Gestão estrategica

1 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa
Disciplina Gestão Estratégica
Cursos de Especialização em:
Gestão Estratégica de Pessoas e
Gestão Estratégica da Qualidade
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Outubro de 2010

Contrato de aula
 Atenção ao horário de início e
término da aula e do intervalo
 Mantenha o foco na pessoa que está
falando e solicite a palavra
 Dedicar este período exclusivamente ao
aprendizado
 Esclareça suas dúvidas, mesmo que
pareçam óbvias
 Conectar cada detalhe da
disciplina com o seu trabalho/ vida
no dia-a-dia
 Participe! Aproveite!
 Desligar o celular ou colocar no
vibracall ou silencioso
 Faça as ligações nos intervalos
 Escute com atenção, evitando conversas
paralelas

 Mestre em Administração (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
 Gestão Estratégica da Qualidade
 Gestão Estratégica de Pessoas
 Gestão Estratégica de Serviços
 Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 26 anos de experiência profissional
Sobre o Facilitador

Apresentação dos Alunos
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Onde trabalha*:
 Função*:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais
 Objetivos Profissionais
 Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe

Ementa
Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia
Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução
da Gestão Estratégica. Escolas de
Estratégia. Processo de Planejamento
Estratégico. Metodologias de Elaboração de
Planos Estratégicos. Análise Estratégica.
Cenários Estratégicos. Formulações
Estratégicas. Implementação Estratégica.
Controle Estratégico e Desempenho.

Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para a condução da
elaboração de plano estratégico empresarial.
 Conscientizar os participantes sobre a importância
do Novo Ambiente e de seus vetores de
transformação.
Discutir a importância do planejamento estratégico
como ferramenta de gestão das empresas.
Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais
utilizados e como podem ser empregados no
desenvolvimento de uma Estratégia.
 Apresentar formas de controle e medição do
desempenho estratégico.

Conteúdo Programático
1.1 Apresentação
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
1.4 Evolução do Pensamento Estratégico
1.5 Escolas de Estratégia
2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
1. Introdução e
Conceitos Básicos
2. Planejamento
Estratégico
3.1 Níveis Estratégicos
3.2 Negócio, Missão e Visão
3. Elementos Básicos
da Estratégica

4. Metodologias e
Modelos Estratégica
4.1 Análise externa e interna
4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indústria
4.4 Cadeia de Valor
4.5 Fatores Críticos de Sucesso
4.6 Análise de Clientes
4.7 Matriz BCG
4.8 Matriz de Ansoff
4.9 Matriz GE / McKinsey
4.10 Estrutura de Andrews
5. Análise Estratégica
5.1 Análise do Ambiente Interno
5.2 Análise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT

6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais
6.2 Estratégias Competitivas
6.3 Objetivos e Metas Estratégicos
7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas
7.2 Projetos Estratégicos
7.3 Planos e Metas
7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades
7.5 Orçamento Estratégico
6. Formulação da
Estratégia
7. Implementação da
Estratégia
8.1 O Modelo BSC
8.2 Avaliando o Desempenho
8. Controle da
Estratégica
9. Estudo Dirigido
9.1 Construindo um planejamento estratégico
9.2 Apresentação do estudo dirigido

Estratégia de Ensino
 Aulas expositivo-dialogadas presenciais;
 Exercícios individuais e em equipe;
 Estudo de caso;
 Estudo dirigido
 Leitura e interpretação de textos;
 Debates;
 Seminários.

Avaliação da Aprendizagem
Atividades Individuais em sala de aula .....10%
Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%
 Participação/Integração, Pontualidade e
Assiduidade ...................................................10
%
 Estudo dirigido ........................................... 60%
Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

Referências
___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo:
São Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000
MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre:
PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

Referências
___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo:
Atlas, 2007
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos
Documento do
Microsoft Word

As organizações e seus gestores têm sido confrontados
constantemente com mudanças bruscas e turbulênciasmudanças bruscas e turbulências
permanentespermanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados
nem sempre estão aptos a responder adequadamente a
essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e
incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios
ultrapassadas.
A Administração Estratégica, fornece os elementos
essenciais que permitem analisar,analisar, rever e reposicionarrever e reposicionar
estrategicamenteestrategicamente a organização, proporcionando o alicerce
para a competição pelo futuro.
Apresentação

Trabalhadores
RecursosNormas da
Indústria
Concorrentes
Fornecedores
Cultura
Parceiros
Clientes
Política Econômica Regulação
Governo
Ambiente = Transações, trocas, interação, influência
A Organização e o Ambiente de NegóciosA Organização e o Ambiente de Negócios
Fatores estruturais
Fatores Sistêmicos

“A Microsoft está sempre dois
anos à frente do fracasso”
Bill Gates
Pensamentos Estratégicos
“As empresas fracassam na
criação do futuro porque não
conseguem imaginá-lo”
Gary Hamel

“Ou controlamos nosso
próprio destino ou deixamos
que forças externas o façam
por nós” Richard Smucker
“Embora seja impossível
engarrafar relâmpagos é
possível construir pára-raios ”
Gary Hamel

“O desafio mais importante de nossos
dias é o encerramento de uma época de
continuidade - época em que cada
passo fazia prever o passo seguinte - e
o advento de uma era deera de
descontinuidadedescontinuidade, onde o imprevisível é
o pão de cada dia, para os homens,
para as organizações e para a
humanidade como sistema”
Peter Drucker

PlanejamentoPlanejamento
Tempo
Recursos
Direção
Controle
Ação Inteligente

Por que Planejar?Por que Planejar?
• A organização necessita coordenar suas
atividades de modo integrado;
• A organização necessita considerar o futuro:
 Preparar-se para o inevitável;
 Ter opções frente ao indesejável;
 Controlar o controlável.
• A organização precisa de racionalidade através
da adoção de procedimentos formalizados,
padronizados e sistemáticos;
• A organização necessita exercer controle.

Níveis de Planejamento
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude
Estratégico Genérico, sintético
e abrangente
Longo Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo
Tático Menos genérico e
mais detalhado
Médio Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Operacional Detalhado,
específico
e analítico
Curto Microorientado. Aborda apenas cada
tarefa ou operação

Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais

Níveis de Responsabilidade e decisão
ESTRA-
TÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
I
n
c
e
r
t
e
z
a
P
r
a
z
o
I
m
p
a
c
t
o
R
i
s
c
o
A
b
r
a
n
g
ê
n
c
i
a

Conceito de Estratégia
STRATEGOS = General
ESTRATÉGIA = “Arte do General”

Origem da Palavra:
Significado:
Até Napoleão:
A partir de Napoleão:
STRATEGOS - A arte do General
A arte e a ciência de dirigir as
forças militares para derrotar o
inimigo ou reduzir os efeitos de
uma derrota.
Manobras políticas e econômicas
para melhorar as chances de uma
manobra militar.
Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos
estabelecidos.

A estratégia é
uma corrida
cujo alvo é uma
posição ideal.
A estratégia é a
criação de uma
posição única e
valiosa, que inclui
um conjunto
diferente de
atividade

Onde estamos ?
(A) Presente
Cenário BCenário A
Cenário DCenário C
Estratégia
Como evoluir de
“A”para “B” ?
Aonde
pretendemo
s chegar ?
(B) Futuro
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de
incerteza.
• É uma resposta consistente a três grandes questões:

EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação
de como aplicar os recursos da
empresa e explorar as
condições do mercado para
alcançar os objetivos de longo
prazo da empresa
EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação
de como aplicar os recursos da
empresa e explorar as
condições do mercado para
alcançar os objetivos de longo
prazo da empresa

A estratégia tem a ver com:
 Futuro (Transformação e continuidade do negócio)
 Liderança (Visão e Missão)Liderança (Visão e Missão)
 Mudanças externas (incertezas e riscos)Mudanças externas (incertezas e riscos)
 Mudanças organizacionais (Valores, cultura eMudanças organizacionais (Valores, cultura e
estrutura)estrutura)
 Ambiente externo (oportunidades e ameaças)Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
 Ambiente interno (forças e fraquezasAmbiente interno (forças e fraquezas))

Estratégia de Negócios
Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis
dimensões:
• O produto-mercado no qual a empresa tem que competir
• O nível de investimento
• As estratégias da área funcional
• Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e
geram vantagens competitivas
• A distribuição dos recursos
• Os efeitos sinérgicos

Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégia
Pretendida
Estratégia Deliberada
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não-
realizada
EstratégiaEmergente
Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes
Fatores
controláveis e
não controláveis

Processo da Estratégia
• Estratégia pretendida: Intenção original
• Estratégia deliberada: Planejamento original
• Estratégia emergente: surge a despeito do
planejamento, como possibilidades
• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente
realizada

As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)
PlanoPlano (visão e missão)
PadrãoPadrão (história)
PosiçãoPosição (onde e com que atuar)
PerspectivaPerspectiva (forte cultura organizacional)
(Pôquer /Truque(Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)

 Estratégia como um PLANO
Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para
ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendidaestratégia pretendida
 Estratégia como um PADRÃO
Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o
comportamento passado) = estratégia realizadaestratégia realizada

 Estratégia como uma POSIÇÃO
Localização de determinados produtos em determinados
mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M.
Porter)
 Estratégia como um PERSPECTIVA
Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as
coisas.
Estratégia como
posição = “para
baixo”: o “x” onde
o produto encontra
o cliente
Estratégia como
perspectiva = “para
dentro (nas cabeças
dos estrategistas e
para cima (para a
grande visão da
empresa”

 Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)
“Manobra” específica para enganar um oponente ou
concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a
ameaça e não a estratégia em si.

Fases do Pensamento Estratégico
2. Planejamento com base em previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o orçamento anual
4. Gestão estratégica: Criar o
futuro
3. Planejamento orientando externamente
Pensar estrategicamenteAnálise
dinâmica
Análise
Estática

Fases do Pensamento Estratégico
Planejamento
Financeiro
Orçamento Anual
Controle Financeiro
Admin. P/ Objetivo
Planejamento a
Longo Prazo
Projeção Tendências
Análise de Lacunas
Curva de Experiência
Estudo de Cenários
Planejamento
Estratégico
Pensamento
Estratégico
Analise de Mudanças
Análise de Recursos e
Competências
Alocação de Recursos
Foco na Formulação
Administração
Estratégica
Análise de Estrutura
de Indústria
Contexto Econômico/
Competitivo
Estratégias Genéricas
Cadeia de Valor
Foco na Análise,
Pesquisas e
Informações
Administração
Estratégica
Pensamento Sistêmico
Planejamento e
Controle
Recursos p/o Objetivo
Organização
Estratégica
Direção Estratégica
Foco nos Objetivos
Financeiros
•Principais Características:

Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que
visa assegurar à Organização, simultaneamente:
 senso de direção e continuidade a longo prazo
 flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da
organização

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter

Gestão Estratégica pressupõe:
 Foco no futuro;
 Agilidade;
 Postura de riscos;
 Estar atento às oportunidades;
 Monitoração permanente do ambiente externo;
 Construção, realização e revisão de alvos concretos,
que resultem em melhor posicionamento do negócio;
 Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
 Metodologia simples e flexível.

Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia
• Antecipação
 Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em
seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
• Seletividade
 Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
• Flexibilidade
 Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e
assegurar boa capacidade de “pilotagem”
• Sustentabilidade
 Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaças externas com as vocações e limites internos

Planejamento x Gestão Estratégica
E
O
Planejamento Estratégico
O
E

As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...
• É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é
reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis
• Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade
requer uma acurada análise prospectiva e de cenários
• A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de
flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um
programa detalhado.
• O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a
qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes
quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)

1
Plano 1:Plano 1:
Estratégia deEstratégia de
entradaentrada
Idéia:Idéia:
Conceito doConceito do
negócionegócio
2
3
4
5
Start-upStart-up
CrescimentoCrescimento
MaturidadeMaturidade
Plano 2:Plano 2:
Formulação daFormulação da
estratégia deestratégia de
crescimentocrescimento
NovoNovo
CrescimentoCrescimento
Plano 3:Plano 3:
Estratégia deEstratégia de
sustentação dosustentação do
negócionegócio
Plano 4:Plano 4:
ReinvençãoReinvenção
do negóciodo negócio
EstratégiaEstratégia
para um novopara um novo
ciclociclo
Plano 5:Plano 5:
NegócioNegócio
reposicionadoreposicionado
Estratégia para oEstratégia para o
reposicionamentoreposicionamento
Quando Formular uma Nova Estratégia?

Escolas de EstratégiaEscolas de Estratégia

As Dez Escolas
1. Design (processo de concepção)
2. Planejamento (proc. formal / metódico)
3. Posicionamento (processo de análise)
4. Empreendedora (processo visionário)
5. Cognitiva (processo mental)
6. Aprendizado (processo emergente)
7. Poder (processo de negociação)
8. Cultural (processo coletivo)
9. Ambiental (processo reativo)
10. Configuração (processo de transformação)

As Dez Escolas

Escola do Design
– Escola mais conhecida.
– Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
– Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
– Proveniente do grupo de Harvard.
– Pedagogia de ensino através de estudos de caso.
• PREMISSASPREMISSAS
– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo
principal (único estrategista) .
– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.

Escola do Design - Críticas
 Formação da estratégia como um processo de concepção e não de
aprendizado.
 Focado no processo e não no produto.
 Pensamento e ação são desassociados.
 Formulador x Implementador.
 A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser
um processo integrado e não arbitrário.
 Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza,
se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto
fraco.
 Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.
 O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma
grande mudança para a organização que vem de um período de
circunstâncias em mutação e está entrando em um período de
estabilidade operacional.

Escola de Planejamento
 Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal,
análise formal.
 Maior parte da premissas da Escola do Design.
 Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e
informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.
 PREMISSASPREMISSAS
 As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por técnicas.
 A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está
com os planejadores.
 As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais
de vários tipos
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

Escola de Planejamento - Críticas
 Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas
brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
 Inflexibilidade do processo.
 Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um
processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.
 Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas
organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As
condições empresariais internas e externas não são estáveis.
 Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A
formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por
sua vez, liga a implementação à formulação.
 Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi
apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como
geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as
estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento
desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.

Escola de Posicionamento
 Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do
planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.
 Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de
formulação.
 Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma
determinada indústria.
 Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em
cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado
no mercado.
 Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por
detrás do trono.
 Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição
estratégica que dirige a estrutura organizacional.
“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.

Escola de Posicionamento - Críticas
 Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.
 Pensamento no topo e ação abaixo.
 Foco estreito e orientado para o quantificável.
 Estabilidade x aspectos dinâmicos.
 Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há,
mudanças somente antes ou depois.
 Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado:
massagear os números.
 Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos
formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem
padrões estabelecidos.
 Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado
conjunto de condições.
 Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu
seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises
estratégicas em apoio a esse processo.

Escola de Aprendizado
“A formação de estratégia como um processo emergente”.
– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo
– As estratégias emergem quando pessoas, de forma
individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações,
convergindo para padrões de comportamento que
funcionam.
– A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto
individual como coletivo.
• Principais Obras:
– “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” -
Charles Lindblom (1959)
– “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian
Quinn (1980).

Escola de Aprendizado - Premissas
 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da
organização impede controle deliberado.
 A formação estratégica precisa assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
 O aprendizado procede de forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para
que se possa compreender a ação.
 A administração estratégica envolve a elaboração das relações
sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado,
estabilidade e mudança.
 As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado;
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Escola de Aprendizado - Críticas
 Sem Estratégia
- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente
articulada
 Estratégia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de
suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
 Estratégia Errada
- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias
que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
 Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem é cara e leva tempo.

Outras Escolas
Empreendedora
• O processo estratégico focado na visão do líder
(visionário)
• Intuitiva
• A visão, maleável, permite certa dose de
emergência de novas estratégias
• Busca constante por inovação

Outras Escolas
Cognitiva
• Origem na década 90
• O processo estratégico é um processo mental
• Emerge em forma de perspectivas, conceitos,
idéias e entendimento particular dos fatos
• O ambiente é a interpretação que se faz do
ambiente objetivo
• Normalmente sua implementação é complexa e
tende a ficar abaixo das expectativas

Outras Escolas
Aprendizado
• Origem na década 90
• Processo emergente coletivo onde o “todo”
aprende
• Formulação e implementação são indistintas
• A liderança tem papel de conduzir o processo,
não a estratégia
• Bottom-up, estratégias crescem como “ervas
daninhas” e se espalham, disseminando o
aprendizado
• Processo custoso, carece de inúmeras
reuniões e conversas

Outras Escolas
Poder
• A estratégia emerge de um processo
negociado e entende a presença e influência dos
interesses particulares
• Prevê persuasão, barganha e conflito
• Deixa de lado a questão da liderança e cultura
organizacional
• Demonstra grande utilidade em períodos de
mudanças radicais
Poder Micro : jogo político dentro da Organização
Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente

Outras Escolas
Cultural
• Processo coletivo baseado em
interpretações do grupo
• Subjetivo e interpretacionista
• Enraizada em anseios coletivos
• Não encoraja mudanças, uma vez que
tende a manter os valores vigentes

Outras Escolas
Ambiental
• Estratégia como um processo reativo em
relação às mudanças externas
• Passividade Estratégica
•Baseada na Teoria da Contingência
• Condições externas forçam a empresa a
determinados nichos
• Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

Outras Escolas
Configuração
•Estratégia como processo de
transformação
• Mudanças estruturais alteram
estratégia e posicionamento: saltos
quânticos
• Organizações são multiformes e
mudam ao longo do tempo, alternando
períodos de estabilidade e mudanças

Quadro Comparativo Escolas

FORÇA2. Planejamento Estratégico

Conceito de Planejamento Estratégico
 Um processo sistemático para a tomada de decisões,
visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente
atual e futuro.
 O foco da tomada de decisão não é o que a empresa
deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para
estar preparada para as incertezas do futuro.
 Um processo dinâmico através do qual são definidas as
direções estratégicas que a empresa deve seguir, de
forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.

Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa
deve entender com clareza as suas forças e suas
habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de
criar vantagens competitivas e converter em sucesso as
oportunidades existentes
 O alvo do planejamento estratégico é configurar e
reconfigurar as atividades da organização e seus
produtos/serviços de forma que eles combinem
resultados e perpetuação.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas as implicações futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas as implicações futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker

Compromisso da gerência em olhar para as
possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
 Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?
 Quais são nossos grandes objetivos?
 Em que atividades vamos atuar?

Benefícios
 Determina a direção estratégica da empresa;
 Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados
para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e
departamentais;
 Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles
que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
 Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e
aumento de produtividade;
 Facilita a criação de diferenciais e competências visando a
melhoria da performance;
 Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o
alcance dos objetivos e metas da empresa;
 Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de
receitas e da lucratividade.

Por que Planejamento Estratégico?
Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
FNQ, 2010

Oito princípios são fundamentais para o sucessos do
planejamento estratégico:
1- Visão de Processo, não de área funcional
2- Uso de intuição, criatividade e análise
trabalhando juntos (direção/executivos e
planejadores).
3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes
e gestores, capacitando-os para entender do
negócio.
4- Visionar com ambição, não limitado ao
possível.
Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico

Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico
5- Questionar o status quo, mesmo sendo
confortável a situação atual.
6 - Buscar síntese e prioridade, após as
análises
7- Fazer acontecer a implementação, garantindo
que as ações do dia a dia estejam
conectadas com o futuro desejado
8 - Criar postura empresarial pró-ativa para
reformular planos e direcionamentos sempre
que houver mudança nos cenários tidos como
referências.

Postura EstratégicaPostura Estratégica
1. Que % do seu tempo é dedicado a questões
externas em lugar de questões internas?
2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta
considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10
anos, em lugar de se preocupar com questões do
dia-a-dia, de curto prazo?
3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo
prazo, quanto você gasta trabalhando com
colegas (gestores, sócios, etc.) para construir
perspectiva profundamente compartilhada e bem
testada no futuro, em oposição a uma percepção
pessoal?

Etapas do Planejamento Estratégico
Diagnóstico do
Posicionamento
Estratégico
Planejamento
Estratégico
Implementação
e Controle
• Análise de
Cenários
• Diagnóstico:
matriz SWOT
• Determinação e
objetivos e metas
• Formulação de
estratégias
• Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ação
• Implementação e
monitoramento
• Acompanhamento
por meio de
indicadores de
desempenho
Definição:
• Negócio
• Missão
• Visão
• Definição da
visão, missão,
cultura
• Identificar a
visão ampla dos
negócios

Modelo Estratégico
Visão de Futuro
Objetivos Estratégicos
Direção das
Unidades
de Negócio
Onde estamos hoje?
Para onde vamos?
Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível
Corporativo
Nível de
Processos
Nível
Funcional
Quem somos?
Crenças & Valores
Negócio  Missão
Direção
Corporativa
Interno
Externo
Análise do Ambiente

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Administração Estratégica (Wright)

O Processo da Estratégia
Uma abordagem cíclica

Elementos do Planejamento Estratégico

Estratégia Corporativa
 Em que negócios atuar
 Como Integrar
Estratégia de Negócio
 Posicionamento na Indústria
 Explícito x implícito
Estrutural
Conjuntural
CORPORATIVO
NEGÓCIOFUNCIONAL
Centralizado
FUNCIONAL
Descentralizado
• Finanças
• Recursos Humanos
• Produção
• Suprimentos
Níveis Estratégicos

FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia

Processo de Planejamento Estratégico
Como
conduzimos o
nosso negócio?
Definição
do
Negócio
Definição
do
Negócio
MissãoMissão VisãoVisão
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Onde estamos?
Definição
de
Objetivos
e metas
Definição
de
Objetivos
e metas
Onde
queremos
Chegar?
Formulação
das
Estratégias
Formulação
das
Estratégias
Plano
de
Ação
Plano
de
Ação
Como
poderemos
chegar lá?
Como
saberemos que
chegamos?
ControleControle

Definição do Negócio
Trata-se do entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente
Focaliza as competências fundamentais,
definindo um guarda-chuva para atuação da
organização

Por que é estratégico entender o Negócio da
Empresa?
Por que é estratégico entender o Negócio da
Empresa?
 O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
 É fundamental entender o que o cliente quer
 Ajuda a focar no diferencial competitivo
 Orienta os investimentos
 Orienta o marketing
 Orienta o treinamento
 Orienta o posicionamento estratégico
 Orienta a terceirização
 Ajuda a identificar quem é concorrente
 Ajuda a conquistar mercado
 Ajuda a criar mercado futuro
 Evita a miopia estratégica

Se a empresa não define com clareza qual é o seu
negócio corre o risco de virar uma empresa pato.
Se a empresa não define com clareza qual é o seu
negócio corre o risco de virar uma empresa pato.
Porém tudo mal!!!
O Pato é um animal polivalente que:
 voa
 nada
 mergulha
 anda
 canta

 A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do
âmbito de atuação da empresa.
 Na definição de negócios, pressupõe-se que seja
explicitado o benefício que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes.
 Deve-se ter o cuidado para não definir de forma
restrita o negócio, com base em produtos e serviços.
Uma definição com base em produtos e serviços
limita a percepção de oportunidades e ameaças à
empresa.

 Negócio RestritoNegócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.
 Negócio AmploNegócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Definição do Negócio Restrito x Amplo
Organização Produto/Serviço
(Restrita)
Definição de Marketing – Benefício
(Ampla)
Avon Fabricamos
Cosméticos
“nós vendemos esperança.” / Beleza
Xerox Fabricamos
Copiadoras
“nós ajudamos melhorar a produtividade de
escritórios” / automação de escritórios
Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento”
(Diversão e Cultura)
Honda Fabricamos
motos/automóveis
Transporte
Petrobrás Petróleo Energia
Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola
Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento
Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes
Monsanto Química Bem estar

Definição
do
Negócio
Definição
do
Negócio
MissãoMissão
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Formulação
das
Estratégias
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Plano
de
Ação
VisãoVisão
Como
conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como
poderemos
chegar lá?
Onde
queremos
Chegar?
Como
saberemos que
chegamos?
ControleControle

Missão
Razão de existir da empresa em seu negócioRazão de existir da empresa em seu negócio

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da
empresa para com a sociedade. Essencialmente ela
estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a
proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização
existe.
 É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
 É o papel que a empresa deve desempenhar em seu
negócio.
 Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?

 Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se
define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua missão. Somente uma definição clara da
missão é a razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.
 Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes
características:
 Captura a razão da existência de uma organização
 Descreve uma realidade “permanente”
 Não está relacionada a um período de tempo
determinado
Missão

 A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da
empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem
miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os
desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente
compra seus produtos ou serviços.
 A missão deveA missão deve refletir a motivação das pessoas para
conduzir o negócio da empresa.
 A missão não deveA missão não deve ser confundida com objetivos e
estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.
 Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio
é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.
Missão

 Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da
Missão:
 Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
 Para quem? (quem é o nosso cliente?)
 Onde? (base, prioridade, estratégia de
segmentação)
 Como? (Desafio, diferencial)
 Com que finalidade? (grupos de interesse)
Missão
É recomendável que a validade da missão seja
periodicamente avaliada em função do contexto do
negócio em que está inserida a empresa.
É recomendável que a validade da missão seja
periodicamente avaliada em função do contexto do
negócio em que está inserida a empresa.

Formulação Básica de uma Missão
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da
empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da empresa.
O que fazemos?
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +

Constituição da Missão
MISSÃO
PRODUTOS /
SERVIÇOS
SEGMENTOS
DE
MERCADO
COMPETÊN-
CIAS
DA EMPRESA

 “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de
carros, buscando a excelência” (Localiza)
 “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,
onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)
“Participar ativamente do desenvolvimento e modernização
do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas
às atividades de produção e gestão de bens e serviços,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na
sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia)
• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora”
(3M)
• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-
estar da humanidade” (HP)
• “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)
• “Criar valor superior” (Eastman).
Exemplos de Missão

 Walt Disney: Tornar as pessoas felizes
 Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de
comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas
 McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do
mundo a terem êxito
 Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se
realmente querida e entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a
tecnologia em benefício do público
 Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e
de vencer adversários
 Phillips: Fazendo cada vez melhor
Missão - Outros Exemplos

Exemplo de Negócio e Missão
MISSÃOMISSÃO
“Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
através da educação
e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Soluções educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.”

Exemplo de Negócio e Missão
MISSÃOMISSÃO
“Prover informação para a
tomada de decisão eficaz,
através de soluções simples
e objetivas, visando a
melhoria dos resultados dos
clientes”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Informação para a
gestão empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas”

Definição
do
Negócio
Definição
do
Negócio
MissãoMissão
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
VisãoVisão
Como
conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Formulação
das
Estratégias
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Plano
de
Ação
Como
poderemos
chegar lá?
Onde
queremos
Chegar?
Como
saberemos que
chegamos?
ControleControle

Visão
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay

 CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro,
tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as
aspirações de uma organização, descrevendo uma nova
e inspiradora realidade em direção a qual a empresa
deve caminhar. Visa a busca do crescimento e
perpetuação da empresa através de um processo de
motivação e envolvimento de todos os colaboradores.
Visão
Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia
fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:
“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só
tiro o excesso”.
Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia
fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:
“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só
tiro o excesso”.

Visão
 Uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejável,
 relacionado com o cliente, a equipe e o
acionista,
 e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.

Por Que ter uma Visão?
 Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o
atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou
inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o
negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou
ameaça.

• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:
• O que nos diferencia dos demais?
• Que valores são prioridades verdadeiras?
• O que me faria comprometer minha mente e meu
coração durante os próximos cinco ou dez anos?
• O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa
possa e deva oferecer?
• O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me
sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Visão

 Requisitos Básicos:
 Enunciada através de consenso pelos líderes,
sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;
 Haver coerência entre visões pessoais e a visão da
organização, e com a missão da empresa;
 É alcançável dentro de um período determinado;
 Fornecer um mapa da direção futura e gerar
entusiasmo (foco) por essa direção, sendo
inspiradora e motivadora;
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e
esclarecer o que deve ser;
Visão

 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e
esclarecer o que deve ser;
 Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um
critério para medição do êxito;
 Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou
nenhuma explicação, gerando comprometimento com o
desempenho;
 Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço
heróico;
 Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a
estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam
antes que ela seja alcançada.
 Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão;
99% dependem da adesão da equipe que a visão
consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP,
3M, Disney e P&G).
Visão

 Ser a primeira ou a segunda em todos os
mercados a que atende, atuando com a
velocidade e agilidade de uma pequena empresa
(GE)
 “ construir um lugar onde as pessoas encontrarão
felicidade, entretenimento, sonhos e
conhecimento” (Disney)
ELEMENTOS DA VISÃO
Qualificam o entendimento da
visão, sem pressuposições
Exemplo de VisãoExemplo de Visão

Missão e Visão
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da
empresa
É o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios

FORÇA4. Metodologias Estratégia

Definição
do
Negócio
Definição
do
Negócio
MissãoMissão
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Análise do
Ambiente
Externo e
Interno
Definição
Objetivos
Metas
Definição
Objetivos
Metas
Avaliação/
Seleção de
Estratégias
Avaliação/
Seleção de
Estratégias
Plano
de
Ação
Plano
de
Ação
VisãoVisão
Como
conduzimos o
nosso negócio?
Onde estamos?
Como
poderemos
chegar lá?
Onde
queremos
Chegar?
Como
saberemos que
chegamos?
ControleControle

Análise do Ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma
centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao
inimigo, perderemos todas as
batalhas.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da
empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias
adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes
passos:
 Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos,
sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores
setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças
competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e
seus fatores críticos de sucesso;
 Compreender profundamente a dinâmica do setor onde
a empresa atua, identificando os direcionadores de valor
e os fatores-chave de sucesso nesse setor;
Objetivo da Análise do Ambiente

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis
internas e controláveis);
 Identificar e classificar as oportunidades e ameaças
(variáveis externas e não controláveis), avaliando os
possíveis choques externos e seus impactos na empresa;
 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos
com as oportunidades e ameaças.
Objetivo da Análise do Ambiente

Análise do Ambiente Interno
É o esforço sistêmico e metódico de
ampliação de conhecimento dos
elementos da organização em relação
ao sistema em que ela está situada.
Em busca do autoconhecimento organizacional

Análise do Ambiente Externo
Construção da percepção das
evoluções prováveis do ambiente
externo à organização, a médio e longo
prazo, visando a antecipar
oportunidades e ameaças para o seu
bom desempenho, face à missão e aos
objetivos estratégicos.
Compreendendo a selva lá fora

Análise do Ambiente Externo
Níveis de análise

Fluxograma Geral de AnáliseFluxograma Geral de Análise
Análise da
Indústria
• macroambiente
- atratividade
- demanda
• 5 forças de Porter
Análise da
Indústria
• macroambiente
- atratividade
- demanda
• 5 forças de Porter
Oportunidades
x
Ameaças
Oportunidades
x
Ameaças
Posição
competitiva
• cadeia de valor
• competências básicas
• vantagens competitivas
Posição
competitiva
• cadeia de valor
• competências básicas
• vantagens competitivas
Forças
x
Fraquezas
Forças
x
Fraquezas
Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque
• alianças, fusões e aquisições
Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque
• alianças, fusões e aquisições
Ambiente Interno Ambiente Externo

Diagnósticos e Resultados
Macro Ambiente
Externo
Macro Ambiente
Externo
Tendências,
Oportunidades e
Ameaças
Tendências,
Oportunidades e
Ameaças
Ambiente InternoAmbiente Interno Cadeia de Valor
Competências e
recursos
Cadeia de Valor
Competências e
recursos
Setorial e
Concorrência
Setorial e
Concorrência
Estrutura Setorial e
Concorrência
Estrutura Setorial e
Concorrência

AMEAÇASAMEAÇAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
FORÇASFORÇASFRAQUEZASFRAQUEZAS
Forças
 Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
 Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Oportunidades
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a
empresa.
Ameaças
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO
FATORESINTERNOSÀORGANIZAÇÃOAnálise Externa e Interna - SWOT

Análise Externa e Interna - SWOT
Oportunidades (externas) Forças (internas)
Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.
Mudanças na legislação.
Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
Concorrentes com dificuldades.
Produtos substitutos.
Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de decisão.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domínio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
Novas tecnologias.
Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.
Declínio do produto, ciclo de vida.
Globalização dos mercados com novos concorrentes.
Produtos substitutos.
Novas parcerias entre concorrentes.
Custos elevados
Administração centralizada e lenta.
Inexistência de planejamento estratégico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preços altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

Análise da Indústria - Questões Básicas
 Qual é a estrutura desta indústria?
 Quais são as forças competitivas mais importantes?
 Quais são as tendências mais importantes?
 Quais das habilidades, capacidades e recursos que
temos nos permitirão ser melhor que a média nessa
indústria?
 Quais são as fontes de vantagem competitiva
sustentável?

CompradoresFornecedores
Rivalidade
entre os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
As 5 Forças de Porter
ANÁLISE COMPETITIVA
 Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
 Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
 Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Corporativo
Unidade de
Negócio
Função Centralizada
Função
Descentralizada
Análise Estrutural / Atratividade da Indústria

Barreiras de Entrada:
• Economias de escala
• Patentes
• Identidade da marca
• Custo de mudança
• Necessidades de capital
• Canais de distribuição
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de
produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade do Negócio
Rivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores
Produtos
Substitutos
Novos Competidores:
• Trazem uma nova capacidade e o
ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Podem causar grandes mudanças à
Indústria
• Intensidade da sua ameaça depende
das Barreiras de Entrada
Análise Estrutural da Indústria

Poder de Barganha dos Fornecedores
• Diferenciação de produtos/serviços por
parte do fornecedor
• Custos de mudança de fornecedor
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Concentração do fornecedor
• Importância do volume para o fornecedor
• Custos relativos ao total comprado na
indústria
• Impacto dos produtos/serviços em custo
ou diferenciação nos produtos/ serviços
Poder de Barganha dos
Compradores:
• Concentração dos compradores
x concentração da empresa
• Volumes de compra
• Custos de mudança dos
compradores
• Informações dos compradores
• Possibilidade de Verticalização
• Preço do Produto/ Total de
Compras
• Diferenciação dos Produtos/
Serviços
• Impacto em qualidade para o
comprador
• Impacto na lucratividade dos
compradores
• Produto Substituto
Rivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores

Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus
Fornecedores e/ou Consumidores
• Exigência de Informação
• Restrições de Importação /
Exportação
• Taxas de Juros e Cambio
Estratégias Potenciais:
• Aumentar Satisfação dos Clientes
• Criar produtos/ serviços
diferenciados
• Oferecer produtos flexíveis/
transparentes
• Reengenharia de Processos
• Inovação contínua
• Segmentar o Mercado
• Reduzir custos internos
• Programas de Relacionamento
Contínuo
• Otimizar Uso dos Canais
Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores
iguais em tamanho
• Existência de líder em custo
• Lento crescimento da indústria
• Pouca diferenciação de
produtos/serviços
• Custos fixos são altos ou produto é
perecível
• Muitas Barreiras de Saída
• Competidores tem estratégias,
origens, e personalidades similares
Rivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores
Rivalidade entre
os
Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos
Reguladores

Cadeia de Valor - Modelo Porter
Logística
Interna:
(recebimento,
armazenamento
, distribuição,
manuseio,
controle de
estoque...)
Operações
(transformação
, embalagem,
montagem,
testes...)
Logística
Externa:
(coleta,
armazena-
mento,
distribuição...)
Marketing
e Vendas:
(propaganda,
promoção,
força de
vendas,
cotação...)
Serviço:
(instalação,
conserto,
treinamento,
fornecimento
de peças e
ajuste...
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Margem
Margem
Atividades Primárias
Atividades
deApoio

Oferta de Valor

Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviço
Adicionam valor
Não adicionam valor
Garantia da qualidade
Atividades
Primárias
Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade
Desenvolvimento de tecnologia
Gerência de recursos humanos
Infra-estrutura
Atividades
deApoio
Aquisição
Cadeia de Valor - Modelo Porter

Cadeia de Valor - Serviços
• Direções Estratégicas
• Alocação de Recursos
• Gerência Financeira
• Contabilidade
• Assuntos Legais
• Relações Externas
• Recrutamento
• Seleção
• Colocação
• Treinamento
• Avaliação
• Promoção • Gerência de Pessoal
INFRAESTRUTURA
RH
DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIA
SUPRIMENTOS
• Análise de Mercados
• Planej. e Desenv. de Serviços
• Planej. e Desenv. de Facilidades
• T/I
• Obtenção de Facilidades
• Aquisição de Equipamentos
• Materiais e Suprimentos
• Contratação de Serviços Externos
PREPARAÇÃO DOS
SERVIÇOS
EXECUÇÃO DOS
SERVIÇOS
ACOMPANHAMENTO
DOS SERVIÇOS
• Promoção dos Serviços
• Marketing
• Desenv.Oportunidades
• Procedimentos Serviços
• Preparar e Manter
Equipamentos
• Recebimento Materiais
• Execução (Fornecimento)
dos Serviços
• Tratamento de Exceções
• Resolução de Problemas
• Reconciliação de Contas
• Acompanhamento/
Documentação dos
Serviços
Atividades Principais
MARGEM
Atividadesdesuporte

Cadeia de Valor – Visão Estendida
Cadeia de
valor empresa
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de
valor
fornecedor
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de
valor
fornecedor
Área única de negócios
Cadeia de valor
unidade de
negócio
Cadeia de valor
unidade de
negócio
Cadeia de valor
unidade de
negócio
Empresa diversificada
•Sistema de Valor

Competidor
Canal
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Competidor
Canal
Consumidor
Consumidor
ConsumidorEMPRESA
Conexões Internas
São aquelas que existem entre as
atividades de valor dentro de sua própria
cadeia de valor.
Conexões Externas
São as conexões entre as atividades de valor
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor
de seus fornecedores, canais e
consumidores.
Cadeia de Valor – Conexões

 Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas
atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas
atividades pode contribuir para criar as bases para a
diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa
de custos;
 A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise
das atividades que uma empresa desempenha e como elas
interagem entre si para entender as fontes de vantagem
competitiva de determinada empresa;
 A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades
relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existência ou potenciais fontes de diferenciação;
Cadeia de Valor

 A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo
suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e
fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela
empresa;
 Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é
possível:
 executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de
executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
 executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as
duas coisas.
 Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do
entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como
esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
Cadeia de Valor

 Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma
como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de
outra.
 Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação,
de duas maneiras:
 Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os
custos dos serviços;
 Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação
das atividades de operações, logística e serviço (instalação);
 Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das
atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.
 Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas
também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Cadeia de Valor

Competências e Recursos
• Direção e Gerência
• Organização e Estrutura
• Gestão da base de clientes
• Gestão da Inovação e Pesquisa
• Gestão de Produção / Operações
• Gestão de Marketing e Vendas
• Gestão de Logística de Distribuição
• Gestão do Canal de Suprimentos
• Gestão Financeira
• Outros

Competências Essenciais
• Core Competences: Conjunto de habilidades e
tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente
• Prahalad e Hamel
• Possibilitar crescimento empresarial
• Competência essencial como capacidade estratégica
• Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou
equipe

Competências Essenciais

Competências Essenciais – Características
• Valiosas
Benefício real e percebido ao cliente
•Raras
Capacidades que não são facilmente encontradas no
mercado
• Difíceis de imitar
Diferenciação dos concorrentes
• Difíceis de substituir
Aumentando valor estratégico

Competências Essenciais - Casos
• Canon
Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de
imagens
• 3M
Fitas adesivas
• Black & Decker
Pequenos motores elétricos
• Nike
Design, logística e marketing

Competências Essenciais – Diagnóstico

Mapa de Competências e Recursos
O mapa de competências e recursos
revela como a organização está
capacitada nos atributos considerados
chaves para seu sucesso. Normalmente
se divide em três sub-grupos:
Estratégicas, técnicas e comportamentais.

Mapa de Competências e Recursos
Importância para a Organização Subsistema / Competências e
Recursos
Nossas Capacidades e Recursos
Avaliação
Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente
   Gestão Estratégica do Negócio    
   Gestão de Marketing    
   Gestão de Vendas /Comercialização    
   Gestão de Pessoas    
  
Gestão e Técnicas de Produção / Operações
   
   Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de
Entrada
   
  
Gestão da Distribuição de produtos/ serviços
   
  
Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade
   
   Gestão Contábil e Tributária    
   Gestão da Manutenção de Instalações,
sistemas e equipamentos
   
  
Gestão de alianças Estratégicas e parcerias
   
   Infra- estrutura para operações    
   Gestão do relacionamento com clientes    
  
Gestão da responsabilidade sócio ambiental
   
   Modelo organizacional, flexibilidade e
velocidade nas tomadas de decições e de
resposta as demandas de mercado
   
  
Estilo de liderança e postura dos líderes
   
   Outros relevantes    

Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender
de:
• Controle de custos
• Controle de produção
• Equipamentos / Tecnologia
• Mão de obra especializada
• Escolha de fornecedores
• Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
• Conhecimento da concorrência
• Linha de produtos
• Imagem - clientes, governo,
comunidade
• Inovação
Atividades chave do
negócio que precisam ser
muito bem feitas para que
a organização atinja seus
objetivos
Que oportunidades, recursos e
capacidades a organização
possui que não estão disponíveis
no mercado?
O que a nossa organização pode
fazer para explorar esses fatores?

INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO
Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço
Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento
Status Desempenho Compatibilidade Prazo
Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade
Posicionamento Assistência Design Disponibilidade
Feeling Reposição Inovação Impulso
Atributos de valor para o cliente:
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos

VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA
Acesso fácil Distribuição
Preço baixo Custo baixo
Percepção de valor Comunicação
Imagem do produto
Comunicação e
Posicionamento
Disponibilidade Assistência técnica
Funcionalidade Tecnologia
..... .....
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los
às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de
competências.
 Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
 Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de
escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.

Matriz BCG
?
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Grande fluxo de
caixa negativo
Grande fluxo de
caixa positivo
Usodecaixa(taxadecrescimentodomercado)
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA BAIXA
É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios
1,0
10%

Matriz BCG
Estrelas
Participação elevada em
mercados com alta taxa de
crescimento
Alta lucratividade
Ex: Sony - DVD
Interrogação
Pequena participação em
mercados com alta taxa de
crescimento
Retorno incerto
Ex: empresas.com
Vacas Leiteira
Participação elevada em
mercados estabilizados
Ganham dinheiro sem
grandes investimentos
Ex: Cimento
Cachorros
Pequena participação em
mercados com pequenas
taxas de crescimento
Não ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Locadora de vídeo

Matriz BCG
Categoria do
Negócio
Impulso da
Participação no
Mercado
Lucratividade
do Negócio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Líquido
Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter Alta Baixa Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogação
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou
negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro Colher / Despojar Baixa ou
negativa
Desinvestimento Positivo

FORÇA5. Análise Estratégica

Análise ProspectivaAnálise Prospectiva
ee
Construção de CenáriosConstrução de Cenários

Descrições sistêmicas de futuros
qualitativamente distintos e das trajetórias que
os conectam à situação de origem. Constituem
recurso útil, no processo de planejamento
estratégico participativo, para sintonizar as
visões de futuro dos decisores, tornando
explícitas as premissas em que baseiam suas
decisões.
Cenários

Cenários
• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores
tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros
possíveis
• Uma abordagem comum gera três diferentes retratos
do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais
provável)
• Cada uma dessas abordagens apresenta uma
situação consistente na qual vários eventos são
analisados em termos de seus efeitos sobre elas e
sobre o futuro

Cenários: Influência do Ambiente Externo
CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
DimensãoDimensão
AmbientalAmbiental
DimensãoDimensão
EconômicaEconômica
DimensãoDimensão
SocialSocial
DimensãoDimensão
TecnológicaTecnológica
DimensãoDimensão
Político-Político-
institucionalinstitucional
DimensãoDimensão
EnergéticaEnergética
DimensãoDimensão
CulturalCultural
Organização

Para Que Servem os Cenários
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2
Área ...... ......
Econômico ...... ......
Político ...... ......
Social ...... ......
Recursos ...... ......
Cenário 1
Ameaças Oportunidades
.... .....
Ameaças Oportunidades
.... .....
Cenário 2

Análise de Cenários
• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com
vistas a estabelecer planos de contingência para o
gerenciamento estratégico
• Esses planos indicam que reação se deve ter se um
evento particular ocorrer
• A construção de cenários identifica relacionamentos
de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da
mesma maneira como os bons escritores de ficção
científica fazem
• Geralmente, a análise de cenários é indicada para
previsões de longo prazo

• Análise conjuntural: Como estarão os principais
direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
• O aprofundamento da análise de cenários em relação
ao futuro depende da indústria em que a empresa
opera
• Nesse contexto, como estará a empresa ao final do
horizonte de planejamento?

Megatendências
São alterações de ordem
econômica, social, política
e tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de
sete a dez anos, talvez
mais.
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANÇAS
INOVAÇÃO

Direcionadores
• São variáveis incontroláveis do meio ambiente
externo, que exercem alguma influência sobre a
empresa.
• Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-
cultural, ecológico, tecnológico, governamental,
concorrencial, entre outros.
• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.

Construção de Cenários
• A base para a construção de cenários é a análise SWOT
• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados
(não é chute)
• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a
capacidade de síntese é importante)
• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas
práticas adotadas pela empresa
• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias
devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

Esquemas para Formulação de Cenários
EMPRESA
CENÁRIO
GLOBAL
ECONOMIA
POLÍTICA
SÓCIO-
CULTURAL
CONCORRÊNCIA
OUTRAS
VARIÁVEIS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES

Resumo da Construção de Cenários
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
DEFINIÇÃO
DOS
DIRECIONADORES
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)
RESPOSTAS
TRIAGEM
SIT. FAVORÁVEIS
SIT. DESFAVOR.
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)
CHECKLIST
DE FORÇAS
E FRAQUEZAS
TABULAÇÃO
FORÇAS E
FRAQUEZAS
TRIAGEM
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)
DEFINIÇÃO
DOS
CENÁRIOS
OTIMISTA
REALISTA
PESSIMISTA
ESTRATÉGIAS

Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010
Aspectos
Política do
Ensino Superior
Demanda
Concorrência
Ambiente
Tecnológico
Denominação
do Cenário
Cenário 1
Coexistência dos
ensinos público e
privados
Muito forte
Intensa porém
regulada
Relativamente
atualizado
Renovação comRenovação com
RegulaçãoRegulação
Cenário 2
Privatizante
Muito forte e
segmentada
Intensa e relativ.
livre
Elitista
Tudo peloTudo pelo
MercadoMercado
Cenário 3
Clientelista
Forte
Segmentada e
organ. em cartéis
Defasado
DesorganizaçãoDesorganização
e Cresc. Veget.e Cresc. Veget.

 Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:
 Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e
ameaças
 Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e
pontos fracos
 Por esse motivo, esta análise da situação é mais
conhecida por Análise S.W.O.T.
• S - Strenghts
• W - Weaknesses
• O - Opportunities
• T - Threats
A empresa e seu ambiente
Análise de SWOT

Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e
fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças
existentes no setor onde atua.
 Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem
respeito aos fatores internos e controláveis de sua
capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade
competitiva que a impedem (são responsáveis) de
produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada
e sustentável:
 relacionam-se a recursos, programas e organização
em áreas chaves da empresa: vendas, marketing,
sistemas, operações, processos, produtos, serviços,
finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos,
compras, etc.
Análise SWOT

Análise de SWOT
 É definido por um conjunto de forças com as quais a
empresa interage e que constitui o seu Mercado:
 O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais,
Político-legais, Econômicos, Tecnológicos,
Ecológicos;
 O Microambiente: Clientes, Concorrentes,
Fornecedores, Substitutos e Entrantes.
Ambiente da Empresa

Análise de SWOT
Encontram-se presentes no ambiente (Micro e
Macroambiente):
Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem
competitiva, que represente uma possibilidade de
melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da
empresa;
Ameaças  toda a força ambiental que impeça a
implementação de uma estratégia, reduza o seu
alcance, aumente os seus riscos ou os recursos
necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos
esperados.
Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
• quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no
processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou
diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
•quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.

Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para
diferenciação do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de
operação na competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos
estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição
etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.
Podem-se considerar:
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
• quantos e quais são;
• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global,
o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação,
desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores,
promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.

Análise de SWOT
 Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
 Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produção, do marketing, da área financeira,...) quer
da organização em geral
 Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da
empresa face à concorrência
Análise Interna – Pontos forte e Pontos
Fracos

Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes
aspectos:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.

•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais
relevantes para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função
de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no
lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser
para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos”
para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.

Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.
• Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.

Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
•mala-direta
• rádio
• jornal
• televisão
• shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade,
audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.

Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
•pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.

FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):
Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques
Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de rotatividade:
Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas
Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras;- os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa

FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?

Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos
produtos/serviços?

Quanto ao sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto
fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
•quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?

Gestão estrategica

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Gestão estrategica

Similaire à Gestão estrategica (20)

Plus de Rodrigo Cisco

Plus de Rodrigo Cisco (20)

Dernier

Dernier (14)

Gestão estrategica

Notes de l'éditeur