expertises
pointues (trésorerie, fiscalité, etc), de partager et de diffuser les bonnes pratiques
ou encore, de collaborer et de fluidifier
les échanges. Mais attention, la mise en
place d’un RSE implique une évolution
des modes de fonctionnement et des
pratiques au sein de l’entreprise.
A travers les plateformes collaboratives,
le digital permet à chacun de communiquer sur les bonnes pratiques, problèmes,
enjeux et opportunités qu’il rencontre.

Les plateformes collaboratives peuvent
transformer littéralement les méthodes
de travail et les règles de gouvernance,
davantage axées sur l’efficacité et la performance. La formalisation et la gestion
des processus de validation sont simplifiées.

Favoriser la transversalité
Pour gagner en visibilité, favoriser l’adhésion et l’appartenance, il est possible de
mettre en lien les objectifs stratégiques de
l’entreprise avec les objectifs individuels
des collaborateurs. A tous les niveaux de
la hiérarchie, chacun peut mesurer son
implication dans l’atteinte des objectifs
de l’entreprise. Chaque collaborateur est
responsabilisé et impliqué dans la croissance de l’entreprise. Un tel dispositif
nécessite, comme illustré dans le schéma
ci-dessous :
•	 	 ’aligner les processus aux enjeux strad
tégiques de l’entreprise et de positionner les collaborateurs sur les processus,
•	 de fixer des objectifs quantifiables sur
chacun des enjeux et de les décliner
par personne.

Disposer d’une vision transversale

Objectifs stratégiques

Processus/Enjeux stratégiques

Organisation/Départements

Objectifs individuels

Le pilotage transversal des
objectifs stratégiques de
l’entreprise permet ainsi
de gagner en visibilité sur
l’avancement des projets
à tous les niveaux de l’organisation, de rompre les
silos entre les métiers et de
responsabiliser les collaborateurs sur l’atteinte des
objectifs de l’entreprise.

TÉMOIGNAGE
d’Yves Pellegrino,
Directeur du
contrôle financier,
AI  CI - Danone
Des plateformes d’échanges
prometteuses
Chez Danone, c’est la mise en place
de plateformes d’échanges Intranet
qui me paraît être une des avancées
les plus prometteuses dans le digital.
Celles-ci permettent de constituer des
communautés sur des sujets spécifiques et/ou transversaux. La création
d’une plateforme au sein du contrôle
interne, par exemple, permet un partage étendu des bonnes pratiques,
des responsabilités et des principes de
gouvernance au sein de l’organisation.
Les inputs viennent désormais de tous
les niveaux de l’entreprise, ce qui permet une meilleure animation du réseau
lui-même, réparti sur une aire géographique très étendue, des contrôleurs
internes. Cette expérimentation déjà
développée en parallèle dans d’autres
fonctions (ex. RD), doit encore être
optimisée. Elle pourra ensuite se développer sur d’autres sujets car ce type
de plateforme peut potentiellement
être déployé, soit sur des sujets très
spécifiques au sein d’une communauté d’experts répartie sur une vaste
étendue géographique, soit sur des
thématiques transverses pour échanger de manière globale au niveau d’un
ensemble d’entités fonctionnelles ou
opérationnelles du groupe. Cela peut
s’avérer particulièrement utile pour un
groupe comme Danone au fonctionnement décentralisé : dans un monde de
plus en plus changeant et imprévisible
où l’identification rapide des bonnes
pratiques et la capacité à les déployer
rapidement et de manière pertinente
prend de plus en plus d’importance.
La difficulté principale du sujet est
de faire évoluer les habitudes. L’enjeu
est donc l’adaptation permanente des
collaborateurs à un nouveau mode de
fonctionnement plus flexible : anticiper
et s’adapter en permanence plutôt
que de procéder par réaction, tel est
l’enjeu actuel de l’entreprise auquel les
avancées digitales doivent pleinement
contribuer.
Piloter dans un monde connecté

19
Conclusion

Conclusion

La transformation est une fonction essentielle du management. Le Directeur financier en tant que partenaire stratégique de
la direction générale a la responsabilité de
faciliter la transformation de l’entreprise,
notamment en exploitant les ressources
du digital.
Ces ressources digitales permettent à
l’entreprise de gagner en compétitivité
grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une
optimisation des processus internes aux
évolutions de son marché.
La réussite de cette transformation passe
par un rapprochement des fonctions financières et informatiques avec un apport
d’objectifs clairs et précis fixés par le Directeur financier. Ce dernier devient alors
un acteur majeur dans la conception de
l’évolution des systèmes d’informations.
Ainsi le Directeur financier peut bénéficier
des avantages du digital pour améliorer
l’efficacité du pilotage, en particulier pour
la fixation et la revue des objectifs, le
suivi fin et en temps réel de l’activité et
l’anticipation des risques et opportunités.

La transformation digitale qui s’opère
actuellement va profondément changer les
modes de fonctionnement et les méthodes
de management. Cette transformation
a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance.
Chacun pourra en tirer des avantages
significatifs à condition de savoir s’adapter. L’enjeu réside donc dans la capacité
à évoluer et dans la confiance en l’avenir
du digital. Il est essentiel que la fonction
finance, par nature transversale, s’adapte
aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation
digitale.
Si ce n’est pas déjà fait, les prochaines
missions du Directeur financier sont les
suivantes :
•	 identifier les données non exploitées
et les nouveaux indicateurs à piloter en
lien avec les métiers,
•	 sélectionner ou construire les processus transversaux méritant d’être pilotés
pour gagner en visibilité et réactivité,
•	 identifier les communautés de personnes ayant des objectifs communs
pour les aider à travailler ensemble de
manière plus efficace.

A venir
La prochaine publication sera consacrée à l’étude des
gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation
de l’entreprise et cherchera à répondre aux questions
suivantes : quelles opportunités pour réduire les temps
d’exécution et maîtriser les coûts ? Quelles solutions
existent (exemples et bonnes pratiques) ?

20

Club des Connected CFO
Copyright © 2014 − PwC − Google − Les Echos Business. Crédits Photos: gettyimages − PwC. Tous droits réservés.
Pourquoi le « Club des Connected CFO »?
Google, Les Echos et PwC se sont associés pour créer un Club rassemblant
des Directeurs financiers à l’écoute du digital.
Intitulé « Club des Connected CFO », ce club propose un programme de
réflexion au sujet des enjeux et opportunités de la transformation digitale
pour les Directeurs financiers et leurs organisations.
Pour sa première année, ce club réunit régulièrement ses membres lors de
restitution de 4 publications présentées et débattues lors de petits déjeuners
exclusifs, permettant des échanges entre pairs et avec des experts.
Quatre thèmes sont abordés par ces publications :
1. Le Pilotage
2. L’Efficacité
3. La Conformité et les Risques
4. La Transformation et la Croissance externe
Ces thèmes sont amenés à évoluer en fonction des préoccupations rencontrées par les membres du Club, les experts et les groupes de travail.

Contacts

Matthieu Aubusson
Associé Transformation Digitale
matthieu.aubusson@fr.pwc.com

Philippe Plichon
Directeur Pôle Transaction
php@google.com

Nicolas Douchement
Directeur du Congrès des DAF
ndouchement@lesechos.fr

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Etude PwC Club des Connected CFO (2014)

  • 1. Club des Connected CFO Piloter dans un monde connecté Février 2014
  • 2. Sommaire 01 Remerciements 02 Synthèse 05 I ntroduction 06 Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? 06 Les enjeux du Directeur financier « Business Partner » 08 Ce que le digital change à la finance 10 Le digital, nouvel allié du Directeur financier 10 tre plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel Ê 13 ieux anticiper pour être plus compétitif M 18 ptimiser le pilotage des processus internes O 20 Conclusion
  • 3. Remerciements Remerciements Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation à l’élaboration de cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis d’approfondir les problématiques au cours d’entretiens, et plus spécialement : Les Directeurs financiers qui ont témoigné Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard Les experts impliqués dans les recherches et l’analyse Ludovic de Beauvoir, Associé Responsable du Pôle Consulting chez PwC Christian Brousse, Directeur financier de Transat France (Look Voyages) Amélie Blot Lefevre, Manager finance chez PwC Sylvie Nhansana, Directrice financière de Lafourchette Clément Eulry, Industry manager travel chez Google Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, Audit interne et Contrôle interne du Groupe Danone Frédéric Genta, Industry manager retail chez Google Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé Gilbert Grenié, Associé Technologies chez PwC Philippe Kubisa, Associé Communication financière chez PwC Aurélia de Lapeyrouse, Directeur chez Brunswick Group Thierry Luthi, Président DFCG et Directeur financier de Cegid Mariano Marcos, Associé Trésorerie chez PwC Christophe Mille, Directeur Marketing grands comptes chez Google Laurent Thoumine, VP Supply chain de Célio Nous tenons également à remercier toute l’équipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif qui a été effectué pour réaliser cette étude. Piloter dans un monde connecté 01
  • 4. Synthèse TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard La transformation digitale est la nouvelle « révolution » industrielle Elle fait évoluer les plateformes de communication de nos marques, change complètement la manière d’interagir avec le consommateur et de collaborer aussi bien en interne qu’en externe. C’est une opportunité bien plus qu’une menace, à condition de savoir s’adapter et d’être proactif. Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptées à leurs besoins, sur les 3 dimensions du « Consommateur » - pour mieux comprendre leurs points de vue et attentes et interagir avec eux - , du « Client » - en développant des solutions E Commerce -, mais aussi des « Employés », pour gérer les interactions entre les collaborateurs et l’écosystème. Le digital constitue l’un des sujets prioritaires du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines années. Nous avons ainsi lancé le programme « Digital Acceleration », composé de 11 task forces impliquant l’ensemble des fonctions (SI, Finance, Marketing, Commercial, …) et mobilisant les principales filiales. C’est une initiative transverse, pilotée par la Directrice Digitale Groupe avec le sponsorship du COO. Au-delà de l’alignement de la stratégie et des initiatives du groupe autour de ces opportunités, il y a aussi un vrai enjeu d’organisation, compte tenu de la dimension transverse du digital alors que les entreprises ont plutôt tendance à être organisées en silos fonctionnels. Cette transformation digitale implique également la fonction informatique dont j’ai la responsabilité : la Direction des Systèmes d’information doit jouer un rôle proactif pour proposer des solutions aux équipes métiers sur un nombre important de sujets comme l’E-CRM, la Business Intelligence, les réseaux sociaux, la mobilité ou toute autre technologie émergente. Les outils technologiques sont de plus en plus structurants et doivent être identifiés très en amont, au même titre que les opportunités business. La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en encourageant une évolution des pratiques et une sensibilisation au plus haut niveau de l’organisation. 02 Club des Connected CFO Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité. Dans cette période de grandes transformations, l’enjeu réside avant tout dans la capacité à analyser et prendre les bonnes décisions rapidement et au bon moment : • Les processus opérationnels et financiers doivent être parfaitement imbriqués. • Les opportunités doivent pouvoir être identifiées aisément. • Les décideurs et les opérationnels doivent interagir en temps réel, sur la base de données irréprochables, traçables et multiples. En tant que partenaire stratégique de la Direction générale, les Directeurs financiers ont la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise. L’expansion de leur rôle vers des responsabilités de pilotage stratégique devient aujourd’hui une absolue nécessité. Vers une transformation profonde du rôle de Directeur financier A la croisée des chemins entre les fonctions financières, les métiers, les supports et la Direction générale, le Directeur financier devient dans ce contexte un pilier essentiel, transversal pour le Directeur général. Avec le digital, le Directeur financier étend ses responsabilités régaliennes vers des responsabilités de pilotage de la performance économique. Pour répondre à cette mission, il lui est demandé de développer une meilleure vision globale des activités et assurer un décloisonnement des processus de décision de l’entreprise. Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages digitaux lui permettra : • Une meilleure réactivité dans l’identification et le déploiement des leviers de croissance interne ou externes. • Une anticipation plus fiable par l’analyse des données disponibles dans une logique plus prédicitive. • Un pilotage des processus internes optimisés et dématérialisés grâce aux outils collaboratifs et de monitoring.
  • 5. Synthèse L’adoption de ces ressources digitales permettra à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes répondant ainsi de manière plus pertinente aux évolutions de son marché. La transformation digitale qui s’opère actuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation digitale. Piloter dans un monde connecté 03
  • 7. Introduction Introduction Selon la Banque Mondiale, Internet est devenu le média le plus puissant avec 83 % d’internautes en France en 2012. Plus précisément, selon Google, ces internautes passent en moyenne 27,7 heures par mois à surfer ; 6,5 milliards de recherches sont effectuées tous les mois et 32 millions de français sont aujourd’hui présents sur les réseaux sociaux. Cette dynamique s’accélère avec l’arrivée de nouveaux usages. Selon Médiamétrie, en 2013, la France comptait déjà 25,1 millions de détenteurs de smartphones, et 18,4 % des foyers français étaient déjà équipés de tablettes. De même, le décollage du m-Commerce est bien confirmé. Tout cela représente un formidable gisement de croissance pour les entreprises. Le digital est donc bien partout dans notre vie quotidienne, pourtant il ne l’est pas de manière équilibrée dans tous les domaines de l’entreprise. Autant le dire clairement, les entreprises doivent s’adapter à ces nouveaux standards d’usage. Mais leur évolution n’est pas sans contraintes. Certaines barrières psychologiques devront être franchies pour que chaque entreprise parvienne à totalement exploiter les bénéfices du digital. Parmi les freins à son développement, nous pouvons citer l’adaptation à de nouvelles méthodes de travail, la crainte de l’inconnu, l’attente d’un retour sur des investissements lourds déjà obsolètes, le manque de visibilité actuelle à la fois transversale et précise sur les activités, et enfin, la crainte de la responsabilisation de chaque ressource humaine. Pourtant le contexte actuel, caractérisé par une récession économique globale, une compétitivité accrue des pays émergents et le développement de nouveaux canaux de communication et de vente, complexifie significativement le pilotage d’une organisation lorsqu’elle n’est pas digitalisée, impactant directement sa compétitivité. Le digital est le vecteur de simplification, de fiabilisation et d’efficacité. L’expérience a déjà porté ses fruits sur les activités marketing et commerciales. Aujourd’hui, toutes les fonctions sont concernées par la transformation digitale. Les entreprises doivent devenir « connectées » et « interconnectées » à leurs marchés et à leurs consommateurs. Cela leur permettra, par exemple, de mieux prévoir leurs ventes et d’adapter plus rapidement leurs offres aux marchés. D’un point de vue interne, elles apprendront à mieux travailler ensemble en favorisant l’implication des ressources concernées par un sujet et en facilitant les échanges en temps réel. Une fois « digitalisée », l’entreprise entrera dans l’ère de la communication efficiente. Une communication basée sur des données et des informations complètes, fiables, rapidement récoltées, faciles à lire et à manipuler, ce qui permettra de prendre des décisions stratégiques et de piloter leur mise en œuvre en « temps réel ». Ces enjeux sont clés pour les fonctions dirigeantes, en particulier pour le Directeur financier à la fois dans ses fonctions régaliennes, mais aussi dans le rôle qu’il peut jouer dans l’entreprise de manière transversale, en renforçant sa place de En 2012, le taux de pénétration des tablettes explose de 132 %   « business partner ». Pour gagner en compétitivité, le Directeur financier doit aider l’entreprise, d’une part, à améliorer sa capacité d’anticipation et sa réactivité sur ses marchés, et d’autre part, à responsabiliser chacun de ses collaborateurs à son niveau, en lui faisant prendre conscience qu’il est porteur de la croissance et de la performance opérationnelle et financière. Dans ce premier ouvrage consacré au pilotage, nous verrons donc pourquoi il est essentiel que le Directeur financier soit « moteur » de la transformation digitale, et dans un second temps, comment le digital peut devenir un allié de la fonction financière. Piloter dans un monde connecté 05
  • 8. Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? 80 %   des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise Les enjeux du Directeur financier « Business Partner » Selon l’étude « Efficacité de la fonction finance » menée par PwC en 2012 auprès de 200 Directeurs généraux, plus de 80 % des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise. Seuls 50 % des dirigeants trouvent que leur fonction finance joue réellement un rôle proactif et influence la stratégie de l’entreprise. Le défi des Directeurs financiers réside donc aujourd’hui dans leur capacité à prendre en main leur rôle de « Business Partner ». Dans le même temps, la Les principales missions du Directeur financier ne se limitent plus à ses fonctions régaliennes. Classement des priorités 2014 du Directeur financier Quelles sont aujourd’hui les principales préoccupations du Directeur financier ? Fiscalité 4% 7% Selon une enquête menée fin 2013 par PwC en partenariat avec la DFCG, auprès de plus 300 Directeurs financiers français, les priorités 2014 du Directeur financier sont les suivantes : Stratégie de développement et international Trésorerie / liquidités / financement Performance et maîtrise des risques 14% 9% Évolution de la Fonction Finance 2014 1. La gestion prévisionnelle, 2. a stratégie de développement L et international, 3. a trésorerie, les liquidités L et le financement, 4. a performance et la maîtrise L des risques, 5. L’évolution de la fonction finance, 6. La fiscalité 17e édition de l’étude «Global CEO Survey» menée par PwC indique que 81 % des 1300 dirigeants interrogés placent l’évolution des technologies émergentes dans les 3 tendances qui vont transformer leur activité. Pour cela, le Directeur financier se doit de s’intéresser à la « Transformation Digitale » : l’ensemble des fonctions est impacté et en tant que « gardien du temple », le Directeur financier se doit d’être un acteur de cette transformation. 10% 19% 9% 12% 9% 18% 18% 11% 18% 21% 24% Gestion prévisionnelle 24% 0% Priorité 1 Priorité 2 24% 20% 40% 23% 60% Priorité 3 Source : Enquête PwC DFCG 2013 « Priorités 2014 du Directeur financier » 06 Club des Connected CFO 80%
  • 9. Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? Par sa position transverse dans l’entreprise et sa capacité à chiffrer les tendances et les hypothèses, le Directeur financier occupe une place charnière : il est de plus en plus le « Business Partner » de la Direction générale. A la fois responsable des fusions et acquisitions mais aussi souvent Directeur des systèmes d’information et pilote de plan stratégique, il est impliqué dans des décisions en lien avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Les crises financières, l’instabilité fiscale et réglementaire, la compétitivité, l’innovation et la pression des marchés obligent les entreprises à être plus réactives pour s’adapter à un environnement incertain et respecter des délais de plus en plus courts. Dans ce contexte, le digital peut constituer une opportunité pour la filière finance de revoir ses pratiques, améliorer son fonctionnement et gagner en souplesse. Il permet de mieux piloter la performance et la rentabilité, en suivant en temps réel les grands équilibres financiers (cash, trésorerie, investissements, charges, chiffre d’affaires, retour sur investissement,…), mais aussi d’être plus compétitif, en anticipant les évolutions et les opportunités et en étant plus réactif. Enfin, il permet de mieux maîtriser les risques, et de mieux piloter les informations financières communiquées, en exploitant les nouvelles formes d’accès à la donnée pour une meilleure fiabilité et une plus grande transparence. Pour le Directeur financier, le défi est de parvenir à s’approprier rapidement les nouvelles technologies pour ne pas rater le virage de la digitalisation. Toutes les entreprises et tous les secteurs sont concernés. Celles qui ne veulent pas s’y mettre risquent de perdre des parts de marché. Bon nombre d’exemples montrent déjà que dans les secteurs les plus avancés sur la transformation digitale, les entreprises qui n’ont pas fait ce choix stratégique ont vécu et vivent encore aujourd’hui des moments difficiles. Des fonctions élargies pour le Directeur financier Fonctions régaliennes dites « cœur de métier » Fonctions expertes Fiscalité Trésorerie Communication financière et Relation investisseurs Achats Fonction informatique Services généraux Comptabilité générale Prévisions Budget Reporting Consolidation Normes et méthodes Administration Fonctions stratégiques Fusions-Acquisitions Plans stratégiques Business plan Plans d’investissements Fonctions managériales Équipe centrale Équipes locales, au sein des BU et des filiales Piloter dans un monde connecté 07
  • 10. Ce que le digital change à la finance Parcours de l’exploitation de la donnée Sources de données Données traditionnelles (source interne, données structurées) Prévisions Données clients Données non traditionnelles Analyses personalisées (source externe, non structurées) Données Réseaux clients sociaux externes Analyse Big Data Intégration/Agrégation de données structurées et non structurées Open data Évaluation et calcul d’indicateurs Réel Historique Prise de décisions Objets connectés Marché et concurrence Décisions à forte valeur ajoutée Création de modèle d’analyse Simulation et comparaison Quatre grandes tendances façonnent les usages digitaux : Big data et visualisation : les organisations souhaitent davantage de visibilité et de fiabilité sur les données de provenances multiples et en quantités infinies : texte, données quantitatives, images… Les technologies de web listening permettent d’identifier des informations pertinentes parmi des millions de pages web. Ainsi, les organisations peuvent exploiter de nouvelles informations cruciales, auparavant inconnues, et désormais accessibles rapidement et économiquement, les manipuler et les partager en temps réel afin de prendre les meilleures décisions. Mobilité et liberté d’accès : les utilisateurs de technologies mobiles ont la possibilité d’accéder et de créer de l’information à n’importe quel moment, où qu’ils soient. Cette liberté d’accès à l’information a un impact significatif sur la rapidité de prise de décisions, et donc sur la réactivité des entreprises et leur compétitivité. Couplées avec des solutions de refonte des postes de travail (web conférence, vision conférences…), ces solutions contribuent à réduire les frais de structure, le temps passé en réunion, et plus généralement l’efficacité opérationnelle. Social et collaboratif : la deuxième vague des technologies Internet correspondant aux réseaux sociaux et collaboratifs permet aujourd’hui à des groupes d’individus dispersés de se connecter et d’interagir à une échelle et à une vitesse jamais égalée par le passé. Cela transforme en profondeur les méthodes de travail pour améliorer significativement l’efficacité opérationnelle. Cloud : l’avènement du cloud change les usages au-delà des opportunités d’économies de coûts. Les modes de consommation à la demande, le passage d’un modèle de possession vers un modèle d’accès, la refonte des cahiers des charges pour repenser les besoins technologiques (tranches horaires d’accès, accès en mobilité, logique d’app store…) sont des vecteurs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle. 08 Club des Connected CFO
  • 11. Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ? Ces quatre tendances révolutionnent la vie de l’entreprise dans sa globalité. De par sa fonction transversale, l’adaptation de la fonction finance à ces nouvelles pratiques est essentielle pour que l’entreprise franchisse le prochain cap de la transformation digitale. Bénéfices de pilotage pour le Directeur financier 1. Être plus réactif grâce au reporting et suivi des indicateurs clés en temps réel 2. ieux anticiper M pour être plus compétitif sur son marché (optimisation de prévisions budgetaires…) 3. ptimiser le O pilotage des processus internes Au regard des principaux enjeux du Directeur financier, les technologies digitales viennent faciliter la fonction finance, au quotidien, sur trois tendances majeures : Tendances majeures du digital Big data et visualisation Information pertinente disponible en temps réel Flexibilité des outils Fiabilité et partage des données Exploitation de données non structurées Nouveaux indicateur de pilotage Mobilité et liberté d’accès Social et collaboratif Cloud Personnalisation des usages Mise en place de communautés Connexion via Smartphones/ tablettes aux données financières Echange de bonnes pratiques Fiabilité des données Dématérialisation des processus Réduction des coûts informatiques Prise de décisions collaboratives Temps réel Réactivité Rapidité de mise à disposition des outils Piloter dans un monde connecté 09
  • 12. Le digital, nouvel allié du Directeur financier TÉMOIGNAGE de Sylvie Nhansana, Directeur financier de Lafourchette. com Un tableau de bord unique et complet en temps réel Chez Lafourchette, la comptabilité, la facturation et le recouvrement sont aujourd’hui gérés via un ERP en mode « Cloud », qui permet d’éviter des travaux de réconciliation d’informations entre différents systèmes. Concrètement, les réservations effectuées sur le site Internet sont déversées en temps réel dans la comptabilité, ce qui nous permet d’être très réactifs et de prendre des décisions basées sur des données en temps réel. Par ailleurs, les outils de pilotage de l’activité et la base de données « Big Data » répondent exactement aux besoins spécifiques du secteur de la réservation de restaurants. Une centaine de requêtes personnalisées ont été créées pour répondre aux attentes de chaque département : finance, marketing, commercial. Notre tableau de bord de pilotage affiche ainsi en temps réel les informations importantes de l’activité de la société: nombre de réservations par pays et par canal d’acquisition, nombre de restaurants existants sur une zone pour calculer le marché potentiel, etc… Au total, le tableau de bord présente une centaine d’indicateurs métiers, les principaux indicateurs financiers et des prévisions en matière de chiffre d’affaires, de coûts et de cash. Il s’agit d’un travail collaboratif qui rend la Direction financière très proche des métiers. 10 Club des Connected CFO Être plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel Dans un environnement extrêmement mouvant, le management a plus que jamais besoin d’une bonne visibilité sur des données de qualité, pour être réactif et compétitif. Or, les reportings actuels, fondés sur des systèmes d’informations classiques, sont trop rigides et ne sont plus en phase avec les besoins : l’échelle de temps de l’analyste financier, de l’investisseur ou du dirigeant n’est pas celle d’un ERP traditionnel. Le fait est, que de nombreuses données sont disponibles mais ne sont ni exploitées ni exploitables, faute de temps, de fiabilité et même de connaissance de leur existence : données financières et commerciales, internes et externes, structurées et non structurées. L’enjeu principal du Directeur financier est d’être en mesure de prendre des décisions rapidement, basées sur des indicateurs évolutifs fiables et extrêmement précis. D’une part, les périmètres et les méthodes de calcul évoluent en permanence mais cela ne doit pas être un frein à la prise de décision. D’autre part, la simplicité d’exploitation de nouvelles données permet de piloter de nouveaux indicateurs ayant un impact sur la fiabilité des décisions prises. Voici deux exemples de solutions digitales permettant d’exploiter de nouvelles données : L’open data permet d’exploiter des données numériques d’origine publique diffusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant son libre accès et sa réutilisation par tous. Le web listening (l’écoute des internautes) permet d’exploiter des données non structurées, issues de l’écoute des médias sociaux (sites de micro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques… ) en vue d’une analyse. « Le digital nous a permis d’accélérer notre reporting car nos données ne sont plus transmises via un ERP classique (qui nécessite de nombreux batchs et retraitements). Nos délais de clôture ont été réduits car nos flux de données sont désormais flexibles, instantanés, sécurisés et permettent une meilleure traçabilité des données. Bien que présent dans 8 pays (avec autant de versions du site Internet et une multiplicité des moyens de paiement et de devises), Showroomprivé peut aujourd’hui connaître instantanément le chiffre d’affaires généré dans chaque pays, mais aussi ses coûts directs, tels que les frais de port ou de monétique », précise Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé. Piloter la performance commerciale Le digital permet d’optimiser le pilotage de la performance commerciale en analysant en temps réel des données non structurées, externes, issues du marché et plus particulièrement identifiées sur Internet. Il est désormais possible d’agréger et de visualiser simultanément des données structurées et non structurées, jusqu’alors mal comprises et inexploitées, et d’origines différentes. Ces nouveaux indicateurs viennent compléter et enrichir les reportings historiques construits à partir des systèmes transactionnels.
  • 13. Le yield management digital permet aux compagnies aériennes d’optimiser leurs revenus en évitant que leurs stocks ne soient perdus (sièges vides). Elles peuvent adapter les prix en temps réel, en fonction de la demande. Fixer son prix de vente est d’autant plus simple que sur Internet, par approche comparative, il est possible en un clic d’analyser les offres des concurrents. Les requêtes réalisées via les moteurs de recherche constituent un bon indicateur pour comparer les performances d’un produit avec celles du marché. Il est possible de comparer ses ventes avec la demande, pour détecter un potentiel décalage entre son offre et la demande, et même en comprendre les raisons. Concrètement, une entreprise du secteur du Retail peut suivre chaque semaine, l’évolution du volume de requêtes, des coûts par clic, des taux de clics, etc, sur 57 catégories de produits avec l’évolution par rapport à l’année antérieure (YoY) et par rapport à la semaine précédente (WoW), cela sur la base d’un tableau de bord des tendances par produit, comme présenté dans le modèle ci-dessous. Requête Google Hébergement Ski 57 catégories de produits peuvent être suivies par les moteurs de recherche Requête Google Jardin Volume indexé de requêtes Volume indexé de requêtes 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 2011 2012 Semaine 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 Semaine 2013 Piloter le cash Même évolution dans le domaine de la trésorerie. Suite à la récente crise de liquidités et à la montée du risque de défaillance des contreparties, de nouvelles tendances dans les pratiques de gestion du cash ont en effet émergé dans les entreprises. Au niveau même de la fonction, les principaux enjeux reposent aujourd’hui sur la vision consolidée du cash des filiales, l’amélioration continue du processus prévisionnel et du BFR, l’accompagnement stratégique de la direction dans ses investissements et dans la rationalisation des relations avec les banques notamment pour la gestion des flux financiers. Le digital permet d’exploiter des données transitant par la trésorerie, données encore peu exploitées. La fonction trésorerie est au carrefour de plusieurs sources d’informations très riches comme les relevés de compte (les encaissements clients). La maîtrise et l’exploitation intelligente de ces données permet d’améliorer significativement les prises de décisions au sein de la fonction trésorerie (placements, investissements, couvertures de risques, choix des parte- naires bancaires, définition de prévisions) mais aussi au sein des autres départements de l’entreprise, comme par exemple le commercial ou le contrôle de gestion. Le digital a déjà pris un rôle prépondérant dans le pilotage du cash (enjeu majeur de la direction financière). En disposant d’une visibilité en temps réel sur le niveau de cash des filiales comme du groupe, le digital est un vecteur de sécurisation de la performance financière. Piloter dans un monde connecté 11
  • 14. TÉMOIGNAGE de Christian Brousse, Directeur financier de Transat France Optimiser les encaissements Le digital a déjà permis un véritable gain de temps dans la facturation et les encaissements. Il y a 10 ans, 90 % des commandes arrivaient par téléphone sur des plateaux de réservation, donnaient lieu à un envoi de documents par la poste puis à un traitement comptable qui prenait en général plus d’une semaine. La clôture comptable et les analyses de données étaient disponibles à J+90. Aujourd’hui, la plupart des bons de commande partent le jour même (par e-mail dans 90 % des cas), la facturation est faite dans la nuit et, dès le lendemain matin, la comptabilité client est à jour et les encaissements peuvent être vérifiés. S’il y a besoin d’agir, Transat peut ainsi le faire très vite. Par ailleurs, l’entreprise a lancé un projet intitulé « Les hôteliers du monde entier », qui vise à améliorer les paiements, aujourd’hui réalisés en 48 heures (avec des problématiques de change, de devise, etc.). Des éditeurs de logiciels développent actuellement des solutions web (e-carte) pour que les hôteliers envoient leurs prévisions de factures et que Transat transmette ses prévisions d’achats aux hôteliers. Lorsque les prévisions d’achats et les factures des hôtels sont rapprochées, une emprunte de carte est envoyée aux hôteliers. Cela génère automatiquement le paiement de manière parfaitement contrôlée. L’automatisation des processus via des flux internet (en temps réel) limite les retraitements et les écarts, ce qui sécurise d’autant l’établissement des états financiers et le pilotage du cash. De nouveaux indicateurs permettent de mieux allouer les ressources et d’adapter la stratégie opérationnelle Le digital nous a donné de la visibilité sur des informations essentielles pour prendre des décisions majeures. Nous suivons notre taux de concrétisation, le nombre de nos visiteurs sur le site internet, et les coûts d’acquisition. Ces indicateurs nous permettent de répondre à certaines questions fondamentales et de mesurer notre capacité à amener du trafic en agence - et non le contraire comme le pensaient les agences… En effet, de nombreux clients voient des produits sur Internet mais préfèrent les acheter en agence. Ces indicateurs nous ont également permis de mieux allouer nos ressources : notre premier poste de dépenses est notre coût de distribution, constitué des commissions aux agences de voyage en BtoB et du coût Internet en BtoC. En analysant en permanence ce qui se passe sur Internet, nous pouvons réallouer nos investissements sur ces deux canaux. La visibilité extrêmement précise que nous avons acquise nous permet aujourd’hui d’exercer un pilotage très fin. Notre outil de Business Intelligence nous permet de réaliser des analyses très fines : en effectuant des simulations, à l’aide de modèles de réservation, il est aujourd’hui possible de connaître de manière précise le chiffre d’affaires qui pourrait être généré. Si certaines destinations ne se remplissent pas et que les engagements financiers (loyers, etc.) de Transat deviennent risqués, le Directeur financier peut alerter les directions concernées pour mettre en place rapidement un plan commercial et marketing adapté et ajuster la stratégie. Ce n’est pas théorique : chaque année, il y a une destination catastrophe, une éruption volcanique, des émeutes, une grève, etc. Le digital nous permet d’être plus réactif : de sortir et de vendre en urgence de nouveaux produits. 12 Club des Connected CFO Des solutions de data-visualisation innovantes L’exploitation visuelle, interactive et graphique des données, quelle qu’en soit la volumétrie, la nature ou la provenance permet aux utilisateurs métier de détecter des phénomènes ou des tendances invisibles de prime abord, en répondant à trois impératifs : la clairvoyance, le « surmesure » et la novation. Contribuant à l’amélioration du pilotage de l’entreprise, les technologies digitales doivent être exploitées par les Directeurs financiers pour présenter simplement la complexité, et donc de la rendre assimilable pour en tirer de la valeur. Par exemple, une réelle amélioration de l’esthétique des tableaux de bord est associée à une amélioration de leur efficacité. Par sa capacité à faire ressortir de manière graphique et très parlante, des données surprenantes, la « data visualisation » est un moyen efficace d’identifier des anomalies et de favoriser l’innovation. Elle permet de faire des recherches, des simulations, des analyses, qui amènent les entreprises à se poser de nouvelles questions et à envisager de nouvelles possibilités. Autant dire que c’est un terrain d’expérimentation des interactions entre les métiers, ainsi qu’entre l’entreprise et son marché. Piloter la e-réputation L’impact du développement fulgurant des réseaux sociaux est significatif pour l’information financière, transmise plus rapidement et sans frontières géographique ou professionnelle. Cette montée en puissance nécessite un suivi rigoureux et prudent de la part des sociétés. En avril 2013, la SEC (Securities and Exchange Commission) a autorisé les sociétés américaines à diffuser leur information réglementée via les réseaux sociaux à la condition que les investisseurs soient informés de ce mode de diffusion. Cette réglementation n’est pas encore en vigueur en France mais marque l’importance et le poids nouveau de ces canaux dans la diffusion de l’information financière des
  • 15. Le digital, nouvel allié du Directeur financier sociétés. A ce titre, le web listening sur les réseaux sociaux et les blogs permet de faire de la veille et de traquer les critiques. L’objectif pour la communication financière, est de surveiller et agir sur l’image de l’entreprise, et donc sur sa valeur : sa e-reputation. Par exemple : produire des warnings lorsque des buzz négatifs voient le jour, déclencher les actions correctives en faisant notamment appel à du community management, contrôler et orienter les pilotes d’influences. Mieux anticiper pour être plus compétitif Il n’est pas surprenant, dans l’environnement économique actuel, que les Directeurs financiers mettent la gestion prévisionnelle au premier rang de leurs priorités. Mais le processus budgétaire représente souvent un effort colossal, sans pour autant que le résultat soit toujours à la hauteur. De fait, le temps d’élaboration des budgets, prévisions et reportings statutaires a peu évolué ces dernières années : avec un délai moyen de préparation de 120 jours pour les budgets et de 19 jours pour les états prévisionnels, les données obtenues ne permettent plus d’assurer une bonne visibilité dans la conjoncture actuelle. Les meilleures équipes parviennent à produire des prévisions en 7 jours. Les entreprises les plus performantes ont souvent simplifié leur budget et mis en place des process plus simples de révision des prévisions, sur une base mensuelle ou trimestrielle. En réalité, la solution consiste à produire des prévisions en continu. 120 jours sont en moyenne nécessaires aux entreprises pour établir leur budget Cycle Budget et Prévisionnel (en jours) 120 120 90 94 20 19 7 2011 2010 Bugdet Moyenne 7 2010 2011 Prévisionnel Prévisionnel Source : Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard Efficacité et rapidité dans l’accès à l’information Chez Pernod Ricard, nous avons aménagé les principaux outils de pilotage afin qu’ils soient accessibles quand on veut, où on veut et de la façon la plus adaptée (smartphone, tablette…). Pour l’instant, ces données sont encore statiques et nous travaillons à les rendre dynamiques, en exploitant par exemple les outils de datavisualisation. La prochaine étape ? La mise en place d’une infrastructure de partage d’informations business au sein du Groupe. Nous avons besoin de plus d’efficacité et de rapidité dans l’accès à l’information qu’elle soit qualitative ou quantitative, financière ou commerciale. Au-delà des outils, la transformation digitale pose à la fonction financière la question de l’allocation des moyens publi promotionnels entre les medias traditionnels et les medias digitaux, ainsi que sur la manière de mesurer l’efficacité de ces investissements. Piloter dans un monde connecté 13
  • 16. 45 % Le principal frein se trouve aujourd’hui au niveau des données   La plupart des équipes finance consacrent plus de temps à la collecte des données qu’à leur analyse. A l’heure actuelle, les données manquent largement de fiabilité : selon une étude menée par PwC en 2012, seules 45 % des entreprises jugent que leurs données sont fiables (alors que 80 % des entreprises estiment que la précision des états de gestion est essentielle à la conduite des affaires). des entreprises jugent que leurs données ne sont pas fiables « Nous avons pour objectif d’abandonner d’ici 1 à 2 ans le fastidieux budget annuel basé sur l’année fiscale, et souhaitons établir des prévisions plus fiables sans processus budgétaire inutile, en mettant en place un mode dit de « rolling forecast  » (pilotage des prévisions par trimestre + 3 mois, glissant sur 12 mois) », témoigne Christian Brousse, Directeur financier de Transat France. Répartition du temps passé à la collecte des données et à l’analyse (en jours) La cote de popularité du processus budgétaire est donc en baisse chaque année, du fait de la valeur ajoutée décroissante qu’il apporte en interne aux responsables opérationnels. Une réflexion sur la finalité du budget permet de redonner une dynamique à sa composante « prévision ». Le champ des prévisions s’est clairement élargi afin d’intégrer de plus en plus d’indicateurs non financiers et opérationnels. L’objectif est évidemment de donner aux responsables opérationnels les moyens d’identifier au plus tôt les éventuelles dérives, et de mettre en œuvre, le cas échéant, des plans d’actions correctifs. Même les éléments les plus complexes peuvent aujourd’hui être modélisés et faire l’objet de prévisions. Temps de clôture et émission des rapports à la Direction (en jours) 100 80 36 48 10 50 64 52 60 50 36 FTSE100 60 40 20 0 FTSE100 Moyenne 2010 Analyse Premier quartile Moyenne 2011 Rassemblement des données Source: Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance 14 Premier quartile Club des Connected CFO 0 Premier quartile 5 Moyenne 10 15
  • 17. Le digital, nouvel allié du Directeur financier Quelques exemples concrets montrent que l’exploitation de nouvelles données relatives au comportement de ses clients et prospects permet de construire des prévisions sur la base d’informations plus fraîches, non forcément basées sur le passé. Ce qui peut procurer un réel avantage concurrentiel à une entreprise. Exemple 1 : C’est le cas par exemple du parcours d’achat des consommateurs, désormais très complexe. Grâce à Internet, le consommateur peut comparer les produits et leurs prix, être influencé par l’avis d’autres consommateurs, ou être alerté en temps réel d’une promotion… Pour piloter son activité, l’entreprise doit désormais disposer d’indicateurs qui prennent en compte toute cette complexité. Par exemple ? Il faut mesurer les effets d’Internet sur le trafic en magasin (effet « Online to store »). Concrètement, combien de personnes effectuent des recherches sur le site de l’entreprise, via Internet ou via leur smartphone, avant de se rendre en magasin ? 20 % des recherches se feront depuis un smartphone d’ici la fin d’année. Afin de le mesurer, des modèles d’analyse, tels que le « Full Value of Search » établi pour les opérateurs telecoms, permettent de comprendre l’impact des recherches effectuées par les acheteurs au cours de leur parcours d’achat. ÉTUDE DE CAS Comment fonctionne le « Full Value of Search » ? Modèle avancé de calcul de la rentabilité des investissements digitaux, le « Full Value of Search » permet de prendre en compte non seulement les transactions générées sur le site web suite à un clic sur une publicité digitale, mais également la contribution du clic (et donc de l’investissement digital) aux ventes en boutique et aux ventes réalisées par téléphone. Comment ça marche ? Le modèle se base sur une analyse détaillée du parcours d’achat du client : utilisation des supports (smartphone, tablette,…) et des canaux de vente (internet, tablette,…). Chaque étape du parcours d’achat fait l’objet d’études permettant d’intégrer des hypothèses chiffrées extrêmement fines. Ce modèle a changé radicalement la perception de l’efficacité des différents leviers d’acquisition clients. A titre d’exemple, il a révélé que, chez les opérateurs Telecom, la rentabilité des investissements digitaux était environ 2,5 fois plus élevée que ce qui était estimé avec la seule prise en compte des transactions en ligne. 20 %   des recherches seront effectuées sur un smartphone à fin 2014 TÉMOIGNAGE de Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé Connaître précisément ses clients est un des avantages majeurs de l’e-commerce. Quand un client commande sur le site de Showroomprivé, notre CRM nous fournit beaucoup d’informations : l’historique d’achats, les produits regardés mais pas achetés, le moyen de paiement, l’âge, l’adresse, ou encore le support de consultation et le lieu d’où un client passe commande, etc. Les requêtes effectuées sur le système central permettent d’analyser, de segmenter et de comparer toutes les informations recueillies sur les transactions pour en tirer des indicateurs très précis sur les ventes réalisées et, de là, tirer des conclusions pour préparer l’avenir. Par extrapolation, nous pouvons réaliser des prédictions extrêmement précises et fiables, et le fait de savoir que tel profil va commander selon telle fréquence et selon tel panier moyen, nous permet de gagner en efficacité et en précision. Notre outil de Business Intelligence nous permet ainsi de proposer des offres et des services adaptés aux profils de nos clients, mais aussi de récupérer l’essentiel de nos données de gestion en un clic via Internet, à partir de supports mobiles tels que les smartphones ou les tablettes. Cela permet d’être plus réactif : nous pouvons ajuster rapidement certaines décisions sur les ventes, offrir des frais de port gratuits ou des bons d’achat aux clients, etc. De son côté, notre département Achats peut adapter sa stratégie, s’orienter par exemple vers certains fournisseurs et améliorer l’offre en ciblant au mieux les attentes des clients. Piloter dans un monde connecté 15
  • 18. Exemple 2 : De leur côté, les distributeurs en ligne disposent de courbes de distribution de leurs produits qui leur permettent d’anticiper les achats futurs et donc de commander automatiquement les produits pour les ventes futures. Le système étant itératif, les nouvelles données permettent de rendre les prévisions de plus en plus précises. ÉTUDE DE CAS Comment les ventes de smartphone peuvent être anticipées ? Aux États-Unis, les opérateurs Telecom peuvent désormais prévoir les volumes de vente de smartphones en fonction des requêtes observées sur les moteurs de recherche en amont du lancement. Comment ? Grâce à un modèle mis au point avec des statisticiens. Sur la base de 150 lancements, les niveaux de requêtes relatives à un modèle de smartphone expliquent 30 % de la variance des volumes de ventes. En prenant en compte d’autres facteurs tels que l’investissement marketing par média, le prix du produit, la couverture presse, le jour de lancement, la réputation de la marque et du constructeur, on peut même expliquer jusqu’à 95 % des volumes de vente d’un modèle de smartphone donné. Comme 34 % des recherches sur les moteurs de recherche ont lieu avant le lancement d’un smartphone, les opérateurs Telecom et les constructeurs de smartphones utilisent désormais ces données pour prévoir leurs ventes et optimiser leur plan média en amont d’un lancement: l’exercice est fiable jusqu’à 7 semaines avant un lancement. Semaine de lancement 34% On sait désormais qu’aux US, une augmentation de 100  000 requêtes sur un moteur de recherche permet d’anticiper un accroissement de 4% dans les ventes de smartphones 16 Club des Connected CFO Recherche et achats (indexés) des recherches ont lieu avant le lancement Unités vendues Requêtes -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12 Semaines avant le lancement
  • 19. Le digital, nouvel allié du Directeur financier Exemple 3 : Le digital constitue un outil d’anticipation des tendances. Ainsi, dans l’univers de la mode, l’analyse de la croissances des requêtes réalisées permet de mesurer le moment où une mode se généralise dans la population… et où les ventes démarrent. La hausse des requêtes est désormais considérée, aux États-Unis, comme le premier indicateur de propagation de la grippe. Alors que les études de marché sont souvent coûteuses, les requêtes constituent un très bon indicateur des tendances de consommation à coût réduit. Si l’on compare les requêtes habillement en France et aux États-Unis, on observe un décalage entre les pics de recherches, correspondant à des périodes différentes de soldes dans les deux pays : Black Friday et Thanksgiving fin novembre aux États-Unis, contre soldes d’hiver début janvier et soldes d’été fin juin en France. Exemple 4 : Enfin, le digital aide au développement géographique de l’entreprise. L’entreprise gagne en visibilité sur les acteurs présents sur un marché. Elle peut effectuer facilement des analyses précises sur les produits de ses concurrents. Dans certains secteurs comme le tourisme ou la distribution, il est possible de se lancer dans un nouveau pays en créant un site dédié au pays, alors que le marketing local est toujours géré depuis son pays d’origine. C’est ainsi que l’entreprise Spartoo.com affiche une présence dans 17 pays alors que son activité est située à Grenoble. Une analyse pertinente des requêtes permet d’anticiper la croissance d’un marché, sa taille, ainsi que le niveau de concurrence et de profitabilité attendu. Un acteur souhaitant développer une activité chaussures à l’international peut par exemple détecter facilement sur Internet les pays où le potentiel est le plus important. Le graphique ci-contre révèle que la croissance annuelle des requêtes a avoisiné les 25 % en 2013 en Grèce pour un CPC (coût par clic) plus bas que la moyenne des autres pays européens. Si le panier moyen est suffisant, Grèce pourrait constituer un marché intéressant pour la vente de chaussures. Le Directeur financier doit être en mesure d’exploiter ce type d’indicateurs dans ses tableaux de bord prévisionnels. Requête Google Habillement : FR vs USA Volume indexé de requêtes USA Volume indexé de requêtes FR 100 160 140 80 120 100 60 80 40 60 USA FR 40 20 20 0 Janv. Avr. Juil. 11 11 11 Oct. Janv. Avr. Juil. 11 12 12 12 Oct. Janv. Avr. Juil. 12 13 13 13 Oct. 13 0 Requête Google Chaussures $0,35 CPC $0,30 France $0,25 $0,20 Israel Italy Spain $0,15 Portugal Turkey Greece $0,10 $0,05 Croissance des requêtes $ $-0,05 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Piloter dans un monde connecté 17
  • 20. Optimiser le pilotage des processus internes TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard Mieux communiquer entre nous Récemment, nous avons organisé un voyage d’étude dans la Silicon Valley pour le top management au cours duquel nous avons rencontré les acteurs majeurs du digital et des start-up pouvant répondre à des besoins spécifiques de Pernod Ricard. De manière plus anecdotique, nous diffusons désormais les documents de nos conseils d’administration sur tablette et lançons un certain nombre d’initiatives pour donner un « digital tone at the top ». Nous avons aussi mis en place un réseau social d’entreprise (« Chatter »), basé sur une solution salesforce.com que nous avons connectée avec des outils d’échange et de partage de documents : cela nous permet de mieux communiquer entre nous, de créer des communautés d’intérêt, de partager des bonnes pratiques et d’être beaucoup plus réactif pour traiter les problèmes quand ils surviennent. Être plus collaboratif pour mieux travailler ensemble En tant que « business partner » de la Direction générale, le Directeur financier doit favoriser la mise en cohérence et la synthèse des informations (données chiffrées et autres) pour donner de la visibilité sur l’essentiel. Au cœur des fonctions de l’entreprise, il peut aussi favoriser la fluidification des processus. Que ce soit dans les méthodes de travail comme dans le pilotage des données, le Directeur financier d’une entreprise « digitalisée » dispose de tous les moyens pour piloter efficacement les objectifs de son organisation. Même dans une organisation décloisonnée, le Directeur général court après l’information. Il relie, synthétise, et analyse les données pour obtenir des conclusions pertinentes. Ce travail de synthèse est extrêmement lourd et fastidieux dans la plupart des entreprises car chaque fonction est indépendante et travaille selon ses propres méthodes et son propre référentiel d’analyse. Le schéma ci-dessous illustre la démarche qu’un Directeur général doit réaliser de manière informelle. Jusqu’à présent, la seule solution reposait sur la mise en place, consommatrice de temps pour tous, de nombreux comités. Disposer d’une vision globale Attentes clients Environnement externe Réglementations / Bonnes pratiques Attentes du Groupe Stratégie /Politique Objectifs Prévisions Statistiques Études économiques Analyses Achats Contrats Commandes Marketing développement Études de marché Produit Comptabilité États financiers Satisfaction Exigences réglementaires 18 Club des Connected CFO Fabrication Produit fini/ Contrôle qualité Marketing opérationnel Publicité PLV Contrôle de gestion Tableaux de bord financier Performance financière Approvisionnement Plannings Vente Catalogue Commandes Service après vente Logisitque Bon de livraison Relation client CRM Enquêtes clients RH Contrats Entretiens Satisfaction clients Contrôle des risques Cartographie des risques Atteinte des objectifs Contrôle interne Matrices de contrôles Procédures Performance opérationnelle
  • 21. Comment le digital peut révolutionner le pilotage Basés sur des progiciels de marché désormais matures et intégrés aux solutions existantes, des solutions collaboratives extrêmement performantes, les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) permettent de décliner au sein de l’entreprise, les usages sociaux connus dans la sphère personnelle. De nombreuses entreprises comme Danone, Pernod Ricard, Dassault Systèmes, Alcatel ou encore la Société Générale, y sont déjà converties. Si ces solutions ne sont, en général, pas spécifiquement mises en place pour la fonction finance, elles permettent d’améliorer le fonctionnement de cette dernière, en offrant notamment, la possibilité de créer et animer des communautés d’expertises pointues (trésorerie, fiscalité, etc), de partager et de diffuser les bonnes pratiques ou encore, de collaborer et de fluidifier les échanges. Mais attention, la mise en place d’un RSE implique une évolution des modes de fonctionnement et des pratiques au sein de l’entreprise. A travers les plateformes collaboratives, le digital permet à chacun de communiquer sur les bonnes pratiques, problèmes, enjeux et opportunités qu’il rencontre. Les plateformes collaboratives peuvent transformer littéralement les méthodes de travail et les règles de gouvernance, davantage axées sur l’efficacité et la performance. La formalisation et la gestion des processus de validation sont simplifiées. Favoriser la transversalité Pour gagner en visibilité, favoriser l’adhésion et l’appartenance, il est possible de mettre en lien les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs individuels des collaborateurs. A tous les niveaux de la hiérarchie, chacun peut mesurer son implication dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Chaque collaborateur est responsabilisé et impliqué dans la croissance de l’entreprise. Un tel dispositif nécessite, comme illustré dans le schéma ci-dessous : • ’aligner les processus aux enjeux strad tégiques de l’entreprise et de positionner les collaborateurs sur les processus, • de fixer des objectifs quantifiables sur chacun des enjeux et de les décliner par personne. Disposer d’une vision transversale Objectifs stratégiques Processus/Enjeux stratégiques Organisation/Départements Objectifs individuels Le pilotage transversal des objectifs stratégiques de l’entreprise permet ainsi de gagner en visibilité sur l’avancement des projets à tous les niveaux de l’organisation, de rompre les silos entre les métiers et de responsabiliser les collaborateurs sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. TÉMOIGNAGE d’Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, AI CI - Danone Des plateformes d’échanges prometteuses Chez Danone, c’est la mise en place de plateformes d’échanges Intranet qui me paraît être une des avancées les plus prometteuses dans le digital. Celles-ci permettent de constituer des communautés sur des sujets spécifiques et/ou transversaux. La création d’une plateforme au sein du contrôle interne, par exemple, permet un partage étendu des bonnes pratiques, des responsabilités et des principes de gouvernance au sein de l’organisation. Les inputs viennent désormais de tous les niveaux de l’entreprise, ce qui permet une meilleure animation du réseau lui-même, réparti sur une aire géographique très étendue, des contrôleurs internes. Cette expérimentation déjà développée en parallèle dans d’autres fonctions (ex. RD), doit encore être optimisée. Elle pourra ensuite se développer sur d’autres sujets car ce type de plateforme peut potentiellement être déployé, soit sur des sujets très spécifiques au sein d’une communauté d’experts répartie sur une vaste étendue géographique, soit sur des thématiques transverses pour échanger de manière globale au niveau d’un ensemble d’entités fonctionnelles ou opérationnelles du groupe. Cela peut s’avérer particulièrement utile pour un groupe comme Danone au fonctionnement décentralisé : dans un monde de plus en plus changeant et imprévisible où l’identification rapide des bonnes pratiques et la capacité à les déployer rapidement et de manière pertinente prend de plus en plus d’importance. La difficulté principale du sujet est de faire évoluer les habitudes. L’enjeu est donc l’adaptation permanente des collaborateurs à un nouveau mode de fonctionnement plus flexible : anticiper et s’adapter en permanence plutôt que de procéder par réaction, tel est l’enjeu actuel de l’entreprise auquel les avancées digitales doivent pleinement contribuer. Piloter dans un monde connecté 19
  • 22. Conclusion Conclusion La transformation est une fonction essentielle du management. Le Directeur financier en tant que partenaire stratégique de la direction générale a la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise, notamment en exploitant les ressources du digital. Ces ressources digitales permettent à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes aux évolutions de son marché. La réussite de cette transformation passe par un rapprochement des fonctions financières et informatiques avec un apport d’objectifs clairs et précis fixés par le Directeur financier. Ce dernier devient alors un acteur majeur dans la conception de l’évolution des systèmes d’informations. Ainsi le Directeur financier peut bénéficier des avantages du digital pour améliorer l’efficacité du pilotage, en particulier pour la fixation et la revue des objectifs, le suivi fin et en temps réel de l’activité et l’anticipation des risques et opportunités. La transformation digitale qui s’opère actuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter. L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation digitale. Si ce n’est pas déjà fait, les prochaines missions du Directeur financier sont les suivantes : • identifier les données non exploitées et les nouveaux indicateurs à piloter en lien avec les métiers, • sélectionner ou construire les processus transversaux méritant d’être pilotés pour gagner en visibilité et réactivité, • identifier les communautés de personnes ayant des objectifs communs pour les aider à travailler ensemble de manière plus efficace. A venir La prochaine publication sera consacrée à l’étude des gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation de l’entreprise et cherchera à répondre aux questions suivantes : quelles opportunités pour réduire les temps d’exécution et maîtriser les coûts ? Quelles solutions existent (exemples et bonnes pratiques) ? 20 Club des Connected CFO
  • 23. Copyright © 2014 − PwC − Google − Les Echos Business. Crédits Photos: gettyimages − PwC. Tous droits réservés.
  • 24. Pourquoi le « Club des Connected CFO »? Google, Les Echos et PwC se sont associés pour créer un Club rassemblant des Directeurs financiers à l’écoute du digital. Intitulé « Club des Connected CFO », ce club propose un programme de réflexion au sujet des enjeux et opportunités de la transformation digitale pour les Directeurs financiers et leurs organisations. Pour sa première année, ce club réunit régulièrement ses membres lors de restitution de 4 publications présentées et débattues lors de petits déjeuners exclusifs, permettant des échanges entre pairs et avec des experts. Quatre thèmes sont abordés par ces publications : 1. Le Pilotage 2. L’Efficacité 3. La Conformité et les Risques 4. La Transformation et la Croissance externe Ces thèmes sont amenés à évoluer en fonction des préoccupations rencontrées par les membres du Club, les experts et les groupes de travail. Contacts Matthieu Aubusson Associé Transformation Digitale matthieu.aubusson@fr.pwc.com Philippe Plichon Directeur Pôle Transaction php@google.com Nicolas Douchement Directeur du Congrès des DAF ndouchement@lesechos.fr