Lean & onderhoud in de voedingsmiddelenindustrie 16sep2011

1. Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1

2. Inhoud Inleiding Waarom productieprocessen? Traditioneel productieproces Kostenreductie en optimalisatie De rol van onderhoud Nieuwe inzichten  LEAN produceren Van onderzeedienst naar industrie De rol van de TD Dus wat kunnen we doen? 2

3. 2. Waarom productieprocessen? We kunnen niet alles zelf meer We willen consumeren Concentratie en specialisatie van productie We willen als consument steeds meer met een Euro doen Een productieproces is een kleine cruciale schakel in een keten 3

5. de lopende band sneller maken

6. mechanisatie

7. vakdisciplines

8. alles in huis

9. opleidingen

10. controle

11. vakmanschap  specialisten4

13. Wat is de markt

14. Marktbehoefte

15. Succesvolle afzet op de markt

16. Wat doen de concurrenten

17. Onderscheidend vermogen

18. Kwaliteit

19. Prijs

20. Service

21. Image

22. Etc…..5

24. Het productieproces is een noodzakelijke kostenpost die een meerwaarde levert

25. Welke eisen voor productieproces?

26. Betrouwbaar, voorspelbaar, goedkoop

27. Denk ook aan werkkapitaal etc.

28. Kostenreductie en optimalisatie: continu proces

29. Betere positie in de markt

30. Grotere marge  innovatie productontwikkeling6

32. Produceren volgens plan

33. Kwaliteit

34. Kwantiteit

35. Juiste moment

36. Ook?

37. Vergroting productiecapaciteit?7

39. Product en leverbetrouwbaarheid zijn hiervoor de dragers

40. Onderhoudsvrije productieprocessen, ik geloof er niet in

41. Types onderhoud:

42. Schoonmaken, houden

43. Productiecontrole rondes, niet alleen proces parameters maar ook installatie parameters

44. Preventief, toestands-afhankelijk, correctief etc…

45. Maar ook sparepart management, externe service contracten, etc..8

47. Succesvol

48. Alles dat geen toegevoegde waarde voor de eindgebruiker oplevert is VERLIES

49. Verlies elimineren

50. Continue verbeteren

51. Meten is weten, wat meet je en wat wil je meten

52. Voor mij is LEAN een cultuur, hoe krijg je zo’n situatie?9

53. 6. Nieuwe inzichten  LEAN produceren LEAN klinkt makkelijk maar de implementatie is dat niet Cultuur verandering Cultuur gaat hier verder dan bedrijfscultuur: Onze westerse cultuur  vakdiscipline gericht  lopende band gericht Scholingssysteem  focus op ontwerpen 10

54. 7. Van onderzeedienst naar industrie (1)

56. Communicatie

57. Opleidingen

58. Trainingen

59. Personele bezettingen

60. Teamwork en prestaties

61. Inspanning en ontspanning

62. Competentie management

63. TD, maar toch geen traditionele TD12

64. 13 7. Van onderzeedienst naar industrie (3)

66. Sterke afdelings / vakinhoudelijke indeling bij TD

67. De TD is te groot en is te klein

68. Weinig samenwerking naar doel / klant toe

69. Afdelingen hebben hun eigen doelen (relatie met hoofddoel?)

70. In geval van nood wil iedereen

71. Grote bedrijfstrots

72. Grote motivatie

73. Verschuiven van problemen14

75. Proces

76. Bediening

77. Onderhoud

78. Onderhoudsstrategie

79. Wie uitvoert…

80. Wat zijn de standaarden

81. Investeringsstrategie

82. Nieuwbouw of modificatie

83. Significante rol in het beleid

84. Voortrekkers rol in innovatie en verbetering15

86. LEAN-er maken is managen met leiderschap

87. Ondernemerschap vanuit de TD

88. Wees beleid bepalend in samenwerking met…

89. Communiceer tussen directie en werkvloer

90. Kies de kartrekkers uit de afdeling, kies de leiders

91. Maak afgestemde plannen en show de resultaten

92. Hoe organiseer je de TD

93. Wat zelf, wat uitbesteden, welke risico’s

94. Hoe garandeer je een goedkopere beschikbaarheid al vanaf morgen

95. Ga niet voor de grote vis als je nog niet kunt vissen, maar maak wel het plan

96. Plan is deel van het businessplan van de organisatie

97. Wees niet bang  goed nadenken en doen16

99. De klant heeft er geen boodschap aan hoeveel bloed zweet en tranen het kost