SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  22
Télécharger pour lire hors ligne
SYSTEMES D’INFORMATION :
        MODELISATION DU R.O.I. DE PROJETS
              D’INFRASTRUCTURE


                              René MANDEL


                                  Version 8
                                 20/11/2003




                                     Cumul des apports de valeur
       Cumul des coûts




Date                                                               Délai
d’observation            Délai optimiste                           pessimiste
SOMMAIRE


1.      RESUME ......................................................................................................................... 1
     1.1    MODELE DETERMINISTE ..................................................................................... 1
     1.2    MODELE PROBABILISTE ...................................................................................... 5
     1.3    IMPORTANCE DE LA MIGRATION ..................................................................... 5
     1.4    PERIODE DE REFERENCE ET DATE D’OBSERVATION .................................. 7
        1.4.1   Evolution en fonction de la date d’observation .................................................. 7
        1.4.2   Période de référence pour le calcul du R.O.I. .................................................... 8
        1.4.3   Période d’incertitude sur le délai de retour sur investissement .......................... 8
     1.5    FONCTIONS DISCRETES ....................................................................................... 9
     1.6    CRITERES UTILISES DANS L’EVALUATION DES PROJETS .......................... 9
2.      CAS D’UN ENSEMBLE DE PROJETS..................................................................... 10
     2.1     DENSITE DE LANCEMENT ................................................................................. 10
     2.2     PERIODE DE CALCUL ET DATE D’OBSERVATION ....................................... 10
3.      CAS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE .......................................................... 11
     3.1     APPROCHE DETERMINISTE ............................................................................... 11
     3.2     APPROCHE PROBABILISTE ................................................................................ 14
     3.3     CRITERES D’EVALUATION DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE ............. 14
     3.4     DECROISSANCE DES RENDEMENTS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE
             14
4.      PARIS DANS L’URBANISME ................................................................................... 16
     4.1     URBANISME ET INFRASTRUCTURE : DEUX CONCEPTS DISTINCTS ....... 16
     4.2     DEUX PERSPECTIVES.......................................................................................... 17
     4.3     ANTICIPATION DANS L’URBANISME ............................................................. 17
     4.4     ASYMETRIE DE L’URBANISME ........................................................................ 18
     4.5     LIMITES D’UNE APPROCHE RATIONNELLE .................................................. 19
5.      CONCLUSION ............................................................................................................. 19

TABLE DES ILLUSTRATIONS .......................................................................................... 20




ROI-infrastructureV8.1 14/04/2013
Retour sur investissement de projets d’infrastructure           PAGE N° 1




1. RESUME


      Le retour sur investissement des projets informatiques d’infrastructure (projet de création
      d’une infrastructure technique, de création d’un référentiel, et généralement tout projet
      qui n’a pas d’utilité directe pour un maître d’ouvrage) est une préoccupation constante.

      Il faut d’abord s’entendre sur le ROI d’un seul projet.

      Le calcul du ROI d’un projet suppose une formulation précise, il est proposé un modèle
      déterministe simple. En tenant compte des aléas inhérent à tout projet, un modèle
      probabiliste, quoiqu’un peu plus élaboré, est mieux adapté.

      Sur cette base, il est possible de proposer le modèle mathématique qui est applicable à un
      ensemble de projets.

      Ceci permet d’éclairer la problématique du ROI d’un projet d’infrastructure, et, plus
      particulièrement, celle d’un projet d’urbanisme des systèmes d’information.

      Un tel projet devrait trouver un ROI d’une part dans son propre ROI, calculé sur des prix
      de cession internes, et sur l’accroissement du ROI des projets utilisateurs.

      Cependant, une approche rationnelle a des limites. La formulation mathématique est utile
      mais ne saurait être la seule approche, en particulier parce que la vision, et l’estimation,
      des projets d’infrastructure est « asymétrique », entre les promoteurs de ces projets et les
      utilisateurs potentiels.


1.1 MODELE DETERMINISTE


      Un projet est un processus qui livre des composants. Ceux-ci sont mis en ligne pour
      apporter de la valeur. En contre-partie le projet a un coût. Le projet dure d’une date t1 , où
      il commence à coûter, à une date t2 , où tous ses composants sont déconnectés et ne
      coûtent ni ne rapportent.

      A un moment donné t, situé entre t1 et t2 , il y a :

            Un apport instantané de valeur par unité de temps ( une intensité d’apport de
             valeur ) qui peut être représentée par un vecteur à n dimensions : autant de




René MANDEL                                                                             Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                    PAGE N° 2



                 dimensions qu’il y a de valeurs distinctes apportées1. Cette fonction vectorielle est
                 notée Vn(t).

               Un coût instantané par unité de temps, lui aussi représentable par un vecteur ( m
                dimensions )2. Cette fonction vectorielle est notée Cm(t).

      Pour ce raisonnement nous supposons ces fonctions continues.

      Pour calculer le cumul des valeurs apportées, et le cumul des coûts, il faut « intégrer » ces
      fonctions sur la période (t1, t2).


    Vi




         t1                                                                                                              t2


Figure 1 Evolution d'une valeur instantanée

         Cj




         t1                                                                                                         t2




Figure 2 Evolution d'un coût instantané


      Les schéma ci-dessus illustrent des exemples de fonction scalaire d’évolution d’une
      valeur instantanée, et d’un coût instantané. La surface grisée correspond au cumul de la
      valeur, du coût, sur la durée de vie des composants issus du projet. Valeurs et coûts étant
      vectoriels, ces schémas sont réduits à une seule dimension, pour donner une
      représentation perceptible.




1
  Voir à ce sujet les différents « piliers de l’apport de valeur » et les approches d’évaluation du type « balanced
score card ». Un projet apporte plusieurs types de valeurs, qui ne sont pas tous facilement quantifiables.
2
  On raisonne ici bien sûr en « coût total » du projet, ce qui amène à examiner tous les coûts directs et indirects .
René MANDEL                                                                                             Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                                        PAGE N° 3



          Le ROI du projet, en première analyse, est atteint quand :
                                                   t2                      t2

                                               V i (t )dt    C j (t )dt
                                               i                       j
                                                   t1                      t1



          Nota :

                Ceci suppose que soit définie la fonction                                      sur les espaces vectoriels des V et
                 des C.
                On peut faire un calcul plus précis en introduisant des coefficients d’actualisation
                 pour transformer valeur et coût à l’instant t en valeur et coût à l’instant t0 : A0(t).

                                                   t2                               t2

                                              V
                                               i
                                                        i
                                                            (t ) A0 (t )dt    C j (t ) A0 (t )dt
                                                                                j
                                                   t1                               t1

                    Ceci permet de calculer la « Valeur actuelle nette » VAN :
                                                                 t2                              t2

                                             VAN    V i (t ) A0 (t )dt    C j (t )A0 (t )dt
                                                             i   t1                          j   t1




          Un schéma simple permet de visualiser cette grandeur, qui est l’écart entre le cumul des
          apports de valeur et le cumul des coûts3.


€


                                                                        Cumul des apports de valeur
                                                                                                                       ROI

                  Cumul des coûts




                                                                                                                                         temps




    Figure 3 Illustration du ROI d'un projet




    3
     Sur la base de cette illustration, on trouvera dans « Business Process Management » de R. T. Burlton, une
    présentation intuitive des diverses actions possibles pour améliorer le ROI d’un projet : réduire le « time to
    market », abaisser les coûts, accroître les apports de valeur.
    René MANDEL                                                                                                          Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure   PAGE N° 4




René MANDEL                                                         Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                          PAGE N° 5




1.2 MODELE PROBABILISTE


        En réalité, les apports de valeur futurs, ainsi que les coûts futurs sont anticipés, et donc
        estimés.

        Les Vi(t) et Cj(t) sont probabilistes, et obéissent à des lois probabilistes.

        Le ROI est ainsi lui même probabiliste et peut être caractérisé par :

                                                            t2                  t2

                                         VAN    V i (t ) A0 (t )dt    C j (t ) A0 (t )dt
                                                        i   t1             j    t1



        pour avoir de bonnes chances que la VAN soit positif, il faut que son estimation soit par
        exemple > à 2 écart-types, dans le cas d’une loi « normale » ( de Laplace-Gauss ). Bien
        sûr il faudrait disposer d’observations concrètes de vrais projets pour connaître les lois de
        probabilité.

        On sait qu’un pourcentage important de projets n’aboutit pas, c’est à dire n’apporte pas
        de valeur, et parfois avec un coût financier très lourd, voire une perte d’image pour
        l’entreprise, un discrédit qui est en quelque sorte une valeur négative.

        Pour les projets qui aboutissent, les dérives en délai et en sur-coût sont elles aussi
        fréquentes : les valeurs instantanées sont plus longtemps nulles, les coûts instantanés
        s’avèrent supérieurs à l’estimation.

        Ces écarts sont tels qu’on pourrait raisonnablement douter de leur caractère « aléatoire ».
        On comprend cependant que, du fait de la complexité de beaucoup de projets, certains
        aléas provoquent des répercutions en chaîne non maîtrisées, dont l’ampleur est sans
        commune mesure avec l’épiphénomène initiateur4. Dans les grands projets, les
        répercutions en chaîne ne sont pas anticipées, car difficilement prévisibles, et ceci conduit
        à des biais systématiques.




1.3 IMPORTANCE DE LA MIGRATION


        Le patrimoine des applications et composants est un organisme complexe et vivant. Il est
        en constante transformation. Les transformations, dans le cas de l’impact d’un projet,
        s’appellent la migration qui conduit de la situation initiale à la situation cible prévue.

        On pourrait comparer 2 scénarios de migration qui apportent au final la même valeur
        instantanée, et ont un coût identique ( cumul des coûts instantanés identique ).




4
    cf ; la théorie des fractales s’appliquerait-elle aux projets complexes ?
René MANDEL                                                                                      Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure             PAGE N° 6




             Vi




                                                        S2
                                   S1
                  t1




Figure 4 Comparaison de 2 scénarios de migration ayant même apport de valeur final



      On voit que la VAN du scénario S1 est meilleure que celle de S2 bien que valeur
      instantanée finale soit identique.

      On devra donner la préférence à un scénario qui apporte de la valeur au plus tôt, car il
      allonge la période de rentabilité du projet, et permet un retour sur investissement plus
      court ( laps de temps nécessaire pour que la VAN devienne positive ).




              VAN




                                                  S1         S2


                   t1




Figure 5 Délai de retour sur investissement de 2 scénarios




René MANDEL                                                                          Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure               PAGE N° 7



      Par ailleurs, si l’écart type de la loi de distribution des Vi(t) et Cj(t) est une fonction
      croissante de l’écart t-t0 ( t0 date d’observation ), ce qui est logique ( moins d’erreur sur
      les évaluations proches que sur des évaluations éloignées ), la valeur actuelle nette de S1
      aura un écart-type < que celle de S2.




                Vi




                     t1




Figure 6 Comparaison de 2 scénarios avec intervalles de confiance



      Le choix du scénario de migration a donc un impact potentiel sur la rentabilité du projet :

            Un scénario apportant de la valeur au plus tôt a un seuil de rentabilité atteint plus
             facilement,

            De plus un tel scénario est moins aléatoire, son risque est réduit.




1.4 PERIODE DE REFERENCE ET DATE D’OBSERVATION



1.4.1 Evolution en fonction de la date d’observation

      Tout ce qui vient d’être développé concerne la situation observée à un moment précis.

      Au cours du temps, les probabilités évoluent, car certains composants ont été réalisés et
      sont connectés, des maintenances sont exécutées, des incidents se sont produits, etc…

      La variable temps intervient donc 2 fois sur les Vi(t) et Cj(t) :

            La date d’occurrence,

René MANDEL                                                                            Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                       PAGE N° 8



            La date d’observation.

      Quand la date d’occurrence est < que la date d’observation, les fonctions deviennent
      déterministes.

1.4.2 Période de référence pour le calcul du R.O.I.


      Par ailleurs, on voit que le calcul de la VAN fait intervenir, outre la date d’observation, 2
      autres dates :

            La date de début de la période de référence ( période de calcul correspondant aux
             bornes des 2 intégrales ),

            La date de fin de la période de référence.

      Il faut donc préciser de quel ROI on parle, par exemple on peut suivre les séries
      suivantes:

            Le ROI constaté sur les 3 années passées ( ROI glissant ),

            Le ROI estimé pour les 5 années à venir ( ROI glissant ),

            L’évolution du ROI pour les années 2000 à 2005.

1.4.3 Période d’incertitude sur le délai de retour sur investissement


      Dès lors que les fonctions de valeur et de coût sont entachées d’incertitude, on peut
      définir, pour le délai de retour sur investissement, estimé à un instant t, un intervalle de
      confiance.

      Le schéma ci-dessous, présente intuitivement un tel intervalle. Il est bien sûr inexacte
      puisque certains mêmes aléas peuvent affecter coût et apport de valeur, alors que d’autres
      respectent l’indépendance des lois de probabilité des coûts et valeurs. Cependant, la
      sensibilité aux perturbations aléatoires est illustrée par l’écart des pentes des courbes.


                                                                    Cumul des apports de valeur
                    Cumul des coûts




          Date                                                                                     Délai
          d’observation                                 Délai optimiste                            pessimiste




Figure 7 Variabilité du délai de retour sur investissement
René MANDEL                                                                                       Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure           PAGE N° 9




1.5 FONCTIONS DISCRETES

      En réalité, les apports de valeur et les coûts se font par paliers successifs : les fonctions ne
      sont pas continues.

      Il faudrait donc substituer aux intégrations des sommations dans le temps.

      Si l’on suppose que les lois élémentaires, pour chaque composant, sont normales, la loi
      des sommes est normale, sous réserve que les aléas affectant les composants soient
      indépendants. Mais il y a certainement des aléas qui affectent plusieurs composants, ne
      serait-ce que ceux qui concernent l’équipe de développement.


1.6 CRITERES UTILISES DANS L’EVALUATION DES PROJETS

      La tendance naturelle est d’évaluer les projets sur plusieurs critères, en ne se cantonnant
      pas aux seuls indicateurs financiers. Les approches de type « balanced scorecard » sont
      multi-critères, en introduisant des dimensions non financières. L’analyse des données,
      bien connue des statisticiens, fournit un cadre théorique et pratique utilisable, dès lors que
      l’on dispose de données d’observation, et que l’on sait y caractériser les critères. Elle
      permet de dégager les principaux facteurs explicatifs, et leurs contributions à la variable
      observée, en l’occurrence, la « valeur » d’un projet.

      Comme déjà noté, les analyses dites du coût total ( TCO ) sont aussi essentiellement
      financières.

      Il y a eu des approches probabilistes utilisant la théorie de l’Option réelle ( Real Option
      Theory ). La bibliographie est particulièrement importante, mais il faudrait rechercher les
      applications à l’IT.




René MANDEL                                                                               Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                                    PAGE N° 10




2. CAS D’UN ENSEMBLE DE PROJETS


2.1 DENSITE DE LANCEMENT

      Dans le cas d’un ensemble de projet, on peut caractériser chaque projet par sa date de
      lancement.

      En supposant l’émission de nouveaux projets continue, sur un intervalle de temps
      plusieurs projets sont lancés : il y a une densité de lancement D(t).

      Pour le cas d’un ensemble de projets, on doit faire une deuxième sommation sur le temps.
      La formule suivante correspond à une double intégration :

                                                      
                                                                            
                                                                             
                                              D(t1 )   V i (t1 , t 2 )dt dt
                                            t1         i t2
                                                                            
                                                                             


      Vi(t1,t2) correspond, à l’instant t2, à l’apport de valeur instantané d’indice i du projet émis
      en t1.La valeur actuelle est dès lors mesurée par :


                                             
                                                                                                   
                                                                                                    
                                  D ( t )   V             (t1 , t 2 )dt    C j (t1 , t 2 )dt dt
                                                          i
                                        1
                                 t1            i   t2                       j t2                  
                                                                                                    


      En terme probabiliste, on aura naturellement une VAN probabiliste de l’ensemble des
      projets5.


2.2 PERIODE DE CALCUL ET DATE D’OBSERVATION

      Mêmes remarques que dans le cas d’un projet.

      L’ambiguïté est donc à lever.




5
 La théorie moderne du portefeuille fournit une analyse poussée des modèles probabilistes, mais la transposition
d’un portefeuille d’action en portefeuille de projets n’est pas convaincante : les actions sont facilement
divisibles, dénombrables, et les arbitrages évidents, alors que les projets sont difficiles à diviser, et les parts ainsi
créées ne sont pas interchangeables. De plus l’arbitrage entre des projets, ou plutôt entre des composants, peut
aboutir à des portefeuilles irréalisables…
René MANDEL                                                                                                Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                  PAGE N° 11




3. CAS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE

      Ces projets n’ont pas d’apport de valeur finale. Par contre, ils devraient accroître les
      apports de valeur des autres projets et agir favorablement sur les coûts globaux.

      Ils modifient les fonctions Vi et Cj . En outre ils ont leurs propres vecteurs de coût.




3.1 APPROCHE DETERMINISTE


      Il faut considérer que les projets d’infrastructure apportent des valeurs intermédiaires,
      selon un vecteur VIk . Ces valeurs intermédiaires sont reprises par les autres projets pour
      aboutir aux valeurs finales.

      Il est important d’identifier ces valeurs intermédiaires, car elles sont au centre de la
      question. Bien sûr ces dimensions sont spécifiques et différentes de celles des valeurs
      finales6.



      Pour cette analyse, il faut considérer que ces produits intermédiaires sont échangés selon
      un « prix de cession interne ».

      Nous appellerons ces cessions internes les « péages ».

      Par commodité, nous considérons que les unités d’œuvre cédées en interne sont des droits
      d’usage, sous forme de redevances. Les prix de marché interne sont soit « spot »,
      résultant de la confrontation de l’offre et de la demande, soit négociés. On suppose ces
      prix déterministes, et l’équilibre des ventes et achats internes est assuré en valeur et en
      volume.



      On peut considérer qu’il existe un « tableau d’échanges inter-fonctionnel » qui retrace la
      transformation des productions intermédiaires en productions finales.




6
  Les piliers de la valeur des composants d’urbanisme sont les grands classiques : l’apport de cohérence, la
flexibilité par la standardisation des échanges, la performance par la mutualisation de composants génériques, la
réduction de la complexité,…
René MANDEL                                                                                          Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                                        PAGE N° 12




                                                    Fonction finale j                                    Production intermédiaire
                                                                                                         des              fonctions
                                                                                                         d’infrastructure

      Fonction d’infrastructure i                   Nb     d’unité    d’œuvre
                                                    échangées
                                                    Prix de cession interne

      Somme des impacts coûts
      et valeurs pour la fonction
      finale




Figure 8 Exemple de tableau d'échange inter-fonctionnel


      Le tableau représente l’équilibre des échanges internes, en quelque sorte le « business »
      des centres de production et d’exploitation de composants d’infrastructure, en raisonnant
      comme s’ils étaient des centres de profit.


      Ainsi, le ROI global est-il composé de l’addition de 2 termes ( pour une date
      d’observation et une période données ) :

            Le ROI des projets d’infrastructure, calculé à partir de leur production
             intermédiaire,

            Le ROI des projets normaux, prend en compte les coûts des péages, qui sont pour
             eux des sur-coûts, mais aussi les économies réalisées, et les accroissements de
             valeur ( sur-valeurs ) apportés.

      La sommation de ces 2 termes fait disparaître la production intermédiaire des projets
      d’infrastructure, de sorte qu’il ne reste que :

              Le cumul des coûts d’infrastructure (DI est la densité d’émission de projets
               d’infrastructure à l’instant t, CI le coût instantané d’un composant

                                              D (t )   C (t , t                       )dt dt
                                                                              l
                  d’infrastructure ) :              I   1                     I   1   2
                                             t1                    l   t2



              Le         cumul       des         variations           de         coût         (     noté     AC     )   des    projets

                  finals :  DI (t1 )  D (t2 )          AC         j
                                                                           (t1 , t2 , t3 )dt dtdt
                            t1         t2               j t3



              Le         cumul       des     sur-valeurs                     (    noté       AV     )      des   projets   finals :    :

                  :  DI (t1 )  D (t2 )     AV          k
                                                                (t1 , t 2 , t3 )dt dtdt
                    t1           t2          k t3




René MANDEL                                                                                                                 Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure               PAGE N° 13



On remarque que le cumul des sur-coûts peut devenir négatif, du fait des économies réalisées.

    €


                                                              Cumul des apports
                                                              de sur-valeur
                                                                                            ROI

             Cumul des sur-
             coûts
                                          Sur-coûts projets

                     Cumul des coûts
                     d’infrastructure




Figure 9 ROI de l'urbanisme par réduction des sur-coûts et apport de sur-valeurs




    €




             Cumul des sur-
             coûts
                                          Sur-coûts projets
                                                                                   Economies sur les projets
                     Cumul des
                     coûts                                    Cumul des apports
                                                              de sur-valeur                              ROI



Figure 10 Cas d'un urbanisme agissant surtout sur les coûts




René MANDEL                                                                              Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                PAGE N° 14




3.2 APPROCHE PROBABILISTE


      Les projets d’infrastructure peuvent ajouter des aléas et des délais pour l’ensemble des
      projets.

      Toutes choses égales par ailleurs ( même taille des projets à production finale, même
      « sinistralité »,…), l’écart-type des VAN est plus complexe à évaluer et pourrait être
      accru.

      Cependant la taille des projets finals devrait être en moyenne réduite, ce qui est favorable,
      et doit réduire l’écart type de leur VAN.

      Du fait de cette complexité, la prudence incite cependant à se méfier d’une approche
      exclusivement déterministe, qui ferait apparaître une VAN global favorable, alors que, en
      réalité, on peut augmenter les risques, ou, au contraire les réduire dans une proportion
      importante.

      Sur cette question de la réduction des aléas, il faut remarquer que le travail des urbanistes
      avec les projets, qui est une production intermédiaire ( prestation interne ), réduit les
      risques projet.

      De même on améliorera en moyenne le retour sur investissement, en prévoyant des
      migrations courtes, en diminuant la taille des projets, et en évitant « d’adosser » un projet
      sur un autre. Ce sont de bonnes pratiques d’un urbanisme « orienté flexibilité et réduction
      des aléas ».


3.3 CRITERES D’EVALUATION DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE


      Les difficultés rencontrées pour les projets normaux sont ici amplifiées de l’incertitude
      sur le niveau des péages7.

      Par contre les réflexions sur les valeurs intermédiaires apportées feraient progresser le
      sujet. Il y a une typologie de ces valeurs, à baser sur la typologie des projets : référentiel,
      amélioration des flux, accélération des inter-fonctionnements, des-imbrication,…




3.4 DECROISSANCE DES RENDEMENTS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE


      Si les responsables des projets d’infrastructure ont un comportement guidé par le marché
      interne, ils lancent en premier lieu des projets à fort rendement interne :


7
 On pourrait aussi chercher des parallèles avec l’économie des transports, et la notion de « péage de
congestion » qui permet de « rétablir l’optimum économique perturbé par les externalités d’encombrement » ( E.
QUINET )
René MANDEL                                                                                      Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure              PAGE N° 15



              La densité de ces projets sera faible, mais leur production interne forte, due à des péages
              élevés.

              Si les responsables augmentent la densité de ces projets, en lançant des projets de moins
              en moins rentables, ils en arrivent à lancer, à un instant t, un projet dont la VAN globale
              est nul.

              Il y a donc une densité maximale des projets d’infrastructure.

              Dans un raisonnement probabiliste, on sera incité à diminuer cette densité maximale,
              pour situer la VAN à x écart-type de la valeur nulle.

              L’équilibre est ainsi difficile à trouver, d’autant qu’il est double :

                    Que les péages assurent l’équilibre des projets d’infrastructure,

                    Que la déformation introduite par ces projets, sur les fonctions de coût et de
                     valeur des autres projets, ait un effet positif sur leurs propres VAN.


              Il serait très intéressant de chercher à collecter des données quantitatives pour disposer
              d’une amorce de modèle numérique sur ces sujets8.

              Une façon simple d’illustrer cette décroissance des rendements est d’envisager le délai de
              retour sur investissement ( délai pour que la VAN soit positive ). On peut imaginer que ce
              délai s’accroît avec la génération de projets d’urbanisme de plus en plus nombreux,
              comme présenté ci-dessous.



« time to
ROI »




                                                                     Génération de projets d’urbanisme

        Figure 11 Croissance du délai de retour sur investissement




        8
         cf Real Option Analysis for IT : Beyond Investment decision « Without objective measuremnts for project
        value et risk premium, no agreement can be reached »
        René MANDEL                                                                                     Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure         PAGE N° 16




4. PARIS DANS L’URBANISME


4.1 URBANISME ET INFRASTRUCTURE : DEUX CONCEPTS DISTINCTS


      A première vue, les travaux d’urbanisme sont des travaux d’infrastructure. Cependant, à y
      regarder de près, il y a plus d’une nuance.

      Certains travaux d’infrastructure ont toujours existé dans la « sphère » informatique :
      choix des technologies de base, déploiement des versions, assistance « système »… Ils ne
      relèvent pas de l’urbanisme des SI au sens où nous l’entendons. Au delà de ces tâches
      incontournables de création et d’entretien des infrastructures techniques, des travaux plus
      proches de l’urbanisme peuvent être menés : recherche d’EAI, syntaxe d’échange
      normalisée, … et cet urbanisme « technique » va se renforcer avec l’émergence des
      dialectes XML. La technologie va permettre de rendre plus fluides les échanges, même
      sans un urbanisme durci sur une cible claire.

      L’actuel « effet de mode » autour du mot urbanisme entretient cette ambiguïté, et la
      frontière entre urbanisme des SI et « urbanisme technique » sera toujours mouvante et
      délicate à définir.

      Il faut donc s’entendre sur le « spectre » couvert par l’urbanisme, avant de pouvoir
      évaluer un quelconque retour sur investissement.

      Parmi les projets d’infrastructure, ceux qui concernent l’infrastructure technique sont
      justifiables : il est clairement de la responsabilité des informaticiens de faire évoluer le
      socle technique, qui est un garant de sécurité et de performance. De plus ce socle est en
      partie « lisible », même si certains indicateurs ont peu de signification « business » (
      puissance des matériels, débit des réseaux, capacités de stockage ). En outre certains
      aspects techniques sont visibles ( modèles d’écrans, … ), et ont donc une réelle valeur
      finale.

      Par contre les projets d’urbanisme sont plus difficiles à justifier, car ils ne sont pas
      techniquement incontournables, et n’ont pas de valeur directe. On aura tendance à n’en
      voir que les coûts, qui sont facilement mesurables, et non les bénéfices, qui sont indirects.

      Pourtant ces projets, de type « aménagement du territoire », s’ils sont bien choisis et
      conduits, ont un effet majeur, au travers des nombreux projets qui vont capitaliser sur
      leurs apports. A la limite, il peut être préférable d’utiliser un socle technologique dépassé,
      mais de disposer d’un patrimoine bien urbanisé.




René MANDEL                                                                             Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure          PAGE N° 17



4.2 DEUX PERSPECTIVES


      Les préoccupations d’urbanisme, comme celles d’infrastructure, s’appliquent dans 2
      perspectives :

            L’entretien du patrimoine existant,

            Le portefeuille de projets nouveaux.

      On sait qu’une part importante du budget informatique de ressources de développement
      et d’intégration est affectée à l’entretien du patrimoine, grosso modo à « iso-
      fonctionnalités », c’est-à-dire sans important apport de valeur complémentaire.

      Dans l’étape actuelle d’informatisation des entreprises, le patrimoine existant est construit
      essentiellement sur une infrastructure technique, et il est peu urbanisé. Pour ces raisons,
      les évolutions de fond, que porte souvent un urbanisme volontaire, sont coûteuses et
      passent par des projets de rénovation « urbanistique ». Le retour sur investissement de
      projets d’urbanisme de ce type pourrait être atteint aisément, car il porte sur la plus
      grande part du centre de dépense informatiques. Cependant, il s’agira aussi de projets
      d’infrastructure, la rénovation portant à la fois sur les plans techniques et fonctionnels.

      Les activités d’urbanisme concerneront plus naturellement les projets nouveaux, et les
      gains sont probablement à attendre dans l’amélioration de ces projets, dans la mise en
      œuvre de référentiels, dans une nouvelle segmentation des services fournis par le SI :
      gains en coûts, en délais, en flexibilité.

      Il est à noter que les cartographies, activité qui relève en général de l’urbanisme, trouvent
      leur justification à la fois dans la perspective d’entretien du patrimoine et dans celle des
      projets nouveaux.

      Enfin, une meilleure gestion de l’investissement IT, au travers d’une analyse conjointe du
      patrimoine et des projets, améliorerait l’analyse de la rentabilité des projets d’urbanisme.




4.3 ANTICIPATION DANS L’URBANISME

      En pratique, des exemples d’urbanisme réussis sont liés à l’anticipation que les
      responsables de la DSI ont faite sur les orientations de l’entreprise, parfois en
      contradiction avec les besoins exprimés par les maîtres d’ouvrage.

      La réussite est due à l’asymétrie du pari : il y a plus de risque à ne pas faire ( car le temps
      passant, il n’y a plus de solution, même à coût infini ), que de risque à faire. La DSI
      « prend sur elle » de faire ce pari. Bien sûr, il peut y avoir échec partiel ou total, avec un
      effet dévastateur sur les projets. Cependant une bonne conscience de cette problématique
      incite à anticiper à temps et à minimiser non seulement le risque à faire, mais aussi le
      risque à ne pas faire.




René MANDEL                                                                              Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure         PAGE N° 18



          Somme toute, il est naturel que les responsables de l’urbanisme aient une meilleure
          conscience de ces paris, car ils connaissent non seulement les fonctions de valeur et de
          coût, mais aussi la dynamique des projets.

          Il est aussi naturel, et durablement inscrit dans les faits, que certains choix sont de court-
          terme, et d’autres de moyen voir long terme ( migrations complexes, résistances au
          changement, pesanteurs culturelles ), même on « décrète » le contraire. Il est tout aussi
          naturel, et conforme aux exigences de notre époque, de privilégier le court terme :
          fébrilité des marchés financiers, instabilité du management, versatilité des
          consommateurs, des actionnaires, des électeurs, etc.…

          Certes l’urbanisme peut être ingrat, mais il a une « noblesse » dans sa mission, car
          l’entreprise a besoin d’anticipations sur des bases saines, parfois visionnaires.


    4.4 ASYMETRIE DE L’URBANISME

          En poursuivant sur cette réflexion concernant l’asymétrie, on remarque qu’un produit
          d’urbanisme est naturellement « asymétrique » : il est perçu par son promoteur comme
          apportant potentiellement beaucoup de valeur à ses destinataires, par contre, ceux-ci, ont
          un a priori différent. De plus, le projet est souvent complexe, ce qui le rend peu lisible de
          l’extérieur.

          Cette difficulté a pour conséquence de tromper offreur ( qui surestime son produit ) et
          demandeur ( qui le sous-estime ), et de conduire à des situations « sous-optimales » dans
          l’équilibre entre offre et demande : surinvestissement, sous-utilisation.
    Estimation des sur-
    valeurs




Elles sont
fortes
                               L’urbaniste




Elles sont
faibles
                                                                 Le projet
                                                                 utilisateur

                               Ils sont faibles                        Ils sont forts
                                                              Estimation des sur-coûts
    Figure 12 Asymétrie de l'urbanisme


    René MANDEL                                                                             Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                     PAGE N° 19



       Cette asymétrie caractérise aussi tout projet informatique, dans les relations maîtrise
       d’ouvrage – maîtrise d’œuvre. Cependant, dans le cas de l’urbanisme, les perceptions de
       l’utilité d’un produit d’urbanisme sont multipliées, non seulement déformées selon le
       point de vue MOA-MOE, mais aussi selon la divergence entre le point de vue
       naturellement « transversal » de l’urbaniste, et l’approche « business » ou « métier » des
       responsables des projets soumis aux injonctions, contraintes, propositions,…
       urbanistiques. Comme nous l’avons vu, les projets d’infrastructure technique ouvrent
       moins de débat, car ils sont clairement de la responsabilité totale des services
       informatiques.

       Cette asymétrie est une conséquence de la division du travail et de la complexité du
       domaine. Plus la complexité est forte, plus les visions sont divergentes. A la limite, la
       méconnaissance peut devenir totale et l’étanchéité quasi absolue9…


4.5 LIMITES D’UNE APPROCHE RATIONNELLE


       L’approche rationnelle qui considère les produits d’urbanisme comme des produits
       intermédiaires, et la justification de l’urbanisme dans ce marché interne, est ainsi à
       tempérer pour les raisons exposées : fort risque inhérent à tout projet informatique (
       raisonnement probabiliste indispensable ), périmètres mal définis, irrationalité de certains
       paris, asymétrie naturelle de l’équilibre du marché interne, importance des paris sur le
       long terme,…

       Le pragmatisme de projets pilotes, visibles et incrémentaux, est une meilleure
       démonstration que celle qui découle de toutes les formules qui précédent.

       La demande d’une évaluation du retour sur investissement sur l’urbanisme est à placer
       dans ce contexte incertain.




5. CONCLUSION

       Les enjeux des projets d’urbanisme sont forts, car ces projets, outre leurs coûts qui
       peuvent être important, ont un « effet de levier » sur les autres projets.

       De plus, il existe de nombreux aléas, et le financement n’est pas garanti dans la durée.

       Disposer d’une méthode de calcul des apports de valeur, et des coûts, est donc précieux,
       même s’il faut se méfier des effets pervers de la rationalité.

       Malheureusement cette « économie du logiciel » est mal connue. On ne dispose pas de
       mesures et d’une métrique adaptée. Par comparaison, l’économie des transports est bien
       connue, avec des sources statistiques fiables, et un corpus théorique développé.

9
    La « théorie des contrats », en économie industrielle, propose des pistes de réflexion
René MANDEL                                                                                  Novembre 2003
Retour sur investissement de projets d’infrastructure                           PAGE N° 20




      A quand la création d’un « observatoire des coûts et des valeurs du logiciel », qui
      capitalise sur l’observation de projets réels, et fasse progresser une métrique utile aux
      décideurs ?




TABLE DES ILLUSTRATIONS
Figure 1 Evolution d'une valeur instantanée .............................................................................. 2
Figure 2 Evolution d'un coût instantané ..................................................................................... 2
Figure 3 Illustration du ROI d'un projet ..................................................................................... 3
Figure 4 Comparaison de 2 scénarios de migration ayant même apport de valeur final ........... 6
Figure 5 Délai de retour sur investissement de 2 scénarios ....................................................... 6
Figure 6 Comparaison de 2 scénarios avec intervalles de confiance ......................................... 7
Figure 7 Variabilité du délai de retour sur investissement ......................................................... 8
Figure 8 Exemple de tableau d'échange inter-fonctionnel ....................................................... 12
Figure 9 ROI de l'urbanisme par réduction des sur-coûts et apport de sur-valeurs ................. 13
Figure 10 Cas d'un urbanisme agissant surtout sur les coûts ................................................... 13
Figure 11 Croissance du délai de retour sur investissement .................................................... 15
Figure 12 Asymétrie de l'urbanisme ........................................................................................ 18




René MANDEL                                                                                                      Novembre 2003

Contenu connexe

En vedette

Heures supplementaires06.03.30.me
Heures supplementaires06.03.30.meHeures supplementaires06.03.30.me
Heures supplementaires06.03.30.meFrederic Bussi
 
Plan de negocio definitivo
Plan de negocio definitivoPlan de negocio definitivo
Plan de negocio definitivorsiquiercoll
 
Bases de un erp
Bases de un erpBases de un erp
Bases de un erpjuliox17
 
Presentacion de diapositivas tecnología iii
Presentacion de diapositivas tecnología iiiPresentacion de diapositivas tecnología iii
Presentacion de diapositivas tecnología iiiCamposeco14
 
iPhone mejores ofertas
iPhone mejores ofertasiPhone mejores ofertas
iPhone mejores ofertasnancyjonson
 
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014Estelle Munoz
 
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03Misión Peruana del Norte
 
La abuela de Pablo
La abuela de PabloLa abuela de Pablo
La abuela de Pablomoronad45
 
Isabel santos
Isabel santosIsabel santos
Isabel santossavaisgre
 

En vedette (20)

Ofimatica
OfimaticaOfimatica
Ofimatica
 
Heures supplementaires06.03.30.me
Heures supplementaires06.03.30.meHeures supplementaires06.03.30.me
Heures supplementaires06.03.30.me
 
Plan de negocio definitivo
Plan de negocio definitivoPlan de negocio definitivo
Plan de negocio definitivo
 
Bases de un erp
Bases de un erpBases de un erp
Bases de un erp
 
Presentacion de diapositivas tecnología iii
Presentacion de diapositivas tecnología iiiPresentacion de diapositivas tecnología iii
Presentacion de diapositivas tecnología iii
 
Test ppt
Test pptTest ppt
Test ppt
 
30 qubecpontchute
30 qubecpontchute30 qubecpontchute
30 qubecpontchute
 
Trabajo autonomo 1
Trabajo autonomo 1Trabajo autonomo 1
Trabajo autonomo 1
 
iPhone mejores ofertas
iPhone mejores ofertasiPhone mejores ofertas
iPhone mejores ofertas
 
09140067
0914006709140067
09140067
 
Mejora tu rendimiento
Mejora tu rendimientoMejora tu rendimiento
Mejora tu rendimiento
 
Pres3
Pres3Pres3
Pres3
 
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014
Facebook en bibliothèque utbm. bibliest 1.04.2014
 
Mesure de l'impact social
Mesure de l'impact socialMesure de l'impact social
Mesure de l'impact social
 
Projet dw version03
Projet dw version03Projet dw version03
Projet dw version03
 
As tu deja_remarque
As tu deja_remarqueAs tu deja_remarque
As tu deja_remarque
 
2012 02-04 leccionadultos
2012 02-04 leccionadultos2012 02-04 leccionadultos
2012 02-04 leccionadultos
 
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03
Libro Complementario de la Esc Sab. leccion 03
 
La abuela de Pablo
La abuela de PabloLa abuela de Pablo
La abuela de Pablo
 
Isabel santos
Isabel santosIsabel santos
Isabel santos
 

Similaire à Roi infrastructure RM

Metre etude de_prix_cours_2
Metre etude de_prix_cours_2Metre etude de_prix_cours_2
Metre etude de_prix_cours_2m.a bensaaoud
 
Cour i metre et dessin de batiment
Cour i metre et dessin de batimentCour i metre et dessin de batiment
Cour i metre et dessin de batimentm.a bensaaoud
 
Le metre et le dessin de batiment
Le metre et le dessin de batimentLe metre et le dessin de batiment
Le metre et le dessin de batimentm.a bensaaoud
 
Metre de batiment et tp
Metre de batiment et tpMetre de batiment et tp
Metre de batiment et tpChouaib Moula
 
Epreuve concours génie informatique
Epreuve concours génie informatiqueEpreuve concours génie informatique
Epreuve concours génie informatiquebeware_17
 
ModèLe De Projection Et De Simulation Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...
ModèLe De Projection Et De Simulation  Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...ModèLe De Projection Et De Simulation  Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...
ModèLe De Projection Et De Simulation Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...mb1955
 
Annexe technique type #communs
Annexe technique type #communsAnnexe technique type #communs
Annexe technique type #communsFabMob
 
Chapitre3 gestion projet
Chapitre3 gestion projetChapitre3 gestion projet
Chapitre3 gestion projetAziz Baataoui
 
Tp informatique industrielle
Tp informatique industrielleTp informatique industrielle
Tp informatique industrielleHajer Dahech
 
chapitre 1 programmation linéaire.pdf
chapitre 1 programmation linéaire.pdfchapitre 1 programmation linéaire.pdf
chapitre 1 programmation linéaire.pdfolfaharrabi2
 
Unified Modeling Language for analyse system
Unified Modeling Language for analyse systemUnified Modeling Language for analyse system
Unified Modeling Language for analyse systemHichamAtatri1
 
Etude des-couts-et-des-prix
Etude des-couts-et-des-prixEtude des-couts-et-des-prix
Etude des-couts-et-des-prixm.a bensaaoud
 
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD")
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD") Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD")
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD") YassineLamgammah
 
Rapport genie logiciel
Rapport genie logicielRapport genie logiciel
Rapport genie logicielserge sonfack
 

Similaire à Roi infrastructure RM (20)

Metre etude de_prix_cours_2
Metre etude de_prix_cours_2Metre etude de_prix_cours_2
Metre etude de_prix_cours_2
 
Cour i metre et dessin de batiment
Cour i metre et dessin de batimentCour i metre et dessin de batiment
Cour i metre et dessin de batiment
 
Le metre et le dessin de batiment
Le metre et le dessin de batimentLe metre et le dessin de batiment
Le metre et le dessin de batiment
 
Notions du métré
Notions du métréNotions du métré
Notions du métré
 
Metre de batiment et tp
Metre de batiment et tpMetre de batiment et tp
Metre de batiment et tp
 
Epreuve concours génie informatique
Epreuve concours génie informatiqueEpreuve concours génie informatique
Epreuve concours génie informatique
 
ModèLe De Projection Et De Simulation Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...
ModèLe De Projection Et De Simulation  Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...ModèLe De Projection Et De Simulation  Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...
ModèLe De Projection Et De Simulation Des RéGimes De La SéCurité Sociale Ezz...
 
Annexe technique type #communs
Annexe technique type #communsAnnexe technique type #communs
Annexe technique type #communs
 
Fluent
FluentFluent
Fluent
 
Mercuriales des prix de réparations
Mercuriales des prix de réparationsMercuriales des prix de réparations
Mercuriales des prix de réparations
 
Chapitre3 gestion projet
Chapitre3 gestion projetChapitre3 gestion projet
Chapitre3 gestion projet
 
Tp informatique industrielle
Tp informatique industrielleTp informatique industrielle
Tp informatique industrielle
 
chapitre 1 programmation linéaire.pdf
chapitre 1 programmation linéaire.pdfchapitre 1 programmation linéaire.pdf
chapitre 1 programmation linéaire.pdf
 
L3 2
L3 2L3 2
L3 2
 
Unified Modeling Language for analyse system
Unified Modeling Language for analyse systemUnified Modeling Language for analyse system
Unified Modeling Language for analyse system
 
Rapport
RapportRapport
Rapport
 
Etude des-couts-et-des-prix
Etude des-couts-et-des-prixEtude des-couts-et-des-prix
Etude des-couts-et-des-prix
 
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD")
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD") Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD")
Tp circuits electriques( avec logiciel "CADENCE PSD")
 
Cpta analytique
Cpta analytiqueCpta analytique
Cpta analytique
 
Rapport genie logiciel
Rapport genie logicielRapport genie logiciel
Rapport genie logiciel
 

Plus de René MANDEL

Présentation club urba ea impact si gdpr-v1
Présentation club urba ea impact si gdpr-v1Présentation club urba ea impact si gdpr-v1
Présentation club urba ea impact si gdpr-v1René MANDEL
 
Architecture flexible Principes
Architecture flexible PrincipesArchitecture flexible Principes
Architecture flexible PrincipesRené MANDEL
 
Is increasing entropy of information systems a fatality
Is increasing entropy of information systems a fatalityIs increasing entropy of information systems a fatality
Is increasing entropy of information systems a fatalityRené MANDEL
 
Focus composants-english-v0
Focus composants-english-v0Focus composants-english-v0
Focus composants-english-v0René MANDEL
 
Besoin compétences-iconomie-et-question
Besoin compétences-iconomie-et-questionBesoin compétences-iconomie-et-question
Besoin compétences-iconomie-et-questionRené MANDEL
 
Urba ea topo-puits-v4extrait
Urba ea topo-puits-v4extraitUrba ea topo-puits-v4extrait
Urba ea topo-puits-v4extraitRené MANDEL
 
Cadrage focus-composants-v0.1
Cadrage focus-composants-v0.1Cadrage focus-composants-v0.1
Cadrage focus-composants-v0.1René MANDEL
 
Urba ea topo-sorbonne-v2
Urba ea topo-sorbonne-v2Urba ea topo-sorbonne-v2
Urba ea topo-sorbonne-v2René MANDEL
 
Fatalité entropie-v1
Fatalité entropie-v1Fatalité entropie-v1
Fatalité entropie-v1René MANDEL
 
Présentation rm v2
Présentation rm v2Présentation rm v2
Présentation rm v2René MANDEL
 
Chaînes de valeur
Chaînes de valeurChaînes de valeur
Chaînes de valeurRené MANDEL
 
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big Data
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big DataPrincipe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big Data
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big DataRené MANDEL
 
La trame business vccm english
La trame business vccm englishLa trame business vccm english
La trame business vccm englishRené MANDEL
 
Univers hôpital v1
Univers hôpital v1Univers hôpital v1
Univers hôpital v1René MANDEL
 
Togaf VCCM tag clouds
Togaf VCCM tag cloudsTogaf VCCM tag clouds
Togaf VCCM tag cloudsRené MANDEL
 
Alignement stratégique
Alignement stratégiqueAlignement stratégique
Alignement stratégiqueRené MANDEL
 

Plus de René MANDEL (20)

Présentation club urba ea impact si gdpr-v1
Présentation club urba ea impact si gdpr-v1Présentation club urba ea impact si gdpr-v1
Présentation club urba ea impact si gdpr-v1
 
Architecture flexible Principes
Architecture flexible PrincipesArchitecture flexible Principes
Architecture flexible Principes
 
Is increasing entropy of information systems a fatality
Is increasing entropy of information systems a fatalityIs increasing entropy of information systems a fatality
Is increasing entropy of information systems a fatality
 
Focus composants-english-v0
Focus composants-english-v0Focus composants-english-v0
Focus composants-english-v0
 
Besoin compétences-iconomie-et-question
Besoin compétences-iconomie-et-questionBesoin compétences-iconomie-et-question
Besoin compétences-iconomie-et-question
 
Urba ea topo-puits-v4extrait
Urba ea topo-puits-v4extraitUrba ea topo-puits-v4extrait
Urba ea topo-puits-v4extrait
 
Cadrage focus-composants-v0.1
Cadrage focus-composants-v0.1Cadrage focus-composants-v0.1
Cadrage focus-composants-v0.1
 
Focus composants
Focus composantsFocus composants
Focus composants
 
Urba ea topo-sorbonne-v2
Urba ea topo-sorbonne-v2Urba ea topo-sorbonne-v2
Urba ea topo-sorbonne-v2
 
Fatalité entropie-v1
Fatalité entropie-v1Fatalité entropie-v1
Fatalité entropie-v1
 
Présentation rm v2
Présentation rm v2Présentation rm v2
Présentation rm v2
 
Chaînes de valeur
Chaînes de valeurChaînes de valeur
Chaînes de valeur
 
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big Data
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big DataPrincipe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big Data
Principe du Puits de données pour un SI simple, agile, anticipant les Big Data
 
La trame business vccm english
La trame business vccm englishLa trame business vccm english
La trame business vccm english
 
Univers hôpital v1
Univers hôpital v1Univers hôpital v1
Univers hôpital v1
 
Les couches
Les couchesLes couches
Les couches
 
Togaf VCCM tag clouds
Togaf VCCM tag cloudsTogaf VCCM tag clouds
Togaf VCCM tag clouds
 
Synthèse de mc k
Synthèse de mc kSynthèse de mc k
Synthèse de mc k
 
Alignement stratégique
Alignement stratégiqueAlignement stratégique
Alignement stratégique
 
It 78article rm
It 78article rmIt 78article rm
It 78article rm
 

Roi infrastructure RM

  • 1. SYSTEMES D’INFORMATION : MODELISATION DU R.O.I. DE PROJETS D’INFRASTRUCTURE René MANDEL Version 8 20/11/2003 Cumul des apports de valeur Cumul des coûts Date Délai d’observation Délai optimiste pessimiste
  • 2. SOMMAIRE 1. RESUME ......................................................................................................................... 1 1.1 MODELE DETERMINISTE ..................................................................................... 1 1.2 MODELE PROBABILISTE ...................................................................................... 5 1.3 IMPORTANCE DE LA MIGRATION ..................................................................... 5 1.4 PERIODE DE REFERENCE ET DATE D’OBSERVATION .................................. 7 1.4.1 Evolution en fonction de la date d’observation .................................................. 7 1.4.2 Période de référence pour le calcul du R.O.I. .................................................... 8 1.4.3 Période d’incertitude sur le délai de retour sur investissement .......................... 8 1.5 FONCTIONS DISCRETES ....................................................................................... 9 1.6 CRITERES UTILISES DANS L’EVALUATION DES PROJETS .......................... 9 2. CAS D’UN ENSEMBLE DE PROJETS..................................................................... 10 2.1 DENSITE DE LANCEMENT ................................................................................. 10 2.2 PERIODE DE CALCUL ET DATE D’OBSERVATION ....................................... 10 3. CAS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE .......................................................... 11 3.1 APPROCHE DETERMINISTE ............................................................................... 11 3.2 APPROCHE PROBABILISTE ................................................................................ 14 3.3 CRITERES D’EVALUATION DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE ............. 14 3.4 DECROISSANCE DES RENDEMENTS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE 14 4. PARIS DANS L’URBANISME ................................................................................... 16 4.1 URBANISME ET INFRASTRUCTURE : DEUX CONCEPTS DISTINCTS ....... 16 4.2 DEUX PERSPECTIVES.......................................................................................... 17 4.3 ANTICIPATION DANS L’URBANISME ............................................................. 17 4.4 ASYMETRIE DE L’URBANISME ........................................................................ 18 4.5 LIMITES D’UNE APPROCHE RATIONNELLE .................................................. 19 5. CONCLUSION ............................................................................................................. 19 TABLE DES ILLUSTRATIONS .......................................................................................... 20 ROI-infrastructureV8.1 14/04/2013
  • 3. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 1 1. RESUME Le retour sur investissement des projets informatiques d’infrastructure (projet de création d’une infrastructure technique, de création d’un référentiel, et généralement tout projet qui n’a pas d’utilité directe pour un maître d’ouvrage) est une préoccupation constante. Il faut d’abord s’entendre sur le ROI d’un seul projet. Le calcul du ROI d’un projet suppose une formulation précise, il est proposé un modèle déterministe simple. En tenant compte des aléas inhérent à tout projet, un modèle probabiliste, quoiqu’un peu plus élaboré, est mieux adapté. Sur cette base, il est possible de proposer le modèle mathématique qui est applicable à un ensemble de projets. Ceci permet d’éclairer la problématique du ROI d’un projet d’infrastructure, et, plus particulièrement, celle d’un projet d’urbanisme des systèmes d’information. Un tel projet devrait trouver un ROI d’une part dans son propre ROI, calculé sur des prix de cession internes, et sur l’accroissement du ROI des projets utilisateurs. Cependant, une approche rationnelle a des limites. La formulation mathématique est utile mais ne saurait être la seule approche, en particulier parce que la vision, et l’estimation, des projets d’infrastructure est « asymétrique », entre les promoteurs de ces projets et les utilisateurs potentiels. 1.1 MODELE DETERMINISTE Un projet est un processus qui livre des composants. Ceux-ci sont mis en ligne pour apporter de la valeur. En contre-partie le projet a un coût. Le projet dure d’une date t1 , où il commence à coûter, à une date t2 , où tous ses composants sont déconnectés et ne coûtent ni ne rapportent. A un moment donné t, situé entre t1 et t2 , il y a :  Un apport instantané de valeur par unité de temps ( une intensité d’apport de valeur ) qui peut être représentée par un vecteur à n dimensions : autant de René MANDEL Novembre 2003
  • 4. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 2 dimensions qu’il y a de valeurs distinctes apportées1. Cette fonction vectorielle est notée Vn(t).  Un coût instantané par unité de temps, lui aussi représentable par un vecteur ( m dimensions )2. Cette fonction vectorielle est notée Cm(t). Pour ce raisonnement nous supposons ces fonctions continues. Pour calculer le cumul des valeurs apportées, et le cumul des coûts, il faut « intégrer » ces fonctions sur la période (t1, t2). Vi t1 t2 Figure 1 Evolution d'une valeur instantanée Cj t1 t2 Figure 2 Evolution d'un coût instantané Les schéma ci-dessus illustrent des exemples de fonction scalaire d’évolution d’une valeur instantanée, et d’un coût instantané. La surface grisée correspond au cumul de la valeur, du coût, sur la durée de vie des composants issus du projet. Valeurs et coûts étant vectoriels, ces schémas sont réduits à une seule dimension, pour donner une représentation perceptible. 1 Voir à ce sujet les différents « piliers de l’apport de valeur » et les approches d’évaluation du type « balanced score card ». Un projet apporte plusieurs types de valeurs, qui ne sont pas tous facilement quantifiables. 2 On raisonne ici bien sûr en « coût total » du projet, ce qui amène à examiner tous les coûts directs et indirects . René MANDEL Novembre 2003
  • 5. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 3 Le ROI du projet, en première analyse, est atteint quand : t2 t2   V i (t )dt    C j (t )dt i j t1 t1 Nota :  Ceci suppose que soit définie la fonction  sur les espaces vectoriels des V et des C.  On peut faire un calcul plus précis en introduisant des coefficients d’actualisation pour transformer valeur et coût à l’instant t en valeur et coût à l’instant t0 : A0(t). t2 t2  V i i (t ) A0 (t )dt    C j (t ) A0 (t )dt j t1 t1 Ceci permet de calculer la « Valeur actuelle nette » VAN : t2 t2 VAN    V i (t ) A0 (t )dt    C j (t )A0 (t )dt i t1 j t1 Un schéma simple permet de visualiser cette grandeur, qui est l’écart entre le cumul des apports de valeur et le cumul des coûts3. € Cumul des apports de valeur ROI Cumul des coûts temps Figure 3 Illustration du ROI d'un projet 3 Sur la base de cette illustration, on trouvera dans « Business Process Management » de R. T. Burlton, une présentation intuitive des diverses actions possibles pour améliorer le ROI d’un projet : réduire le « time to market », abaisser les coûts, accroître les apports de valeur. René MANDEL Novembre 2003
  • 6. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 4 René MANDEL Novembre 2003
  • 7. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 5 1.2 MODELE PROBABILISTE En réalité, les apports de valeur futurs, ainsi que les coûts futurs sont anticipés, et donc estimés. Les Vi(t) et Cj(t) sont probabilistes, et obéissent à des lois probabilistes. Le ROI est ainsi lui même probabiliste et peut être caractérisé par : t2 t2 VAN    V i (t ) A0 (t )dt    C j (t ) A0 (t )dt i t1 j t1 pour avoir de bonnes chances que la VAN soit positif, il faut que son estimation soit par exemple > à 2 écart-types, dans le cas d’une loi « normale » ( de Laplace-Gauss ). Bien sûr il faudrait disposer d’observations concrètes de vrais projets pour connaître les lois de probabilité. On sait qu’un pourcentage important de projets n’aboutit pas, c’est à dire n’apporte pas de valeur, et parfois avec un coût financier très lourd, voire une perte d’image pour l’entreprise, un discrédit qui est en quelque sorte une valeur négative. Pour les projets qui aboutissent, les dérives en délai et en sur-coût sont elles aussi fréquentes : les valeurs instantanées sont plus longtemps nulles, les coûts instantanés s’avèrent supérieurs à l’estimation. Ces écarts sont tels qu’on pourrait raisonnablement douter de leur caractère « aléatoire ». On comprend cependant que, du fait de la complexité de beaucoup de projets, certains aléas provoquent des répercutions en chaîne non maîtrisées, dont l’ampleur est sans commune mesure avec l’épiphénomène initiateur4. Dans les grands projets, les répercutions en chaîne ne sont pas anticipées, car difficilement prévisibles, et ceci conduit à des biais systématiques. 1.3 IMPORTANCE DE LA MIGRATION Le patrimoine des applications et composants est un organisme complexe et vivant. Il est en constante transformation. Les transformations, dans le cas de l’impact d’un projet, s’appellent la migration qui conduit de la situation initiale à la situation cible prévue. On pourrait comparer 2 scénarios de migration qui apportent au final la même valeur instantanée, et ont un coût identique ( cumul des coûts instantanés identique ). 4 cf ; la théorie des fractales s’appliquerait-elle aux projets complexes ? René MANDEL Novembre 2003
  • 8. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 6 Vi S2 S1 t1 Figure 4 Comparaison de 2 scénarios de migration ayant même apport de valeur final On voit que la VAN du scénario S1 est meilleure que celle de S2 bien que valeur instantanée finale soit identique. On devra donner la préférence à un scénario qui apporte de la valeur au plus tôt, car il allonge la période de rentabilité du projet, et permet un retour sur investissement plus court ( laps de temps nécessaire pour que la VAN devienne positive ). VAN S1 S2 t1 Figure 5 Délai de retour sur investissement de 2 scénarios René MANDEL Novembre 2003
  • 9. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 7 Par ailleurs, si l’écart type de la loi de distribution des Vi(t) et Cj(t) est une fonction croissante de l’écart t-t0 ( t0 date d’observation ), ce qui est logique ( moins d’erreur sur les évaluations proches que sur des évaluations éloignées ), la valeur actuelle nette de S1 aura un écart-type < que celle de S2. Vi t1 Figure 6 Comparaison de 2 scénarios avec intervalles de confiance Le choix du scénario de migration a donc un impact potentiel sur la rentabilité du projet :  Un scénario apportant de la valeur au plus tôt a un seuil de rentabilité atteint plus facilement,  De plus un tel scénario est moins aléatoire, son risque est réduit. 1.4 PERIODE DE REFERENCE ET DATE D’OBSERVATION 1.4.1 Evolution en fonction de la date d’observation Tout ce qui vient d’être développé concerne la situation observée à un moment précis. Au cours du temps, les probabilités évoluent, car certains composants ont été réalisés et sont connectés, des maintenances sont exécutées, des incidents se sont produits, etc… La variable temps intervient donc 2 fois sur les Vi(t) et Cj(t) :  La date d’occurrence, René MANDEL Novembre 2003
  • 10. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 8  La date d’observation. Quand la date d’occurrence est < que la date d’observation, les fonctions deviennent déterministes. 1.4.2 Période de référence pour le calcul du R.O.I. Par ailleurs, on voit que le calcul de la VAN fait intervenir, outre la date d’observation, 2 autres dates :  La date de début de la période de référence ( période de calcul correspondant aux bornes des 2 intégrales ),  La date de fin de la période de référence. Il faut donc préciser de quel ROI on parle, par exemple on peut suivre les séries suivantes:  Le ROI constaté sur les 3 années passées ( ROI glissant ),  Le ROI estimé pour les 5 années à venir ( ROI glissant ),  L’évolution du ROI pour les années 2000 à 2005. 1.4.3 Période d’incertitude sur le délai de retour sur investissement Dès lors que les fonctions de valeur et de coût sont entachées d’incertitude, on peut définir, pour le délai de retour sur investissement, estimé à un instant t, un intervalle de confiance. Le schéma ci-dessous, présente intuitivement un tel intervalle. Il est bien sûr inexacte puisque certains mêmes aléas peuvent affecter coût et apport de valeur, alors que d’autres respectent l’indépendance des lois de probabilité des coûts et valeurs. Cependant, la sensibilité aux perturbations aléatoires est illustrée par l’écart des pentes des courbes. Cumul des apports de valeur Cumul des coûts Date Délai d’observation Délai optimiste pessimiste Figure 7 Variabilité du délai de retour sur investissement René MANDEL Novembre 2003
  • 11. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 9 1.5 FONCTIONS DISCRETES En réalité, les apports de valeur et les coûts se font par paliers successifs : les fonctions ne sont pas continues. Il faudrait donc substituer aux intégrations des sommations dans le temps. Si l’on suppose que les lois élémentaires, pour chaque composant, sont normales, la loi des sommes est normale, sous réserve que les aléas affectant les composants soient indépendants. Mais il y a certainement des aléas qui affectent plusieurs composants, ne serait-ce que ceux qui concernent l’équipe de développement. 1.6 CRITERES UTILISES DANS L’EVALUATION DES PROJETS La tendance naturelle est d’évaluer les projets sur plusieurs critères, en ne se cantonnant pas aux seuls indicateurs financiers. Les approches de type « balanced scorecard » sont multi-critères, en introduisant des dimensions non financières. L’analyse des données, bien connue des statisticiens, fournit un cadre théorique et pratique utilisable, dès lors que l’on dispose de données d’observation, et que l’on sait y caractériser les critères. Elle permet de dégager les principaux facteurs explicatifs, et leurs contributions à la variable observée, en l’occurrence, la « valeur » d’un projet. Comme déjà noté, les analyses dites du coût total ( TCO ) sont aussi essentiellement financières. Il y a eu des approches probabilistes utilisant la théorie de l’Option réelle ( Real Option Theory ). La bibliographie est particulièrement importante, mais il faudrait rechercher les applications à l’IT. René MANDEL Novembre 2003
  • 12. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 10 2. CAS D’UN ENSEMBLE DE PROJETS 2.1 DENSITE DE LANCEMENT Dans le cas d’un ensemble de projet, on peut caractériser chaque projet par sa date de lancement. En supposant l’émission de nouveaux projets continue, sur un intervalle de temps plusieurs projets sont lancés : il y a une densité de lancement D(t). Pour le cas d’un ensemble de projets, on doit faire une deuxième sommation sur le temps. La formule suivante correspond à une double intégration :      D(t1 )   V i (t1 , t 2 )dt dt t1  i t2    Vi(t1,t2) correspond, à l’instant t2, à l’apport de valeur instantané d’indice i du projet émis en t1.La valeur actuelle est dès lors mesurée par :      D ( t )   V (t1 , t 2 )dt    C j (t1 , t 2 )dt dt i 1 t1   i t2 j t2   En terme probabiliste, on aura naturellement une VAN probabiliste de l’ensemble des projets5. 2.2 PERIODE DE CALCUL ET DATE D’OBSERVATION Mêmes remarques que dans le cas d’un projet. L’ambiguïté est donc à lever. 5 La théorie moderne du portefeuille fournit une analyse poussée des modèles probabilistes, mais la transposition d’un portefeuille d’action en portefeuille de projets n’est pas convaincante : les actions sont facilement divisibles, dénombrables, et les arbitrages évidents, alors que les projets sont difficiles à diviser, et les parts ainsi créées ne sont pas interchangeables. De plus l’arbitrage entre des projets, ou plutôt entre des composants, peut aboutir à des portefeuilles irréalisables… René MANDEL Novembre 2003
  • 13. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 11 3. CAS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE Ces projets n’ont pas d’apport de valeur finale. Par contre, ils devraient accroître les apports de valeur des autres projets et agir favorablement sur les coûts globaux. Ils modifient les fonctions Vi et Cj . En outre ils ont leurs propres vecteurs de coût. 3.1 APPROCHE DETERMINISTE Il faut considérer que les projets d’infrastructure apportent des valeurs intermédiaires, selon un vecteur VIk . Ces valeurs intermédiaires sont reprises par les autres projets pour aboutir aux valeurs finales. Il est important d’identifier ces valeurs intermédiaires, car elles sont au centre de la question. Bien sûr ces dimensions sont spécifiques et différentes de celles des valeurs finales6. Pour cette analyse, il faut considérer que ces produits intermédiaires sont échangés selon un « prix de cession interne ». Nous appellerons ces cessions internes les « péages ». Par commodité, nous considérons que les unités d’œuvre cédées en interne sont des droits d’usage, sous forme de redevances. Les prix de marché interne sont soit « spot », résultant de la confrontation de l’offre et de la demande, soit négociés. On suppose ces prix déterministes, et l’équilibre des ventes et achats internes est assuré en valeur et en volume. On peut considérer qu’il existe un « tableau d’échanges inter-fonctionnel » qui retrace la transformation des productions intermédiaires en productions finales. 6 Les piliers de la valeur des composants d’urbanisme sont les grands classiques : l’apport de cohérence, la flexibilité par la standardisation des échanges, la performance par la mutualisation de composants génériques, la réduction de la complexité,… René MANDEL Novembre 2003
  • 14. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 12 Fonction finale j Production intermédiaire des fonctions d’infrastructure Fonction d’infrastructure i Nb d’unité d’œuvre échangées Prix de cession interne Somme des impacts coûts et valeurs pour la fonction finale Figure 8 Exemple de tableau d'échange inter-fonctionnel Le tableau représente l’équilibre des échanges internes, en quelque sorte le « business » des centres de production et d’exploitation de composants d’infrastructure, en raisonnant comme s’ils étaient des centres de profit. Ainsi, le ROI global est-il composé de l’addition de 2 termes ( pour une date d’observation et une période données ) :  Le ROI des projets d’infrastructure, calculé à partir de leur production intermédiaire,  Le ROI des projets normaux, prend en compte les coûts des péages, qui sont pour eux des sur-coûts, mais aussi les économies réalisées, et les accroissements de valeur ( sur-valeurs ) apportés. La sommation de ces 2 termes fait disparaître la production intermédiaire des projets d’infrastructure, de sorte qu’il ne reste que :  Le cumul des coûts d’infrastructure (DI est la densité d’émission de projets d’infrastructure à l’instant t, CI le coût instantané d’un composant  D (t )   C (t , t )dt dt l d’infrastructure ) : I 1 I 1 2 t1 l t2  Le cumul des variations de coût ( noté AC ) des projets finals :  DI (t1 )  D (t2 )   AC j (t1 , t2 , t3 )dt dtdt t1 t2 j t3  Le cumul des sur-valeurs ( noté AV ) des projets finals : : :  DI (t1 )  D (t2 )   AV k (t1 , t 2 , t3 )dt dtdt t1 t2 k t3 René MANDEL Novembre 2003
  • 15. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 13 On remarque que le cumul des sur-coûts peut devenir négatif, du fait des économies réalisées. € Cumul des apports de sur-valeur ROI Cumul des sur- coûts Sur-coûts projets Cumul des coûts d’infrastructure Figure 9 ROI de l'urbanisme par réduction des sur-coûts et apport de sur-valeurs € Cumul des sur- coûts Sur-coûts projets Economies sur les projets Cumul des coûts Cumul des apports de sur-valeur ROI Figure 10 Cas d'un urbanisme agissant surtout sur les coûts René MANDEL Novembre 2003
  • 16. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 14 3.2 APPROCHE PROBABILISTE Les projets d’infrastructure peuvent ajouter des aléas et des délais pour l’ensemble des projets. Toutes choses égales par ailleurs ( même taille des projets à production finale, même « sinistralité »,…), l’écart-type des VAN est plus complexe à évaluer et pourrait être accru. Cependant la taille des projets finals devrait être en moyenne réduite, ce qui est favorable, et doit réduire l’écart type de leur VAN. Du fait de cette complexité, la prudence incite cependant à se méfier d’une approche exclusivement déterministe, qui ferait apparaître une VAN global favorable, alors que, en réalité, on peut augmenter les risques, ou, au contraire les réduire dans une proportion importante. Sur cette question de la réduction des aléas, il faut remarquer que le travail des urbanistes avec les projets, qui est une production intermédiaire ( prestation interne ), réduit les risques projet. De même on améliorera en moyenne le retour sur investissement, en prévoyant des migrations courtes, en diminuant la taille des projets, et en évitant « d’adosser » un projet sur un autre. Ce sont de bonnes pratiques d’un urbanisme « orienté flexibilité et réduction des aléas ». 3.3 CRITERES D’EVALUATION DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE Les difficultés rencontrées pour les projets normaux sont ici amplifiées de l’incertitude sur le niveau des péages7. Par contre les réflexions sur les valeurs intermédiaires apportées feraient progresser le sujet. Il y a une typologie de ces valeurs, à baser sur la typologie des projets : référentiel, amélioration des flux, accélération des inter-fonctionnements, des-imbrication,… 3.4 DECROISSANCE DES RENDEMENTS DES PROJETS D’INFRASTRUCTURE Si les responsables des projets d’infrastructure ont un comportement guidé par le marché interne, ils lancent en premier lieu des projets à fort rendement interne : 7 On pourrait aussi chercher des parallèles avec l’économie des transports, et la notion de « péage de congestion » qui permet de « rétablir l’optimum économique perturbé par les externalités d’encombrement » ( E. QUINET ) René MANDEL Novembre 2003
  • 17. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 15 La densité de ces projets sera faible, mais leur production interne forte, due à des péages élevés. Si les responsables augmentent la densité de ces projets, en lançant des projets de moins en moins rentables, ils en arrivent à lancer, à un instant t, un projet dont la VAN globale est nul. Il y a donc une densité maximale des projets d’infrastructure. Dans un raisonnement probabiliste, on sera incité à diminuer cette densité maximale, pour situer la VAN à x écart-type de la valeur nulle. L’équilibre est ainsi difficile à trouver, d’autant qu’il est double :  Que les péages assurent l’équilibre des projets d’infrastructure,  Que la déformation introduite par ces projets, sur les fonctions de coût et de valeur des autres projets, ait un effet positif sur leurs propres VAN. Il serait très intéressant de chercher à collecter des données quantitatives pour disposer d’une amorce de modèle numérique sur ces sujets8. Une façon simple d’illustrer cette décroissance des rendements est d’envisager le délai de retour sur investissement ( délai pour que la VAN soit positive ). On peut imaginer que ce délai s’accroît avec la génération de projets d’urbanisme de plus en plus nombreux, comme présenté ci-dessous. « time to ROI » Génération de projets d’urbanisme Figure 11 Croissance du délai de retour sur investissement 8 cf Real Option Analysis for IT : Beyond Investment decision « Without objective measuremnts for project value et risk premium, no agreement can be reached » René MANDEL Novembre 2003
  • 18. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 16 4. PARIS DANS L’URBANISME 4.1 URBANISME ET INFRASTRUCTURE : DEUX CONCEPTS DISTINCTS A première vue, les travaux d’urbanisme sont des travaux d’infrastructure. Cependant, à y regarder de près, il y a plus d’une nuance. Certains travaux d’infrastructure ont toujours existé dans la « sphère » informatique : choix des technologies de base, déploiement des versions, assistance « système »… Ils ne relèvent pas de l’urbanisme des SI au sens où nous l’entendons. Au delà de ces tâches incontournables de création et d’entretien des infrastructures techniques, des travaux plus proches de l’urbanisme peuvent être menés : recherche d’EAI, syntaxe d’échange normalisée, … et cet urbanisme « technique » va se renforcer avec l’émergence des dialectes XML. La technologie va permettre de rendre plus fluides les échanges, même sans un urbanisme durci sur une cible claire. L’actuel « effet de mode » autour du mot urbanisme entretient cette ambiguïté, et la frontière entre urbanisme des SI et « urbanisme technique » sera toujours mouvante et délicate à définir. Il faut donc s’entendre sur le « spectre » couvert par l’urbanisme, avant de pouvoir évaluer un quelconque retour sur investissement. Parmi les projets d’infrastructure, ceux qui concernent l’infrastructure technique sont justifiables : il est clairement de la responsabilité des informaticiens de faire évoluer le socle technique, qui est un garant de sécurité et de performance. De plus ce socle est en partie « lisible », même si certains indicateurs ont peu de signification « business » ( puissance des matériels, débit des réseaux, capacités de stockage ). En outre certains aspects techniques sont visibles ( modèles d’écrans, … ), et ont donc une réelle valeur finale. Par contre les projets d’urbanisme sont plus difficiles à justifier, car ils ne sont pas techniquement incontournables, et n’ont pas de valeur directe. On aura tendance à n’en voir que les coûts, qui sont facilement mesurables, et non les bénéfices, qui sont indirects. Pourtant ces projets, de type « aménagement du territoire », s’ils sont bien choisis et conduits, ont un effet majeur, au travers des nombreux projets qui vont capitaliser sur leurs apports. A la limite, il peut être préférable d’utiliser un socle technologique dépassé, mais de disposer d’un patrimoine bien urbanisé. René MANDEL Novembre 2003
  • 19. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 17 4.2 DEUX PERSPECTIVES Les préoccupations d’urbanisme, comme celles d’infrastructure, s’appliquent dans 2 perspectives :  L’entretien du patrimoine existant,  Le portefeuille de projets nouveaux. On sait qu’une part importante du budget informatique de ressources de développement et d’intégration est affectée à l’entretien du patrimoine, grosso modo à « iso- fonctionnalités », c’est-à-dire sans important apport de valeur complémentaire. Dans l’étape actuelle d’informatisation des entreprises, le patrimoine existant est construit essentiellement sur une infrastructure technique, et il est peu urbanisé. Pour ces raisons, les évolutions de fond, que porte souvent un urbanisme volontaire, sont coûteuses et passent par des projets de rénovation « urbanistique ». Le retour sur investissement de projets d’urbanisme de ce type pourrait être atteint aisément, car il porte sur la plus grande part du centre de dépense informatiques. Cependant, il s’agira aussi de projets d’infrastructure, la rénovation portant à la fois sur les plans techniques et fonctionnels. Les activités d’urbanisme concerneront plus naturellement les projets nouveaux, et les gains sont probablement à attendre dans l’amélioration de ces projets, dans la mise en œuvre de référentiels, dans une nouvelle segmentation des services fournis par le SI : gains en coûts, en délais, en flexibilité. Il est à noter que les cartographies, activité qui relève en général de l’urbanisme, trouvent leur justification à la fois dans la perspective d’entretien du patrimoine et dans celle des projets nouveaux. Enfin, une meilleure gestion de l’investissement IT, au travers d’une analyse conjointe du patrimoine et des projets, améliorerait l’analyse de la rentabilité des projets d’urbanisme. 4.3 ANTICIPATION DANS L’URBANISME En pratique, des exemples d’urbanisme réussis sont liés à l’anticipation que les responsables de la DSI ont faite sur les orientations de l’entreprise, parfois en contradiction avec les besoins exprimés par les maîtres d’ouvrage. La réussite est due à l’asymétrie du pari : il y a plus de risque à ne pas faire ( car le temps passant, il n’y a plus de solution, même à coût infini ), que de risque à faire. La DSI « prend sur elle » de faire ce pari. Bien sûr, il peut y avoir échec partiel ou total, avec un effet dévastateur sur les projets. Cependant une bonne conscience de cette problématique incite à anticiper à temps et à minimiser non seulement le risque à faire, mais aussi le risque à ne pas faire. René MANDEL Novembre 2003
  • 20. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 18 Somme toute, il est naturel que les responsables de l’urbanisme aient une meilleure conscience de ces paris, car ils connaissent non seulement les fonctions de valeur et de coût, mais aussi la dynamique des projets. Il est aussi naturel, et durablement inscrit dans les faits, que certains choix sont de court- terme, et d’autres de moyen voir long terme ( migrations complexes, résistances au changement, pesanteurs culturelles ), même on « décrète » le contraire. Il est tout aussi naturel, et conforme aux exigences de notre époque, de privilégier le court terme : fébrilité des marchés financiers, instabilité du management, versatilité des consommateurs, des actionnaires, des électeurs, etc.… Certes l’urbanisme peut être ingrat, mais il a une « noblesse » dans sa mission, car l’entreprise a besoin d’anticipations sur des bases saines, parfois visionnaires. 4.4 ASYMETRIE DE L’URBANISME En poursuivant sur cette réflexion concernant l’asymétrie, on remarque qu’un produit d’urbanisme est naturellement « asymétrique » : il est perçu par son promoteur comme apportant potentiellement beaucoup de valeur à ses destinataires, par contre, ceux-ci, ont un a priori différent. De plus, le projet est souvent complexe, ce qui le rend peu lisible de l’extérieur. Cette difficulté a pour conséquence de tromper offreur ( qui surestime son produit ) et demandeur ( qui le sous-estime ), et de conduire à des situations « sous-optimales » dans l’équilibre entre offre et demande : surinvestissement, sous-utilisation. Estimation des sur- valeurs Elles sont fortes L’urbaniste Elles sont faibles Le projet utilisateur Ils sont faibles Ils sont forts Estimation des sur-coûts Figure 12 Asymétrie de l'urbanisme René MANDEL Novembre 2003
  • 21. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 19 Cette asymétrie caractérise aussi tout projet informatique, dans les relations maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre. Cependant, dans le cas de l’urbanisme, les perceptions de l’utilité d’un produit d’urbanisme sont multipliées, non seulement déformées selon le point de vue MOA-MOE, mais aussi selon la divergence entre le point de vue naturellement « transversal » de l’urbaniste, et l’approche « business » ou « métier » des responsables des projets soumis aux injonctions, contraintes, propositions,… urbanistiques. Comme nous l’avons vu, les projets d’infrastructure technique ouvrent moins de débat, car ils sont clairement de la responsabilité totale des services informatiques. Cette asymétrie est une conséquence de la division du travail et de la complexité du domaine. Plus la complexité est forte, plus les visions sont divergentes. A la limite, la méconnaissance peut devenir totale et l’étanchéité quasi absolue9… 4.5 LIMITES D’UNE APPROCHE RATIONNELLE L’approche rationnelle qui considère les produits d’urbanisme comme des produits intermédiaires, et la justification de l’urbanisme dans ce marché interne, est ainsi à tempérer pour les raisons exposées : fort risque inhérent à tout projet informatique ( raisonnement probabiliste indispensable ), périmètres mal définis, irrationalité de certains paris, asymétrie naturelle de l’équilibre du marché interne, importance des paris sur le long terme,… Le pragmatisme de projets pilotes, visibles et incrémentaux, est une meilleure démonstration que celle qui découle de toutes les formules qui précédent. La demande d’une évaluation du retour sur investissement sur l’urbanisme est à placer dans ce contexte incertain. 5. CONCLUSION Les enjeux des projets d’urbanisme sont forts, car ces projets, outre leurs coûts qui peuvent être important, ont un « effet de levier » sur les autres projets. De plus, il existe de nombreux aléas, et le financement n’est pas garanti dans la durée. Disposer d’une méthode de calcul des apports de valeur, et des coûts, est donc précieux, même s’il faut se méfier des effets pervers de la rationalité. Malheureusement cette « économie du logiciel » est mal connue. On ne dispose pas de mesures et d’une métrique adaptée. Par comparaison, l’économie des transports est bien connue, avec des sources statistiques fiables, et un corpus théorique développé. 9 La « théorie des contrats », en économie industrielle, propose des pistes de réflexion René MANDEL Novembre 2003
  • 22. Retour sur investissement de projets d’infrastructure PAGE N° 20 A quand la création d’un « observatoire des coûts et des valeurs du logiciel », qui capitalise sur l’observation de projets réels, et fasse progresser une métrique utile aux décideurs ? TABLE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 Evolution d'une valeur instantanée .............................................................................. 2 Figure 2 Evolution d'un coût instantané ..................................................................................... 2 Figure 3 Illustration du ROI d'un projet ..................................................................................... 3 Figure 4 Comparaison de 2 scénarios de migration ayant même apport de valeur final ........... 6 Figure 5 Délai de retour sur investissement de 2 scénarios ....................................................... 6 Figure 6 Comparaison de 2 scénarios avec intervalles de confiance ......................................... 7 Figure 7 Variabilité du délai de retour sur investissement ......................................................... 8 Figure 8 Exemple de tableau d'échange inter-fonctionnel ....................................................... 12 Figure 9 ROI de l'urbanisme par réduction des sur-coûts et apport de sur-valeurs ................. 13 Figure 10 Cas d'un urbanisme agissant surtout sur les coûts ................................................... 13 Figure 11 Croissance du délai de retour sur investissement .................................................... 15 Figure 12 Asymétrie de l'urbanisme ........................................................................................ 18 René MANDEL Novembre 2003