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LE TABLEAU DE BORD
PLAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduction
Pilotage d’une entreprise
Maîtrise de l’environnement
Les informations financières disponibles
Les outils de pilotage en perspective
Analyse des outils de pilotage

2
1. Introduction
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Facteurs clés de la réussite d’une entreprise :
Capacité d’anticipation (évolution du marché, des
clients, des concurrents, de la conjoncture, …)
Capacité d’innovation (renouvellement des produits,
évolution des technologies, etc …)
Capacité de réaction (saisir les opportunités de
marché, déjouer les menaces des concurrents, des
produits de substitution, …)
Capacité de gestion financière
Capacité de gestion des ressources humaines
Capacité de communication (vers les partenaires
extérieurs et le personnel)
3
1. Introduction
•

Métier de dirigeant d’entreprise requiert :

1. Des compétences techniques, commerciales
et financières
 Afin d’agir et de réagir rapidement
2. Des aptitudes à informer, animer et motiver
 Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la
réalisation de l’objectif commun
4
1. Introduction
•

Mission du dirigeant d’entreprise :

1.

Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant
des priorités : parts de marché, diversification,
amélioration de la productivité, etc …

2.

Se doter d’instruments de pilotage efficaces et
synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la
réactivité par rapport aux performances de l’entreprise
et à son environnement

5
2. Pilotage d’une entreprise
Stratégie L.T.

Rétroviseur

Plan d’actions M.T.
(Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERAL

Comptabilité
générale

Budget (M.T.)

Rétroviseur

Contrôle
budgétaire

Comptabilité
analytique
Manager
Poste de pilotage

Leviers d’actions
6
3. Maîtrise de l’environnement

LE MARCHE

LES BESOINS DES
CLIENTS

LA CONJONCTURE

LA CONCURRENCE

ENTREPRISE

LES TECHNOLOGIES

LES CAPACITES DES
FOURNISSEURS

LA LEGISLATION
Fiscale
Sociale

7
4. Les informations financières
disponibles
Les comptes annuels
Avantages

Inconvénients

-

-

Précision
Rigueur
Contrôle
Transparence

-

Etats périodiques
Etat synthétique
Pertinence des données
Absence d’indicateurs de
performance
Absence d’analyse par objectif
Absence d’analyse par projet
ou par activité

8
5. Les outils de pilotage en
perspective
 Trois catégories d’outils :
1. Les outils prévisionnels
2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des résultats
aux objectifs

9
PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 à 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 à 5 ans)

Plan
d’investissements

Plan de financement

Comptes de
résultats
prévisionnels

BUDGETS
(court terme : 1 an)

Budget
d’investissement

Budget de trésorerie

Budget
d’exploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING
(résultats réels : j + 15 à …)

10
6. Analyse des outils de pilotage
6.1. La comptabilité analytique
6.2. Gestion budgétaire
6.3. Tableau de bord général

11
6.1. La comptabilité analytique
• 6.1.1. Définition, objectifs, buts
• 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de
bord
• 6.1.3. Types de comptabilité analytique
• 6.1.4. Conditions à remplir
• 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité
simultanée
• 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation
des coûts
12
6.1.1. Définition, buts et objectifs
 Définition
 Comptabilité par destination

 Buts
 Connaître les coûts et les résultats
 Des fonctions
 Des produits, des services, des commandes
 Des secteurs d’activité
13
6.1.1. Définition, buts et objectifs
 Buts
 Etablir des prévisions
 par fonction
 par produit, service, commande
 par secteur d’activité

 Calculer des écarts
 sur coûts
 sur chiffre d’affaires
 sur volume
 sur rendement

 Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)
14
6.1.1. Définition, buts et objectifs
 Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les
gestionnaires
Définir des priorités et des responsabilités
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctives nécessaires
Être une étape vers la mise en place d’un contrôle
de gestion complet
Via une gestion budgétaire appropriée
15
6.1.2. Définition des objectifs et du
tableau de bord
« Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des
gestionnaires et non l’inverse. »
« La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel
de gestion. »
« Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de
rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des
informations données par la comptabilité analytique. »
« La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de
la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum
de renseignements. »

16
6.1.3. Types de comptabilité
analytique
 Comptabilité dédoublée (Autonome)
 Utilisation de comptes réfléchis

 Comptabilité simultanée (Intégrée)
 Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale
 Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins
et l’organisation de l’entreprise

 Tableau analytique d’exploitation
 Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui
auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en
fonction de la présentation souhaitée
 Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des
charges variables et fixes des sections
17
6.1.4. Conditions à remplir
 Organisation
 Base = organigramme de l’entreprise

 Procédure, contrôle interne
 Descriptions claires et précises
 Vérification sur le terrain de leur bonne application

 Etablissement des standards techniques
 Nomenclatures
 Gammes opératoires
 Définition des unités d’œuvre des centres opérationnels
 Choix de la méthode de calcul des coûts de production
 Utilisation des coûts standards
18
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
 Définition des centres suivant le but recherché
 Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains
postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de
certaines charges
 Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des
tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)

 Définition des comptes nécessaires au fonctionnement
 Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent
toujours être soldés)
 Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique
(transfert d’un centre vers un autre centre)
19
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée


ABC COSTING
A)

Principes généraux

•

Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui
assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente

•

A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée
afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents

•

L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités

•

Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un
ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et
performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études

•

L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail,
technologie et méthodes. Exemples d’activités :
–
–
–

Clients : études de marché, contrats, encours
Processus : Planification, méthodes
Produits : R&D

20
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
• Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une
autre activité
• La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des
processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est
efficace, plus le coût de récupération des créances est faible
• Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles
contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché

– Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des
ressources consommées réparties en
- 5 fonctions principales opérationnelles:
–
–
–
–
–

La logistique entrante (objet du coût = fournisseur)
La production (objet du coût = produit ou client)
La logistique sortante (objet du coût = client)
La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution)
les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients)

– L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent
intéressant de calculer et d’analyser le coût

21
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
- 4 fonctions de support:
–
–
–
–

Infrastructure
Achats
Ressources humaines
Développement technologique

22
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
B) Méthodologie
–
–
–
–

Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources
nécessaires en personnel, machines, …
Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune
d’entre elles.
Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité
Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de
l’activité.

C) Comptabilisation
–
–

Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes.
La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases :
•

Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable,
établis par activité.
• Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective
d’activités.
D) Commentaires
–

L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites
et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux).

23
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
E) Illustration : Activité facturation
– Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service
financier (centre de coût) par des imputations comptables et
des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de
coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires.
– Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité
« Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du
métier « client », au niveau du client individuel, sur base du
générateur d’activité : nombre de lignes de factures.
(1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le
coût du traitement des factures .

24
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des
coefficients
d’absorption

Méthode des
sections
homogènes

Méthode ABC

Origine

Fin du 19e siècle

Fin des années 1920

Début des années 80

Objectif initial

Calculer des coûts
complets encore non
utilisés jusque là

Apporter un peu de
rigueur et de méthode
au calcul des coûts
complets

Retrouver des coûts
complets pertinents en
améliorant la répartition
des charges indirectes

Découpage de
l’entreprise

Pas du tout de
découpage dans la
version de base
Regroupement des
charges indirectes
entre les grandes
fonctions de la société
dans la version évoluée

Découpage en sections
homogènes sur base
de l’organigramme
fonctionnel

Découpage en centres
d’activités sur base des
interviews réalisées
auprès des membres
du personnel

25
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des
coefficients
d’absorption
Clés de
répartition pour
allouer les
charges
indirectes

Coefficient d’absorption
basé sur le coût des
matières premières ou
sur le coût de la main
d’œuvre directe ou sur
le coût direct
(combinaison de deux
éléments précédents)

Méthode des
sections
homogènes
Unité d’œuvre : unité
physique la plus
représentative de
l’activité de la section;
Ou par défaut, taux de
frais (charges de la
section / assiette de
répartition)

Méthode ABC

Inducteur de ressource
Clé de répartition
utilisée pour ventiler les
ressources entre les
activités
Inducteur d’activité :
Clé permettant de
répartir les coûts des
centres d’activités sur
les divers objets de
coût

26
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des
coefficients
d’absorption

Avantages

Simplicité et facilité du mode
de calcul (simple règle de
trois)
Rapidité
Très peu de données à
collecter

Méthode des
sections
homogènes
Méthode quand même
nettement plus précise et
explicite que celle des
coefficients
Découpage relativement
facile en sections
Pas trop de données à
collecter pour les clés de
répartition

Méthode ABC

Obtention de coûts complets
plus pertinents
Mise en évidence des coûts
liés à la complexité
Le découpage en activités
favorise leur analyse critique
et la détection des activités
sans ou à faible valeur
ajoutée
Possibilité de mettre en
évidence des processus
Diminution substantielle des
cas de subventionnement
croisés
Bien plus qu’une simple
méthode d’imputation
comptable

27
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des
coefficients
d’absorption

Inconvénients

Méthode très peu
représentative si la part des
charges directes est assez
faible dans le total des coûts
Focalisation importante sur le
contrôle des éléments directs
souvent au détriment des
charges indirectes
Problème de
subventionnements croisés

Méthode des
sections
homogènes
Défaut d’homogénéité
Trop grande autonomie des
sections homogènes, parfois
en contradiction avec la
performance globale
Allocation arbitraire de
certains coûts due à la
généralisation ( à tort) de
certaines clés de répartition
Problèmes de
subventionnements croisés
(dus notamment à l’emploi de
clés de type volumique)

Méthode ABC

Découpage en centres
d’activités souvent long et
délicat à réaliser (étape
cruciale à effectuer)
Parfois, nombre trop élevé de
centres d’activités et création
d’une « usine à gaz »
Pour certains centres,
difficulté de trouver leurs
inducteurs d’activités
adéquats
Nombre élevé de données à
collecter pour les divers
inducteurs d’activités

Souvent plus un système
comptable qu’un outil de
gestion

28
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des
coefficients
d’absorption
Types
d’entreprises
dans lesquelles
la méthode est la
plus adaptée

Entreprises
artisanales
Entreprises
industrielles avec
process simple et
forte proportion de
charges directes
dans le total des
coûts

Méthode des
sections
homogènes
Entreprises
industrielles
moyennement
complexes
Certaines sociétés
de services

Méthode ABC

Entreprises
industrielles avec
process complexe
que ce soit au
niveau de la
planification, de la
production, de la
logistique interne ou
de la distribution
Sociétés de services

29
6.2. Gestion budgétaire
6.2.1. Etablissement du budget
–
–
–
–
–

Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie
Budget des ventes et coûts de distribution
Budget de production
Budget des charges générales
Etablissement du compte de résultats et du bilan

6.2.2. Contrôle budgétaire
–
–
–
–

Analyse des ventes et marges
Analyse de la production
Analyse des écarts
Mise en parallèle des réalisations avec le budget
30
6.2.1. Etablissement du budget
•

Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

« Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et les
moyens dont on dispose »
« La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion en
cours d’action et a posteriori »
Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de :
–
–
–
–

La comptabilité (analyse des coûts)
La statistique (calcul des probabilités)
La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes)
La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des
prévisions)

31
6.2.1. Etablissement du budget
•

Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgétaire :
a)

Plan opérationnel
Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies :
•
•
•

a)

Budgétisation
•
•
•

a)

Examen et choix des actions
Evaluation des moyens
Chiffrage des résultats prévisionnels

Détermination des objectifs à court terme
Définition des ressources pour atteindre les objectifs
Attribution des responsabilités

Contrôle budgétaire
•
•

Analyse des écarts et mesures correctives
Contrôle des hypothèses

32
6.2.1. Etablissement du budget


Clés du succès d’un système budgétaire
 Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique
 Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de
l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)
 Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en
centres de responsabilité.
 Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche
budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)
 Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement

33
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des ventes et coûts de distribution
« La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en
quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant
compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise »

La prévision des ventes est donc la base de
l’ensemble de la gestion budgétaire.
Les coûts de distribution étant étroitement liés aux
ventes, leur prévision en découle logiquement.
34
6.2.1. Etablissement du budget
•

Budget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et
contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) »
– Etablissement du programme de production
• Budget en quantités
• Budget en valeur

– Les coûts préétablis

Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûts
prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite
d’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.

35
6.2.1. Etablissement du budget
•

Budget de production
– Les coûts préétablis
Coût préétabli généralement utilisé : coût standard
Calcul des coûts standards
• Matières (prix moyen par période)
• Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises)
• Frais industriels (voir budget des centres d’activité)
Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des
nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle
que
main d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …)

36
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des centres d’activité
Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer :
•
•

La production à réaliser (nombre d’unités de produits)
L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités
d’œuvre)

La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres de
production mais également des sections auxiliaires qui permettront le bon
fonctionnement des premiers.
L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer :
–
–

Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité
Les charges variables correspondant à l’activité prévue

37
6.2.1. Etablissement du budget
•

Budget des centres d’activité

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de
l’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de
revient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différents
centres d’activités.
En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvre
nécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire à
imputer.
LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT
COUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE
CENTRE D’ACTIVITE
38
CONSIDERATIONS FINALES SUR
LE PROCESSUS BUDGETAIRE
• Les différents budgets établis doivent couvrir
l’ensemble de l’activité de l’entreprise et
permettre, d’établir un budget général
comprenant un compte de résultats prévisionnel
et un bilan prévisionnel.
• Le problème des liquidités étant souvent l’objet
d’une attention particulière, il n’est pas inutile de
dresser un « Etat des sources et utilisations des
liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie
d’une année à l’autre.
39
Comptabilité de gestion

40
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Définition
Outil de gestion mesurant de façon régulière la
comparaison entre les résultats réels et les
prévisions chiffrées budgétées afin de :
•
•
•
•

Rechercher la(es) cause(s) des écarts
Informer les responsables
Prendre les mesures correctives éventuelles
Apprécier l’activité des responsables
41
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges
– Analyse de la variation du chiffre d’affaires
Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects :
• Le volume = écart de quantités vendues
• Le prix = augmentations / diminutions de prix
• Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus
On compare les réalisations à une date donnée et le
budget à cette même date ou avec les réalisations de
l’année précédente.
42
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges
– Analyse de la variation des marges
Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis
La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) fait
également apparaître un écart sur marge provenant des :
• Variations de quantités vendues
• Variations de prix
• Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications données par ces écarts doivent permettre de
vérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité.
43
6.2.2. Contrôle budgétaire
•

Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis
Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production
réelle.
L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de :
– Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de
rendement
– Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre
Ecarts sur matières
– Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût
unitaire standard
– Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités
consommées

44
6.2.2. Contrôle budgétaire
•

Contrôle de la production
–

Ecarts sur main d’œuvre
•
•

–

Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience
Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel

Ecarts sur charges
L’écart global est égal à la différence entre les charges réelles
constatées et les charges imputées à la production
Origine :
•
•
•

–

L’activité n’a pas été celle prévue
La prévision de rendement n’a pas été respectée
Variations de prix

Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes
effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes
et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé.

45
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Comptes de résultats et bilan
Il est intéressant de comparer les bilans et
comptes de résultats (par natures et par
destinations) prévisionnels aux bilans et comptes
de résultats réels en effectuant une table des
mutations qui fera ressortir les écarts.
L’établissement d’un état des sources (Cash flow)
et utilisations des liquidités complètera l’analyse.
46
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
1. Objectif
• Traduire la stratégie de l’entreprise au travers
d’indicateurs capables de mesurer le degré de
réalisation de cette stratégie

47
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
2. Méthodologie
•

Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est
cyclique et comprend quatre étapes
FORMULER
(I)
COMMUNIQUER
(II)

EVALUER
(IV)

STRATEGIE

EXECUTER
(III)
48
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
I. FORMULER
  
• Décliner une vision pour l’entité
 

⇒ Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?

 

⇒ Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ?

• Décliner les thèmes stratégiques prioritaires :
⇒ Comment passer de la situation présente à la situation visée ?
- Analyse des points forts et faibles de l’entreprise
- Analyse de l’environnement de l’entreprise 
49
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
Exemples
–
–
–
–

•

:

Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché;
Créer de nouveaux produits ou services;
Certification ISO, AB, etc …
Fusion joint venture

Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes
stratégiques :
– Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de
compétences, processus, clientèle et finances :
• Compétences :
– Quelles compétences internes ou externes recruter ?
– Quelles formations spécifiques ?
– Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ?

50
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
• Processus :
– Comment améliorer le COSO ?
– Quels systèmes d’informations ?

• Clientèle :
– Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ?
Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ?

• Finances :
– Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la
productivité, réduction des coûts, etc …
– Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc …

51
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
•

Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés :
–

Ils se définissent pour chaque axe stratégique

–

Il faut distinguer les indicateurs par :
•

Nature :
–
–
–
–

•

Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en
informatique
Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique
par employé
Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test
d’informatique
D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de
documents, papiers à archiver

Caractéristique d’un indicateur :
–
–
–
–
–

Précision
Mesurabilité
Pertinence (fiabilité)
Comparabilité
Unicité

Remarque :
–

Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises
à l’indicateur

Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif.

52
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
• Décliner un plan d’action pour passer du niveau
actuel de performance à celui désiré :
– Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire
évaluer les situations actuelles vers les performances
désirées ?
• Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable,
mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace,
efficiente, responsabilisée.

53
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER
 
 
Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètres
suivants :
 
      Niveau de responsabilité : qui communique ?
      Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
      Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et
         externe ?
      Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ?  combien de fois ?
      Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc …

54
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER
• Etablir un niveau de coordination générale (top 
management) et de gestion locale des projets 
(départements, activités).
• La gestion des projets exige les mesures de timing, 
ressources matérielles, financières et humaines :
– Le respect des procédures
– La communication de l’avancement des projets et des aléas 
rencontrés
55
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
IV. EVALUER
•

Organiser un mode opératoire efficace :
–

de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini;

–

de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées;

–

de reporting aux différents niveaux concernés.

•

Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques.

•

Prendre les mesures correctrices adéquates :
–
–
–
–

•

Adapter la stratégie ou non ?
Adapter les indicateurs ou non ?
Adapter les processus ou non ?
Adapter les compétences ou non ?

Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en 
conséquence.

56
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS
Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la
stratégie en termes quantifiables de performances.
Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif.
Il faut développer une culture du changement et de sa mesure.
L’engagement doit partir du conseil d’administration.
Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices ne
s’obtiennent pas à court terme.

57
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs
stratégiques

Indicateurs stratégiques

(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancés)

Financiers
F1 – Améliorer la rentabilité

Retour sur investissement

F2 – Diversifier les sources
de revenus

Augmentation du chiffre
d’affaires

F3 – Réduire la structure
des coûts

Evolution du coût des
dépôts

Mix des sources de revenus

58
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs
stratégiques

Indicateurs stratégiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancés)

Clients
Part de marché par
C1 – Accroître la
segment
satisfaction des clients
à l’égard des produits
et des salariés
C2 – Accroître la
satisfaction « après la
vente »

Conservation des clients

Elargir la relation de la
clientèle

Enquête de satisfaction

59
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs
stratégiques

Indicateurs stratégiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancés)

CA généré par les nouveaux
produits
Ratio de vente croisée
Evolution du mix circuits

Cycle de développement des
produits
Temps consacré aux clients

Processus
P1 – Connaître les clients
P2 – Créer des produits
innovants
P3 – Vente croisée des
produits
P4 – Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 – Minimiser les
problèmes opérationnels
P6 – Service réactif

Taux d’erreurs dans le service
Temps de réponse aux
demandes

60
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs
stratégiques

Indicateurs stratégiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancés)

Apprentissage
organisationnel
Ratio de couverture des postes
stratégiques

A1 – Développer les
compétences stratégiques

Ratio de disponibilité des
informations stratégiques

A2 – Fournir des informations
stratégiques

A3 – Aligner les objectifs
personnels

Satisfaction des salariés
CA par salarié

Alignement des objectifs
personnels

61
TBS DE MANAGEMENT –
périodique et comparatif
FINANCES
•Rentabilité
•Solvabilité
•Liquidité
•Durée du cycle
d’exploitation
•Effet de levier

CLIENTELE

PROCESSUS

MOYENS

•Parts de marché
par segment
•Portefeuille clients
•Satisfaction clients
•Interventions
clientèle
•Motivation clientèle

•Evaluation ventes
par produits
•Part nouveaux
produits dans vente
•Durée de mise en
œuvre nouveaux
produits
•R&D / Ventes
•R&D / Produit
•Evolution coût
unitaire
•Durée de
fabrication
•Productivité des
activités (ABC
Costing)
•Contrôle de qualité

•Taux de mobilité
(rotation du
personnel)
•Productivité
individuelle
•Coût moyen ETP
(personnel – nombre
personnes)
•Age moyen
(pyramide des âges)
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•Absentéisme
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d’un problème
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  • 2. PLAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduction Pilotage d’une entreprise Maîtrise de l’environnement Les informations financières disponibles Les outils de pilotage en perspective Analyse des outils de pilotage 2
  • 3. 1. Introduction • 1. 2. 3. 4. 5. 6. Facteurs clés de la réussite d’une entreprise : Capacité d’anticipation (évolution du marché, des clients, des concurrents, de la conjoncture, …) Capacité d’innovation (renouvellement des produits, évolution des technologies, etc …) Capacité de réaction (saisir les opportunités de marché, déjouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, …) Capacité de gestion financière Capacité de gestion des ressources humaines Capacité de communication (vers les partenaires extérieurs et le personnel) 3
  • 4. 1. Introduction • Métier de dirigeant d’entreprise requiert : 1. Des compétences techniques, commerciales et financières  Afin d’agir et de réagir rapidement 2. Des aptitudes à informer, animer et motiver  Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la réalisation de l’objectif commun 4
  • 5. 1. Introduction • Mission du dirigeant d’entreprise : 1. Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant des priorités : parts de marché, diversification, amélioration de la productivité, etc … 2. Se doter d’instruments de pilotage efficaces et synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la réactivité par rapport aux performances de l’entreprise et à son environnement 5
  • 6. 2. Pilotage d’une entreprise Stratégie L.T. Rétroviseur Plan d’actions M.T. (Business Plan) TABLEAU DE BORD GENERAL Comptabilité générale Budget (M.T.) Rétroviseur Contrôle budgétaire Comptabilité analytique Manager Poste de pilotage Leviers d’actions 6
  • 7. 3. Maîtrise de l’environnement LE MARCHE LES BESOINS DES CLIENTS LA CONJONCTURE LA CONCURRENCE ENTREPRISE LES TECHNOLOGIES LES CAPACITES DES FOURNISSEURS LA LEGISLATION Fiscale Sociale 7
  • 8. 4. Les informations financières disponibles Les comptes annuels Avantages Inconvénients - - Précision Rigueur Contrôle Transparence - Etats périodiques Etat synthétique Pertinence des données Absence d’indicateurs de performance Absence d’analyse par objectif Absence d’analyse par projet ou par activité 8
  • 9. 5. Les outils de pilotage en perspective  Trois catégories d’outils : 1. Les outils prévisionnels 2. Les outils de mesure des performances 3. Les outils de comparaison des résultats aux objectifs 9
  • 10. PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans) Vocation * ambition * objectif global PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5 ans) Plan d’investissements Plan de financement Comptes de résultats prévisionnels BUDGETS (court terme : 1 an) Budget d’investissement Budget de trésorerie Budget d’exploitation TABLEAU DE BORD ET REPORTING (résultats réels : j + 15 à …) 10
  • 11. 6. Analyse des outils de pilotage 6.1. La comptabilité analytique 6.2. Gestion budgétaire 6.3. Tableau de bord général 11
  • 12. 6.1. La comptabilité analytique • 6.1.1. Définition, objectifs, buts • 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord • 6.1.3. Types de comptabilité analytique • 6.1.4. Conditions à remplir • 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée • 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts 12
  • 13. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Définition  Comptabilité par destination  Buts  Connaître les coûts et les résultats  Des fonctions  Des produits, des services, des commandes  Des secteurs d’activité 13
  • 14. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Buts  Etablir des prévisions  par fonction  par produit, service, commande  par secteur d’activité  Calculer des écarts  sur coûts  sur chiffre d’affaires  sur volume  sur rendement  Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3) 14
  • 15. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Objectifs Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires Définir des priorités et des responsabilités Valoriser et programmer des objectifs Engager les actions correctives nécessaires Être une étape vers la mise en place d’un contrôle de gestion complet Via une gestion budgétaire appropriée 15
  • 16. 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord « Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des gestionnaires et non l’inverse. » « La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel de gestion. » « Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des informations données par la comptabilité analytique. » « La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements. » 16
  • 17. 6.1.3. Types de comptabilité analytique  Comptabilité dédoublée (Autonome)  Utilisation de comptes réfléchis  Comptabilité simultanée (Intégrée)  Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale  Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins et l’organisation de l’entreprise  Tableau analytique d’exploitation  Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de la présentation souhaitée  Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des charges variables et fixes des sections 17
  • 18. 6.1.4. Conditions à remplir  Organisation  Base = organigramme de l’entreprise  Procédure, contrôle interne  Descriptions claires et précises  Vérification sur le terrain de leur bonne application  Etablissement des standards techniques  Nomenclatures  Gammes opératoires  Définition des unités d’œuvre des centres opérationnels  Choix de la méthode de calcul des coûts de production  Utilisation des coûts standards 18
  • 19. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée  Définition des centres suivant le but recherché  Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de certaines charges  Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)  Définition des comptes nécessaires au fonctionnement  Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent toujours être soldés)  Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique (transfert d’un centre vers un autre centre) 19
  • 20. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée  ABC COSTING A) Principes généraux • Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente • A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents • L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités • Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études • L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail, technologie et méthodes. Exemples d’activités : – – – Clients : études de marché, contrats, encours Processus : Planification, méthodes Produits : R&D 20
  • 21. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée • Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une autre activité • La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est efficace, plus le coût de récupération des créances est faible • Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché – Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des ressources consommées réparties en - 5 fonctions principales opérationnelles: – – – – – La logistique entrante (objet du coût = fournisseur) La production (objet du coût = produit ou client) La logistique sortante (objet du coût = client) La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution) les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients) – L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent intéressant de calculer et d’analyser le coût 21
  • 22. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée - 4 fonctions de support: – – – – Infrastructure Achats Ressources humaines Développement technologique 22
  • 23. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée B) Méthodologie – – – – Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources nécessaires en personnel, machines, … Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune d’entre elles. Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de l’activité. C) Comptabilisation – – Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes. La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases : • Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable, établis par activité. • Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective d’activités. D) Commentaires – L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux). 23
  • 24. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée E) Illustration : Activité facturation – Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires. – Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du métier « client », au niveau du client individuel, sur base du générateur d’activité : nombre de lignes de factures. (1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le coût du traitement des factures . 24
  • 25. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Origine Fin du 19e siècle Fin des années 1920 Début des années 80 Objectif initial Calculer des coûts complets encore non utilisés jusque là Apporter un peu de rigueur et de méthode au calcul des coûts complets Retrouver des coûts complets pertinents en améliorant la répartition des charges indirectes Découpage de l’entreprise Pas du tout de découpage dans la version de base Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la société dans la version évoluée Découpage en sections homogènes sur base de l’organigramme fonctionnel Découpage en centres d’activités sur base des interviews réalisées auprès des membres du personnel 25
  • 26. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Clés de répartition pour allouer les charges indirectes Coefficient d’absorption basé sur le coût des matières premières ou sur le coût de la main d’œuvre directe ou sur le coût direct (combinaison de deux éléments précédents) Méthode des sections homogènes Unité d’œuvre : unité physique la plus représentative de l’activité de la section; Ou par défaut, taux de frais (charges de la section / assiette de répartition) Méthode ABC Inducteur de ressource Clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités Inducteur d’activité : Clé permettant de répartir les coûts des centres d’activités sur les divers objets de coût 26
  • 27. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Avantages Simplicité et facilité du mode de calcul (simple règle de trois) Rapidité Très peu de données à collecter Méthode des sections homogènes Méthode quand même nettement plus précise et explicite que celle des coefficients Découpage relativement facile en sections Pas trop de données à collecter pour les clés de répartition Méthode ABC Obtention de coûts complets plus pertinents Mise en évidence des coûts liés à la complexité Le découpage en activités favorise leur analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée Possibilité de mettre en évidence des processus Diminution substantielle des cas de subventionnement croisés Bien plus qu’une simple méthode d’imputation comptable 27
  • 28. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Inconvénients Méthode très peu représentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des coûts Focalisation importante sur le contrôle des éléments directs souvent au détriment des charges indirectes Problème de subventionnements croisés Méthode des sections homogènes Défaut d’homogénéité Trop grande autonomie des sections homogènes, parfois en contradiction avec la performance globale Allocation arbitraire de certains coûts due à la généralisation ( à tort) de certaines clés de répartition Problèmes de subventionnements croisés (dus notamment à l’emploi de clés de type volumique) Méthode ABC Découpage en centres d’activités souvent long et délicat à réaliser (étape cruciale à effectuer) Parfois, nombre trop élevé de centres d’activités et création d’une « usine à gaz » Pour certains centres, difficulté de trouver leurs inducteurs d’activités adéquats Nombre élevé de données à collecter pour les divers inducteurs d’activités Souvent plus un système comptable qu’un outil de gestion 28
  • 29. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Types d’entreprises dans lesquelles la méthode est la plus adaptée Entreprises artisanales Entreprises industrielles avec process simple et forte proportion de charges directes dans le total des coûts Méthode des sections homogènes Entreprises industrielles moyennement complexes Certaines sociétés de services Méthode ABC Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution Sociétés de services 29
  • 30. 6.2. Gestion budgétaire 6.2.1. Etablissement du budget – – – – – Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie Budget des ventes et coûts de distribution Budget de production Budget des charges générales Etablissement du compte de résultats et du bilan 6.2.2. Contrôle budgétaire – – – – Analyse des ventes et marges Analyse de la production Analyse des écarts Mise en parallèle des réalisations avec le budget 30
  • 31. 6.2.1. Etablissement du budget • Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie « Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et les moyens dont on dispose » « La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion en cours d’action et a posteriori » Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de : – – – – La comptabilité (analyse des coûts) La statistique (calcul des probabilités) La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes) La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des prévisions) 31
  • 32. 6.2.1. Etablissement du budget • Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie Trois phases interviennent dans le processus budgétaire : a) Plan opérationnel Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies : • • • a) Budgétisation • • • a) Examen et choix des actions Evaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels Détermination des objectifs à court terme Définition des ressources pour atteindre les objectifs Attribution des responsabilités Contrôle budgétaire • • Analyse des écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses 32
  • 33. 6.2.1. Etablissement du budget  Clés du succès d’un système budgétaire  Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique  Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)  Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.  Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)  Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement 33
  • 34. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des ventes et coûts de distribution « La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise » La prévision des ventes est donc la base de l’ensemble de la gestion budgétaire. Les coûts de distribution étant étroitement liés aux ventes, leur prévision en découle logiquement. 34
  • 35. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget de production Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) » – Etablissement du programme de production • Budget en quantités • Budget en valeur – Les coûts préétablis Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûts prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite d’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis. 35
  • 36. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget de production – Les coûts préétablis Coût préétabli généralement utilisé : coût standard Calcul des coûts standards • Matières (prix moyen par période) • Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises) • Frais industriels (voir budget des centres d’activité) Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle que main d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …) 36
  • 37. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des centres d’activité Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer : • • La production à réaliser (nombre d’unités de produits) L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités d’œuvre) La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres de production mais également des sections auxiliaires qui permettront le bon fonctionnement des premiers. L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer : – – Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité Les charges variables correspondant à l’activité prévue 37
  • 38. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des centres d’activité Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de l’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de revient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différents centres d’activités. En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvre nécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire à imputer. LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT COUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE CENTRE D’ACTIVITE 38
  • 39. CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE • Les différents budgets établis doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise et permettre, d’établir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan prévisionnel. • Le problème des liquidités étant souvent l’objet d’une attention particulière, il n’est pas inutile de dresser un « Etat des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie d’une année à l’autre. 39
  • 41. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Définition Outil de gestion mesurant de façon régulière la comparaison entre les résultats réels et les prévisions chiffrées budgétées afin de : • • • • Rechercher la(es) cause(s) des écarts Informer les responsables Prendre les mesures correctives éventuelles Apprécier l’activité des responsables 41
  • 42. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle des ventes et marges – Analyse de la variation du chiffre d’affaires Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects : • Le volume = écart de quantités vendues • Le prix = augmentations / diminutions de prix • Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus On compare les réalisations à une date donnée et le budget à cette même date ou avec les réalisations de l’année précédente. 42
  • 43. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle des ventes et marges – Analyse de la variation des marges Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) fait également apparaître un écart sur marge provenant des : • Variations de quantités vendues • Variations de prix • Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte) Les indications données par ces écarts doivent permettre de vérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité. 43
  • 44. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production réelle. L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de : – Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de rendement – Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre Ecarts sur matières – Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût unitaire standard – Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités consommées 44
  • 45. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle de la production – Ecarts sur main d’œuvre • • – Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel Ecarts sur charges L’écart global est égal à la différence entre les charges réelles constatées et les charges imputées à la production Origine : • • • – L’activité n’a pas été celle prévue La prévision de rendement n’a pas été respectée Variations de prix Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé. 45
  • 46. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Comptes de résultats et bilan Il est intéressant de comparer les bilans et comptes de résultats (par natures et par destinations) prévisionnels aux bilans et comptes de résultats réels en effectuant une table des mutations qui fera ressortir les écarts. L’établissement d’un état des sources (Cash flow) et utilisations des liquidités complètera l’analyse. 46
  • 47. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 1. Objectif • Traduire la stratégie de l’entreprise au travers d’indicateurs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie 47
  • 48. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 2. Méthodologie • Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est cyclique et comprend quatre étapes FORMULER (I) COMMUNIQUER (II) EVALUER (IV) STRATEGIE EXECUTER (III) 48
  • 49. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) I. FORMULER    • Décliner une vision pour l’entité   ⇒ Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?   ⇒ Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ? • Décliner les thèmes stratégiques prioritaires : ⇒ Comment passer de la situation présente à la situation visée ? - Analyse des points forts et faibles de l’entreprise - Analyse de l’environnement de l’entreprise  49
  • 50. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Exemples – – – – • : Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché; Créer de nouveaux produits ou services; Certification ISO, AB, etc … Fusion joint venture Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes stratégiques : – Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de compétences, processus, clientèle et finances : • Compétences : – Quelles compétences internes ou externes recruter ? – Quelles formations spécifiques ? – Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ? 50
  • 51. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Processus : – Comment améliorer le COSO ? – Quels systèmes d’informations ? • Clientèle : – Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ? • Finances : – Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la productivité, réduction des coûts, etc … – Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc … 51
  • 52. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés : – Ils se définissent pour chaque axe stratégique – Il faut distinguer les indicateurs par : • Nature : – – – – • Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en informatique Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique par employé Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test d’informatique D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers à archiver Caractéristique d’un indicateur : – – – – – Précision Mesurabilité Pertinence (fiabilité) Comparabilité Unicité Remarque : – Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises à l’indicateur Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif. 52
  • 53. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Décliner un plan d’action pour passer du niveau actuel de performance à celui désiré : – Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire évaluer les situations actuelles vers les performances désirées ? • Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable, mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace, efficiente, responsabilisée. 53
  • 54. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) II. COMMUNIQUER     Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètres suivants :         Niveau de responsabilité : qui communique ?       Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?       Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et          externe ?       Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ?  combien de fois ?       Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc … 54
  • 55. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) III. EXECUTER • Etablir un niveau de coordination générale (top  management) et de gestion locale des projets  (départements, activités). • La gestion des projets exige les mesures de timing,  ressources matérielles, financières et humaines : – Le respect des procédures – La communication de l’avancement des projets et des aléas  rencontrés 55
  • 56. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) IV. EVALUER • Organiser un mode opératoire efficace : – de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini; – de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées; – de reporting aux différents niveaux concernés. • Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques. • Prendre les mesures correctrices adéquates : – – – – • Adapter la stratégie ou non ? Adapter les indicateurs ou non ? Adapter les processus ou non ? Adapter les compétences ou non ? Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en  conséquence. 56
  • 57. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) V. CONCLUSIONS Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la stratégie en termes quantifiables de performances. Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif. Il faut développer une culture du changement et de sa mesure. L’engagement doit partir du conseil d’administration. Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices ne s’obtiennent pas à court terme. 57
  • 58. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Financiers F1 – Améliorer la rentabilité Retour sur investissement F2 – Diversifier les sources de revenus Augmentation du chiffre d’affaires F3 – Réduire la structure des coûts Evolution du coût des dépôts Mix des sources de revenus 58
  • 59. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Clients Part de marché par C1 – Accroître la segment satisfaction des clients à l’égard des produits et des salariés C2 – Accroître la satisfaction « après la vente » Conservation des clients Elargir la relation de la clientèle Enquête de satisfaction 59
  • 60. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) CA généré par les nouveaux produits Ratio de vente croisée Evolution du mix circuits Cycle de développement des produits Temps consacré aux clients Processus P1 – Connaître les clients P2 – Créer des produits innovants P3 – Vente croisée des produits P4 – Orienter les clients sur des circuits rentables P5 – Minimiser les problèmes opérationnels P6 – Service réactif Taux d’erreurs dans le service Temps de réponse aux demandes 60
  • 61. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Apprentissage organisationnel Ratio de couverture des postes stratégiques A1 – Développer les compétences stratégiques Ratio de disponibilité des informations stratégiques A2 – Fournir des informations stratégiques A3 – Aligner les objectifs personnels Satisfaction des salariés CA par salarié Alignement des objectifs personnels 61
  • 62. TBS DE MANAGEMENT – périodique et comparatif FINANCES •Rentabilité •Solvabilité •Liquidité •Durée du cycle d’exploitation •Effet de levier CLIENTELE PROCESSUS MOYENS •Parts de marché par segment •Portefeuille clients •Satisfaction clients •Interventions clientèle •Motivation clientèle •Evaluation ventes par produits •Part nouveaux produits dans vente •Durée de mise en œuvre nouveaux produits •R&D / Ventes •R&D / Produit •Evolution coût unitaire •Durée de fabrication •Productivité des activités (ABC Costing) •Contrôle de qualité •Taux de mobilité (rotation du personnel) •Productivité individuelle •Coût moyen ETP (personnel – nombre personnes) •Age moyen (pyramide des âges) •Journées formation •Absentéisme •Délai de détection d’un problème •Délai de réaction •Délai de solution 62