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excellence HA n°5 BAT

  1. 1. Les Achats et l'Agilité HAExcellence THE BRIDGE BETWEEN RESEARCH AND FIELD APPLICATION IN PURCHASING DÉCEMBRE2015 5 Mot de la rédaction P.2 Note aux futurs contributeurs de la revue « Excellence HA » P.3 DOSSIER N°1 P.4 Prospective de la fonction achat dans la société de l’information JÉRÔME BARRAND Le point de vue d’un praticien P.12 TONY BOCOCK DOSSIER N°2 P.17 Augmenter le Total Benefit of Ownership par la compréhension du juste besoin granulaire grâce à un regard systématique et agile: une collaboration entre l’acheteur NTIC et la DSI ? GUILLAUME DERAEDT Le point de vue d’une chercheuse P.23 NATHALIE MERMINOD DOSSIER N°3 P.26 L’Internet Physique: de nouveaux besoins d’agilité pour la fonction achats PIERRE PAUL JOBERT Le point de vue d’un praticien BRUNO CRACCO P.32 PRÉSENTATION DES THÈSES PROFESSIONNELLES P.34 L’achat de solutions: quelle approche? P.35 SAMIRA TMASSOULI Améliorer la performance et capter l’innovation des fournisseurs par le Management de la Relation Fournisseurs (SRM) : est-ce envisageable au sein d’une ETI? P.39 AMEL KARIMI De la gestion des achats a la gestion des ressources externes: éléments clés d’une gouvernance P.43 PASCAL KEMPF Rôles et impacts des outils d’E-Purchasing sur le management des relations fournisseurs P.46 PIERRE BEYLARD PRÉSENTATION DES THÈSES ACADÉMIQUES P.48 L’innovation fournisseur vue par les acheteurs (à partir de la thèse d’Amine Rachi - 2013) P.49 Les compétences pour la création de valeur (à partir de la thèse de François Jan- 2014) P.51 THIERRY SAUVAGE, AMINE RACHI ET FRANÇOIS JAN Externalisation partielle des fonctions Achats-Approvisionnement-Logistique: le cas d’ALSTOM P.53 AFLATOUN KAMYABI MASK CRITIQUE CROISÉE D’OUVRAGES P.58 COMITÉ DE RÉDACTION ET COMITÉ SCIENTIFIQUE / EDITORIAL BOARD P.59
  2. 2. 2/60 Excellence HA n°5 Nicolas Kourim, Rédacteur en chef Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board Richard Calvi, membre du comité de rédaction François Girard membre du comité de rédaction MOT DE LA RÉDACTION L es événements au niveau local autant que global nous démontrent de manière toujours plus éminente que nous vivons une période de changements importants – au regard de nos sociétés, de nos valeurs, et de nos structures et modèles économiques. Par rapport à il y a dix ans, la population mondiale est globalement mieux soignée, plus éduquée, et surtout beaucoup plus connectée. Des études récentes en prospective ont permis d’identifier un nombre important de groupes socio- culturels différents, coupant à travers tout critère traditionnel de classification sociétale. Ces groupes partagent des valeurs très différentes et par conséquent ont des comportements différents de consommateurs dans le sens économique. Le monde est en train de devenir à la fois plus connecté et plus complexe, faisant apparaître une multitude de différences, d’opportunités et de risques dans un contexte qui évolue rapidement. Nos structures et modèles économiques traditionnels sont en perte de vitesse et peinent à s’adapter pour trouver une nouvelle dynamique. Nous sommes à la fin d’un modèle global, basé sur la production et la vente de produits de masse, sur l’application des méthodes d’optimisation industrielle dans tous les domaines de notre vie, et sur la surconsommation de nos ressources pour un objectif à court terme. C’est pour des raisons multiples que nous nous orienterons à court et moyen terme vers un modèle nouveau, avec en toile de fond un retour à la proximité. Proximité avec le terrain, avec nos clients, avec nos ressources, avec nos collabo- rateurs et partenaires. • La croissance de demain, moteur continu de nos économies à défaut d’avoir trouvé une recette alternative, ne viendra - pour l’essentiel - plus des simples produits, mais des solutions plus ou moins complexes, donc de l’assemblage intelligent des produits et services pour un besoin identifié à un moment donné. • Les consommateurs changent leur comportement; ou bien ils disent non à une consommation traditionnelle en changeant fréquemment leur attitude face aux différentes offres évolutives, ou bien ils prennent conscience de leur vrai besoin et apprennent à l’exprimer concrètement. •Des critères nouveaux apparaissent, comme la nécessité de gérer de manière plus durable nos ressources ou encore la volonté de développer une économie solidaire à la portée du plus grand nombre, rajoutant à la complexité des prérequis et la variabilité des facteurs. L’ensemble de ces changements exerce une pression substantielle sur notre fonctionnement traditionnel et nous amène à repenser nos modes et structures de travail en profondeur. Cette fois-ci il ne s’agit pas seulement d’opérer un autre changement, mais d’installer une vraie capacité de changement structurelle et continue pour créer une nouvelle compétence autant qu’une forme d’organisation – l’Agilité. Demain ce seront les Hommes et leurs compétences qui seront au cœur de nos activités. Structurés en équipes ou en écosystèmes ils représenteront - loin devant les machines et les processus - l’élément le plus agile dont nous disposons, et le seul à véritablement pouvoir s’adapter fréquemment et rapidement pour répondre de manière effective aux besoins changeants. C’est l’acheteur avec son rôle de Gestionnaire des Ressources qui se trouve au cœur de ce changement, ou plutôt de l’or- ganisation de ce changement, et de la capacité de nos organisations de se structurer de manière souple autour des compétences de ces Hommes. L’Agilité sera un des axes majeurs dans l’évolution structurelle de notre modèle, et le facteur t (temps) viendra au fur et à mesure remplacer le facteur c (coût) dans une notion de création de valeur globale. Comme toujours nous vous proposons d’échanger via notre nouvelle adresse de contact e-mail excellenceha@cdaf.fr autour des expériences, des suggestions et des commentaires afin d’enrichir le sujet pour tous. Soyons actifs pour être agiles! n Nicolas Kourim
  3. 3. 3/60Excellence HA n°5 Dans Excellence HA nous appelons de nos vœux plusieurs types de publications:: d Dossiers académiques: Des contributions d’acteurs académiques dont les recherches portent sur la fonction Achats et plus largement les relations clients- fournisseurs. Il peut s’agir de contributions originales ou de la refonte d’articles précédemment publiés dans une revue (avec rappel de cette publication antérieure). d Dossiers professionnels: Des réflexions et points de vue de professionnels de la fonction Achats ou de consultants en Achats. Excellence HA favorisera des contributions de ce type lorsqu’elles sont ambitieuses, innovantes et argumentées. d Enrichissements: Pour favoriser le croisement des regards, chaque contribution sera soumise à un commentaire d’un expert du comité scientifique. Un praticien pour la contribution d’un académique, et inversement pour la contribution d’un praticien. L’objectif sera d’enrichir chaque contribution par un regard croisé d’un membre de l’autre communauté. d Thèses/Mémoires: Des fiches synopsis des meilleurs mémoires réalisés dans le cadre des formations Achats (Master, MBA,..). Nous proposons aux responsables de ces nombreuses formations de se servir de cette tribune pour faire connaître les meilleurs travaux de leurs étudiants. d Critiques d’ouvrage: Un commentaire sur un ou plusieurs ouvrages innovant orientés Achats ou considérés par le comité de rédaction comme utile à l’exercice de la fonction. d Espace d’événement: Un court résumé des événements en relation directe avec l’objet de la revue (Conférences, activité des Think tanks…). Toutes ces contributions doivent transiter par le comité de rédaction (contact@excellenceha.com). Ce dernier, après une première expertise, leur attribuera deux relecteurs du comité éditorial pour avis et conseils. Lorsqu’un article est définitivement accepté, l’auteur fournit à la revue Excellence HA une version électron- ique au format Word. Les articles acceptés pour publication en fonction des thématiques annoncées dans notre politique éditoriale ou dans ordre des dates d’ac- ceptation. L’auteur s’engage à ne pas publier son article dans un autre support sans autorisation de la rédaction d’Excellence HA. Format des articles: 1.Les articles sont, sauf exception à justifier, d’une longueur maximum de 16 pages de 2 800 caractères chacune, en tenant compte de l’espace pour les informations additionnelles (voir paragraphe suivant). Ils comprennent une photo de haute résolution de l’auteur, une bibliogra- phie d’une longueur maximum d’un tiers de page, ou 1000, et sont précédés d’un bref résumé de 1000 caractères maximum (en français et en anglais) mettant en évidence l’importance ou l’originalité de la contribution. S’adressant principalement à un lectorat de praticiens, les textes proposés ne comportent que les développements théoriques et méthodologiques nécessaires à la compréhension du propos. Enfin ces articles doivent pouvoir être utiles à la communauté Achats. Les notes sont placées en bas de page et numérotées dans l’ordre d’insertion. Leur nombre ne doit pas excéder une note par page. Les références bibliographiques sont rédigées selon les modèles suivants: d Ouvrage: Nom de l’auteur et initiale du prénom, Titre de l’ouvrage, Editeur, Lieu d’édition, date de publication (exemple: Poissonnier H., Philippart M., Kourim N., 2012, Les achats collaboratifs: Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs, Edition De Boeck) d Article: nom de l’auteur et initiale du prénom, « Titre de l’article », Titre de la revue, vol. x, n° x, date de publication, p. x-y, (exemple: Calvi R., Paché G., Jarniat P. 2010, Lorsque la fonction achats devient stratégique: de l’éclairage théorique à la mise en pratique, Revue Française de Gestion, vol 36, n° 205 juin-juillet, p 119-138. Les références doivent être citées ainsi dans le corps du texte: Philippart et al. (2012); Calvi et al. (2010)… 2.Les Enrichissements de dossiers comportent un maximum de deux pages à 2 800 caractères chacune, espaces compris. 3.Les Thèses professionnelles sont présentées sous forme d’un bref résumé de 2 à 3 pages de 2 800 caractères maximum par page (en français et en anglais), espaces compris, mettant en évidence l’importance ou l’originalité de la thèse. Elles comprennent une photo de haute résolution de l’auteur, une bibliographie d’une longueur maximum d’un huitième de page, ou 500 caractères – ces derniers éléments devant être inclus dans le nombre total de caractères autorisé. Ces dernières sont aussi choisies selon leur lien avec le thème du dossier 4.Les Thèses académiques récemment soutenues reprennent le format des thèses professionnelles avec des limites x 2 sur toutes les dimensions. Il n’y a pas la contrainte du lien avec le thème du dossier. 5.La critique d’ouvrage est écrite sur un maximum de deux pages à 2 800 caractères chacune, espaces compris. 6.Les résumés d’évènements et de travaux des Think Tanks se font sur un maximum de deux pages à 2 800 caractères chacune, espaces compris n Hugues Poissonnier et Richard Calvi NOTE AUX FUTURS CONTRIBUTEURS DE LA REVUE « EXCELLENCE HA » Comme dans les numéros précédents voici un court rappel des consignes sur la forme et la quantité des contributions avec lesquelles nous souhaitons régulièrement alimenter les différentes rubriques de la revue. Nous comptons sur votre participation active que vous soyez académique ou praticien. Aucune contribution ne doit comporter des notions de publicité, directe ou indirecte, pouvant être interprétées comme ayant une vocation commerciale. Pour toute question ou proposition: contact@excellenceha.com
  4. 4. 4/60 Excellence HA n°5 Introduction L’histoire récente de l’entreprise montre le lien évident qui existe entre le contexte socio-économique et le mode de fonc- tionnement stratégique, organisationnel et managérial des entreprises. D’ailleurs, Cohen et March ont bien dit: « une organisation est un agrégat de choix à la recherche de problèmes, de solutions espérant la reconnaissance de questions, de décisions cherchant comment et de quoi être la réponse, d’objectifs à la recherche de situations auxquelles correspondre » [1]. Dans un premier temps, nous analyserons l’intense changement entre le management dans la société industrielle et le management dans la société mondialisée de l’information. En particulier, le passage de l’une à l’autre oblige à revisiter les métiers, dont celui des achats. Dans un second temps, nous insisterons sur les phénomènes clés qui nous semblent caractériser la société qui se fait jour par le développement des Technologies de l’Information et de la Communication. Ces phénomènes sont si tranchés par rapport à la société industrielle dans laquelle nous avons été éduqués, que nous devons en tirer les enseignements en termes de management de nos organisations humaines, en particulier les entreprises. Aussi, conclurons-nous par une description rapide de trans- formation des offres des entreprises qui impactent nos métiers, en particulier les métiers d’interface comme les commerciaux et les acheteurs. PROSPECTIVE DE LA FONCTION ACHAT dans la société de l’information Résumé:L’objectif de cet article est de montrer le changement entre le management des achats dans la société industrielle et le management des achats dans la société mondialisée de l’information. Nous démontrons ainsi que le passage de l’une à l’autre oblige à revisiter les stratégies, les organisations, les styles de management, et, finalement, les Hommes, vers une mode de fonctionnement dit « agile ». Abstract:Thepurposeofthisarticleistoshowthechangebetweenthepurchasemanagementinthe industrialsocietyandthepurchasemanagementintheglobaliseinformationsociety.Sowe demonstratethatthetransitionfromonetoanotherrequirestorevisitthestrategies,theorganizations, thekindofmanagement,andfinally,thePeople,towardsanewwaysocalled“agile”functioning. JÉRÔME BARRAND Jérôme Barrand est Docteur en Génie Industriel. Il a mené une triple carrière d’enseignant, de consultant et de chercheur en prospective et stratégie. Créateur et responsable de l’institut d’Agilité des Organisations au sein de Grenoble Ecole de Management, il est l’auteur de « Le manager agile », Dunod 2006, qui a reçu le prix Mutations et Travail en 2007, réédité en 2012, de « L’entreprise agile », collectif, Dunod, 2012, et de « Développer l’agilité dans son entreprise, avec Jocelyne Deglaine, Editions ESF, 2013, réédité en 2015. Il est également le co-fondateur et président d’Agil’OA, société qui développe et vend des outils de mesure de l’agilité des Hommes et des Organisations. Email: jerome.barrand@grenoble-em.com
  5. 5. 5/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 1 Achat et entreprise dans la société industrielle La « martingale » productiviste des Trente Glorieuses (1945-75) Durant cette période d’après guerre, la croissance était encore très soutenue et trois phénomènes externes sont venus renforcer la donne: - Premièrement, le monde ne se réduisait plus au pays. Au contraire, la mondialisation était en marche (le cycle de vie du produit, défini par Vernon [2], suggérait d’ailleurs de conquérir d’abord son marché local avant de s’attaquer au marché régional, national puis international); - Deuxièmement, la guerre avait frustré les gens pendant 5 ans et l’appétit de chacun était démultiplié, suscitant le besoin d’une part et stimulant l’esprit entrepreneurial d’autre part; - Troisièmement, la guerre avait fait faire de nombreux progrès technologiques en peu de temps, ce qui allait permettre la démultiplication de l’offre et de la concurrence. Ainsi, dans un contexte économique de reconstruction et de croissance, dans lequel la fin des restrictions suscite un fort besoin de consommation, la demande s’est durablement installée comme très supérieure à l’offre. L’entreprise s’inscrit dans une logique de consommation de masse (c’est l’ère du «  techno-push  ») et applique des logiques de volume devenues opérables grâce à la rationalisation et l’automati- sation du travail. La conception des produits est basée sur une définition technique et leurs prix établis par la somme des coûts de fabrication et de la marge et par la loi du marché (offre-demande). Pour maximiser la performance, il suffit alors de réduire les coûts. Cette réduction des coûts se fait grâce à 2 leviers principaux: - par l’accroissement des volumes, en particulier via l’au- tomatisation. C’est la règle des économies d’échelle ou de la courbe dite d’expérience qui domine. En moyenne, tous secteurs confondus, à chaque fois qu’on double les volumes, on baisse le coût unitaire de fabrication de 25 %. Dans certains cas cela signifie qu’à chaque doublement des volumes cumulés, on peut aller jusqu’à tripler la rentabilité! - par la maîtrise des coûts des matières premières et, plus généralement, par la performance de la fonction « achats ». Les achats sont donc un mal nécessaire. Il existe alors deux manières de maximiser la performance de cette fonction: soit on intègre verticalement pour n’avoir que des coûts de cession interne, mais dans ce cas on risque d’augmenter les batailles intestines déjà importantes dans une organisation cloisonnée, soit on entre dans des négociations sévères, de type gagnant-perdant, avec ses fournisseurs. Dans ce dernier cas, les acteurs les plus importants gagnent face aux fournisseurs plus petits. De même, les acteurs ayant la meilleure planification ont un pouvoir non négligeable car la remise en cause des prévisions peut s’avérer très coûteuse. Lors de la renégociation de volumes supplémen- taires, par exemple, le fournisseur ayant subi une forte pression peut avoir tendance à se « venger » car tout d’un coup le rapport de force s’inverse, le client ayant un besoin urgent de corriger son erreur d’anticipation. Une culture de la procédure se met en place, qui sous-tend un modèle managérial basé sur l’obéissance dans l’exécution de tâches. Dans un tel contexte, il n’est pas demandé à l’acheteur d’avoir une valeur ajoutée mais seulement d’être un « prédateur » : l’acheteur se doit de tirer les coûts vers le bas lors de négociations très dures s’appuyant sur des arguments très matérialistes du type « quantité » ou « prix », sans tenir compte ni des externalités (positives ou négatives) ni des relations. Cette place, ne nécessitant pas de compétences autresqueleculotetuncertainmanqued’étatd’âme,n’estpas considérée avec noblesse. On y trouve donc souvent des acteurs rationnels et froids ou des personnes dont on ne sait plus quoi faire et qui ne sont pas forcément très diplômés. Ce placard va permettre en effet à certains de montrer ce dont ils sont capables. Ils vivent ce poste à la fois comme une dégradation et comme une seconde chance. Mais pour cela ils vont devoir aller très loin dans la logique dominant-dominé, ce qui va durablement influencer l’image de ce métier. Les « Vingt Périlleuses » et l’inversion des rapports de force entre clients et fournisseurs (1975-95) Dès le début de cette période, qui débute en France seulement cinq ans après mai 68, une crise forte est apparue: c’est la crise du pétrole de 1973. Cette crise est à la fois une crise de régulation économique et une crise d’amplifica- tion des phénomènes internationaux, tant politiques qu’économiques.
  6. 6. 6/60 Excellence HA n°5 Les secousses de cette crise économique marquent la fin des années 70 et 80, par l’effet persistant et conjoint des chocs pétroliers et de l’inflation [3]. C’est la crise du mode d’accu- mulation basée sur les gains de productivité des industries mécaniques, conséquence de l’incapacité des industries à compenser les coûts du travail et de la concentration indus- trielle par les gains de productivité. Le changement de modèle économique dans les pays occidentaux, en partie mis en œuvre par la dérégulation, renforce la concurrence et donc la nécessaire compétitivité des entreprises. L’inversion de rapport entre l’offre et la demande exige une nouvelle logique de production. La technologie permet d’introduire de la flexibilité et de la souplesse dans la production (en particulier grâce aux machines à commande numérique ou aux principes de la différenciation retardée)1 , vecteurs principaux de la diversité demandée. Artificiellement, pour compenser la saturation apparente des marchés domestiques et pour prétendre à la création de valeur par le développe- ment de nouvelles technologies, le cycle de vie des produits est raccourci sans cesse et le client poussé à demander des produits toujours plus sophistiqués. Au levier des volumes vient s’ajouter le levier de la différen- ciation (4). Le facteur clé de succès ne repose donc plus seulement sur le prix mais aussi sur l’innovation, la vitesse d’adaptation, la souplesse dans la production… L’entreprise ne peut plus se permettre de tout faire et elle utilise de plus en plus le levier du faire faire assorti d’analyses de risques, ce qui pousse à un choix plus intelligent de fournisseurs. Un bon fournisseur n’est donc plus seulement un acteur qui baisse les prix et se soumet à la loi du client, c’est aussi un acteur adaptable, raisonnant à court terme; c’est même de plus en plus un complice, un partenaire. Les achats vont progressivement représenter plus de 50 % du chiffre d’affaires, et l’acheteur, par conséquent, va prendre qualita- tivement de l’importance. C’est le début de la reconnaissance véritable de ce métier, qui va du coup recruter des personnes de plus haut niveau et de véritables spécialistes. En effet, la fonction achat est de plus en plus reconnue comme étant stratégique, car non seulement elle continue à permettre la maîtrise des coûts mais, en plus, elle contribue largement au maintien de la marge. L’acheteur est toujours un « cost killer », mais il devient également un sécurisateur des approvisionnements et un contributeur à la qualité, voire des innovations. En effet, sa relation privilégiée avec les four- nisseurs peut permettre un approfondissement technique et une créativité organisationnelle qui va placer la fonction achat parmi les contributeurs à l’innovation dans l’entreprise. Les achats vont même devenir, durant cette période, le premier contributeur à l’innovation dans l’entreprise. Le marketing achat va apparaître, autant dans le but de repérer, sélectionner et faire vivre un portefeuille de fournisseurs fidèles que dans celui de se faire remarquer par les meilleurs fournisseurs. Pour autant, la logique de maîtrise des coûts demeure. Ce cumul de logiques (volume, valeur) va contribuer à révolu- tionner ce métier, à le rajeunir (dans ces approches et dans son recrutement) et à améliorer son image. Les achats dans la société informationnelle ou digitale: François Caron, historien de l’économie, dans une interview pour le Nouvel Economiste2 , dit: «  ce qu’on appelle la révolution industrielle, ce n’est pas simplement le développe- ment d’une technologie de plus, c’est un bouleversement fondamental dans notre manière de produire et de consommer ». La révolution industrielle est donc un de ces moments où l’Homme est capable, dans un délai assez bref, de transformer radicalement la société à partir d’une technologie qui permettait à la fois une démultiplication de volume de production et un accroissement de la communi- cation par le raccourcissement des distances. Les technolo- gies de l’information et de la communication (TIC) s’inscrivent définitivement dans ce schéma, tout comme la machine à vapeur ou l’électricité avant elle. François Caron explique clairement que les caractéristiques de ces révolutions sont toujours les mêmes: - Émergence lente et progressive d’une technologie; - Explosion de starts up; - Créativité et innovations financières pour soutenir cette nouvelle technologie; - Sentiment de vivre une révolution radicale lorsque tout d’un coup la demande s’accélère de façon vertigineuse; 1 Principe notamment utilisé par Swatch qui permet de travailler en grande série sur des composants communs entre toutes les montres produites jusqu’à ce que les lignes de production se séparent pour permettre la production des composants spécifiques, les derniers à être montés (cadrans, aiguilles, bracelets) 2 Entretien mené par Sandrine Delanglade en avril 2001 dans un numéro spécial du Nouvel Economiste.
  7. 7. 7/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 1 - Impression que la technologie va apporter confort, ouverture et finalement prospérité, en particulier en répondant à de nouveaux besoins sociaux, ceux-ci venant répondre à la fin des besoins sociaux précédents (quand l’Homme est satisfait et repus, il est immédiatement en quête d’autre chose!) ; -… Ces différentes caractéristiques affectent notre société depuis une quinzaine d’années, au point que certains l’appellent « la société de la connaissance à l’ère de la vie numérique » [5]. Dans nos entreprises, on a ainsi vu l’émergence de nouveaux modèles managériaux, notamment du fait de l’apparition des technologies de l’information qui impactent nos modes de communication, nos modes de travail et nos modes de mémorisation ou de partage. De nouvelles opportunités apparaissent. La suppression d’étapes de travail désormais effectuées informatiquement raccourcit les processus et augmente la flexibilité grâce à la réduction induite des délais. La disponibilité de l’information permet une meilleure maîtrise de l’environnement et favorise ainsi la réactivité. La logique de vente de simples «  produits physiques  » se transforme en vente d’un composé «  produit physique + services + formation + information + image + relation » dont le principal vecteur de production est le système d’in- formation. Rapidement, la création de valeur par les systèmes d’information et les télécommunications devient réelle. Si l’offre des entreprises est profondément modifiée, le métier des achats est, quant à lui, totalement transformé. Non seulement ils restent maîtres des coûts et créateurs de valeur, mais, en plus, ils deviennent intrapreneurs, prospec- tivistes, créatifs, performants en géopolitique ou intelligence économique… L’acheteur n’est plus un simple acheteur mais il devient justement un manager des ressources externes. Il tisse un réseau de partenaires avec qui il entretient une relation de qualité et, du fait des TIOC, dans une vitesse de transaction jamais atteinte jusque-là. Les critères de performance le concernant ne sont plus du tout les mêmes. Les femmes et les hommes qui occupent cette fonction ne peuvent non plus être les mêmes. Ils sont ouverts, stratèges, douées de qualités relationnelles exceptionnelles et, surtout, ils comprennent que l’entreprise d’aujourd’hui n’est plus la même que celle d’hier car des phénomènes très forts impactent notre société et les organisations qui y vivent. Prospective de la fonction dans la société industrielle Les 5 phénomènes caractérisant la société de l’information Finalement, il nous faut admettre la véritable nature du changement sociétal que nous vivons: c’est une révolution! Pire, ou mieux encore, c’est une révolution comme l’humanité n’en a encore jamais vécu. Cette révolution s’exprime par l’adoption d’un nouveau modèle économique s’appuyant sur de nouveaux rapports à l’espace, au temps et à l’autre; le concept de développement durable tend d’ailleurs à rendre compte de ces nouveaux rapports, même si cela reste encore laborieux. Nous disposons aujourd’hui d’une capacité unique à nous déplacer ou à déplacer les biens économiques. Il y a un siècle, un pays était un village distant de quelques kilomètres d’un autre village. Il y a 30 ans, avant la construction de grands blocs économiques comme la Communauté Européenne, un pays était une nation partageant langue et culture. Demain la notion même de pays aura-t-elle encore un sens? On parle en effet de mondialisation, dans une acception purement économique, oubliant qu’elle est plutôt le reflet d’une situation révolutionnaire: nous sommes tous amenés, d’abord et avant tout, à devenir des citoyens du monde! Notre approche du temps a été également radicalement transformée durant cette même période. Il y a encore un siècle, le temps de vie était presque exclusivement un temps de travail. Il est aujourd’hui majoritairement un temps de loisir. Il faut donc admettre que la valeur structurante de la société est passée du travail à autre chose, le bien être par exemple. Le temps est donc plus rapide, grâce aux technolo- gies de l’information, qui permettent de communiquer dans l’instant avec chacun à l’autre bout du monde, ou d’accéder en une seconde à n’importe quelle information. Cela limite d’ailleurs les possibilités de manipulation de cette dernière. Mais le temps est également plus lent, au sens où chacun souhaite de plus en plus prendre le temps: le temps de voir grandir ses enfants, le temps d’apprendre le monde (le temps culturel), le temps de prendre du temps c’est-à-dire le temps des loisirs,… Bref, il n’existe plus un temps mais des temps3 ! 3 Les villes se dotent aujourd’hui de « bureaux du temps » pour gérer la multiplicité des « temps sociaux » !
  8. 8. 8/60 Excellence HA n°5 Enfin, les rapports humains ne peuvent plus être les mêmes. Chacun exprime de nouvelles exigences. Ces changements de rapport à l’espace et au temps ont en effet permis la démultiplication des perceptions, donc la démultiplication des modes de fonctionnement individuels. La société, comme l’entreprise qui en est son exact reflet, doit permettre à chacun de s’épanouir dans ce nouveau contexte. Pour ce faire, elle doit laisser libre cours aux initiatives et soutenir cette transformation qui l’influencera fatalement. Dans cette transformation radicale, nous retenons 5 phénomènes qui vont façonner, selon nous, la vie des entreprises dans le futur: le contexte de finitude, la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité: - le contexte de finitude, qui est le constat que les marchés ne peuvent plus croître et que les ressources ne sont pas infinies. C’est aussi le constat que la richesse maximum n’est plus le sens de notre société et que des valeurs plus qualitatives s’imposent. Ainsi sommes-nous poussés vers des logiques d’optimum et de partage plutôt que vers des logiques matérialistes de maximum et de possession; - la montée de la complexité, qui pousse les Hommes à s’organiser à l’intérieur d’entités à échelle humaine pour réduire cette complexité et à coopérer davantage entre ces petites unités opérationnelles; - la montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnais- sance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences, qu’il soit placé dans une posture de consommateur sur un marché ou de producteur dans une organisation; la montée de l’incerti- tude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer encore nos capacités de réaction. En effet, nous postulons qu’anticiper les scénarios du futur permet de s’y préparer et de réagir plus vite le moment venu; la montée de l’interdépendance, qui sous-tend le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple. De fait, nos économies s’épuisent et le modèle industriel basé sur la croissance du volume de biens matériels atteint ses limites malgré toutes les recettes palliatives que nous avons mises en place: emplois aidés, délocalisations, secteurs subventionnés, innovations inutiles… De plus, la croissance du secteur dit immatériel ne tient pas toutes ses promesses tout simplement parce que, par essence même, la dématérialisation et la puissance informatique permettent de traiter d’énormes volumes de transaction sans créer autant d’emplois que dans le domaine du tangible. On a beau soutenir l’entrepreneuriat de l’immatériel, il ne peut pourvoir des emplois en proportion des efforts consentis. À cela s’ajoutent des contraintes écologiques fortes: épuisement des ressources et donc augmentation du prix des matières premières, pollution lors des transports des produits à travers le monde, gestion des déchets… Bref, nous dépensons toujours plus et pourtant la croissance et l’emploi ne sont pas au rendez-vous. Soit on attend une embellie et on adopte une posture de fatalisme, soit on essaie de mettre en place une politique industrielle volontariste, qui peut placer la France, comme elle l’a longtemps été, en position d’innovateur au service d’une économie performante et écologique. Tel est notre pari ci-dessous. La théorie de l’iceberg pour comprendre les achats d’aujourd’hui et de demain Force donc est de constater l’amorce d’un phénomène qui nous paraît inéluctable, et qui, si on n’y prend pas garde, sera la source des échecs ou des succès de demain. Ce phénomène, nous le représentons avec ce que nous appelons la théorie de l’iceberg. Dans un iceberg, 10 % de la glace émergent tandis que 90 % restent immergés sous l’eau. Symboliquement, nous considérons la partie émergée comme représentant la société matérialiste de consommation et d’accumulation de biens tangibles. A contrario, la partie immergée représente la société humaniste et une consommation de biens intangibles. Nous vivons, avec l’émergence de la société de l’information et la prise de conscience de la finitude, une époque très partic- ulière où les consommateurs ne veulent plus seulement posséder un maximum de biens tangibles, mais plutôt consommer des usages tout en respectant des valeurs fortes, dont la principale est le respect du système dans lequel ils vivent. D’une société à dominante bleue de fabrication basée sur un modèle économique de volume, nous sommes en train de basculer dans une société à dominante rouge de partage d’émotions. C’est pourquoi on parle de plus en plus d’expéri- ence client plutôt que de produit.
  9. 9. 9/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 1 Aussi pensons-nous que notre économie bascule vers une production de produits de bonne qualité à longue durée de vie plutôt que de s’arc-bouter sur le principe de l’obsoles- cence programmée. Cela signifie investir dans la conception et le design. Cette production de qualité serait ensuite relocalisée en France. Elle générerait des prix un peu plus élevés, mais qui seraient compensés par une augmentation des volumes en augmentant la part de marché des producteurs français. On diminuerait également les coûts de transport et on réduirait l’empreinte écologique nationale. Cette logique de longue durée de vie générerait surtout de l’emploi local, donc une redynamisation de tout le cycle économique (emploi s consommation s rentrées fiscales… ). En effet, en cas de panne, on ne jetterait plus le produit, on le ferait réparer par un artisan ou en employé de SAV local. En cas de lassitude, on ne jetterait toujours pas le produit car il serait réparable (par le fournisseur ou par nous-mêmes), redesignable (changer la couleur par exemple) et upgradable (intégrer des technologies nouvelles) ou recyclable et revendable. Toutes ces prestations seraient traitées par des emplois locaux, minimisant le chômage, diminuant les pollutions, bref améliorant l’économie et l’écologie. Les systèmes d’information faciliteront la gestion de ce modèle industriel et la révolution de l’imprimante 3D contribuera également largement à cette transformation. Mais il faudra aussi changer les modèles de business des entreprises et imaginer de louer plutôt que de vendre nos produits. Le consommateur devra lui aussi muter en développant sa conscience écologique et sa logique de propriété vers une logique d’usage. Le gouvernement contribuera en déplaçant les aides et incitations vers les entreprises entrant dans ce nouveau modèle en espérant un impact sur l’emploi et la croissance bien supérieur. En tout cas aura-t-on essayé quelque chose de nouveau qui ira enfin dans le sens du progrès et non dans celui de la conservation d’un système qui ne marche plus et n’est pas prêt de fonctionner à nouveau. L’entreprise qui porte cette offre se doit d’être plus adaptable etplusflexible,etd’évoluerbeaucoupplusvitequ’hier.Sil’en- treprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise d’aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société: 10 % émergé = tangible Société matérialiste Rationalité / Méthode 90 % immergé = intangible Société humaniste Emotion / Spontanéité
  10. 10. 10/60 Excellence HA n°5 ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction. Elles sont très interconnectées entre elles et communiquent très rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi instantanée. L’entre- prise dispose pour se faire des outils informatiques, pour la gestion interne et pour les relations avec les clients et les autres acteurs de l’environnement. Cela permet essentielle- ment la rapidité d’action, qui constitue l’enjeu d’aujourd’hui: cette entreprise est dite « agile ». Elle propose une solution globale, au prix d’une offre standard mais avec un haut niveau de différenciation, incluant service et information. Pour réussir ce pari, elle ne peut plus répondre seule. L’équipe qui va répondre est une équipe mixte, pluri-fonc- tionnelle, interne et externe à l’entreprise. L’entreprise peut ainsi répondre à la demande non seulement en coopérant avec des experts ou des sous-traitants mais également avec un concurrent ou avec un fournisseur. L’alliance se fera au sein d’une équipe projet ou d’une entreprise commune et sera régie par une convention modifiable dès qu’un acteur de l’alliance en ressentira le besoin. L’entreprise agile est donc constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité et orientées vers une finalité commune claire: - l’entreprise mondiale doit donc se décomposer en unités opérationnelles très proches du client, reconfigurables en permanence et donc dotées de processus d’adaptation organisationnelle très rapides (métaphore du banc de poissons). Ces unités opérationnelles sont des capteurs sensibles de l’environnement et sont capables de changements organisationnels rapides grâce aux structures de back-office en soutien. Celles-ci les libèrent des problèmes financiers, ont des systèmes informatiques très performants, apportent des ressources, et réalisent un accompagnement psychologique, juridique ou encore conceptuel. Elles mettent à leur disposition des systèmes de partage, de capitalisation de l’information et de décen- tralisation de la prise de décision; - la PME-PMI, quant à elle, adopte les mêmes principes de reconfigurabilité organisationnelle. Elle colle au client, développe son écoute de l’environnement et noue un grand nombre d’accords (convention) avec un grand nombre d’acteurs autour d’elle pour l’aider à répondre aux menaces qui l’entourent et pour co-développer sans cesse de nouvelles solutions. La fonction achat dans cette nouvelle société Nous avons vu que notre société vit des changements structurels forts et ne peut continuer à fonctionner sur les seuls principes établis depuis la 1ère révolution industrielle et portés depuis par ce qu’on appelle couramment le taylorisme. La performance immédiate quantitative plie devant la performance pérenne qualitative et quantitative. Les logiques de maximum (de taille, de CA, de rentabilité) ne peuvent que progressivement disparaître au profit de logiques d’optimum (multi critères et multi acteurs). La quête de la richesse et du pouvoir laisse la place à une quête de satisfaction et de sens. L’individualisme cède face à la montée de l’altruisme. Plus que la technologie, l’Homme devient la vraie source de création de valeur dans notre société devenue relationnelle. Telles sont les tendances qui vont permettre la pérennité des organisations face à la turbulence. Telles sont les bases fondatrices d’un management agile. L’agilité est ainsi une perpétuelle recherche d’équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l’on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changements observés pour fidéliser) et une dimension proactive (création de valeur). Il faut savoir reconnaître dans l’instant chaque situation et adopter spontanément le bon fonctionnement. L’agilité ne saurait donc être un état stable et définitif, mais une propension, une aptitude, un cadre général à maintenir et alimenter constamment. L’agilité est donc un modèle stratégique et comportemental. Toutes les fonctions sont ainsi impactées, en particulier les fonctions d’interface comme la fonction commerciale et la fonction achat, qui, nous semble-t-il, sont les fonctions clés de demain. En effet, dans cette nouvelle société, plus personne ne pouvant assumer toutes les facettes de cette offre globale agile ni ne pouvant contrôler tous les liens entre les acteurs du système, les fonctions d’interface deviennent clé. Ainsi, par exemple, les achats sont à l’interface entre les fonctions internes de RD et production et l’ensemble des acteurs amont avec qui l’entreprise est
  11. 11. 11/60Excellence HA n°5 D O S S I E R N ° 1 obligée de travailler dorénavant. Certains vont même jusqu’à dire que le métier d’interface est un seul et même métier et que la vitesse d’exécution vers laquelle nous allons contraint les entreprises à regrouper le métier des achats et de la vente. L’acheteur cumule désormais les objectifs de réduction de coût, d’augmentation de valeur, d’innovation et de qualité relationnelle tout en tenant compte des mutations sociétales. Il se doit de connecter le client final avec le fournisseur le plus amont tout en fédérant tous les acteurs intermédiaires. Il est le garant du sens et du partage entre tous et, grâce à cela, de la vitesse d’exécution de l’entreprise. Il stimule la transformation de l’entreprise et mobilise autour de projets de développement. Doué de compétences techniques, il met également en œuvre des compétences comportementales d’exception et fonctionne avec une pleine conscience systémique. Mutant, complet et intelligent (au sens étymologique c’est-à-dire capable de faire des liens de toutes natures), il devient un personnage clé, agile, dans l’entre- prise. Mais ne nous leurrons pas: si l’acheteur est en pleine trans- formation, l’entreprise aussi. Cette mutation ne se fera malheureusement ni très vite ni sans une prise de conscience généralisée et donc une mutation de toutes les fonctions de l’entreprise, car un acteur seul ne peut changer tout le système. Conclusion L’histoire de l’entreprise n’est pas une simple succession de modèles qui s’ignorent. De même que la société se façonne à coups d’évolutions et de révolutions sans pour autant faire disparaître les acquis du passé, les entreprises se construisent par couches successives. L’agilité ne vient donc pas en substitution aux modèles préexistants: elle ne renie pas l’efficacité de la logique d’expérience (économies d’échelle) non plus que les modèles managériaux qui permettent la flexibilité ou encore les principes qui portent l’innovation. Elle s’impose dès lors, non pas comme un nouveau modèle entrepreneurial, mais plutôt comme un ensemble de principes basiques de comportements qui permettront de réconcilier ces modèles entre eux alors qu’on les a toujours décrits comme antinomiques. Ces comportements sont faits d’anticipation, de coopération et d’innovation. L’acheteur est un personnage clé de cette transformation et sera sans doute parmi les premiers à adopter ces nouveaux comportements. Son métier désormais d’interface lui permettra donc d’être un diffuseur de ces comportements. Mais qu’il prenne garde à bien analyser le sens de ces mots. Si l’anticipation était hier synonyme de prévision ou planification, elle est aujourd’hui davantage une question de maîtrise des conséquences. De même, si la coopération n’était qu’une question de coordination de tâches, elle est désormais davantage une question de sens commun et de partage de satisfaction (critères tangibles et intangibles). Enfin, et pour conclure, si l’innovation a été longtemps une question dogmatique, avec ses tenants de l’amélioration et ceux de la rupture, elle est aujourd’hui essentiellement une question d’ouverture au mouvement pertinent, c’est-à-dire une capacité à changer collectivement juste ce qu’il faut quand il le faut, pas plus et pas moins. n Bibliographie [1] MD. Cohen et RW. March (1972), “A garbage can model of organizational choice”, Administrative Science Quarterly, mars 1972, vol.17, issue 1. [2] R.Vernon (1966) « International investment and international trade in the product cycle », Quaterly Journal of Economics. [3] Y.Carsadale (1998)  « Les grandes étapes de l’histoire économique », Ellipses-Les cours de l’Ecole Polytechnique, Paris. [4] Michael Porter, « Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors », Free Press, 1980. [5] « La société de la connaissance à l’ère de la vie numérique » (2007), Colloque du 10ème anniversaire du Groupe des Ecoles de Télé- communication, 29 juin 2007, Paris.
  12. 12. 12/60 Excellence HA n°5 LE POINT DE VUE D’UN PRATICIEN SUR L’ARTICLE: L'agilité dans les achats TONY BOCOCK Anglais, habitant en France depuis 25 ans. Ingénieur, Cambridge, 1980. Salarié chez Schlumberger, Valeo, Plastic Omnium, Solving. Création cabinet de conseil Better Buying Concepts en 2003. 2015 : conseil aux entreprises dans l'amélioration de la performance achats, intégrant notamment l’externalisation, les centres de services partagés et la prise en compte des impacts de la révolution numérique. email : tbocock@betterbuyingconcepts.com Résumé L'agilité d'une entreprise contribue à ses résultats par le développement de sa capacité à s'adapter à un environnement en constante évolution. Un niveau faible d'agilité mène à des performances moindres et peut conduire à la faillite. La fonction achat contribue fortement à l'agilité d'une entreprise car elle est un des principaux canaux d'observation des marchés et des ressources externes à l'entreprise. Le rôle conventionnellement attribué aux achats n'a pas permis l'expression d'un potentiel d'agilité. Ce papier explore l'état des lieux et cherche les voies de développement de fonctions achats agiles qui apportent une contribution renforcée et dynamique à la performance des entreprises. Abstract Theagilityofafirmisakeyfactorofits profitabilitythroughitscapacitytoadaptwithina continuallychangingbusinessenvironment.Poor agilitywillresultininferiorresultsandmayeven leadtofailure.Thepurchasingfunctioncan contributesignificantlytoafirm'sagilitymainly sinceitconstitutesaprivilegedobservationpoint onmarketsandexternalresources.Therole conventionallyassignedtopurchasinghasnot required,norfacilitated,expressionofpotential agility.Thispaperexploresthecurrentsituation offirmsandtheirbuyersandlooksatpossible axesforthedevelopmentofmoreagile purchasingfunctionsthatcouldcontributemore stronglyanddynamicallytocompany performance. Introduction. Les dinosaures n'étaient pas agiles, ils ont disparu. Le cheval, descendant de l'hyracotherium, est toujours là, ayant fait preuve de son agilité par une transformation pour tripler de taille. Les comparaisons dans le monde de l'entreprise sont nombreuses : Agile Pas agile Fuji Kodak Samsung Nokia et sans aller jusqu'à la disparition: Renault-Nissan Peugeot-Citroën Ces résultats sont les conséquences de la stratégie des entreprises, pas d'une fonction particulière et a priori pas des achats! Une fonction achat peu agile ne fait pas une entreprise peu agile; mais il sera difficile pour une fonction achat d'être agile dans une entreprise qui ne l'est pas. Une entreprise agile sollicite sa direction achats sur plusieurs angles, car cette fonction est le canal vers les ressources externes qui offrent innovation, diversité, flexibilité, et in fine une capacité à décupler sa propre agilité. Le concept de l'entreprise étendue est un de ces angles, donnant lieu à un réseau de contributeurs agissant en harmonie pour le bénéfice de l'entreprise de tête.
  13. 13. 13/60Excellence HA n°5 D O S S I E R N ° 1 1 LARGE (Ligue des Anciens Rugbymen des Grandes Ecoles) ww.large-rugby-management.com 2 Philippe Aghion, Gilbert Cette, Elie Cohen; Changer de modèle – de nouvelles idées pour une nouvelle croissance. Odile Jacob, 2014. Pour démontrer la versatilité de l'agilité, je vous propose un regard vers le monde sportif. Le rugby a su préserver ses valeurs fondamentales de respect, soutien, esprit d'équipe… tout en adaptant les règles chaque année pour mieux favoriser le développe- ment du jeu et d'introduire les nouvelles technologies (arbitrage vidéo…) Travaux de l'association LARGE 1 Le football a perdu l'essentiel des valeurs - on peut citer le scandale de la FIFA et sur le terrain le manque de respect des arbitres. Cet article explore les composantes de l'agilité pertinentes pour une direction achats qui contribue à sa pleine mesure aux évolutions de son entreprise dans un monde qui change de plus en plus rapidement. On examinera deux facettes de l'agilité de la fonction achat : 1. L'accompagnement des innovations nées dans l'entreprise 2. La détection et la découverte d'innovations nées à l'extérieur de l'entreprise Peut-on décrire l'agilité? On a exploré le concept de maturité, qui fournit un chemin de progrès pour une organisation. Ce chemin se dessine souvent par une démarche et des étapes ou niveaux de maturité. On cherche l'amélioration continue et enfin l'excellence. L'agilité est proposée comme une mesure de la rapidité de réaction, du temps nécessaire pour l'organisation de s'adapter. Parfois les organisations ne s'adaptent pas… elles n'en sont pas capables. Le cas Kodak est souvent mentionné, mais la plupart du temps le manque d'agilité est moins flagrant. L'agilité peut être vue comme une capacité à changer – et les organisations offrent une résistance plus ou moins forte au changement. C'est humain. L'agilité est inhumaine ? Non. Bien au contraire – une organisation agile s'adapte mieux aux changements qui arrivent et les personnes travaillant dans l'organisation sont plus heureuses car en meilleure adéquation avec leur temps. Cette adaptation est d'autant plus nécessaire aujourd'hui car la vitesse de changement s'accélère. On a l'impression que les poteaux bougent presque tous les jours. L'agilité est donc un ensemble de caractéristiques qui définit une capacité à évoluer, s'adapter rapidement ; et surtout plus rapidement que ses concurrents. Nous allons développer la contribution de la fonction achat à cette agilité : dans son propre fonctionnement et dans son rôle dans l'entreprise. Il est intéressant de considérer les manques d'agilité des sociétés citées selon ces capacités. Pour Kodak et Nokia il s'agit d'un déficit d'innovation et d'anticipation. Pour Peugeot c'est la culture de changement organisationnel qui a manqué. On peut aussi dire que celles qui n'ont pas réussi n'ont pas ajusté leur stratégie par rapport à un environ- nement qui a évolué. Pour le cas Kodak il paraît évident que l'entreprise n'a pas intégré, n'a pas cru dans une nouvelle technologie venant d'ailleurs. Ce point est important. La réussite des entreprises a toujours bénéficié de l'agilité, mais aujourd'hui cela devient une obligation Deux phénomènes en particulier ont impacté récemment les entreprises et la fonction achat de façon marquée : •La mondialisation •Le numérique La mondialisation a fait naître les achats dits low cost. Le sourcing en Asie a été un levier de compétitivité puissant pour les entreprises plus agiles qui ont su adapter leur stratégie d'achats. Ils ont mis en place une stratégie de sourcing innovante avant les autres et ils y ont gagné un avantage compétitif. Cet axe de productivité concerne au départ, dès les années 90 pour les early adopters, surtout les produits manufacturés en Chine et les textiles en Asie du Sud. Une analyse de la performance économique de la France Changer de modèle, 2014, par Philippe Aghion et al2 constate que la France a peu bénéficié de la mondialisa- tion dans la mesure où son taux d'extraversion moyen n'a pas augmenté aussi vite que dans d'autres états ces 20 dernières années : Agile Pas agile Rugby Football
  14. 14. 14/60 Excellence HA n°5 Pour améliorer cet indicateur un état doit importer plus et exporter plus. Les principes de l'avantage comparatif de Ricardo restent valables. On peut aussi parler d'une agilité moindre car les échanges internationaux n'ont pas progressé beaucoup. La France a peu progressé sur cet indicateur ; ce qui veut dire qu'elle na pas su saisir l'opportunité de la mondiali- sation. L'économie française serait moins agile que celle d'autres états ? Les entreprises françaises peuvent donc encore développer leurs stratégies à l'international et leurs acheteurs ont un rôle important à jouer – s'ils démontrent plus d'agilité. Cette opportunité peut aussi être considérée comme une innovation, qu'il fallait détecter, évaluer, intégrer. Le plus rapidement possible - pour en créer un avantage concur- rentiel. Il revient bien à la fonction Achat de détecter et évaluer ces phénomènes. L'axe numérique et la révolution technologique en cours concernent surtout les services et les achats intangibles et les processus de fonctionnement internes. Le développement de l'externalisation (ITO et BPO) a été largement facilité par la possibilité de réaliser des prestations à distance (programmation informatique, gestion de transactions…). Les entreprises ayant eu recours à l'externalisation offshore ont pu accéder à des coûts de main d'œuvre nettement inférieurs et ont amélioré leur compétitivité. Certains diront que l'exter- nalisation n'a pas toujours été bénéfique – les entreprises les plus agiles ont dû réussir mieux que d'autres. L'axe numérique continue à évoluer et permet désormais l'automatisation de processus manuels jusqu'alors réalisés par des personnes qualifiées, comptables par exemple. Les Centres de Services Partagés (choix organi- sationnel préféré à l'externalisation pour beaucoup d'en- treprises françaises) vont pouvoir mettre en œuvre ces solutions pour s'approcher des niveaux de performance et de coût des prestataires externes, notamment en BPO. La mise en œuvre de ces solutions technologiques conduira à des effectifs en nette baisse, ce qui est bon pour la productivité mais moins bon pour l'emploi. Une gestion agile des conséquences sociétales facilitera l'ac- ceptation de ces processus dématérialisés et nettement plus efficaces. Le rôle des achats sera dans l'identification et le sourcing des solutions technologiques permettant de bénéficier de cette révolution numérique. Si on compare la capacité d'innovation interne (que les achats doivent accompagner) à la capacité, et à l'intensité, d'innovations externes à l'entreprise on arrive aisément à la conclusion qu'il faut surtout être en mesure de détecter les innom- brables innovations venant d'ailleurs, sur le marché. C'est une capacité clé de la fonction achat. Ensuite c'est 3 CGI, IRIMA, Better Buying Concepts
  15. 15. 15/60Excellence HA n°5 l l l R U B R I Q U E ? l'agilité de l'entreprise qui permettra d'intégrer ces innovations – proposées par l'acheteur - en temps utile. On retrouve une des conclusions de l'article dans l'Excel- lence HA n°1 : … cet acheteur là n'est pas le même animal. On fait référence à une enquête menée en 2012 sur La maturité des fonctions Achats dans le pilotage de l’entreprise étendue3 dans laquelle on suggère le profil de l'acheteur capable de piloter l'entreprise étendue (une facette essentielle de l'agilité) : dotés d’une solide formation économique, ce sont bien plus des community managers de haut vol que des négociateurs de prix. La conjugaison des activités d'une direction achat avec l'agilité La fonction doit apporter plus que de simples réductions de coût. Une véritable performance achat ne peut se résumer à cela ; une fonction agile encore moins. Le sujet est développé en 3 rubriques ou sphères d'activité : 1. La routine, les contributions basiques sur les actions qui sont couramment confiées aux achats 2. Une première extension au-delà de ce périmètre 3. Une deuxième extension vers le plein potentiel d'une direction achat agile et sa contribution à l'entreprise 1.L'agilité de base La gestion des panels fournisseurs doit être dynamique, surtout dans les catégories de dépense sujettes à l'impact de la révolution numériques et la mondialisation. Les consultations doivent explorer les nouveaux arrivants sur le marché. La veille est vitale – elle permet de mieux anticiper les évolutions, bien entendu sur le marché mondial. On doit pouvoir changer de fournisseur sans trop de difficulté. La résistance au changement se manifeste souvent dans des processus d'homologation de produits ou processus compliqués, qui ralentissent les projets d'évolution. Cependant, l'agilité ne se résume pas à la valse des four- nisseurs ! Un travail conjoint de développement d'une offre fournisseur, pour le bien commun est tout à fait agile. L'acheteur doit donc se décider entre facilité de changement de fournisseur et volonté de collaborer avec eux. Un aspect important de l'agilité consiste en la bonne séparation des fonctions achat et approvisionnement. La gestion des commandes et de leur livraison exige une agilité logistique, concernant les choix court terme de production. L'agilité achat est toute autre, et vise le moyen / long terme, ce qui nous emmène au point 2. 2. L'agilité au delà du périmètre achat. Le développement de l'innovation est au cœur de cette agilité. L'acheteur a la responsabilité d'observer le monde à l'extérieur de l'entreprise et de recueillir les informa- tions des marchés. Il doit attirer les fournisseurs pouvant apporter les meilleures innovations. Une coopération avec les fonctions techniques et la capacité à favoriser les projets sur toute la chaine de valeur est à développer. Une capacité à chercher l'optimum collectif permet aux différentes fonctions de sortir de la logique d'un maximum par fonction. Les achats ont un rôle majeur car ils identifient les champs d'optimisation à l'extérieur de l'entreprise. Ce niveau d'agilité requiert déjà des compétences que l'acheteur négociateur ne possède pas. On constate que les personnes intégrant la fonction d'autres métiers ont plus de facilité à construire la relation de business partner qui peut être si fructueuse. L'établissement de performance à ce niveau permet de contribuer à l'amélio- ration de l'agilité de l'entreprise par la création de coopérations multiples entre services internes et externes. L'acheteur est l'œil qui scrute à l'extérieur de l'entreprise pour détecter l'innovation clé de demain.
  16. 16. 16/60 Excellence HA n°5 3. La contribution à l'agilité de toute l'entreprise L'acheteur est partie-prenante dans l'innovation propre de l'entreprise. Dès lors qu'une innovation nécessite une compétence nouvelle, soit on la développe en interne, soit on l'achète. Le sourcing accompagne le développement. La révolution numérique a fait naître des possibilités de productivité dans les fonctions support inimaginables voici quelques années. Il est de plus en plus nécessaire de mener une réflexion sur son activité cœur de métier et de conduire des analyses make or buy pour déterminer ce qu'il faut faire soi-même et ce qu'il vaut mieux faire faire, c’est-à-dire acheter. La fonction achat est notoirement absente de ces consid- érations. Elle participe, parfois, aux analyses make or buy mais est très rarement à l'origine d'une initiative de type externalisation. Le terme externalisation est préféré à la sous-traitance qui est trop souvent enclenchée par nécessité opérationnelle, sans la réflexion stratégique nécessaire. 60 % à 80 % des ressources d'une DSI sont aujourd'hui externes, mais les prestations réalisées ne font pas l'objet d'une stratégie globale de sourcing. Une fonction achat agile doit apporter une meilleure connaissance des possibilités offertes sur le marché : logiciels SaaS, dématérialisation, optimisation de processus, BPO, Business Process Outsourcing. La compétitivité et donc la réussite de l'entreprise seront renforcées par de tels apports. Conclusions L'environnement économique actuel, dans lequel les nouveautés arrivent de plus en plus rapidement, nécessite plus d'agilité dans le management de toutes les fonctions des entreprises. L'innovation majeure semble être dans la manière de produire ce qu'on a toujours produit que dans le changement radical de ce qu'on produit. L'agilité se traduit par une capacité à réagir, à s'adapter aux changements extérieurs qui ne vont pas cesser de nous bombarder. L'acheteur est la ressource vitale pour assurer une interaction avec les marchés extérieurs. Tout n'est pas bon à prendre, et certains phénomènes sont éphémères ; ceux qui n'ont pas rejoint Covisint dès l'an 2000 n'ont pas souffert… mais d'autres inventions pourront rendre l'en- treprise non-rentable en l'état. L'entreprise doit aussi développer son agilité pour pouvoir se transformer plus aisément et bénéficier pleinement des innovations et productivités potentielles. La fonction achat a donc un rôle majeur à jouer dans le développement de cette agilité, car elle est au croisement des ressources internes et externes. Elle a la respons- abilité de veiller sur les évolutions des marchés pour en tirer bénéfice. Les directions achat doivent se mettre en ordre de marche pour contribuer davantage par le biais de stratégies de sourcing plus en phase avec les évolutions des marchés et de la société. Le changement est inévitable ; la résistance est rarement payante dans un environnement où les forces de l'évolution sont irrésistibles. L'agilité est une des clés pour embrasser ces changements avec sérénité. n
  17. 17. 17/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 2 GUILLAUME DERAEDT Guillaume DERAEDT est acheteur national en matière de Sécurité du Système d’Information pour le GCS UniHA depuis 2009. Il est actuellement Responsable des Achats NTIC du CHRU de Lille depuis 2013 et Président du comité technique de la Centrale des Achats de l’Informatique Hospitalière (CAIH), qui fédère les achats de plus de 550 établissements de santé, depuis 2015. Cette thèse professionnelle a été réalisée dans le cadre du Mastère Spécialisé du Management de la Fonction Achat de Grenoble Ecole de Management sous la direction de Hugues Poissonnier et Salvator Maira. email : Guillaume.DERAEDT@CHRU-LILLE.FR AUGMENTER LE TOTAL BENEFIT OF OWNERSHIP par la compréhension du juste besoin granulaire grâce à un regard systématique et agile: une collaboration entre l’acheteur NTIC et la DSI En matière de Nouvelles Technologies de l’Information et des Télécommunication, l’acheteur est souvent confronté à une expression des besoins résumée en contraintes et spécifications techniques parfois éloignée du juste besoin fonctionnel attendu. C’est dans sa capacité à accompagner les Directions des Systèmes d’Information et les Directions Générale vers une vision du juste besoin et de l’usage du SI que l’acheteur peut réaliser une belle performance achat. Cette performance peut être augmentée par une agilité de communication exogène à l’entreprise qui permet également de prendre en compte les évolutions sociétales ou réglemen- taires du contexte économique dans lequel exerce son entreprise. Cet argumentaire sera appuyé par un retour d’expérience d’achat public en matière de progiciel. Le contexte Ceci s’explique par un contexte d’isolement et d’indépen- dance créé par les Directions des Systèmes d’Information (DSI): Immatériel et entouré d’un vocable inin- telligible pour le commun des décideurs, les DSI bénéficient encore aujourd’hui d’une faible évaluation de l’efficience du Système d’Information (SI). Tant que ce dernier fonctionne bien et évolue au rythme souhaité, il est aisé de faire valoir sa valeur et de taire le coût d’une fonction devenue stratégique. Bâtisseurs de valeurs ajoutées, ces directions sont évaluées par leur efficacité au dépend de l’efficience globale: Les DSI sont jugées sur la Valeur du Système d’Information et non pas sur le bénéfice réalisable sur la diminution d’un Système d’Information construit sur des strates technologiques rarement remises en cause et qui s’accumulent. Ainsi ces directions ont le regard focalisé sur la réalisation de projets dans les délais et sur la robustesse et la sûreté du traitement de l’Information devenues vitales pour la compéti- tivité de l’Entreprise. Ayant plus une vision de prouesse et de performance plutôt que d’efficience, au-delà de la non remise en cause de l’existant par le pilotage d’un plan d’urbanisation technique et fonctionnel, les DSI sont rarement chiches à négocier le juste déploiement des technologies embarquées et des progiciels vis-à-vis des utilisateurs internes: Il est bien plus simple de tout installer que de gérer proprement les instal- lations selon les missions de tout à chacun: Moins de charge
  18. 18. 18/60 Excellence HA n°5 interne à l’exploitation permet d’augmenter les capacités à lancer de nouveaux projets. Les éditeurs de logiciels et les fournisseurs ont rapidement détecté l’immaturité des DSI au juste achat et ont accéléré la dépendance: La transformation de l’acquisition de licence d’utilisation perpétuelle accompagnée d’une maintenance curative et évolutive vers un abonnement annuel à l’usage du logiciel auquel sont associés des services de prime abord rassurants mais rarement utilisés. Comment l’acheteur a besoin d’être agile en interne? Pour être légitime la DSI a compris qu’elle devait apporter le service souhaité. Par mimétisme l’acheteur doit approcher la DSI avec une vision d’offre de service global associé à son acte d’achat. Toute remise en cause d’habitude d’achat récurrent est de facto perçue comme une perte de temps et d’énergie si elle n’est pas accompagnée d’une démarche d’offre globale et assumée de diagnostic du juste besoin: Toute tentative de remise en cause d’une façon d’acheter doit apporter un bénéfice aux DSI et être accompagnée d’une identification précise et limitée des charges internes à la DSI. Prenons l’exemple d’achat de progiciel: L’achat initialement demandé est «  Il faut renégocier le contrat de licence d’utilisation du produit bureautique de cet éditeur précis avec les services de mise à jour et de maintenance pour tant d’utilisateurs ». Il s’agit d’un achat récurrent et d’une renégociation au terme d’un marché de 4 ans. L’éditeur est en place depuis plus d’une décennie. Par questionnement l’acheteur peut s’intéresser d’une part à la légitimité d’un acte d’achat ne remettant pas en cause un fournisseur et d’autre part à l’évaluation du besoin en terme de nombre de licences. La non remise en cause de l’éditeur sera inexorablement mise à mal par 4 arguments: - L’adhérence technologique du logiciel; c’est-à-dire la dépendance d’autres pans du système d’information à cet éditeur précis pour bien fonctionner - La satisfaction des utilisateurs - Le coût de l’éventuel accompagnement au changement des utilisateurs - Le coût d’intégration d’un éventuel logiciel de remplace- ment; c’est-à-dire la formation des équipes techniques et les opérations techniques qui permettent aux autres pans du système d’information de fonctionner correctement avec le changement Ces arguments cachent également l’inintérêt d’une DSI à remettre en cause des relations privilégiées et appréciées avec le temps. Le partenaire fait le travail; c’est efficace. Non préparé à ces arguments non chiffrés et imprécis l’ini- tiative de remise en concurrence sera éteinte avant même d’avoir été évoquée. L’autre question se porte sur le nombre de licences nécessaires: C’est simple; il correspond au nombre d’instal- lations effectuées. La justification de ces installations sera la simplification du processus interne et des éléments de productivité globale sur l’usage du Système d’Information: La DSI est dans la vision du Total Value of Ownership (TVO) de son système d’Information, l’optimisation du Total Cost of Ownership (TCO) n’est pas la préoccupation majeure. Cet argument cache également la difficulté pour une DSI d’objectiver un refus d’installation d’un matériel ou d’un progiciel à un utilisateur final qu’il soit médical, soignant ou administratif. Fonction support la DSI à tout intérêt à être appréciée de tous. C’est là qu’intervient la force d’une démarche achat agile et collaborative. Recherche des éléments de motivation d’une DSI en matière d’efficience Dans un contexte de réduction des effectifs, l’argumentaire de la DSI est entendable; pour faire évoluer une vision centrée sur la performance, l’acheteur doit rechercher des axes de motivation de son partenaire interne. Or, dans le domaine des Systèmes d’Information de Santé, l’efficience des DSI est évaluée sous plusieurs angles: - La Haute Autorité de Santé demande une preuve d’une démarche d’amélioration continue et s’intéresse à la conformité du poste de travail vis-à-vis de la Politique Ministérielle de la Sécurité du Système d’Information (PMSSI); - Le Programme Hôpital Numérique permet d’obtenir des subventions à la mise en œuvre de projets éligibles sous réserve de conformité aux prérequis de sécurité; - La certification des comptes (FIDES) requiert la mise en place des correctifs de sécurité au fil de l’eau (Patch management); - L’Agence Nationale de Sécurité des Systèmes d’Information a édicté le guide d’hygiène des règles de base; - Enfin, la Direction Générale de l’Offre de Soins évalue la performance globale selon des informations précises sur le parc qui sont remontées à un Observatoire des systèmes d’information de santé (O6).
  19. 19. 19/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 2 Bien que, a priori, éloignés de la préoccupation d’un acheteur, ces 4 regards croisés sur le Système d’Information se concentrent sur le même objectif: La mesure de l’effi- cience, c’est-à-dire le même besoin que celui de l’acheteur: Quelle est la performance économique globale du système d’information par rapport à son coût? L’usage est-il largement déployé au sein de l’établissement concerné? est- il utilisé? est-il installé de la même façon et évolue-t-il de façon similaire sur l’ensemble du parc? Comment? Les réponses aux questions posées par ces tutelles sont adressées par les DSI par des indicateurs globaux  et des plans d’assurance qualité ad hoc sans réelle capacité à contrôler unitairement les installations et usages; le rôle de l’acheteur est de déterminer la façon d’y répondre de façon granulaire selon une méthode automatisée et fiable afin d’apporter au DSI des informations internes bien plus intéressantes pour sa stratégie menée en matière de système d’information et de négociation avec les pôles cliniques internes sur les dotations de matériels et logiciels. C’est dans ce sens qu’une Centrale d’Achat a mis en place un projet de logimétrie « clef en main » qui consiste à proposer à ses adhérents volontaires la possibilité de bénéficier d’un service de mesure des installations et des usages de façon très détaillée. Ce projet pilote s’est focalisé sur la mesure des installations et de l’usage d’une suite bureautique sur un peu moins de 50 000 postes de travail. Afin d’assurer l’adhésion des DSI à ce projet plusieurs garanties ont été prises: - L’anonymisation des données remontées au niveau de la centrale d’achat qui ne peut pas remonter précisément à l’un des 40 établissements participants à la mesure - L’identification claire et précise d’une charge de travail interne inférieure à 1 jour homme - L’absence de frais inhérent par anticipation des gains achats. Un sponsoring a été réalisé via un courrier du Fonctionnaire de sécurité des systèmes d’information des ministères chargés des affaires sociales motivé par une amélioration de la sûreté de fonctionnement des Systèmes d’Information via des tableaux de bords locaux dédiés. Enfin,unservicedédiéetlocalaétéproposéauxDSIpourleur permettre de connaître des mesures essentielles de leur SI. Résultats Les résultats obtenus permettent à l’acheteur et aux DSI de diagnostiquer des axes d’améliorations et des leviers de négociation essentiels: L’inutilité de l’abonnement aux nouvelles versions des progiciels Les éditeurs ont tous globalement modifié le mode d’acqui- sition des licences en passant à un mode locatif permettant l’accès aux mises à jour des produits sous couvert d’évolu- tions fonctionnelles essentielles à la compétitivité de leurs entreprises clientes. L’étude réalisée fin 2014 prouve la non utilisation des nouvelles versions d’une suite bureautique dans un système d’information de santé. Les ¾ des licences installées reposent sur des versions de logicielles qui ont plus de 11 ans. La présence d’un petit quart d’une version de la suite bureautique datant de 2010 s’explique par une migration des postes de travail depuis Windows XP vers Windows 7, système d’exploitation qui ne supporte plus les anciennes versions de la suite bureautique considérée. La mauvaise installation technique des gammes de produits installés La suite bureautique, objet de l’étude existe dans 2 versions distinctes: Une version premium et une version standard. Alors que les DSI concernées respectent l’esprit des quotités de droits d’usage entre les 2 gammes, la mauvaise commu- nication entre gestionnaire du contrat et technicien a provoqué l’utilisation du programme d’installation de la gamme premium pour n’installer que les programmes de la gamme standard. Là encore l’agilité est essentielle pour assurer une éventuelle sortie de contrat.
  20. 20. 20/60 Excellence HA n°5 La sous-utilisation des installations réalisées Les données jusqu’à présent collectées sont déjà connues des DSI des plus grands établissements dotés d’un progiciel de gestion du parc. La seconde partie de l’étude concerne la mesure de l’usage des logiciels au sein de chaque poste de travail. La mesure est collectée sous forme de 4 semaines glissante puis moyennées par jour travaillé. Le simple fait de supprimer les installations des produits bureautiques non utilisés sur une période glissante de 2 mois permettrait de réduire de 20 % le nombre de licences installées et donc consommées. L’analyse des utilisations des logiciels spécifiques à la suite Microsoft Professionnelle permet de réduire l’installation de cette version, la plus onéreuse, de plus de 88 % En proposant un produit de substitution, pour les utilisateurs utilisant moins d’une heure par jour l’un des logiciels de la suite, nous pourrions réduire de 47 % le nombre de licences bureautiques installées. Un potentiel de diminution de 47 % du coût lié à la suite bureautique Face à ces résultats les DSI sont enclins à passer d’un mode installé à un mode géré sous couvert de conserver le dispositif qui permet d’évaluer les usages et donc de présenter des éléments tangibles aux directions concernées. L’optimisation qui consiste à trouver une solution de remplacement pour les usages de moins d’une heure pose 2 problèmes majeurs: - Le premier est l’adhérence technologique des autres pans du Système d’Information - Le second est l’absence de connaissance sur l’utilisation réalisée par les clients internes. Sur le premier point la DSI est compétente et légitime à investiguer, motivée par l’estimation potentielle des gains qui pourrait être réaffectés, en interne, sur l’accélération de projets fonctionnels plus stratégiques. Sur le second point, un appel à un psychologue du travail permet de supprimer les fantasmes sur l’utilité d’une suite bureautique dans une entreprise orientée vers le bien-être de ses patients. Etude de l’usage par psychologue du travail Etudier s’il serait possible, sans altérer le travail des utilisa- teurs, de remplacer la suite bureautique actuelle par une suite issue du logiciel libre ou d’un concurrent moins onéreux, est l’objectif principal de la demande. Des entretiens dirigés par une grille interrogeant sur l’utili- sation du traitement de texte, du tableau, de la messagerie et d’un logiciel dédié aux présentations ont été réalisés pour répondre à ces objectifs (Travaux de Ludivine Watblet): - Auprès de 103 professionnels; - Sur différents postes: accueil, secrétariat, bureau médical, bureau de consultation, poste d’interprétation, facturation, chercheurs. Usage global autoévaluer par les utilisateurs d Traitement de texte: - 75 % d’utilisation - 100 % d’utilisation de Traitement de texte chez les médecins (plus ponctuellement en saisie) et les secrétaires - 94 % des utilisateurs de Traitement de texte l’utilisent en lecture et saisie contre 6 % en lecture exclusivement (dans les bureaux de consultation) - Le plus souvent utilisé lors de la lecture et la saisie d’un courrier à travers un logiciel métier identifié et plus rarement hors ce dernier (ex.: reconnaissance vocale). d Tableur: - 73,5 % d’utilisation (saisie et lecture) - Utilisé le plus souvent pour soutenir une activité et/ou pour un partage de l’information entre collègue. Il est utilisé
  21. 21. 21/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 2 pour pallier une fonctionnalité absente d’un logiciel métier (un tableau de programmation des blocs opératoires, un résumé des entrées et sorties patients, un résumé des cas patients,…). d Logiciel de présentation: - 34 % d’utilisation (saisie et lecture) - Utilisé par les médecins et les cadres pour des présenta- tions à l’intérieur ou à l’extérieur de l’hôpital. Seules les secrétaires rattachés aux chefs de services utilisent PowerPoint. d Messagerie: - 73 % d’utilisation - Utilisé par tous pour les échanges de mails (sauf quelques bureaux d’accueil patients), rarement pour ses autres fonc- tionnalités. L’usage spécifique par métier permet d’anticiper la charge de travail et d’identifier les adhérences techniques. Il en ressort globalement que la suite bureautique est utilisée de façon basique et que rares sont les utilisateurs exploitant les fonctionnalités différentiant la suite de l’offre libre. Cela nécessite toutefois de travailler à la suppression de quelques dépendances logicielles et de mettre en place un vrai programme d’accompagnement au changement. La remise en cause de l’existant est donc faisable mais nécessite d’être anticipée. Résultats et gains sur achat immédiats sans renégociation À ce stade l’acheteur s’est intéressé au Total Cost of Ownership (TCO) qui permet de transformer la vision pure TVO de la DSI en une vision équilibrée sur la réelle valeur d’usage et le bénéfice à utiliser un outil historique jamais remis en cause. La vision d’efficacité de la DSI confrontée à la vision coût de l’acheteur permet d’obtenir une vision collective d’efficience adaptée aux usages et à la consommation des utilisateurs finaux. La question subsidiaire est faut-il supprimer et remplacer ces outils satisfaisants mais sous-utilisés au regard de ces éléments; seule une agilité extra-entreprise permet d’apporter une réponse d’achat gagnant à moyen terme: Quels sont les scénarii à 5 ans de la modification des usages de la suite bureautique? L’agilité externe permet une anticipation des besoins futurs Identification de l’évolution des contraintes externes Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) succéderont en 2016 aux communautés hospitalières de territoire (CHT). Le GHT a « pour objet de permettre aux établissements de mettre en œuvre une stratégie de prise en charge du patient commune et graduée dans le but d’assurer une égalité d’accès à des soins sécurisés et de qualité. Il assure la ratio- nalisation des modes de gestion par une mise en commun de fonctions ou par des transferts d’activités entre établisse- ments ». L’article 27 précise encore que « chaque groupement élabore un projet médical partagé garantissant une offre de proximité ainsi que l’accès à une offre de référence et de recours ». En termes de gouvernance, un établissement dit « support » assurera pour le compte des établissements membres la gestion d’un système d’information, celle d’un département de l’information médicale de territoire, la fonction achats ainsi que la coordination des instituts et écoles de formation paramédicale et des plans de formation continue et de développement professionnel continu des personnels des établissements du groupement. Dans le champ des systèmes d’information (SI), le texte prévoit que les informations relatives à un patient pris en charge par un établissement membre du groupement pourront être « partagées », dans les conditions prévues par le code de la Santé publique. Ceci nécessite d’identifier l’ensemble des acteurs professionnels ou patients pour tracer les règles de partage de l’information médicale. Enfin, en termes de calendrier, chaque établissement public de santé devra adhérer à un GHT avant le 1er janvier 2016, le projet médical partagé pouvant être arrêté dans un délai d’un an après la conclusion de la convention constitutive, au plus tard le 1er juillet 2016 La création des GHT nécessite un Système d’Information communiquant qui permette à un professionnel de santé d’être identifié dans des établissements différents et aux patients d’être identifiés dans des structures médicales aux spécialités complémentaires: Ceci nécessite une gestion partagée des référentiels des systèmes d’information qui reposent dans leur quasi-globalité sur des solutions issues du même éditeur que la suite bureautique.
  22. 22. 22/60 Excellence HA n°5 Ceci nécessite une évolution majeure en terme de service bureautique: Les équipes vont devoir communiquer et travailler sur des documents partagés: L’apprentissage des méthodes d’établissement différent nécessitera également une traçabilité des versions et des modifications des documents produits, ainsi il est vraisemblable que la suite bureautique naguère jachère abandonnée des architectes des systèmes d’information soit demain un besoin essentiel aux décideurs et manageurs. L’attractivité de l’hôpital public vis-à-vis d’une concurrence accrue du secteur privé au fur et à mesure de la maîtrise d’augmentation de l’objectif national des dépenses d’assurance maladie (ONDAM) passe également par la fluid- ification de ses échanges avec ses partenaires; médecins de ville et professionnels libéraux de la santé. L’un des axes d’amélioration de la performance est la mise en place de la Messagerie Sécurisée de Santé qui permet de compléter les informations du Dossier Médical Partagé par des éléments plus précis dans le cadre du continuum de la prise en charge médicale entre l’hôpital et le domicile du patient. L’interconnexion entre la messagerie des hôpitaux représentés par la centrale d’achat et la MSS gérée par l’ASIP Santé a été pensée globalement sur des briques logicielles intégrées dans une renégociation globale du contrat. Elle repose principalement sur le client de messagerie de la suite bureautique considérée ci-dessus afin de réduire au strict minimum le besoin d’assistance au déploiement de l’usage. Conclusions L’Agilité interne permet de complet l’angle de vue « de la valeur d’usage globale du SI » de la DSI par une vision granulaire d’efficience et de cout associé du SI. La DSI connaît l’usage granulaire de son SI ce qui lui permet de refuser de façon objective des demandes d’installation de programme ou de matériel. L’acheteur accompagne, avec une démarche clef en main et budgétée sur les gains achats, la DSI qui connaît ainsi les usages et la perception des utilisateurs: ceci gomme les freins au changement principaux obstacle à un changement de fournisseur logiciel. Sa vision de Total Cost of Ownership complémente celle de la DSI. L’intégration des contraintes externes permet d’anticiper les nouveaux besoins en logiciels associés et de les intégrer dans une échéance de renégociation majeure ce qui permet un cout marginal nul de dépense qui, si elles n’avaient pas été anticipées, auraient été onéreuses hors cadre global de renégociation quadriennale. La collaboration internet et externe, la compréhension des objectifs et intérêts divergeant permettent de trouver un liant d’une démarche achat créatrice de valeur. Ces éléments de négociation permettent d’aboutir à une renégociation d’un contrat équilibré qui anticipe les modernisations et évolutions nécessaires d’un système d’information ce qui permet de prendre des décisions d’achat résolument gagnantes à moyen et long terme au-delà du simple regard de la performance et au-delà de la vision du coût d’acquisition ce qui optimise le Total Benefit of Ownership. Une synergie DSI-Acheteur permet désormais de travailler en amont afin de préparer d’éventuels retraits de briques logicielles et de permettre une négociation plus équilibrée vis-à-vis de fournisseur en situation d’oligopole. n
  23. 23. 23/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 2 Excellence HA n°5 LE POINT DE VUE D’UNE CHERCHEUSE SUR L’ARTICLE: LE MARKETING ACHATS AU CŒUR DES ACHATS DE SYSTEMES D’INFORMATION HOSPITALIERS L’agilité comme compétence-clé de l’acheteur NATHALIE MERMINOD Docteur en Sciences de Gestion, Maître de Conférences à Aix-Marseille Université, laboratoire CRET-LOG; nathalie.merminod@univ-amu.fr L’achat de logiciels ou progiciels au sein des entreprises du secteur public ou privé pose la question de l’interface entre la Total Value of Ownership (TVO) portée par la Direction des Systèmes d’Information et le Total Cost of Ownership (TCO) porté par la Direction des Achats, comme présenté dans le cas du secteur hospitalier. Or, ces notions restent du domaine de « l’approximatif » et leurs mesures sont encore très souvent « basiques » : continuité du SI pour les DSI et atteinte du meilleur coût pour les Achats (sans que la mesure du coût complet soit précisément réalisée). La démarche proposée ici relève pleinement du marketing achats: « démarche à disposition de l’acheteur qui lui permet de prévoir et d’intervenir de façon active dans la relation d’échange avec le marché amont afin d’adapter les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché ou d’influencer l’offre à ses besoins dans l’intérêt de son entreprise » (Sostenes, 1994)1. L’acheteur est au cœur de cette démarche. Son rôle peut être apparenté à celui de chef de projet et il est double: identifier le contexte interne de l’achat et le juste besoin et comprendre l’environnement lié à l’achat effectué. L’objectif final réside dans la définition de la stratégie achats appropriée. 1 Sostenes, M-J. (1994), « Le partenariat dans l'optique marketing achat », Revue Française de Gestion, janvier-février, pp. 5-19 Comprendre le besoin achat: analyse des performances attendues par le client interne et l’utilisateur Comme indiqué dans l’approche proposée par Guillaume de Raedt, la compréhension du besoin achat est fondamentale. Elle doit se faire dans une approche globale, c’est-à-dire (1) identifier et analyser la performance souhaitée et mesurée par le client interne, ici la DSI et (2) identifier et analyser la performance attendue et mesurée par le client final, à
  24. 24. 24/60 Excellence HA n°5Excellence HA n°5 savoir les utilisateurs du service – qui peuvent comme dans ce cas être multiples. La difficulté réside dans l’articulation de ces attentes. En effet, comme le met clairement en perspective l’analyse proposée dans le cas des progiciels, la compréhension du « contexte » du client interne et donc de la « légitimité » de ce dernier dans l’entreprise ainsi que ses motivations ne peut se faire qu’avec un diagnostic approfondi. De la même manière, identifier précisément l’inutilité de l’abonnement aux nouvelles versions et la sous-utilisation des installations réalisées demande une analyse fine de l’existant. L’identification des contraintes internes, c’est-à-dire du juste besoin vis-à-vis du marché fournisseurs, conduit l’acheteur à travailler en équipe et à devenir un chef de projet dont la mission est d’accompagner au mieux le client interne dans sa définition du besoin et avant tout dans la rédaction de ce besoin vis-à-vis du marché fournisseurs, via le cahier des charges. Il est important à ce stade de comprendre quel sera le besoin dans le futur et comment ce dernier s’interface-t-il avec l’utilisation actuelle du progiciel. Le rôle de « décodage » et « recodage » des infor- mations est crucial pour ne pas tomber dans le piège d’un cahier des charges sur-spécifié et « inintelligible » (comme le mentionne Guillaume de Raedt). Cette capacité demande une grande agilité à l’acheteur et un travail de fond (et donc du temps…), nommée « agilité interne » dans l’approche proposée. Identifier le marché fournisseur et l’environnement de l’achat En parallèle et en complément de l’analyse interne, l’acheteur doit réaliser une étude précise du marché four- nisseurs, via l’analyse de l’offre, de la demande, du contexte plus général et de la technologie achetée. Cette approche permet de positionner son besoin par rapport au marché. « L’agilité externe », telle que mentionnée, correspond à cette capacité de regarder globalement l’environnement. En effet, les évolutions de législation (comme c’est le cas avec la création des groupements hospitaliers de territoire – GHT) ouvrent des perspectives dans la démarche achats. Comprendre également les leviers utilisés par les four- nisseurs dans leurs offres commerciales permet de structurer sa demande en conséquence. L’analyse de l’évolution des technologies (stabilité, substitution potentielle, cycle de vie) offre un élément de diagnostic important également. Cette analyse fine de l’environnement de l’achat donne des leviers non seulement de compréhension des échanges réalisés ou potentiels, mais également des pistes de négociation interne pour l’acheteur. Identifier des scénarii et leurs conséquences ouvre des opportunités de discussion sur la création de valeur pour le client interne, tout en prenant en compte le coût de la solution retenue. La valeur ajoutée de l’acheteur dans cette seconde phase réside dans sa capacité à mobiliser son «  agilité externe  », à savoir s’ouvrir vers l’environnement et comprendre les enjeux actuels et futurs qui se jouent. Cela ouvre des pistes nouvelles potentielles pour le client interne et l’entreprise dans sa globalité. Définir une stratégie achats et l’accompagner Dans une dernière étape, la stratégie achats doit être définie et sa déclinaison accompagnée. « L’agilité interne » et « l’agilité externe » mobilisées par l’acheteur conduisent ce dernier à proposer et à échanger avec le client interne sur la déclinaison d’une approche à court, moyen et long terme. La conclusion de l’article de Guillaume de Raedt met en évidence ce point afin d’aboutir à une « synergie » entre la DSI et l’acheteur. L’accompagnement de la démarche ne peut se faire qu’avec un soutien et un suivi dans le temps, tant du côté des fournisseurs que du côté du client interne (ici le client final).
  25. 25. 25/60Excellence HA n°5 l l l D O S S I E R N ° 2 La démarche de marketing achats (cf. figure) est au cœur du métier de l’acheteur. La complexité des environnements actuels et des situations internes rencontrées par l’acheteur, nécessite une capacité de diagnostic forte de la situation et des scénarii potentiels. L’échange avec les acteurs internes concernés par l’achat (DSI et utilisateurs dans le cas présenté), dans un mode projet, permet de s’assurer de la bonne compréhension de chacun, des enjeux et donc des résultats attendus et obtenus. L’acheteur est garant de la conduite de cette démarche afin que les stratégies visées par chacune des fonctions raisonnent en concordance. L’article de Guillaume de Raedt permet de comprendre toute la complexité de cette approche et la mobilisation par l’acheteur des compétences « d’agilités interne et externe ». n Démarche de marketing achats (N. Merminod, 2015). d Sur la collectivité: délocalisations, pertes de savoir-faire,
  26. 26. 26/60 Excellence HA n°5 PIERRE PAUL JOBERT Après 35 ans consacrés à la RD, en tant qu’ingénieur, acheteur, créateur d’entreprise et consultant, Pierre Paul JOBERT est aujourd’hui professeur affilié à Grenoble Ecole de Management, enseignant le Management des Opérations et de la Supply Chain, le pilotage opérationnel des achats, la stratégie et le management de projets d’innovation. Pierre Paul JOBERT est également écrivain romancier (www.selvia.fr ) email : pierre-paul.jobert@grenoble-em.com De l’Internet Digital à l’Internet Physique Nota: Ce chapitre s’appuie largement sur le contenu de la conférence IPIC (International Physical Internet Conference), qui s’est tenue du 6 au 8 juillet 2015 à l’Ecole des Mines de Paris, sous l’égide des Professeurs Benoît Montreuil et Eric Ballot. Qu’ils en soient remerciés pour la clarté de leurs exposés et la richesse des définitions et commentaires, repris ici, en français, sous une forme condensée. L’Internet Digital transporte des données, d’un point de départ (exemple un serveur) vers un point d’arrivée (exemple le terminal, tablette, PC ou téléphone portable). Ces données, standardisées (sous forme de 1 et de 0) naviguent par paquets, selon des routes non préétablies, au gré des disponibilités de flux dans un réseau en perpétuelle mutation. L’Internet Physique peut alors être compris comme une métaphore de l’Internet Digital. Il L’INTERNET PHYSIQUE: de nouveaux besoins d’agilité pour la fonction achats Atlanta,Printemps2015 John T. sort ébranlé du bureau de son directeur des achats. Acheteur chez UPS, il a l’habitude d’acheter du carburant et des véhicules, des services logistiques, des prestations informatiques. C’est le métier qui veut ça. Aujourd’hui, il va falloir qu’il achète des imprimantes 3D! UPS n’a pas changé de métier. Le métier évolue. Simplement. Les clients utilisent avec régularité les services des points relais de la compagnie. La direction leur a demandé ce qu’ils aimeraient en plus de ce qu’apportent habituellement ces établissements de stockage temporaire. La réponse ne fut pas longue à sortir de la statistique: de l’impression 3D! Alors, John T. va devoir comprendre un nouveau segment d’achats. Tout ceci n’est-il qu’un épiphénomène? S’agit-il d’une opération ponctuelle du transporteur? Évidemment non. La raison à tout cela? L’Internet Physique. Un concept qui révolutionne la conception et la structure de la supply-chain, et qui va impacter, mécaniquement, la communauté des achats.

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