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REALISER UN CHANGEMENT DANS LES STRUCTURES DE SANTE PUBLIQUE
Pour opérer un changement dans une organisation donnée, en l’occurrence une
structure de santé publique, il est primordial de prendre connaissance de l’« état » de
cette organisation. L’analyse de l’environnement interne et externe de l’organisation
permet de dégager les forces et faiblesses de celle-ci et de là prendre conscience des
opportunités possibles et éventuelles menaces pour réaliser un changement.
Ainsi, le diagnostic organisationnel demeure une démarche-clé pour dégager les
niveaux où le changement doit être opéré avec les moyens adéquats et pendant la
période de temps nécessaire.
Mais, il arrive aussi que le changement « éclose » à partir des employés de
l’établissement sanitaire souhaitant améliorer une situation qui les empêche de servir
les clients comme ils le voudraient.
Selon l’OMS, le changement dans une organisation sanitaire peut concerner 5
niveaux :
1. Les pratiques cliniques par l’adoption de nouveaux protocoles cliniques
prouvés scientifiquement,
2. Les comportements et les attitudes des professionnels de santé en
encourageant ceux qui sont efficaces et permettant un changement au premier
niveau,
3. Les pratiques managériales en révisant les procédés de mise en œuvre d’une
intervention en santé pour améliorer les niveaux 1 et 2.
4. Les systèmes de management en construisant des systèmes qui favorisent les
changements dans les niveaux précédents,
5. Les stratégies organisationnelles et les structures en adoptant de nouvelles
stratégies qui soutiennent le changement à différents niveaux.
Les 3 premiers niveaux concernent les centres de santé et les hôpitaux, cependant, les
niveaux 4 et 5 peuvent leur être d’un apport précieux en matière d’amélioration.
Pour réussir un changement, il faut d’abord bien reconnaitre le problème ou la
situation problématique qui doit faire l’objet d’un changement, identifier les mesures
susceptibles d’améliorer un service ou une activité donnée, tester et adapter les
solutions envisageables pour amener un changement, mettre en œuvre les mesures
d’amélioration, évaluer et optimiser ces pratiques génératrices de bons résultats.
Pour opérer un changement, une équipe de coordination doit être constituée en
réponse au problème ou problématique détectée dans l’organisation.
Les principes de réalisation d’un changement comportent huit éléments s’appliquant
à toute équipe de coordination du changement et à tous les niveaux de
l’organisation :
1. Le changement doit être si important pour ceux qui en sont les acteurs et que
ses bénéfices et la manière dont ceux-ci sont perçus, permettent d’amener les
acteurs qui l’exécutent à se l’approprier.
2. La crédibilité et l’engagement de l’agent du changement pour modifier la
pratique des activités quotidiennes. En fait, les agents du changement sont des
personnes qui facilitent le travail des groupes en élaborant, appliquant et
prônant les nouvelles pratiques. Ils doivent transmettre leur engagement et
leur enthousiasme à ceux qui réalisent le travail quotidien pour que ces
nouvelles pratiques deviennent la norme.
3. Le soutien des agents internes du changement par ceux qui sont en position de
favoriser le processus en leur apportant des données et des ressources
auxquelles ces derniers n’ont pas accès.
4. L’encadrement à tous les niveaux de l’organisation de ce changement puisque
les études et les expériences montrent que l’adoption de nouvelles pratiques
réussit, la plupart du temps, dans des organisations ou des groupes de travail
ayant les cinq caractéristiques suivantes :
La transmission facile de l’information et des connaissances et
l’incitation du personnel à bien communiquer.
L’encadrement du changement et son intégration dans la routine où le
personnel est incité à apporter en permanence des petites améliorations
pratiques sans se contenter de grands bouleversements en situation de
crise.
La constitution des équipes de travail de personnes aux profils variés et
complémentaires.
La récompense des personnes qui posent des questions, prennent des
risques et bousculent le statut quo pour mieux remplir la mission de
l’organisation.
La confiance du personnel dans l’honnêteté et la crédibilité des personnes
qui favorisent le changement.
5. La clarté des buts, des bénéfices et des résultats escomptés: ainsi ceux qui
mettent en œuvre le changement doivent s’assurer que les critères décrits sous
le principe n°1 sont atteints: bénéfice relatif, compatibilité, simplicité,
réalisation et observation objective. La rapidité du succès est fondamentale
pour renforcer le mouvement et apporter la motivation nécessaire pour
poursuivre l’investissement et entretenir la dynamique.
6. La motivation et le soutien du personnel tout au long du processus par la
contribution au maintien de son engagement et à la création d’un réseau de
soutien pour les agents du changement,
7. L’attribution et l’acceptation claires des responsabilités pour la mise en œuvre
du processus de changement et l’inscription du changement dans les
habitudes.
8. l’adhésion de la direction au changement, à court, moyen et long terme et plus
particulièrement quand il s’agit de généraliser le changement dans l’ensemble
d’une organisation.
Enfin, le changement ne doit être jamais considéré comme une finalité en lui même
mais plutôt un moyen pour accomplir la mission des structures en question.
Dr. Rachid AOURAGH
Pédiatre et manager des programmes de santé
Al-Hoceima, Maroc

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Réaliser le changement dans les structures de santé publique

  • 1. REALISER UN CHANGEMENT DANS LES STRUCTURES DE SANTE PUBLIQUE Pour opérer un changement dans une organisation donnée, en l’occurrence une structure de santé publique, il est primordial de prendre connaissance de l’« état » de cette organisation. L’analyse de l’environnement interne et externe de l’organisation permet de dégager les forces et faiblesses de celle-ci et de là prendre conscience des opportunités possibles et éventuelles menaces pour réaliser un changement. Ainsi, le diagnostic organisationnel demeure une démarche-clé pour dégager les niveaux où le changement doit être opéré avec les moyens adéquats et pendant la période de temps nécessaire. Mais, il arrive aussi que le changement « éclose » à partir des employés de l’établissement sanitaire souhaitant améliorer une situation qui les empêche de servir les clients comme ils le voudraient. Selon l’OMS, le changement dans une organisation sanitaire peut concerner 5 niveaux : 1. Les pratiques cliniques par l’adoption de nouveaux protocoles cliniques prouvés scientifiquement, 2. Les comportements et les attitudes des professionnels de santé en encourageant ceux qui sont efficaces et permettant un changement au premier niveau, 3. Les pratiques managériales en révisant les procédés de mise en œuvre d’une intervention en santé pour améliorer les niveaux 1 et 2. 4. Les systèmes de management en construisant des systèmes qui favorisent les changements dans les niveaux précédents, 5. Les stratégies organisationnelles et les structures en adoptant de nouvelles stratégies qui soutiennent le changement à différents niveaux. Les 3 premiers niveaux concernent les centres de santé et les hôpitaux, cependant, les niveaux 4 et 5 peuvent leur être d’un apport précieux en matière d’amélioration. Pour réussir un changement, il faut d’abord bien reconnaitre le problème ou la situation problématique qui doit faire l’objet d’un changement, identifier les mesures susceptibles d’améliorer un service ou une activité donnée, tester et adapter les solutions envisageables pour amener un changement, mettre en œuvre les mesures d’amélioration, évaluer et optimiser ces pratiques génératrices de bons résultats. Pour opérer un changement, une équipe de coordination doit être constituée en réponse au problème ou problématique détectée dans l’organisation. Les principes de réalisation d’un changement comportent huit éléments s’appliquant à toute équipe de coordination du changement et à tous les niveaux de l’organisation :
  • 2. 1. Le changement doit être si important pour ceux qui en sont les acteurs et que ses bénéfices et la manière dont ceux-ci sont perçus, permettent d’amener les acteurs qui l’exécutent à se l’approprier. 2. La crédibilité et l’engagement de l’agent du changement pour modifier la pratique des activités quotidiennes. En fait, les agents du changement sont des personnes qui facilitent le travail des groupes en élaborant, appliquant et prônant les nouvelles pratiques. Ils doivent transmettre leur engagement et leur enthousiasme à ceux qui réalisent le travail quotidien pour que ces nouvelles pratiques deviennent la norme. 3. Le soutien des agents internes du changement par ceux qui sont en position de favoriser le processus en leur apportant des données et des ressources auxquelles ces derniers n’ont pas accès. 4. L’encadrement à tous les niveaux de l’organisation de ce changement puisque les études et les expériences montrent que l’adoption de nouvelles pratiques réussit, la plupart du temps, dans des organisations ou des groupes de travail ayant les cinq caractéristiques suivantes : La transmission facile de l’information et des connaissances et l’incitation du personnel à bien communiquer. L’encadrement du changement et son intégration dans la routine où le personnel est incité à apporter en permanence des petites améliorations pratiques sans se contenter de grands bouleversements en situation de crise. La constitution des équipes de travail de personnes aux profils variés et complémentaires. La récompense des personnes qui posent des questions, prennent des risques et bousculent le statut quo pour mieux remplir la mission de l’organisation. La confiance du personnel dans l’honnêteté et la crédibilité des personnes qui favorisent le changement. 5. La clarté des buts, des bénéfices et des résultats escomptés: ainsi ceux qui mettent en œuvre le changement doivent s’assurer que les critères décrits sous le principe n°1 sont atteints: bénéfice relatif, compatibilité, simplicité, réalisation et observation objective. La rapidité du succès est fondamentale pour renforcer le mouvement et apporter la motivation nécessaire pour poursuivre l’investissement et entretenir la dynamique. 6. La motivation et le soutien du personnel tout au long du processus par la contribution au maintien de son engagement et à la création d’un réseau de soutien pour les agents du changement,
  • 3. 7. L’attribution et l’acceptation claires des responsabilités pour la mise en œuvre du processus de changement et l’inscription du changement dans les habitudes. 8. l’adhésion de la direction au changement, à court, moyen et long terme et plus particulièrement quand il s’agit de généraliser le changement dans l’ensemble d’une organisation. Enfin, le changement ne doit être jamais considéré comme une finalité en lui même mais plutôt un moyen pour accomplir la mission des structures en question. Dr. Rachid AOURAGH Pédiatre et manager des programmes de santé Al-Hoceima, Maroc