Dal Brainstorming al lateral thinking alla "matrice Swot"

1. Comunicazione ing
rata: brainstorm
integ
Queimada

2. “Le nuove idee sono la sostanza del
cambiamento e del progresso in ogni
campo, dalla scienza all’arte, dalla
politica alla felicità personale.
[...]
L’infelicità è spesso
definita come la differenza
tra il nostro talento
e le nostre aspettative”
Edward De Bono
Lo scopo di questo corso è quello
di colmare questo gap...

3. Cos’è
la creatività?

4. Creatività:
dal latino cribrum, che indicava il
setaccio composto dai crini di cavallo.
Il concetto di creatività è affine al
concetto di “setacciare”,
cioè di “ricerca” .
Dunque la creatività non è altro che
una paziente ricerca.

5. Non esistono persone predisposte in
maniera “innata” a essere “creative”.
Le situazioni e gli stimoli a
cui siamo quotidianamente
(e casualmente) esposti
sono in grado di influenzare
inconsapevolmente le nostre
“creazioni”.
Derren Brown
Subliminal advertising

6. Qualsiasi “creazione geniale e originale”
è in realtà frutto di imperscrutabili
incroci causali e subcoscienti che il
cervello intesse con l’ambiente esterno.
La creatività è nella “rielaborazione”,
nel “citazionismo riappropriativo”,
nello “shakeramento”… e nel “pensiero
laterale”.

7. Cos’è
il pensiero
laterale?

8. LateraL tHiNKiNG:
modalità di risoluzione di problemi
logici che prevede un approccio
indiretto.

9. Le risoluzioni dirette ricorrono alla logica
sequenziale, risolvendo il problema
partendo dalle considerazioni che
sembrano più ovvie (alta probabilità,
consequenzialità), il pensiero laterale se
ne discosta e cerca punti di vista alternativi
prima di cercare la soluzione.
> ESERCIZIO1:
LA FAVOLA DELLA BELLA FANCIULLA,
DEL MERCANTE E DELL’USURAIO
> ESERCIZIO2:
IL PROBLEMA DELLE LAMPADINE

10. Come diventare creativi
secondo edward de Bono
(teorico del Lateral thinking)

11. Non lasciarsi polarizzare
dalle idee dominanti e
dalle prospettive più
ovvie: la logica, quando
è rigida, è incapace
di trovare soluzioni
originali.

12. abituarsi a pensare
per immagini.

13. ricercare
sistematicamente una
pluralità di impostazioni
alternative ai problemi.

14. riconoscere la validità
degli eventi fortuiti.

15. Usare SeMPre
il pensiero laterale.

16. “il genio
è fantasia,
intuizione,
decisione
e velocità
d’esecuzione!”

17. BraiNStOrMiNG,
WHat’S tHat?

18. BraiNStOrMiNG:
“tempesta di cervelli”
Un pensiero creativo slegato da regole
predefinite MA ottenuto attraverso uso
di tecniche appropriate.

19. Ideato negli Stati Uniti negli anni ‘30 da Alex Osborn, fondatore
dell’Agenzia Pubblicitaria Batten.
QUAL è L’OBIETTIVO?
Individuare soluzioni nuove e creative ai problemi generando idee
in gruppo.

20. COME FUNZIONA?
Per analogia le idee si concatenano l’una
all’altra, i commenti degli altri partecipanti
stimolano una sorta di “reazione a catena”
di idee partendo da un problema reale,
semplice e noto ai componenti senza fissare
un ordine per gli interventi.

21. BraiNStOrMiNG
- Orale
- Un gruppo di persone
(ma si può fare anche
da soli)
- Un moderatore
N.B. ricorda il focus group…
ma non è la stessa cosa.

22. Il Brainstorming richiede ai membri del gruppo di esprimere
liberamente idee in merito alla questione posta scoraggiando
discussioni e commenti.
Nel Focus Group il moderatore sollecita il confronto interpersonale
e lo scambio di opinioni.
In caso di conflittualità il Brainstorming si fa per iscritto, tramite
biglietti che vengono aperti a caso dai partecipanti e letti
singolarmente per stimolare idee e suggerimenti.

23. Le fasi del
BraiNStOrMiNG:
DiverGeNte CONverGeNte

24. FaSe DiverGeNte
“La prima idea che mi viene in mente”
Viene stimolata la produzione di idee a ruota libera, in rapida
sequenza e per associazione.
Il moderatore inviterà i membri del gruppo a non esprimere
giudizi di valore o critiche e cercherà di favorire lo scorrere della
discussione, magari servendosi di una lavagna su cui appuntare
le parole chiave.

25. FaSe CONverGeNte
“Selezione, valutazione,
rielaborazione, scelta”
Le idee vengono selezionate e valutate al fine di individuare
e condividere quelle più interessanti.
Sottoponendo le proposte emerse ad un processo sempre più
affinato di rielaborazione, di approfondimento, di revisione da parte
del gruppo si ritiene di poterle ‘’tradurre’’ in idee più realistiche
e realizzabili.

26. Le regole per gestire la
FaSe DiverGeNte

27. 1) Gioco
è fondamentale la dimensione
del ‘’gioco’’ quale modalità
‘’spensierata’’ di relazione
che permette di liberare
la creatività dei singoli e
del gruppo, normalmente
impedita da una serie di
inibizioni.

28. 2) Più idee possibili
è importante produrre il maggior
numero di idee possibili, anche
a discapito della qualità delle
stesse: più alto è il numero delle
idee prodotte, più alta sarà la
probabilità che qualcuna di esse
sia una buona idea.

29. 3) ascolto
Occorre che i membri del gruppo si
ascoltino reciprocamente e cerchino dei
punti di incontro attorno ai quali far
ruotare le loro proposte, anche tramite
associazioni di idee.

30. 4) Separazione
delle fasi
è essenziale che la fase di
generazione delle idee sia
separata dalla fase di giudizio
del pensiero.

31. Le tecniche per gestire la
FaSe CONverGeNte

32. 1) La matrice SWOt
Si rifà ai campi di Kurt Lewin - psicologia
della Gestalt.
Ideata da H. Weihrich nel 1982 fra i modelli
e strumenti per la “Pianificazione Strategica”.
2) 6 cappelli
per pensare
Edward De Bono teorizza
questo metodo in Sei cappelli
per pensare (Bur, 1994)

33. 1. La MatriCe SWOt
La matrice SWOT è un quadrato con quattro quadranti:
STRENGHTS WEAKNESSES
FORZE DEBOLEZZE
SW
OT
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITà MINACCE

34. Punti di forza
vanno sempre potenziati poiché rappresentano gli argomenti
principali da comunicare

35. Punti di debolezza
vanno sempre migliorati,
neutralizzati o ridimensionati.

36. Opportunità
vanno colte al momento giusto per
trasformarle in punti di forza.
N.B. se le opportunità vengono
trascurate diventano punti di
debolezza.

37. Minacce
sono la conseguenza di punti deboli, opportunità trascurate,
punti forti non utilizzati come si potrebbe.
Se si può, vanno trasformate in opportunità.

38. La matrice SWOT:
- può essere utilizzata perché si può analizzare tutto
- si può sottoporre a più persone e comparare i risultati
- può essere utilizzata in gruppo

39. STRENGHTS WEAKNESSES
FORZE DEBOLEZZE
SW
interna
e attuale
WEAKNESSES
STRENGHTS
DEBOLEZZE
FORZE
elementi W
S elementi ANALISI negativi T
O positivi
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITà MINACCE
esterna
e futura
OT
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITà MINACCE

40. Come si usa la
MatriCe SWOt:
- il soggetto dell’analisi deve essere circoscritto
o l’analisi risulterà generica
- l’obiettivo che vogliamo raggiungere
deve essere concreto e ben definito
- è necessario avere termine di paragone.
N.B. non confrontarsi con modelli troppo
“mitici”: se ne esce frustrati!

41. LE DOMANDE DA PORSI:
Che cosa si analizza?
Con cosa ci si confronta?
Con quale scopo?

42. PUNti Di FOrZa
Di quali vantaggi disponiamo
per avere successo?
Di quali competenze disponiamo?
Cosa sappiamo fare bene?

43. PUNti Di DeBOLeZZa
Che difficoltà possiamo incontrare?
Dove abbiamo più limiti e carenze?
Dove emergono di solito le nostre difficoltà?
Quali sono gli svantaggi e gli ostacoli?

44. OPPOrtUNità
A quali vantaggi miriamo?
Quali altre opportunità potrebbero
emergere se avremo successo?
Quali sono le opportunità di intervento?

45. MiNaCCe
Quali ostacoli possono emergere
e devono essere affrontati?
Potrebbero emergere difficoltà
finanziarie?
Che impatto finanziario può
avere una certa azione?
Quali sono i rischi che possono
influenzare negativamente?

46. ANALISI S – O: in quale modo i punti di forza possono essere
utilizzati per sfruttare le opportunità di sviluppo?
ANALISI S – T: in quale modo i punti di forza possono essere
utilizzati per contrastare le minacce?
ANALISI W – O: in quale modo i punti di debolezza possono essere
superati per sfruttare le opportunità di sviluppo?
ANALISI W – T: in quale modo i punti di debolezza possono essere
superati per contrastare le minacce?

47. STRENGHTS WEAKNESSES
FORZE DEBOLEZZE
SW
interna
e attuale
WEAKNESSES
STRENGHTS
DEBOLEZZE
FORZE
elementi W
S elementi ANALISI negativi T
O positivi
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITà MINACCE
esterna
e futura
OT
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITà MINACCE

48. 2. i 6 CaPPeLLi Per PeNSare
Di fronte a un problema si ha spesso un atteggiamento pessimista,
emotivo, distaccato. Solitamente è difficile che si muti il proprio
approccio durante l’analisi della situazione.
Ne “i 6 cappelli per pensare” ogni cappello equivale a una funzione
e dunque ad una modalità di comportamento.
“Indossare un cappello” in una riunione
vuol dire assumere in modo volontario
un dato atteggiamento.
L’approccio varia in funzione del cappello
indossato.
Cambiando cappello si cambia anche il
proprio comportamento.

49. 1. IL CAPPELLO BIANCO: RICERCA
Analisi dei dati
Raccolta di informazioni precedenti
Analogie ed elementi che sono raccolti
senza giudicarli
2. CAPPELLO ROSSO: EMOTIVITà
Emotività
Sentimenti
Esprimere di getto le proprie intuizioni
(suggerimenti e sfoghi liberatori)

50. 3. CAPPELLO NERO: NEGATIVITà
L’avvocato del diavolo
Rileva gli aspetti negativi
Elenco delle ragioni per cui la cosa
non può andare
4. CAPPELLO GIALLO: POSITIVITà
L’avvocato dell’angelo
Rileva gli aspetti positivi
Vantaggi
Opportunità

51. 5. CAPPELLO VERDE: CREATIVITà
Indica sbocchi creativi, nuove idee
Analisi e proposte migliorative
Visioni insolite
6. CAPPELLO BLU: MODERATORE
Conduce il gioco
Stabilisce priorità, metodi, sequenze
funzionali
Pianifica, organizza, stabilisce le regole del
gioco.

52. Come funzionano i cappelli?
Il conduttore della riunione propone il tema e spiega il
funzionamento dei cappelli (indossando il cappello blu).
Invita i partecipanti a indossare il cappello bianco e ad
analizzare il tema.
Controlla che tutti si comportino secondo il capello indossato.
Poi fa cambiare i cappelli.
La riunione termina quando si arriva a risultati soddisfacenti.

53. aspetti positivi
Per il suo aspetto ludico il metodo rende le riunioni meno
conflittuali e più produttive.
Funziona anche per organizzare il proprio lavoro.
Tutti i cappelli sono validi ma:
– CAPPELLO BIANCO: raccoglie/controlla le fonti
– CAPPELLO VERDE: sviluppa nuove idee
– CAPPELLO BLU: organizza il proprio lavoro e pianifica i tempi
di consegna.

54. 1. IL CAPPELLO BIANCO: RICERCA 4. CAPPELLO GIALLO: POSITIVITà
Analisi dei dati L’avvocato dell’angelo
Raccolta di informazioni precedenti Rileva gli aspetti positivi
Analogie ed elementi che sono raccolti Vantaggi
senza giudicarli Opportunità
2. CAPPELLO ROSSO: EMOTIVITà 5. CAPPELLO VERDE: CREATIVITà
Emotività Indica sbocchi creativi, nuove idee
Sentimenti Analisi e proposte migliorative
Esprimere di getto le proprie intuizioni Visioni insolite
(suggerimenti e sfoghi liberatori)
6. CAPPELLO BLU: MODERATORE
3. CAPPELLO NERO: NEGATIVITà Conduce il gioco
L’avvocato del diavolo Stabilisce priorità, metodi, sequenze
Rileva gli aspetti negativi funzionali
Elenco delle ragioni per cui la cosa Pianifica, organizza, stabilisce le regole del
non può andare gioco.

55. BIBLIOGRAFIA
De Bono E. (2005), Il pensiero Laterale. Come diventare creativi, BUR, Venezia.
De Bono E. (2001), Sei cappelli per pensare. Manuale pratico per ragionare con creatività ed efficacia,
BUR, Venezia.
De Francesco F., 02 Gennaio 2006, Organizzare, effettuare e documentare un brainstorming.
Knowledge Manager, Brainstorming e Mappe concettuali
Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento della Funzione Pubblica, Pubblica Amministrazione,
Brainstorming, Come individuare soluzioni creative con il contributo del gruppo.
Presidenza del Consiglio dei Ministri, Idem., Come analizzare contestualmente punti di forza e criticità
del contesto interno ed esterno.
Santucci U., novembre 2003, Mappe mentali e scrittura, I quaderni del MdS.
Storti D., L’analisi SWOT.

56. smile
you
are
alive