O documento discute estratégias de empresas, incluindo diversificação e níveis de estratégia. Apresenta exemplos de como empresas podem crescer internamente através de diversificação ou externamente por meio de fusões e aquisições. Também aborda conceitos como vantagem competitiva, recursos e competências.

1. Pós-graduação em
Administração de Empresas
AULA 04
Níveis de Estratégias
Profa. Rose Souza

3. REVISÃO
O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos,
financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em
competências, para que a empresa tenha uma
vantagem competitiva.
Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura
organizacional são as mais difíceis de serem
implementadas.

4. REVISÃO
As atividades relacionadas ao core business da
empresa nunca devem ser terceirizadas, sob o risco
de entregar sua vantagem competitiva à
concorrência.
Todo recurso de uma empresa que seja Valioso,
Raro e difícil de Imitar é fonte de vantagem
competitiva.

5. O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos,
financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em
competências, para que a empresa tenha uma vantagem
competitiva. (V)
Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura
organizacional são as mais difíceis de serem
implementadas. (V)
As atividades relacionadas ao core business da empresa
nunca devem ser terceirizadas, sob o risco de entregar sua
vantagem competitiva à concorrência.(V)
Todo recurso de uma empresa que seja Valioso, Raro e
difícil de Imitar é fonte de vantagem competitiva. (F)

6. REVISÃO
No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é
organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as
organizações do ramo o possuem.
Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e
no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a
ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva.
A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em
funções específicas. Elas ou já são ou se tornam
especialistas nestas áreas, resultando em desempenho
superior.

7. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ?
No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é
organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as
organizações do ramo o possuem. (F)
Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e
no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a
ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. (F)
A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em
funções específicas que, ou já são ou se tornam
especialistas nestas áreas, resultando em desempenho
superior. (V)

8. Níveis de Estratégia

9. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista
externo, uma empresa pode crescer:
Interagindo com outras companhias
M&A
Joint-ventures
Alianças estratégicas

10. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista
interno, uma empresa pode crescer:

11. DIVERSIFICAÇÃO

12. DIVERSIFICAÇÃO
Segundo a ótica da
RBV, a companhia irá
aumentar seu tamanho
em funcã̧o dos
seus recursos e vontade
de seus controladores

13. O QUE SE PODE DIVERSIFICAR?

14. ? ?
?
?
? ?
PARA QUE
DIVERSIFICAR?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
?

15. www.fgv.br/fgvonline
Níveis baixos de
diversificação
Negócio único (+95%)
Mc Donald’s
Negócio dominante (70 a 95%)
Níveis de
diversificação
moderados a
elevados
Relacionada - Aproveitando
sinergias
Disney, 3G (AB Inbev, Burger King,
Heinz), Organizações Globo (TV,
rádio, revista etc)
Níveis de
diversificação
muito elevados
Não relacionada/ Não sinérgica
Virgin (aviação, transporte
ferroviário, música, celular, aluguel
automóveis, turismo espacial,
cartão de crédito, F1)

16. O QUE É ECONOMIA DE ESCALA?
Quanto maior o volume de produção, menor o custo
Quanto maior o volume de compras, menor o custo

17. ECONOMIA DE ESCALA

18. EECCOONNOOMMIIAA DDEE EESSCCOOPPOO
Quanto maior a variedade de bens/serviços
relacionados,
menor o custo de cada bem ou serviço
A empresa 1 produz dois bens: A e B
A empresa 2 produz apenas A
Se o custo de produzir A for menor
para a empresa 1
do que para a empresa 2,
há economias de escopo

19. A diversificação gera economia de
A diversificação gera economia de
escopo?
escopo?
Quanto maior a variedade de bens/serviços
relacionados, menor o custo de cada bem ou
Quanto maior a variedade de bens/serviços
relacionados, menor o custo de cada bem ou
serviço
serviço
A empresa 1 produz dois bens: A e B
A empresa 1 produz dois bens: A e B
A empresa 2 produz apenas A
A empresa 2 produz apenas A
Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de
Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de
escopo
escopo

20. Curva de
aprendizagem
Curva de
aprendizagem
vantagens
resultantes do
acúmulo de
experiências e
know-how
vantagens
resultantes do
acúmulo de
experiências e
know-how
A diversificação gera
curva de aprendizagem?

21. Reflexões - sim, não ou depende?
 É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS,
ALAVANCADO?
DIVERSIFICAR AJUDA A CRESCER E SER MAIS
RENTÁVEL?
DIVERSIFICAR AJUDA A TER UMA EMPRESA MAIS
SEGURA E LONGEVA?
DIVERSIFICAR PARA TER MAIS PODER, PRESTÍGIO E
RENTABILIDADE

22. Reflexões
Reflexões
sim, não ou depende?
sim, não ou depende?
DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE?
DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE?
DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES
(verticalizar)?
DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES
(verticalizar)?
DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS?
DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS?
DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS?
DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS?

23. Diversificação
M&A
Joint-ventures
Alianca̧s estratégicas
Competitivas
Operacionais

24. As operações industriais
se concentram em
setores de base da
economia, que
demandam capital
intensivo, alta escala de
produção e tecnologia de
ponta : cimento,
mineração e metalurgia
(alumínio, zinco e
níquel), siderurgia,
celulose, suco
concentrado de laranja e
autogeração de energia.

25. No mercado financeiro, atua por meio da
Votorantim Finanças, que reúne
diversas instituições :
Banco Votorantim (banco de negócios e de investimento)
BV Financeira (financiamento e crédito ao consumidor)
Votorantim Asset Management (gestão de recursos)
BV Leasing (operações de leasing)
Votorantim CTVM (corretora de títulos e valores mobiliários)

26. A Panasonic
retornou para
posição
líquida de
caixa positivo
no último
trimestre
pela primeira
vez em cinco
anos…
…um ano e
meio antes do
esperado, após
sair de linhas
de produtos não
lucrativas em
smartphones,
TVs de plasma
e chips semi
condutores…

27. Também tem
fornecido
baterias para a
fabricante de
carros
elétricos Tesla
Motors.
a Panasonic
tem se voltado
para novas
áreas de
crescimento,
como sistemas
de auxílio de
direção.

28. Com preços 30%
mais baixos do que
os da “marca-mãe
(L’Occitane)“, a Le
Couvent des
Minimes está
disponível no Pão de
Açúcar, na loja
virtual própria, e em
sites como Beleza
na Web
www.fgv.br/fgvonline
DIVERSIFICAÇÃO

29. Dinâmica 3
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
DIVERSIFICAÇÃO ATRAVÉS DE M&A E ALIANÇAS
SE HÁ SINERGIA, HÁ OTIMIZAÇÃO (2+2 = 5)
Por que as empresas fazem M&A?

30. Por que as empresas fazem
movimentos de M&A?
• Economia de escala e de escopo
• Garantia de mercado
• Aquisição de tecnologia/processos
• Integração vertical/horizontal
• Aquisição de fábricas
• Barreiras à concorrência
•

31. EM DUPLAS
QUAIS SÃO OS
FATORES
QUE
FACILITAM UM
PROCESSO
DE M&A?
E OS QUE
DIFICULTAM?

32. QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM
UM PROCESSO DE M&A?
E OS QUE DIFICULTAM?
Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão;
Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão;
Integração operacional;
Integração operacional;
Comunicação com os empregados;
Comunicação com os empregados;
Formação de cultura;
Tempo para a integração
Formação de cultura;
Tempo para a integração
Relação com fornecedores/clientes
Relação com fornecedores/clientes

33. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições
02/10/2014
As fusões e aquisições ganharam força no terceiro trimestre
no Brasil apesar do aumento dos riscos econômicos e
políticos, enquanto companhias estrangeiras e empresas de
private equity buscam ativos para aproveitar o potencial de
longo prazo do país
Compradores estratégicos deixaram a cautela de lado e
aumentaram sua exposição ao Brasil para adquirir um ativo
específico ou surfar em uma economia com ampla base de
consumidores.

34. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições
02/10/2014
• Empresas como GP INVESTMENTS e fundos soberanos
internacionais como o de Singapura GIC ficaram à
espreita, de olho em alvos de setores como turismo e
educação.
• "Todos os players, locais e estrangeiros, estratégicos ou
financeiros, sabem que o Brasil faz sentido para seus
planos de negócio", disse Fernando Iunes, diretor do
banco de investimento Itaú BBA.

36. A espanhola Cementos Molins e o
grupo brasileiro Votorantim firmaram
uma parceria para atuar na América
Latina. O objetivo é promover
expansão em projetos na região. As
duas companhias já são sócias na
Argentina da Cementos Avellaneda e
no Uruguai, da Cementos Artigas.
O Estado de S. Paulo.

39. CASO

41. 07/11/201
A Fibria foi eleita a
empresa sustentável
2014 pelo Guia
Exame de
Sustentabilidade. A
companhia, que é
100% brasileira e
lidera o mercado
mundial de celulose
de eucalipto, também
foi listada entre as
mais sustentáveis do
setor de Celulose e
Papel.
.

42. 07/11/201
Na avaliação do presidente da Fibria,
Marcelo Castelli, a premiação, que
Ocorre no aniversário de cinco anos
da empresa,é um reconhecimento ao
trabalho de equipe. “Nossa trajetória é pautada pela
sustentabilidade, que começa com o
plantio do eucalipto, passa pelo manejo da floresta e evolui
para o relacionamento com as comunidades vizinhas, o
apoio a projetos sociais e ambientais que aliam preservação
e geração de trabalho e renda, e o diálogo transparente e
contínuo”, completou o presidente da Fibria.
.

43. EM DUPLAS:
Dinâmica 4
• O QUE VCP E ARACRUZ
TÊM PARA SE
COMPLEMENTAR?
• SÃO EMPRESAS DE ESTILOS
IGUAIS OU DIFERENTES?
www.fgv.br/fgvonline

44. www.fgv.br/fgvonline

45. www.fgv.br/fgvonline

46. Níveis de Diversificação
Muito Elevados
Não relacionados
 Menos de 70% das receitas vem dos
negócios dominantes e não há vínculos
comuns entre os negócios.
www.fgv.br/fgvonline
 Ex: General Eletric.
A
B C

47. Incentivos para Diversificar
www.fgv.br/fgvonline
Externo
 Regulação antitruste
 Leis fiscais
Interno
 Baixo desempenho
 Fluxos de caixa
futuros incertos
 Redução global do
risco para a firma

48. Incentivos para Diversificar
Recursos e diversificação
 Recursos que possibilitam a diversificação
www.fgv.br/fgvonline
ser economicamente viável
 Recursos tangíveis, intangíveis e
financeiros

49. Motivos Administrativos
para diversificar
Nível e estratégia de diversificação
www.fgv.br/fgvonline
 Redução do risco administrativo
 Desejo de maior remuneração
 Baseada em níveis ótimos indicados pelo
mercado e pelas características (recursos)
estratégicas pertencentes à empresa.

50. extras

51. www.fgv.br/fgvonline
Alianças
Estratégicas

52. Mudanças estruturais e
patrimoniais entre duas
ou mais organizações
que se comprometem a
dividir seus recursos
www.fgv.br/fgvonline
Acordo onde duas ou
mais organizações se
comprometem a
dividir seus recursos
keiretsu
Alianças
Estratégicas
Fusões e
Aquisições
Contratos de
Longo termo
Redes Participação Joint
Ventures
- Grau de Formalidade +

53.  Mecanismo comum de gerenciar as
interdependências que uma empresa tem
em relação aos seus fornecedores,
competidores e clientes
 Acordo no qual duas ou mais empresas
concordam seus recursos para
desenvolver oportunidades de negócio.
www.fgv.br/fgvonline
Alianças Estratégicas

54. Alianças Estratégicas
Acordo onde duas ou mais organizações se
comprometem a dividir seus recursos.
Contratos de
Longo termo Redes Participação Joint
Ventures
www.fgv.br/fgvonline
keiretsu
- Grau de Formalidade +
Contratos podem ser orais ou por escrito,
informais ou implícitos.

55. Alianças Estratégicas - Contratos
 Parceria de fornecimento
 Redução de custos pelo compartilhamento de
recursos ou pelo compartilhamento de
despesas de P&D, marketing, construção etc.
www.fgv.br/fgvonline
 Ex:
Contrato em que a Vale se compromete a
fornecer aproximadamente 480 milhões de
toneladas de minério de ferro e pelotas para
as plantas da Arcelor Mittal na Europa,
África e Américas, pelos próximos 10 anos.
Contratos de
Longo termo
Redes Participação Joint
Ventures

56. Alianças Estratégicas
Acordo onde duas ou mais organizações se
comprometem a dividir seus recursos.
Contratos de
Longo termo Redes Participação Joint
Ventures
www.fgv.br/fgvonline
keiretsu
- Grau de Formalidade +
Conjuntos de organizações diferentes cujas ações
são coordenadas.
Os membros buscam apoiar e complementar
suas atividades por meio da rede.
Redes de P&D, redes de logística, redes de
serviço etc.

57. Alianças Estratégicas - Redes
www.fgv.br/fgvonline
 Companhias aéreas membro: 27
 Número de aeronaves: 3.740
 Número de trabalhadores: 458.332
 Passageiros por ano: 586,60 milhões
 Número de aeroportos: 1.071
 Países servidos: 171
 Programa de milhagem
 Check-in único, sistemas interconectados
 Tratamento diferenciado para clientes ouro
Contratos de
Longo termo Redes Participação Joint
Ventures

58. Alianças Estratégicas
Acordo onde duas ou mais organizações se
comprometem a dividir seus recursos.
Contratos de
Longo termo Redes Participação Joint
Ventures
www.fgv.br/fgvonline
keiretsu
- Grau de Formalidade +
Compra de ações
Interdependência
Laços de cooperação fortes

59. Contratos de
Longo termo Redes Participação Joint
Ventures
www.fgv.br/fgvonline
Alianças Estratégicas
equity investment/venture capital
Aquisição de uma parcela das ações de uma
empresa
• Financiamento do crescimento da empresa
• Equity - empresas de capital aberto
• Venture - empresas pequenas, que precisam de
$$
Ex: Carlyle Group: gestora de investimentos
 parte da Scalina S.A.(TriFil).
 63,6% do controle da CVC Brasil Operadora

60. Joint
Ventures
www.fgv.br/fgvonline
Alianças Estratégicas
Contratos de
Longo termo Redes Participação
Minoritária
- Grau de Formalidade +
Duas ou mais empresas acordam em estabelecer e
dividir a participação, de forma igualitária. em uma
nova empresa.
Acordo legal formal que define direitos e
responsabilidades
Exemplo: 2005 - FAI Financeira Americanas Itau -Taií

61. Fusões e Aquisições
www.fgv.br/fgvonline

62. www.fgv.br/fgvonline
Acordo onde duas ou
mais organizações se
comprometem a
dividir seus recursos
Mudanças estruturais e
patrimoniais entre duas
ou mais organizações
que se comprometem a
dividir seus recursos
Alianças
Estratégicas
Fusões e
Aquisições

63. Fusões / Aquisições
 2006 - fusão Americanas.com com
Submarino.com
 2007 - Aquisição, pela Americanas, da BWU
(controladora da Blockbuster - BR)
www.fgv.br/fgvonline
 127 lojas - Americanas Express

64. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/
assets/mea-julho-2010.pdf

65. www.fgv.br/fgvonline
Compras de Participação
2010
 60% das transações
envolveu capital
nacional
 Setor de alimentos:
10% das transações
 Aumento da
participação de
investidores
financeiros (private
equity)
FONTE:
http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/
assets/mea-julho-2010.pdf

66. FONTE:
http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/
assets/mea-julho-2010.pdf

67. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/
assets/mea-julho-2010.pdf

68. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/
assets/mea-julho-2010.pdf