SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  34
Télécharger pour lire hors ligne
Рішення у бізнесі Business solutions
Сучасні інструменти прийняття ефективних рішень у бізнесі
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Система грейдів заробітної плати працівників
МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ ПОСАДОВИХ ОКЛАДІВ
Автором цієї методики є американський вчений Едвард Хей. Тому часто
жартома її називають «зарплатомір по Хею».
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Система грейдів: методика визначення посадових окладів
Грейдування - це позиціонування посад, тобто розподіл їх в ієрархічній структурі
підприємства відповідно до цінності даної позиції для підприємства.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Кар’єрні сходи компанії Procter & Gamble
ВИДИ СИСТЕМ ГРЕЙДІВ
Перший ступінь складності - система ранжирування посад за ступенями складності. Вона не
вимагає математичних розрахунків і може бути впроваджена топ-менеджерами компанії після їх
попередньої підготовки. Нічого спільного з оригінальною версією системи грейдів вона не має.
Другий ступінь складності - це система Едварда Хея, яка дійсно заснована на бально-факторних
методах. Але це не оригінальний варіант, а система грейдів, яку американські консалтингові
компанії модифікували під ринок країн СНД. Її версія подається в даному модулі. Такий варіант
можна впровадити в фірмах з невеликим штатом.
Третій і четвертий ступені складності - це справжні оригінальні системи грейдів, які,
незважаючи на свою копірайтерську захищеність, знайшли свій вихід на ринки світу. Ці системи
засновані не тільки на бально-факторному методі, але і на правильних, складних математичних
розрахунках ваги, кроку, на матрицях, профільно-направляючих таблицях, графіках і найголовніше
- на точному і послідовному дотриманні етапів методології.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД
СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ
Побудована на основі оцінки
професійних знань, навичок і стажу
роботи
Передбачає більш широку лінійку
критеріїв, що включає такі показники
оцінки посади, як:
- Управління;
- Комунікації;
- Відповідальність;
- Складність роботи;
- Самостійність;
- Ціна помилки і інші
Посади шикуються за наростаючим
принципом
Грейдинг допускає перетин частин
двох сусідніх грейдів. В результаті
цього робочий або майстер нижчого
грейда завдяки своєму
професіоналізму може мати більш
вищий посадовий оклад, ніж,
наприклад, фахівець з охорони праці,
що знаходиться у грейді, який є
вищого порядку
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД
СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ
Ієрархічна структура тарифної сітки
заснована на мінімальній зарплаті,
помноженій на коефіцієнти
(міжрозрядні, міжгалузеві, міжпосадові
і міжкваліфікаційні)
Структура грейдів побудована тільки
на вазі посади, яка розраховується в
балах
Всі посади шикуються за суворим
наростання вертикалі (від робітника
до керівника)
Посади розміщуються тільки за
принципом важливості для компанії
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ЕТАПИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
1. Підготовка робочої групи, вивчення методики.
2. Розробка документації (концепція, положення та інші).
3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда).
4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів.
5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування).
6. Оцінка кожного рівня.
7. Оцінка ваги фактора.
8. Розрахунки кількості балів для кожної посади.
9. Розподіл балів за грейдами.
10. Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.
11. Відтворення графіка і аналіз результатів.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
Приклад: підприємство з персоналом 16 чол.
Виділяємо наступні фактори:
 управління співробітниками;
 відповідальність;
 самостійність в роботі;
 досвід роботи;
 рівень спеціальних знань (кваліфікація);
 рівень контактів;
 складність роботи;
 ціна помилки.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ.
ФАКТОРИ.
Фактор 1. Управління співробітниками
A Відсутні підлеглі, тобто немає необхідності керувати співробітниками
B Відсутні прямі підлеглі, періодична координація робіт інших співробітників в рамках
поставленого завдання
C Координація дій робочої групи (2-3 людини)
D Управління групою підлеглих для регулярного виконання функціональних завдань
E Управління підрозділом: вплив, контроль, постановка завдань, мотивація і лідерство.
Необхідність як вертикальних, так і горизонтальних взаємодій
F Керівництво групою підрозділів, переважно вертикальні владні взаємодії
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ.
ФАКТОРИ.
Фактор 2. Відповідальність
A Відповідальність тільки за свою роботу, відсутня відповідальність за фінансовий результат
своєї діяльності
B Відповідальність за фінансові результати окремих дій під контролем безпосереднього
керівника
C Відповідальність за фінансові результати регулярних дій в рамках функціональних
обов'язків
D Вироблення рішень, що впливають на фінансовий результат робочої групи або підрозділу,
узгодження рішень з безпосереднім керівником
E Повна відповідальність за фінансові результати роботи підрозділу, за матеріальні цінності,
організаційні витрати в рамках бюджету підрозділу
F Повна відповідальність за фінансові та інші результати цілого напряму робіт (групи
підрозділів)
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 3. Самостійність у роботі
A Не має потреби в ухваленні самостійних рішень, слідує певним інструкціям, повноваження
обмежені, є постійний контроль
B Приймаються стандартні рішення під контролем керівника, нестандартні ситуації
вирішуються керівником
C Мету визначено керівництвом, планування і організація роботи проводиться самостійно,
самостійна підготовка рішень, рішення приймаються керівництвом
D Формулюються тільки спільні цілі, працівником проводиться самостійна розробка методів і
засобів досягнення цілей (виходячи з політики організації)
E Працівник знаходиться практично під самоконтролем, самостійно встановлює цілі і
завдання, дотримуючись стратегії організації
F Розробка загальної політики дій групи підрозділів, участь в розробці стратегії компанії
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 4. Досвід роботи
A Досвід роботи не потрібний
B Необхідний досвід роботи, не обов'язково в даній галузі
C Потрібно спеціальний досвід роботи в даній галузі від 1 до 2-х років
D Потрібно великий досвід роботи в даній галузі (від 3-х років)
E Потрібно серйозний досвід роботи не тільки в цій галузі, а й у суміжних галузях
F Крім професійного досвіду, необхідний значний досвід практичного управління великою
кількістю співробітників
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 5. Рівень спеціальних знань (кваліфікація)
A Досить середньої або незавершеної вищої освіти, спеціальних знань не потрібно
B Необхідно вищу освіту, не обов'язково профільну, наявність базового рівня володіння
спеціальними методиками і технологіями
C Вища профільна освіта бажана, вільне володіння спеціальними методиками і технологіями
D Вища профільна освіта, потрібні поглиблені спеціальні знання та базові знання в суміжних
областях
E Вища профільна освіта, спеціальні знання в області розробок, необхідність наукового
ступеня
F Вища профільна освіта і додаткова освіта в галузі управління організацією та персоналом
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 6. Рівень контактів
A Спілкування на звичайному рівні, практично відсутні контакти з клієнтами та зовнішніми
організаціями
B Періодичні контакти з клієнтами та зовнішніми організаціями під контролем безпосереднього
керівника
C Регулярні зовнішні і внутрішні контакти, зовнішні контакти на рівні виконавців входять до
функціональних обов'язків
D Постійні контакти з керівниками середнього рівня зовнішніх організацій
E Зовнішні контакти на високому посадовому рівні, що вимагають проведення складних
переговорів, бачення стратегії і політики організації. Потрібні високопрофесійні навики ділового
спілкування
F Контакти на рівні вищих посадових осіб зовнішніх організацій, найбільш важливих і великих
клієнтів або партнерів
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 7. Складність роботи
A Одноманітна робота, постійне виконання одиничних операцій
B Робота більше різноманітна, ніж одноманітна, виконання декількох функцій, які не
потребують особливих зусиль
C Різноманітна робота, що вимагає використання елементів аналізу, логічних міркувань і
вибору шляхів вирішення поставлених завдань
D Робота вимагає детального аналізу, вибору способів вирішення різних проблем, координації
із суміжними підрозділами
E Робота, пов'язана з творчим підходом до пошуку та системного аналізу інформації, з
виокремленням, постановкою та формулюванням проблем, розробкою шляхів вирішення
проблем
F Робота, пов'язана зі стратегічним баченням розвитку напрямку робіт, інтеграція підходів до
вирішення проблем різних підрозділів
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 8. Ціна помилки
A Помилки впливають на власну роботу і на роботу співробітників в рамках робочої групи
B Помилки призводять до збоїв в роботі співробітників у рамках всього підрозділу
C Помилки можуть призвести до фінансових втрат у масштабі підрозділу
D Помилки можуть призвести до фінансових втрат у досить великих розмірах
E Помилка може привести не тільки до великих збитків, але і порушити роботу ряду підрозділів
F Помилки можуть призвести до фінансових втрат в масштабі всієї компанії
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
РОЗПОДІЛ ФАКТОРІВ ЗА РІВНЯМИ (РАНЖУВАННЯ)
Фактори розподіляються за рівнями складності. Від точного і зрозумілого опису
кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади.
Крок між рівнями повинен бути однаковим.
Кількість самих рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести
оцінку.
Так, наша віртуальна компанія взяла для опису чинників шість рівнів складності.
І найменувала їх А, В, С, D, E, F
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Кожному рівню присвоюються бали в залежності від ступеня складності і прояву рівня.
Оскільки штат нашої умовної компанії складається всього з 16 чоловік, ми не будемо
присвоювати кожному рівню великі бали, щоб не ускладнювати методику розрахунку. Тому в
наведеному прикладі оцінюємо рівні наступним чином:
А - 1 бал; В - 2 бали; С - 3 бали; D - 4 бали; E - 5 балів; F - 6 балів.
Рекомендації:
1. Використовуйте об'єктивні процедури бальної оцінки посади, так як суб'єктивні
спотворення приведуть до великих проблем у подальшому. Адже основна мета системи
грейдів - зробити так, щоб компанія, з одного боку, могла утримувати своїх співробітників,
виплачуючи їм конкурентоспроможну винагороду, а з іншого - зберігала ефективність своїх
витрат на фонд оплати праці;
2. Прагніть до гармонізації всіх позицій і оцінюйте їх за однаковими правилами;
3. Крок між рівнями повинен бути однаковим.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: Генеральний директор
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
6 5 30
Відповідальність 6 5 30
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 6 5 30
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
6 5 30
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 6 5 30
Ціна помилки 6 5 30
Сумарний бал 240
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: HR - менеджер
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
6 5 30
Відповідальність 5 5 25
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 1 5 5
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
6 5 30
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 3 5 15
Ціна помилки 4 5 20
Сумарний бал 185
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: Фінансовий директор
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
1 2 2
Відповідальність 6 5 30
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 4 3 12
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
4 5 20
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 6 5 30
Ціна помилки 6 5 30
Сумарний бал 184
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ОЦІНКА ВАГИ ФАКТОРА
Розрахунки цього етапу здійснюються в залежності від ступеня важливості кожного з описаних
факторів для Вашої компанії. Для нашої віртуальної компанії ми взяли значимість фактора за 5-
бальною шкалою. При підрахунку потрібно враховувати ступінь важливості по наростанню балів
від 1 до 5.
Cумарний бал для інших посад буде наступним:
прибиральниця - 10 балів;
робочий - 36;
секретар - 55;
бухгалтер-економіст - 72;
майстер - 78;
аналітик-контролер - 90;
юрист - 100;
головний інженер - 128;
керівник технічного відділу - 134;
начальник відділу кадрів - 145 балів.
керівник НR-відділу - 164;
головний бухгалтер - 168.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
РОЗПОДІЛ БАЛІВ ЗА ГРЕЙДАМИ
Посади групуються в грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, на
підставі виконуваних функцій і в залежності від ступеня важливості цієї позиції для
підприємства. В результаті в кожен грейд повинні потрапити лише близькі за отриманими
оцінками посади. Після виконаної роботи в нашій компанії вийшло 9 грейдів.
Бали розподілилися по грейдам наступним чином:
до 9-го грейду увійшли посади, які отримали в сумі від 191 до 240 балів;
до 8-го - від 171 до 190 балів;
до 7-го - від 136 до 170 балів;
до 6-го - від 101 до 135 балів;
до 5-го - від 81 до 100 балів;
до 4-го - від 66 до 80 балів;
до 3-го - від 46 до 65 балів;
до 2-го - від 26 до 45 балів;
до 1-го - від 8 до 25 балів.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
КАТЕГОРИЗАЦІЯ ПОСАД
Наша віртуальна компанія виділила наступні підрозділи і категорії персоналу:
Підрозділи Персонал
• адміністрація • управлінський
• бухгалтерія • службовці
• служба персоналу • фахівці
• відділ кадрів • робочі
• виробництво • обслуговуючий персонал
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ДІАПАЗОНИ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ
Посадовий
оклад
Максимальний
посадовий оклад
Середній
посадовий оклад
Мінімальний
посадовий оклад
Посадовий оклад на
випробувальний
період
Середній
посадовий оклад
Мінімальний
посадовий оклад
Середній
ринковий оклад
даної посади
Мінімальний
посадовий оклад
15% від
середнього
посадового окладу
15% від
мінімального
посадового окладу
15% від
мінімального
посадового окладу
=
=
=
=
+
+
-
Або згідно з договором
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ГРАФІК ДІАПАЗОНІВ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
1. Допомагає керувати фондом оплати праці (ФОП) і робить систему нарахування
зарплати гнучкою;
2. Підвищує ефективність фонду оплати праці від 10 до 30%;
3. Впорядковує дисбаланс зарплати на підприємстві. Коли принцип нарахування
зарплати стає прозорим, то відразу відпадають ледачі й марні співробітники, які
звикли тільки вибивати надбавки. У той же час автоматично підвищується базовий
оклад тих, хто реально відіграє важливу роль для підприємства;
4. дозволяє, при необхідності, швидко проводити аналіз структури як посадових
окладів, так і постійної частини зарплат, а також відстежувати їх динаміку;
5. є зручним інструментом для визначення розміру базового окладу нової посади;
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
6. дозволяє відстежувати рівні і підрозділи, де є невідповідності в нарахуваннях
зарплати;
7. дозволяє порівняти рівні виплат своєї компанії з виплатами інших в одному сегменті
ринку або ж в межах концерну;
8. дозволяє співвідносити середню заробітну плату будь-якій посаді в своїй компанії із
середньоринковими;
9. дозволяє усунути істотну неефективність роботи, так як виявляє дублювання
функцій, невміле керівництво лінійних менеджерів своїми підлеглими;
10. вирішує проблему нарахування доплат за роботу, виконану за стандартами, які є
нижче або вище посадових;
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
11. полегшує процес індексування зарплат;
12. дозволяє визначити, в яку суму обходиться підприємству посада будь-якого
рівня;
13. є ефективним способом інтеграції різнокаліберних підрозділів холдингу в єдину
структуру;
14. оптимізує розміщення трудових ресурсів.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини
зарплати після впровадження системи грейдів
Структура заробітної плати до введення системи грейдів:
Заробітна
плата
Базовий оклад
Надбавки та доплати згідно
з КЗПП України
Персональні надбавки
Різні премії
Бонуси
Бенефіти
= + +
Постійна частина Змінна частина
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини
зарплати після впровадження системи грейдів
Структура заробітної плати після введення системи грейдів
Заробітна
плата
Посадовий оклад
Надбавки та доплати згідно
з КЗПП України
Премії за якість роботи та
результативність
індивідуальних показників
Премії за результати
діяльності підрозділу
Премії за результати
діяльності усього
підприємства за звітний
період
Премії за особисту участь у
проектах
= + +
Постійна частина Змінна частина
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
УМОВИ НАРАХУВАННЯ ПРЕМІЙ
Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії, їх повинно бути не
більше трьох:
1. мінімальна і середня премії нараховуються за внесок в результати роботи
підрозділу, а також за якість і кількість виконання і перевиконання зобов'язань
(планів);
2. максимальна премія - за внесок в результати роботи компанії і за індивідуальні
рекорди суперкласним фахівцям;
3. особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, впровадження яких
принесло компанії прибуток за фактом. Скажімо, придумав співробітник план
поліпшення системи продажів або здешевлення якихось технічних витрат, розробив
бренд або новий вид продукції (до чого не додумалися інші) - керівництво повинно
заохотити це в грошовому вираженні і пропорційно ефекту від результату
впровадження проекту.
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
УПРАВЛІННЯ ГРАФІКОМ ГРЕЙДІВ ТА ДІАПАЗОНІВ
Зарплата
Перевести
на наступний
грейд
Ключовий
фахівець
Чи відповідає
посаді
Фахівець
початківець
Грейди
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
Рішення у бізнесі // Business solutions
© Львівська школа керівників бізнесу, 2020
БАЖАЄМО
УСПІШНОГО
ВПРОВАДЖЕННЯ

Contenu connexe

Tendances

планування як загальна функція менеджменту
планування як загальна функція менеджментупланування як загальна функція менеджменту
планування як загальна функція менеджментуuliana8
 
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерство
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерствоТема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерство
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерствоNinaDrokina
 
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.NinaDrokina
 
л9 уя 2012
л9   уя 2012л9   уя 2012
л9 уя 2012STUYAKMMT
 
Тема 4. Організація як система
Тема 4. Організація як системаТема 4. Організація як система
Тема 4. Організація як системаNinaDrokina
 
стилі керівництва
стилі керівництвастилі керівництва
стилі керівництваKatyaCher
 
01 загальні основи менеджменту
01 загальні основи менеджменту01 загальні основи менеджменту
01 загальні основи менеджментуuliana8
 
Управління проектами.1.ppt
Управління проектами.1.pptУправління проектами.1.ppt
Управління проектами.1.pptМарина Губа
 
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проекту
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проектуурок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проекту
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проектуАлександр Дрон
 
презентація організаційна культура
презентація організаційна культурапрезентація організаційна культура
презентація організаційна культураmetodistinf
 
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)Victor Step
 
управлінські рішення в менеджменті
управлінські рішення в менеджментіуправлінські рішення в менеджменті
управлінські рішення в менеджментіuliana8
 
мотивація діяльності працівників освітнього закладу
мотивація діяльності працівників освітнього закладумотивація діяльності працівників освітнього закладу
мотивація діяльності працівників освітнього закладуМарія Пасічник
 
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигорання
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигоранняПрофілактика та подолання професійного та емоційного вигорання
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигоранняUNDP Ukraine
 
презентація тема 8.
презентація   тема  8.презентація   тема  8.
презентація тема 8.cit-cit
 
організація взаємодії як функція менеджменту
організація взаємодії як функція менеджментуорганізація взаємодії як функція менеджменту
організація взаємодії як функція менеджментуuliana8
 
№13.закономірності та принципи навчання.ppt
№13.закономірності та принципи навчання.ppt№13.закономірності та принципи навчання.ppt
№13.закономірності та принципи навчання.pptАня Труш
 
Компетентнісний підхід у у сучасній освіті
Компетентнісний підхід у у сучасній освітіКомпетентнісний підхід у у сучасній освіті
Компетентнісний підхід у у сучасній освітіStAlKeRoV
 

Tendances (20)

презентація
презентаціяпрезентація
презентація
 
Мотивація персоналу
Мотивація персоналуМотивація персоналу
Мотивація персоналу
 
планування як загальна функція менеджменту
планування як загальна функція менеджментупланування як загальна функція менеджменту
планування як загальна функція менеджменту
 
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерство
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерствоТема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерство
Тема 3. Особливості управлінськлї праці. Керівництво і лідерство
 
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.
Тема 1 Вступ до предмету. Теоретичні основи менеджменту.
 
л9 уя 2012
л9   уя 2012л9   уя 2012
л9 уя 2012
 
Тема 4. Організація як система
Тема 4. Організація як системаТема 4. Організація як система
Тема 4. Організація як система
 
стилі керівництва
стилі керівництвастилі керівництва
стилі керівництва
 
01 загальні основи менеджменту
01 загальні основи менеджменту01 загальні основи менеджменту
01 загальні основи менеджменту
 
Управління проектами.1.ppt
Управління проектами.1.pptУправління проектами.1.ppt
Управління проектами.1.ppt
 
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проекту
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проектуурок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проекту
урок з технологій 10 клас маркетингові дослідження проекту
 
презентація організаційна культура
презентація організаційна культурапрезентація організаційна культура
презентація організаційна культура
 
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)
Тема 13. Управління якістю продукції (послуг)
 
управлінські рішення в менеджменті
управлінські рішення в менеджментіуправлінські рішення в менеджменті
управлінські рішення в менеджменті
 
мотивація діяльності працівників освітнього закладу
мотивація діяльності працівників освітнього закладумотивація діяльності працівників освітнього закладу
мотивація діяльності працівників освітнього закладу
 
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигорання
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигоранняПрофілактика та подолання професійного та емоційного вигорання
Профілактика та подолання професійного та емоційного вигорання
 
презентація тема 8.
презентація   тема  8.презентація   тема  8.
презентація тема 8.
 
організація взаємодії як функція менеджменту
організація взаємодії як функція менеджментуорганізація взаємодії як функція менеджменту
організація взаємодії як функція менеджменту
 
№13.закономірності та принципи навчання.ppt
№13.закономірності та принципи навчання.ppt№13.закономірності та принципи навчання.ppt
№13.закономірності та принципи навчання.ppt
 
Компетентнісний підхід у у сучасній освіті
Компетентнісний підхід у у сучасній освітіКомпетентнісний підхід у у сучасній освіті
Компетентнісний підхід у у сучасній освіті
 

Similaire à Модуль 15 Грейдування оплати праці персоналу.pptx

Матриця асутсорсингу.pptx
Матриця асутсорсингу.pptxМатриця асутсорсингу.pptx
Матриця асутсорсингу.pptxRostyslavDmytruk
 
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptx
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptxМодуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptx
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptxRostyslavDmytruk
 
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptxRostyslavDmytruk
 
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptx
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptxМодуль 11 Проектно-процесне мислення.pptx
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptxRostyslavDmytruk
 
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptx
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptxМодуль 17 Модель стратегічного мислення.pptx
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptxRostyslavDmytruk
 
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії""Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"vladimir gorak
 
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptx
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptxМодуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptx
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptxRostyslavDmytruk
 
Модуль 3 Хвороби росту.pptx
Модуль 3 Хвороби росту.pptxМодуль 3 Хвороби росту.pptx
Модуль 3 Хвороби росту.pptxRostyslavDmytruk
 
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальности
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальностиОсновы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальности
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальностиYuri Navruzov
 
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компанії
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компаніїРоль HR у налагодженні бізнес-процесів компанії
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компаніїNatasha Zaverukha
 
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptxRostyslavDmytruk
 
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptx
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptxМодуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptx
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptxRostyslavDmytruk
 
Впровадження онлайн навчання.pptx
Впровадження онлайн навчання.pptxВпровадження онлайн навчання.pptx
Впровадження онлайн навчання.pptxRostyslavDmytruk
 
DYB - presentation
DYB - presentationDYB - presentation
DYB - presentationDYB_Ukraine
 
DYB presentation ukr
DYB presentation ukrDYB presentation ukr
DYB presentation ukrDYB_Ukraine
 
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptxRostyslavDmytruk
 
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levels
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levelsGlobal Compact Communication on progress: basic and advanced levels
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levelsAnna Danylyuk
 

Similaire à Модуль 15 Грейдування оплати праці персоналу.pptx (20)

ГП
ГПГП
ГП
 
Матриця асутсорсингу.pptx
Матриця асутсорсингу.pptxМатриця асутсорсингу.pptx
Матриця асутсорсингу.pptx
 
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptx
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptxМодуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptx
Модуль 1 Піраміда організаційного розвитку.pptx
 
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx
10 Короткі рішення топ-менеджера під час кризи.pptx
 
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptx
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptxМодуль 11 Проектно-процесне мислення.pptx
Модуль 11 Проектно-процесне мислення.pptx
 
Upravlinnya znannyamy
Upravlinnya znannyamyUpravlinnya znannyamy
Upravlinnya znannyamy
 
Upravlinnya znannyamy
Upravlinnya znannyamyUpravlinnya znannyamy
Upravlinnya znannyamy
 
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptx
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptxМодуль 17 Модель стратегічного мислення.pptx
Модуль 17 Модель стратегічного мислення.pptx
 
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії""Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"
"Як правильно обирати тренінг для своєї компанії"
 
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptx
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptxМодуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptx
Модуль_7_Впровадження_змін_на_основі_дорожньої_карти.pptx
 
Модуль 3 Хвороби росту.pptx
Модуль 3 Хвороби росту.pptxМодуль 3 Хвороби росту.pptx
Модуль 3 Хвороби росту.pptx
 
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальности
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальностиОсновы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальности
Основы менеджмента: инструменты управления бизнесом в новой реальности
 
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компанії
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компаніїРоль HR у налагодженні бізнес-процесів компанії
Роль HR у налагодженні бізнес-процесів компанії
 
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx
1 Вступ у програму MBS Система розвитку бізнесу.pptx
 
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptx
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptxМодуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptx
Модуль_2_Розуміння_покрокової_послідовності_реалізації_візії_та (2).pptx
 
Впровадження онлайн навчання.pptx
Впровадження онлайн навчання.pptxВпровадження онлайн навчання.pptx
Впровадження онлайн навчання.pptx
 
DYB - presentation
DYB - presentationDYB - presentation
DYB - presentation
 
DYB presentation ukr
DYB presentation ukrDYB presentation ukr
DYB presentation ukr
 
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx
2 Стратегічні цілі бізнесу Як поставити ціль у бізнесі Приклади цілей..pptx
 
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levels
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levelsGlobal Compact Communication on progress: basic and advanced levels
Global Compact Communication on progress: basic and advanced levels
 

Plus de RostyslavDmytruk (20)

1
11
1
 
зф
зфзф
зф
 
ТБ
ТБТБ
ТБ
 
ПР
ПРПР
ПР
 
ГП
ГПГП
ГП
 
фс
фсфс
фс
 
23.
23. 23.
23.
 
22.
22. 22.
22.
 
21.
21. 21.
21.
 
20.
20. 20.
20.
 
19.
19. 19.
19.
 
18.
18. 18.
18.
 
17.
17. 17.
17.
 
16 .
16 .16 .
16 .
 
15.
15. 15.
15.
 
14.
14. 14.
14.
 
13.
13. 13.
13.
 
12.
12. 12.
12.
 
11.
11. 11.
11.
 
10.
10. 10.
10.
 

Модуль 15 Грейдування оплати праці персоналу.pptx

  • 1. Рішення у бізнесі Business solutions Сучасні інструменти прийняття ефективних рішень у бізнесі © Львівська школа керівників бізнесу, 2020 Система грейдів заробітної плати працівників
  • 2. МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ ПОСАДОВИХ ОКЛАДІВ Автором цієї методики є американський вчений Едвард Хей. Тому часто жартома її називають «зарплатомір по Хею». Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 3. Система грейдів: методика визначення посадових окладів Грейдування - це позиціонування посад, тобто розподіл їх в ієрархічній структурі підприємства відповідно до цінності даної позиції для підприємства. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020 Кар’єрні сходи компанії Procter & Gamble
  • 4. ВИДИ СИСТЕМ ГРЕЙДІВ Перший ступінь складності - система ранжирування посад за ступенями складності. Вона не вимагає математичних розрахунків і може бути впроваджена топ-менеджерами компанії після їх попередньої підготовки. Нічого спільного з оригінальною версією системи грейдів вона не має. Другий ступінь складності - це система Едварда Хея, яка дійсно заснована на бально-факторних методах. Але це не оригінальний варіант, а система грейдів, яку американські консалтингові компанії модифікували під ринок країн СНД. Її версія подається в даному модулі. Такий варіант можна впровадити в фірмах з невеликим штатом. Третій і четвертий ступені складності - це справжні оригінальні системи грейдів, які, незважаючи на свою копірайтерську захищеність, знайшли свій вихід на ринки світу. Ці системи засновані не тільки на бально-факторному методі, але і на правильних, складних математичних розрахунках ваги, кроку, на матрицях, профільно-направляючих таблицях, графіках і найголовніше - на точному і послідовному дотриманні етапів методології. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 5. ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ Побудована на основі оцінки професійних знань, навичок і стажу роботи Передбачає більш широку лінійку критеріїв, що включає такі показники оцінки посади, як: - Управління; - Комунікації; - Відповідальність; - Складність роботи; - Самостійність; - Ціна помилки і інші Посади шикуються за наростаючим принципом Грейдинг допускає перетин частин двох сусідніх грейдів. В результаті цього робочий або майстер нижчого грейда завдяки своєму професіоналізму може мати більш вищий посадовий оклад, ніж, наприклад, фахівець з охорони праці, що знаходиться у грейді, який є вищого порядку Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 6. ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ Ієрархічна структура тарифної сітки заснована на мінімальній зарплаті, помноженій на коефіцієнти (міжрозрядні, міжгалузеві, міжпосадові і міжкваліфікаційні) Структура грейдів побудована тільки на вазі посади, яка розраховується в балах Всі посади шикуються за суворим наростання вертикалі (від робітника до керівника) Посади розміщуються тільки за принципом важливості для компанії Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 7. ЕТАПИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ 1. Підготовка робочої групи, вивчення методики. 2. Розробка документації (концепція, положення та інші). 3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда). 4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів. 5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування). 6. Оцінка кожного рівня. 7. Оцінка ваги фактора. 8. Розрахунки кількості балів для кожної посади. 9. Розподіл балів за грейдами. 10. Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів. 11. Відтворення графіка і аналіз результатів. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 8. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ Приклад: підприємство з персоналом 16 чол. Виділяємо наступні фактори:  управління співробітниками;  відповідальність;  самостійність в роботі;  досвід роботи;  рівень спеціальних знань (кваліфікація);  рівень контактів;  складність роботи;  ціна помилки. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 9. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ. ФАКТОРИ. Фактор 1. Управління співробітниками A Відсутні підлеглі, тобто немає необхідності керувати співробітниками B Відсутні прямі підлеглі, періодична координація робіт інших співробітників в рамках поставленого завдання C Координація дій робочої групи (2-3 людини) D Управління групою підлеглих для регулярного виконання функціональних завдань E Управління підрозділом: вплив, контроль, постановка завдань, мотивація і лідерство. Необхідність як вертикальних, так і горизонтальних взаємодій F Керівництво групою підрозділів, переважно вертикальні владні взаємодії Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 10. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ. ФАКТОРИ. Фактор 2. Відповідальність A Відповідальність тільки за свою роботу, відсутня відповідальність за фінансовий результат своєї діяльності B Відповідальність за фінансові результати окремих дій під контролем безпосереднього керівника C Відповідальність за фінансові результати регулярних дій в рамках функціональних обов'язків D Вироблення рішень, що впливають на фінансовий результат робочої групи або підрозділу, узгодження рішень з безпосереднім керівником E Повна відповідальність за фінансові результати роботи підрозділу, за матеріальні цінності, організаційні витрати в рамках бюджету підрозділу F Повна відповідальність за фінансові та інші результати цілого напряму робіт (групи підрозділів) Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 11. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 3. Самостійність у роботі A Не має потреби в ухваленні самостійних рішень, слідує певним інструкціям, повноваження обмежені, є постійний контроль B Приймаються стандартні рішення під контролем керівника, нестандартні ситуації вирішуються керівником C Мету визначено керівництвом, планування і організація роботи проводиться самостійно, самостійна підготовка рішень, рішення приймаються керівництвом D Формулюються тільки спільні цілі, працівником проводиться самостійна розробка методів і засобів досягнення цілей (виходячи з політики організації) E Працівник знаходиться практично під самоконтролем, самостійно встановлює цілі і завдання, дотримуючись стратегії організації F Розробка загальної політики дій групи підрозділів, участь в розробці стратегії компанії Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 12. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 4. Досвід роботи A Досвід роботи не потрібний B Необхідний досвід роботи, не обов'язково в даній галузі C Потрібно спеціальний досвід роботи в даній галузі від 1 до 2-х років D Потрібно великий досвід роботи в даній галузі (від 3-х років) E Потрібно серйозний досвід роботи не тільки в цій галузі, а й у суміжних галузях F Крім професійного досвіду, необхідний значний досвід практичного управління великою кількістю співробітників Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 13. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 5. Рівень спеціальних знань (кваліфікація) A Досить середньої або незавершеної вищої освіти, спеціальних знань не потрібно B Необхідно вищу освіту, не обов'язково профільну, наявність базового рівня володіння спеціальними методиками і технологіями C Вища профільна освіта бажана, вільне володіння спеціальними методиками і технологіями D Вища профільна освіта, потрібні поглиблені спеціальні знання та базові знання в суміжних областях E Вища профільна освіта, спеціальні знання в області розробок, необхідність наукового ступеня F Вища профільна освіта і додаткова освіта в галузі управління організацією та персоналом Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 14. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 6. Рівень контактів A Спілкування на звичайному рівні, практично відсутні контакти з клієнтами та зовнішніми організаціями B Періодичні контакти з клієнтами та зовнішніми організаціями під контролем безпосереднього керівника C Регулярні зовнішні і внутрішні контакти, зовнішні контакти на рівні виконавців входять до функціональних обов'язків D Постійні контакти з керівниками середнього рівня зовнішніх організацій E Зовнішні контакти на високому посадовому рівні, що вимагають проведення складних переговорів, бачення стратегії і політики організації. Потрібні високопрофесійні навики ділового спілкування F Контакти на рівні вищих посадових осіб зовнішніх організацій, найбільш важливих і великих клієнтів або партнерів Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 15. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 7. Складність роботи A Одноманітна робота, постійне виконання одиничних операцій B Робота більше різноманітна, ніж одноманітна, виконання декількох функцій, які не потребують особливих зусиль C Різноманітна робота, що вимагає використання елементів аналізу, логічних міркувань і вибору шляхів вирішення поставлених завдань D Робота вимагає детального аналізу, вибору способів вирішення різних проблем, координації із суміжними підрозділами E Робота, пов'язана з творчим підходом до пошуку та системного аналізу інформації, з виокремленням, постановкою та формулюванням проблем, розробкою шляхів вирішення проблем F Робота, пов'язана зі стратегічним баченням розвитку напрямку робіт, інтеграція підходів до вирішення проблем різних підрозділів Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 16. ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ФАКТОРИ. Фактор 8. Ціна помилки A Помилки впливають на власну роботу і на роботу співробітників в рамках робочої групи B Помилки призводять до збоїв в роботі співробітників у рамках всього підрозділу C Помилки можуть призвести до фінансових втрат у масштабі підрозділу D Помилки можуть призвести до фінансових втрат у досить великих розмірах E Помилка може привести не тільки до великих збитків, але і порушити роботу ряду підрозділів F Помилки можуть призвести до фінансових втрат в масштабі всієї компанії Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 17. РОЗПОДІЛ ФАКТОРІВ ЗА РІВНЯМИ (РАНЖУВАННЯ) Фактори розподіляються за рівнями складності. Від точного і зрозумілого опису кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади. Крок між рівнями повинен бути однаковим. Кількість самих рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести оцінку. Так, наша віртуальна компанія взяла для опису чинників шість рівнів складності. І найменувала їх А, В, С, D, E, F Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 18. ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ Кожному рівню присвоюються бали в залежності від ступеня складності і прояву рівня. Оскільки штат нашої умовної компанії складається всього з 16 чоловік, ми не будемо присвоювати кожному рівню великі бали, щоб не ускладнювати методику розрахунку. Тому в наведеному прикладі оцінюємо рівні наступним чином: А - 1 бал; В - 2 бали; С - 3 бали; D - 4 бали; E - 5 балів; F - 6 балів. Рекомендації: 1. Використовуйте об'єктивні процедури бальної оцінки посади, так як суб'єктивні спотворення приведуть до великих проблем у подальшому. Адже основна мета системи грейдів - зробити так, щоб компанія, з одного боку, могла утримувати своїх співробітників, виплачуючи їм конкурентоспроможну винагороду, а з іншого - зберігала ефективність своїх витрат на фонд оплати праці; 2. Прагніть до гармонізації всіх позицій і оцінюйте їх за однаковими правилами; 3. Крок між рівнями повинен бути однаковим. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 19. ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ Посада: Генеральний директор Фактор оцінки Рівень відповідності фактора оцінки і його вага, в балах Значимість фактора за 5-бальною шкалою Підсумковий бал за фактором A B C D E F 1 2 3 4 5 6 Управління співробітниками 6 5 30 Відповідальність 6 5 30 Самостійність в роботі 6 5 30 Досвід роботи 6 5 30 Рівень спеціальних знань (кваліфікація) 6 5 30 Рівень контактів 6 5 30 Складність роботи 6 5 30 Ціна помилки 6 5 30 Сумарний бал 240 Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 20. ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ Посада: HR - менеджер Фактор оцінки Рівень відповідності фактора оцінки і його вага, в балах Значимість фактора за 5-бальною шкалою Підсумковий бал за фактором A B C D E F 1 2 3 4 5 6 Управління співробітниками 6 5 30 Відповідальність 5 5 25 Самостійність в роботі 6 5 30 Досвід роботи 1 5 5 Рівень спеціальних знань (кваліфікація) 6 5 30 Рівень контактів 6 5 30 Складність роботи 3 5 15 Ціна помилки 4 5 20 Сумарний бал 185 Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 21. ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ Посада: Фінансовий директор Фактор оцінки Рівень відповідності фактора оцінки і його вага, в балах Значимість фактора за 5-бальною шкалою Підсумковий бал за фактором A B C D E F 1 2 3 4 5 6 Управління співробітниками 1 2 2 Відповідальність 6 5 30 Самостійність в роботі 6 5 30 Досвід роботи 4 3 12 Рівень спеціальних знань (кваліфікація) 4 5 20 Рівень контактів 6 5 30 Складність роботи 6 5 30 Ціна помилки 6 5 30 Сумарний бал 184 Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 22. ОЦІНКА ВАГИ ФАКТОРА Розрахунки цього етапу здійснюються в залежності від ступеня важливості кожного з описаних факторів для Вашої компанії. Для нашої віртуальної компанії ми взяли значимість фактора за 5- бальною шкалою. При підрахунку потрібно враховувати ступінь важливості по наростанню балів від 1 до 5. Cумарний бал для інших посад буде наступним: прибиральниця - 10 балів; робочий - 36; секретар - 55; бухгалтер-економіст - 72; майстер - 78; аналітик-контролер - 90; юрист - 100; головний інженер - 128; керівник технічного відділу - 134; начальник відділу кадрів - 145 балів. керівник НR-відділу - 164; головний бухгалтер - 168. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 23. РОЗПОДІЛ БАЛІВ ЗА ГРЕЙДАМИ Посади групуються в грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, на підставі виконуваних функцій і в залежності від ступеня важливості цієї позиції для підприємства. В результаті в кожен грейд повинні потрапити лише близькі за отриманими оцінками посади. Після виконаної роботи в нашій компанії вийшло 9 грейдів. Бали розподілилися по грейдам наступним чином: до 9-го грейду увійшли посади, які отримали в сумі від 191 до 240 балів; до 8-го - від 171 до 190 балів; до 7-го - від 136 до 170 балів; до 6-го - від 101 до 135 балів; до 5-го - від 81 до 100 балів; до 4-го - від 66 до 80 балів; до 3-го - від 46 до 65 балів; до 2-го - від 26 до 45 балів; до 1-го - від 8 до 25 балів. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 24. КАТЕГОРИЗАЦІЯ ПОСАД Наша віртуальна компанія виділила наступні підрозділи і категорії персоналу: Підрозділи Персонал • адміністрація • управлінський • бухгалтерія • службовці • служба персоналу • фахівці • відділ кадрів • робочі • виробництво • обслуговуючий персонал Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 25. ДІАПАЗОНИ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ Посадовий оклад Максимальний посадовий оклад Середній посадовий оклад Мінімальний посадовий оклад Посадовий оклад на випробувальний період Середній посадовий оклад Мінімальний посадовий оклад Середній ринковий оклад даної посади Мінімальний посадовий оклад 15% від середнього посадового окладу 15% від мінімального посадового окладу 15% від мінімального посадового окладу = = = = + + - Або згідно з договором Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 26. ГРАФІК ДІАПАЗОНІВ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 27. ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ 1. Допомагає керувати фондом оплати праці (ФОП) і робить систему нарахування зарплати гнучкою; 2. Підвищує ефективність фонду оплати праці від 10 до 30%; 3. Впорядковує дисбаланс зарплати на підприємстві. Коли принцип нарахування зарплати стає прозорим, то відразу відпадають ледачі й марні співробітники, які звикли тільки вибивати надбавки. У той же час автоматично підвищується базовий оклад тих, хто реально відіграє важливу роль для підприємства; 4. дозволяє, при необхідності, швидко проводити аналіз структури як посадових окладів, так і постійної частини зарплат, а також відстежувати їх динаміку; 5. є зручним інструментом для визначення розміру базового окладу нової посади; Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 28. ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ 6. дозволяє відстежувати рівні і підрозділи, де є невідповідності в нарахуваннях зарплати; 7. дозволяє порівняти рівні виплат своєї компанії з виплатами інших в одному сегменті ринку або ж в межах концерну; 8. дозволяє співвідносити середню заробітну плату будь-якій посаді в своїй компанії із середньоринковими; 9. дозволяє усунути істотну неефективність роботи, так як виявляє дублювання функцій, невміле керівництво лінійних менеджерів своїми підлеглими; 10. вирішує проблему нарахування доплат за роботу, виконану за стандартами, які є нижче або вище посадових; Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 29. ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ 11. полегшує процес індексування зарплат; 12. дозволяє визначити, в яку суму обходиться підприємству посада будь-якого рівня; 13. є ефективним способом інтеграції різнокаліберних підрозділів холдингу в єдину структуру; 14. оптимізує розміщення трудових ресурсів. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 30. Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини зарплати після впровадження системи грейдів Структура заробітної плати до введення системи грейдів: Заробітна плата Базовий оклад Надбавки та доплати згідно з КЗПП України Персональні надбавки Різні премії Бонуси Бенефіти = + + Постійна частина Змінна частина Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 31. Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини зарплати після впровадження системи грейдів Структура заробітної плати після введення системи грейдів Заробітна плата Посадовий оклад Надбавки та доплати згідно з КЗПП України Премії за якість роботи та результативність індивідуальних показників Премії за результати діяльності підрозділу Премії за результати діяльності усього підприємства за звітний період Премії за особисту участь у проектах = + + Постійна частина Змінна частина Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 32. УМОВИ НАРАХУВАННЯ ПРЕМІЙ Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії, їх повинно бути не більше трьох: 1. мінімальна і середня премії нараховуються за внесок в результати роботи підрозділу, а також за якість і кількість виконання і перевиконання зобов'язань (планів); 2. максимальна премія - за внесок в результати роботи компанії і за індивідуальні рекорди суперкласним фахівцям; 3. особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, впровадження яких принесло компанії прибуток за фактом. Скажімо, придумав співробітник план поліпшення системи продажів або здешевлення якихось технічних витрат, розробив бренд або новий вид продукції (до чого не додумалися інші) - керівництво повинно заохотити це в грошовому вираженні і пропорційно ефекту від результату впровадження проекту. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 33. УПРАВЛІННЯ ГРАФІКОМ ГРЕЙДІВ ТА ДІАПАЗОНІВ Зарплата Перевести на наступний грейд Ключовий фахівець Чи відповідає посаді Фахівець початківець Грейди Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020
  • 34. Рішення у бізнесі // Business solutions © Львівська школа керівників бізнесу, 2020 БАЖАЄМО УСПІШНОГО ВПРОВАДЖЕННЯ

Notes de l'éditeur

  1. Для початку визначимо, що є що. Грейдинг (від англ. Grading) - класифікація, сортування, упорядкування. Грейдирування - це позиціонування посад, тобто розподіл їх в ієрархічній структурі підприємства відповідно до цінністю даної позиції для підприємства.
  2. Дуже важко знайти такий універсальний метод оплати праці, який враховував би інтереси і роботодавця, і працівника. Підприємство завжди намагається платити з урахуванням своїх цілей, але рівно стільки, щоб працівник не йшов, а останній в свою чергу прагне отримувати якомога більше. Саме система грейдів дозволяє «пов'язати» оплату праці і логіку бізнесу, а також розв'язати вузол проблем, пов'язаних з мотивацією персоналу.
  3. Перша ступінь складності - система ранжирування посад за ступенями складності. Вона не вимагає математичних розрахунків і може бути впроваджена топ-менеджерами компанії після їх попередньої підготовки. Нічого спільного з оригінальною версією системи грейдів вона не має. Але деякі консультанти масово впроваджують її на російських і українських підприємствах малого та середнього бізнесу. Друга ступінь складності - це система Едварда Хея, яка дійсно заснована на бально-факторних методах. Але це не оригінальний варіант, а система грейдів, яку американські консалтингові компанії модифікували під ринок країн СНД. Її версію (з деякими спрощеннями для полегшення сприйняття) ми і викладемо в цій публікації далі. Приблизно такий варіант можна впровадити в фірмах з невеликим штатом. Третя і четверта ступінь складності - це справжні оригінальні системи грейдів, які, незважаючи на свою копірайтерський захищеність, знайшли свій вихід на ринки Росії та України. Ці системи засновані не тільки на бально-факторном методі, але і на правильних, складних математичних розрахунках ваги, кроку, на матрицях, профільно-напрямних таблицях, графіках і найголовніше - на точному і послідовному дотриманні етапів методології.
  4. У чому відмінність тарифної системи від грейдів? У багатьох фахівців з оплати праці може скластись враження, що грейдирування - аналог тарифної системи. Безперечно, схожість є. Адже і тарифно-розрядна сітка, і грейди представляють собою ієрархічну структуру посад, де оклади збудовані за наростаючим принципом. Але є й істотні відмінності.
  5. Етап 4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів Це один з найскладніших етапів, оскільки вимагає вибірки ключових чинників для кожної посади. Ці фактори повинні бути не тільки зрозумілі, а й розподілятися за рівнями складності. Тут обов'язково треба враховувати специфіку підприємства, підрозділу, а також вимоги, що пред'являються до посади. Для наочного прикладу ми взяли віртуальну компанію. Спочатку потрібно визначитися з загальними критеріями оцінки посад, якими можуть бути: навички; знання; здібності; цінність; складність; обов'язки і т. д. Нерідко виникає необхідність поділу факторів на субфактори, що дозволяє глибше і різноманітніше розкрити і, відповідно, точніше оцінити посаду.
  6. Етап 5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування) Фактори розподіляються за рівнями складності. Від точного і зрозумілого опису кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади. Крок * між рівнями повинен бути однаковим. Кількість самих рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести оцінку. Так, наша віртуальна компанія взяла для опису чинників шість рівнів складності. І найменувати їх А, В, С, D, E, F
  7. Зверніть увагу на деякі рекомендації: використовуйте об'єктивні процедури бальної оцінки посади, так як суб'єктивні спотворення приведуть до великих проблем у подальшому. Адже основна мета системи грейдів - зробити так, щоб компанія, з одного боку, могла утримувати своїх співробітників, виплачуючи їм конкурентоспроможну винагороду, а з іншого - зберігала ефективність своїх витрат на ФОП; прагнете до гармонізації всіх позицій і оцінюйте їх за однаковими правилами; крок між рівнями повинен бути однаковим. Підсумком цього етапу впровадження системи грейдів стала таблиця з перерахованими факторами і поділом на рівні, з визначенням кількості балів за наростаючим принципом
  8. Етап 9. Розподіл балів за грейдами За результатами підрахунків досі посади шикуються в ієрархічну піраміду в залежності від отриманого сумарного балу. Потім цю піраміду необхідно розбити на грейди. Посади групуються в грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, на підставі виконуваних функцій і в залежності від ступеня важливості цієї позиції для підприємства. В результаті в кожен грейд повинні потрапити лише близькі за отриманими оцінками посади. Після виконаної роботи в нашій компанії вийшло 9 грейдов (табл. 6). На даному етапі стане зрозуміло, що грейди - це зібрані в інтервали (бальний і окладний) посади на підставі певних аналогій (схожість за змістом виконуваних робіт і рівнозначності посад).
  9. Етап 10. Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів Обов'язковою умовою для цього етапу є визначення розміру посадового окладу за результатами розрахунків балів. Воно повинно проводитися за єдиними правилами, незалежно від позиції і підрозділи. Для встановлення посадового окладу необхідно зібрати інформацію про ринкову вартість різного виду робіт. При цьому необхідно враховувати: - внутрішньо-корпоративну політику; - фінансове становище і потенціал компанії; - зовнішньоекономічну політику. У нашому випадку це будуть посади, що входять в штат віртуальної компанії з кількістю працюючих до 20 осіб. Якщо ж штат великий, тоді в кожному з грейдов треба виділити ключові посади, для яких будуть визначатися ринкові параметри і, відповідно, грошові компенсації цій чи аналогічній посаді. Ринок праці аналізуємо для того, щоб зрозуміти, скільки платять в середньому за аналогічну посаду на інших підприємствах, і на підставі отриманих даних прийняти зважене рішення. Але перед занесенням зібраних ринкових даних в таблицю необхідно узгодити їх з фінансовим директором компанії. Нижня межа вилки окладу, тобто мінімального посадового окладу, буде відповідати середньому рівню ринкової вартості посади. Але якщо фінансове становище компанії не дозволяє, тоді мінімальний посадовий оклад буде таким же, як і мінімальний ринковий. Потім для кожного грейда встановлюється діапазон окладів, так звана вилка. Пам'ятайте, що вона визначається не для кожної посади окремо, а для всього грейда. Оскільки посадовий оклад відображає основну цінність робочого місця, а не ефективність конкретного співробітника, то можна «накладати» вилку однакового діапазону на кожен грейд. Діапазони задають верхній і нижній рівень. Розмір діапазонів залежить від уявлення компанії про те, яким чином ці ж діапазони підтримують кар'єрне зростання і інші цінності організації. Тому вилка, як правило, має постійне значення. Назви рівнів вилки і будуть категоріями професійного зростання. Поставивши, таким чином, середньоринковий оклад в якості мінімального в своїй компанії, ми автоматично піднімаємо авторитет і конкурентоспроможність підприємства на ринку праці. А 30-відсотковий діапазон підвищення окладу в рамках однієї посади є сильним мотивуючим фактором. Увага! Мінімальний посадовий оклад найнижчого (останнього) грейда не повинен бути нижче державних норм і гарантій, тобто не нижче встановленого державою розміру мінімальної зарплати. Тому перед введенням в дію остаточних розрахунків системи грейдів необхідно обов'язково перевірити цей посадовий оклад на відповідність його КЗпП і Закону «Про оплату праці». Підсумком роботи стає типовою формат таблиці з описом всіх внутрішньокорпоративних позицій, що включають назву посад, їх лінійну належність, підпорядкування, номер грейда, інтегральні показники цінності кожної посади, належність до рівня грейда, зарплатну вилку
  10. Графік грейдів Обов'язковою умовою побудови графіка є перетин частин грейдів. Місця перетину - це перспектива професійного зростання і, відповідно, підвищення посадового окладу. Таке перетин доводить, що робітник-професіонал може отримати в своєму Грейді більше, ніж будь-який фахівець в сусідньому Грейді більш високого порядку. На підставі цього графіка можна робити різні аналітичні висновки. Дана схема пояснює ієрархію посад за змістом роботи. Кожна позиція цієї структури визначає вимоги до кожної посади, а також дозволяє службовцям визначити: - свою підпорядкованість; - міру відповідальності; - нагальну вимога розвитку (підготовку кадрів). Але найголовнішим є те, що відразу ж при отриманні даних остаточної зведеної таблиці і перенесення їх на графік можна буде визначити, на яких місцях і в яких підрозділах є невідповідність в оплаті праці. Як наочний приклад ми додатково поставили віртуальні точки № 1 і № 2. Уважно проаналізувавши, ми можемо зробити висновок про те, що ці точки «випадають» із загального коридору нарахування посадових окладів. Так, наприклад, точка № 1 говорить про те, що необхідні цією посадою знання, повноваження, відповідальність невеликі, а оплата за них визначена значна. Відповідно, ця посада переоцінена за шкалою посадового окладу і недооцінена по бальною шкалою. Тепер розглянемо точку № 2. З графіка видно, що тут все з точністю до «навпаки». Цій посаді ми дали великі повноваження, але оплату визначили не співставну з навантаженням. Отже, ця посада переоцінена за бальною шкалою і недооцінена по шкалі посадового окладу. У таких випадках необхідно ці невідповідності переглянути і усунути повторним перерахунком. Але якщо всі посади потраплять в недеформований коридор, який називається діапазоном ефективного визначення посадових окладів, то ваші підрахунки були достовірні і об'єктивні. Виконана рутинна робота обов'язково принесе вам довгоочікуваний результат.
  11. Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини зарплат після впровадження системи грейдів А тепер поговоримо про змінної частини заробітної плати, яка існує багато десятиліть і довела часом свою необхідність. Так, проаналізувавши ринок зарплат, можна зробити висновок, що їх змінна частина іноді досягає 90%. Такого бути не повинно. Якщо премія перевищує постійну частину зарплати, то її важливість буде знівельована, вона буде грати роль «латання дірок» в системі оплати праці.
  12. Як показує практика, в сучасних ринкових умовах оптимальне співвідношення постійної і змінної частини заробітних плат має становити 60% до 40%. Тільки таке співвідношення, коли постійна частина перевищує змінну, змушує працівників виконувати план, щоб, таким чином, отримати більшу частину свого заробітку. А друга (змінна) частина буде встановлювати остаточну справедливість, оскільки в неї увійдуть тільки премії, які чітко дають зрозуміти, за що отримав їх працівник (за свій внесок в результати роботи підрозділу або цілої компанії). А все інші надбавки змінної частини (бонуси, Пільги) повинні зникнути. Бо вони безликі і необгрунтовані. Чим менше всяких доплат в змінної частини, тим краще працівник розуміє, що він повинен зробити для того, щоб отримати змінну частину зарплати. Бажано, щоб паралельно з системою грейдов вводилася нова система для нарахування змінної частини зарплати. Ця методика називається КРI (Key Performance Indicators - Ключові Показники Ефективності), але вона призначена для розрахунку ефективності і результативності праці в процентах. На сьогоднішній день система грейдів і КРI - це дві найкращі системи розрахунків зарплат. У парі вони повністю уніфікують нарахування обох складових зарплати (постійної і змінної). Але поки у вашій компанії не уніфікована система нарахування змінної частини, до відома кожного працівника треба довести, що премію дають не просто за виконання функціональних обов'язків, а за якість і кількість.
  13. Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії, їх повинно бути не більше трьох: 1. мінімальна і середня премії нараховуються за внесок в результати роботи підрозділу, а також за якість і кількість виконання і перевиконання зобов'язань (планів); 2. максимальна премія - за внесок в результати роботи компанії і за індивідуальні рекорди суперкласні фахівцям; 3. особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, впровадження яких принесло компанії прибуток за фактом. Скажімо, придумав співробітник план поліпшення системи продажів або здешевлення якихось технічних витрат, розробив бренд або новий вид продукції (до чого не додумалися інші) - начальство повинно заохотити це в грошовому вираженні і пропорційно ефекту від результату впровадження проекту. Всі західні компанії працюють за такою схемою. Для того, щоб і постійна, і змінна частини зарплати були уніфіковані за єдиним принципом і приведені у відповідність, щоб не доводилося в ручному режимі формально визначати, кому який відсоток премії треба нарахувати, вони паралельно з системою грейдов ввели згадану вище систему KPI для оцінки праці за результатами виконання зобов'язань.
  14. Приклад переміщень працівників за грейдами.