Jak poprawić rentowność swojej firmy?
•
5 j'aime•2,841 vues
Odsłuchaj webinarium > http://pwc.to/2geZKJW
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (14)
Similaire à Jak poprawić rentowność swojej firmy?
Similaire à Jak poprawić rentowność swojej firmy? (20)
Plus de PwC Polska
Plus de PwC Polska (20)
Jak poprawić rentowność swojej firmy?
- 1. Jak poprawić rentowność Twojej firmy? 2 grudnia 2016 r.
- 2. PwC Agenda 2PwC 1 O nas 2 Pricing 3 Doskonałość sprzedażowa 4 Studium przypadku
- 3. PwC Prezentujący 3 W ramach PwC zajmujemy się pricingiem i strategią sprzedaży Maciej Kraus Dyrektor Remigiusz Piwowarski Menedżer • Ekspert w dziedzinie: - Zarządzania cenami - Systemów motywacyjnych - Zarządzania sprzedażą - Zarządzania promocjami - Branży przemysłowej • Doktorat w obszarze strategii zarządzania cenami (jedyny doktorat w tym obszarze w Polsce) • Wykładowca Stanford University i Uniwersytetu Warszawskiego • Ekspert w dziedzinie: - Strategii sprzedaży - Budowy efektywnych zespołów sprzedażowych - Badań rynku B2B - Optymalizacji procesów sprzedażowych - Zarządzania cenami • Dyplom MBA z INSEAD (Francja, Singapur)
- 4. PwC Agenda 4PwC 1 O nas 2 Pricing 3 Doskonałość sprzedażowa 4 Studium przypadku
- 5. PwC Pytanie 1: Czy na Twoim rynku wciąż trwa wojna cenowa? 5 A) Tak, wywołana przez konkurencję B) Tak, wywołana przez nas C) Nie, nie ma wojny cenowej Wyniki: 82% 9% 9% Tak, wywołana przez konkurencję Tak, wywołana przez nas Nie, nie ma wojny cenowej
- 6. PwC Wpływ zmian kluczowychpozycji RZiS na wynikfirmy 6 Zmiana ceny o 10% nie wymaga znaczących nakładów kapitałowych i zmian organizacyjnych w firmie - efekty dla marży mogą być znaczące Przykład interpretacji: 10% poprawa w zakresie ceny oznacza jej podniesienie do 1320zł; jeśli wartości wszystkich innych czynników pozostaną niezmienione, spowoduje to zwiększenie zysków o 40%, dzięki czemu całkowity zysk wyniesie 420 milionów 10% poprawa w zakresie... …ceny …kosztów zmiennych na jednostkę …wielkości sprzedaży ...powoduje zmianę zysków o... 40% 20% 20% 10%…kosztów stałych Zysk (w milionach) Stary Nowy 420 360 360 300 300 300 300 330 Wartość: Dźwignia zysków NowaStara 1320 540 1,1 mln 270 mln 1200 600 1 mln 300 mln Wartość:
- 7. PwC 4 metody badania elastyczności cenowej Istnieją 4 główne metody badania elastyczności cenowej 7 Źródło: Opracowaniewłasne PwC Ocena elastyczności cenowejna podstawie danych historycznych dla produktów,których ceny zostałyzmienione w ostatnim czasie. Analiza danych Optymalne ruchy cenowe Warsztaty cenowe pozwalająna ustrukturyzowanie wiedzydostępnej w organizacji. W trakcie warsztatów wewnętrzni eksperci oceniają reakcję klientów na zmianę cen wybranych produktów. Warsztaty cenowe Badanieklientóww celu uchwyceniaskłonnoścido zapłaty klientów orazoceny wartości poszczególnych cech produktów Badanie klientów Przeprowadzenia eksperymentówcenowych dla wybranych produktów / klientów /regionówma na celu sprawdzeniereakcji klientów Eksperyment cenowy
- 8. PwC Podstawowe dźwignie poprawy pricingu 8 Osiągnięcie wzrostu cen o 10% z reguły wiąże się z zastosowaniem kilku prostych narzędzi lub wprowadzeniem nowych praktyk do funkcjonowania firmy Zwiększenie rentowności na małychklientach Zwiększenie cen na produktach wolno rotujących (penny parts) Zwiększenie cen na produktach z wartością dodaną 1 2 3
- 9. PwC Wolumen Narzutnakg Lewar#1: mali klienci 9 Pierwszą z dźwigni jest wzrost rentowności na małych klientach Dystrybutorzy … Partnerzy SPOT Komentarz • Każdy z punktów posiada swoją osobną historię • Systematyka i konsekwencja podejścia pozwalają na maksymalizację zysku „Nie jesteśmydla nich tak ważni. Nie zwracają szczególnej uwagi na nasze ceny.” ” „To są kluczowi klienci naszej firmy”” „Oni nie zapłacą wyższej ceny.Albo sprzedajemyim w danej cenie,albo zrywamy współpracę” ” Przykładowe zróżnicowanie narzutu na kg produktu w zależności od wolumenu na poziomie klienta
- 10. PwC 1 10 100 1 000 10 000 1 10 100 1 000 10 000 100 000 Lewar#2: penny parts 10 Drugą z dźwigni jest wzrost rentowności na tzw. penny parts Liczbaklientów Wolumen sprzedaży (szt.) C – wolno rotujące B – średnio rotujące A – szybko rotujące Produkty szybko rotujące budują postrzeganie cenowe. Na ich podstawie klienci oceniają naszą ofertę. Produkty wolno rotujące zwykle charakteryzują się niskim stopniem wrażliwości cenowej pozwalając na bezpieczne ruchy. Dane zmienione ze względuna poufność. Komentarz • Świadomość wrażliwości cenowej poszczególnych produktów pozwala na jednoczesne podnoszenie atrakcyjności oferty oraz maksymalizację zysku Wybór produktów o niskiej wrażliwości cenowej
- 11. PwC Lewar#3: produkty z wartością dodaną 11 Jako trzecią dźwignię stosujemy z reguły wzrost wartości na produktach z wartością dodaną 29% 36% 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0 zł 5 zł 10 zł 15 zł 20 zł 25 zł 30 zł 35 zł 40 zł 45 zł 50 zł Klasa metrologiczna A Klasa metrologiczna B Klasa metrologiczna C Cena producenta Skłonność do zapłaty Marża procentowa Dane zmienione ze względu na pouf ność. KomentarzCena producenta, przeciętna skłonność do zapłaty i potencjalna marża w zależności od klasy pomiaru • Stosowanie w dystrybucji modelu koszt-plus, bez uwzględnienia rzeczywistej skłonności klientów do zapłaty, bardzo często prowadzi do utraty potencjalnego zysku • Zrozumienie czynników rzeczywiście kreujących wartość dla klienta pozwala wykorzystać pełną skłonność do zapłaty
- 12. PwC 12 W dalszej kolejności pomocne może być przeprowadzenie analiz nieregularności w wyznaczaniu cen przez sprzedawców… Przychody [EUR] Marża[%] MD KA A B C WND SOL … MD WND SOL … MD WND SOL … MD WND SOL … Segment klienta Produkt Apli- kacja Komórki cenowe – każda komórka powinna reprezentować identyczne warunki Nieregularności sprzedażowe Rezultaty analizyPrzykładowy projekt • Identyfikacja komórek cenowych w produkcie, segmencie, regionie i innych wymiarach ma na celu uspójnienie zasad wyznaczania cen • Wszelkie niezgodności to pole do optymalizacji • Dla każdego przypadku należy stworzyć plan mitygacji ryzyka utraty klienta/zmniejszenia wolumenu zamówień Komórka cenowa Grupa klientów C Produkt Papier premum Grupa w artości produktu 3 Region Północ 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0 100 200 300
- 13. PwC 13 …a także przeprowadzenie badania klientów typu conjoint, pozwalającego precyzyjnie określić wartość cech produktów dla klientów Proszę wybrać zakup spośród dwóch opcji: Określenie wartości określonych parametrów produktów dla respondentów Opcja A: Opcja B: • Dostawca: A • Żywotność: 2 lata • Niezawodność: 99% • Na stanie: tak • Cena: € 2.20 • Dostawca: B • Żywotność: 3 lata • Niezawodność: 95% • Na stanie: nie • Cena: € 1.90 Conjoint: koncept Komentarze • Technika pośrednia – nie zakłada, że respondenci są dobrze zorientowani w cenach • Pozwala znaleźć informacje na temat przydatności różnych funkcji urządzenia dla klientów Kwestionariusz 100% dla opcji A 100% dla opcji Bniezdecydowany (100) (50) (100)(50)
- 14. PwC Agenda 14PwC 1 O nas 2 Pricing 3 Doskonałość sprzedażowa 4 Studium przypadku
- 15. PwC Pytanie 2: Za co wynagradzani są Twoi handlowcy? 15 A) Wolumen B) Przychód C) Zysk D) Liczba wizyt E) Elementy jakościowe Wyniki: 8% 44%38% 5% 5% Wolumen Przychód Zysk Liczba wizyt Elementy jakościowe
- 16. PwC Sprzedaż B2B: specyfika 16 Sprzedaż w firmach przemysłowych ma charakter wysoce techniczny i nieregularny Sprzedaż oparta o wiedzę techniczną Nastawienie na długotrwałe relacje Duża liczba osób podejmujących decyzje o zakupie Sprzedawca w roli doradcy Konieczność odciążenia sprzedawców od zadań administracyjnych Konieczność ciągłej edukacji sprzedawców
- 17. PwC Obszary do poprawy 17 Istnieją trzy obszary najczęściej popełnianych błędów w procesach sprzedaży B2B Niższe zyski przez brak profesjonalizmu w ustalaniu cen Decyzja na podstawie intuicji i wyczucia • Ustalanie cen „koszt plus” i „z dołu do góry” • Bezkrytyczne dopasowywanie do konkurencji • Brak systematycznego podejścia do różnych klientów • Niewykorzystywanie obszarów do podniesienia ceny Mało zasobów i uwagi poświęcanych decyzjom cenowym • W porównaniu do wpływu cen na zyski, zasoby przeznaczane na decyzje cenowe są mniejsze niż w przypadku innych instrumentów marketingowych Często brak informacji na temat: • Gotowości klientów do zapłaty/wrażliwości klientów na ceny • Rzeczywistych i porównywalnych cen konkurencji • Wpływu zmian cen na sprzedaż i zyski • Innych istotnych zdarzeń wewnętrznych bądź rynkowych 1 2 3
- 18. PwC Doskonałośćsprzedażowa: struktura ogólna 18 Do podniesienia efektywności sprzedaży nie wystarczą działania punktowe – potrzebne jest podejście kompleksowe Strategia rynkowa Organizacja sprzedaży Proces sprzedaży i narzędzia System motywacyjny Monitorowanie i mierniki efektywności • Jak powinniśmy być zorganizowani żeby zrealizować założenia strategii? • Jak podzielić zadania i odpowiedzialności? • Jak powinniśmy prowadzić proces sprzedaży – od rozpoznania potrzeb klientów do spływu należności? • Jakich narzędzi wspierających potrzebujemy? • Czy nasz zespół sprzedażowy potrafi negocjować i argumentować nasze przewagi? • Czy system motywacyjny handlowców wspiera cele firmy (np. marża, udział w rynku)? • Jakie informacje zbierać? • Jak mierzyć naszą efektywność? • Na których rynkach chcemy się skoncentrować biorąc pod uwagę ich potencjał? • Jakie produkty do których klientówchcemy sprzedawać? • Jak chcemy pozycjonować się cenowo na tle konkurentów?
- 19. PwC Agenda 19PwC 1 O nas 2 Pricing 3 Doskonałość sprzedażowa 4 Studium przypadku
- 20. PwC Sytuacja wyjściowa i cel projektu Klient był wiodącym dostawcą papieru i produktów z papieru 20 • Firma była wiodącym dostawcą papieru i materiałów papierowych wPolsce • Dzięki inwestycji w nową maszynę, firma jeszcze bardziej umocniła swoją pozycję konkurencyjną na rynku • Obecna marża nie do końca odzwierciedla relatywną pozycję firmy na rynku • Jako iż zarządzanie po stronie kosztówi kapitału obrotowego wydaje się być równe lub lepsze niż u konkurencji, firma podejrzewała znaczny potencjał w pricingu • Polski oddział firmy rozpoczął szeroki program budowy wartości • Pierwsze analizy (np. podziału zysku dla klientów, korelacji z rozmiarem) wskazały na znaczny niewykorzystany potencjałzysku • Doskonalenie istniejącej kultury zysku • Zaawansowana logika cenowa • Benchmarking cena-wartośćwzględem konkurencji • Zróżnicowanie cenowe dla produktówi klientów • Określenie poziomówcen opartych na wartości • Nowy system motywacyjny dla handlowców, oparty na cenach • Wdrożenie nowego systemu IT do obsługi logiki cenowej • Zaawansowany controlling cen Sytuacja Potencjalne dźwignie budowy wartości 1 Źródło: Doświadczenie projektowe PwC
- 21. PwC Wybór dźwigni cenowych W celu uzyskania informacji na temat 4-5 najbardziej efektywnych dźwigni cenowych posłużyliśmy się „filtrem” wyboru Dźwignie do implementacji 8-10 Głównych dźwigni cenowych 4-5 głównych dźwigni EBIT Processelekcji 21 Sales and Pricing Strategy Price Setting/ Optimization Price Enforcement Information base and Controlling 1 2 3 4 1.1 Clear Pricing target system (Market share vs. EBIT) 1.2 Clear Customer Segmentation 1.3 Customer Profitability 1.4 Correct Price positioning vs. competition 1.5 Price signaling, influencing of price dynamics of industry 2.1 Value based pricing logic for products 2.2 Price adaptation and management of price dynamics 2.3 Price/contract models (e.g. fixed price models) 2.4 Capacity based pricing 2.5 Pricing of value-added services 3.1 Sufficient training/support for employees in price enforcement 3.2 Elements of discount and rebates 3.3 Payment terms 3.4 Clear differentiation of prices/discounts between customer groups 3.5 Discount competencies and approval process 3.6 Sales motivation and target system 3.7 Value argumentation and price communication 3.8 Up- and Cross-Selling 3.9 Pricing tactics in tenders 4.1 Correct price information: costs 4.2 Correct price information: customers willingness-to- pay/ price elasticity 4.3 Systematic analysis of buying criteria from customers' perspective 4.4 Correct price information: prices of competition 4.5 Pricing and sales support tools 4.6 Pricing controlling Źródło: Doświadczenie projektowe PwC
- 22. PwC Analiza potencjalnej skłonności do zapłaty Analiza relacji pomiędzy liczbą oferowanychkolorów papieru, skłonnością klientów do zapłaty a marżą wykazała obszary do poprawy w obrębie logiki cenowej 22 Potencjał marży a liczba kolorów 20 25 10 50 45 40 55 60 35 30 5 15 0 2 3 4 5 >6 Liczba kolorów 1 Komentarz • Przedsiębiorstwo sprzedaje bardziej zaawansowane produkty bez wykorzystania ich potencjału cenowego • W rezultacie firma oddaje marżę klientom Skłonność do zapłatyObecna cena 0% X Wzrost marży, potencjał w %. 0% 5% 7% 10% 15% Źródło: Doświadczenie projektowe PwC
- 23. PwC Power Pricer Product selection Elaboration Customer selection Customer Customer class A B C D Order volume Class 1 ToP 14 Tage, 3% IncoTerms Ex works Net price Raw material surcharge Net price II Power Pricer Minimum margin matrix Product A B C D segment I 25% 27% 29% 31% II 23% 26% 29% 32% III 18% 19% 20% 21% IV 14% 19% 24% 29% V 25% 25% 25% 25% Customer segment Narzędzie cenowe Jednym z rezultatów projektubyło narzędzie wspierające decyzje cenowe handlowców Power Pricer Target margin matrix Product A B C D segment I 30% 32% 34% 36% II 25% 28% 31% 34% III 20% 21% 22% 23% IV 15% 20% 25% 30% V 40% 40% 40% 40% Customer segment 23 Narzędzie cenowe PwC Narzędzie cenowe PwC Narzędzie cenowe PwC Źródło: Doświadczenie projektowe PwC
- 24. PwC Rezultaty Kumulatywnym efektemnaszychdziałań był wzrost ROS o 2 p.p. Suma 3.1 Optymalizacja cennika 1.41 Zapewnienie spójności cen 0.2 0.5 0.63 ………… 0.1 0.154 ………… 0.25 ………… 0.50.40.36 Wspólne ceny i proces cenowy 0.72 1.3 Rezultaty [mln EUR]Dźwignia zysku Scenariusz I Pesymistyczny Scenariusz II Neutralny Scenariusz III Optymistyczny Wzrost w ROS o 2 p.p. Σ 24 Źródło: Doświadczenie projektowe PwC
- 25. PwC Podsumowanie Podsumowując pricing jest efektywnym i niskokosztowym sposobemna zwiększenie zysków przedsiębiorstw 25 1 • Zmiana polityki cenowej jest relatywnie prosta do wdrożenia – nie są wymagane znaczące wydatki kapitałowe lub zmiany organizacyjne • 10% poprawa ceny może wygenerować nawet 40% zysków więcej Trzy najczęściej występujące obszary do poprawy wdziedzinie pricingu i sprzedaży to: • Decyzja na podstawie intuicji i wyczucia • Mało zasobów i uwagi poświęcane decyzjom cenowym • Brak informacji nt. cen konkurentów, gotowości klientówdo zapłaty itp. 2 Trzy najbardziej efektywne i łatwe do wprowadzenia obszary zmian w obrębie pricingu i sprzedaży to: • Zwiększenie rentowności na małych klientach • Zwiększenie cen na produktach wolno rotujących (penny parts) • Zwiększenie cen na produktach zwartością dodaną 3
- 26. PwC Dziękujemy © 2016 Pw C Polska Sp. z o.o. 26 Maciej Kraus Dyrektor maciej.kraus@pl.pwc.com telefon: +48 502 380 712 RemigiuszPiwowarski Menedżer remigiusz.piwowarski@pl.pwc.com telefon: +48 519 506 553