1.
MASTER of BUSINESS SYSTEMS
Система грейдів
заробітної плати працівників.
© Львівський центр розвитку бізнесу, 2020

2.
МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ ПОСАДОВИХ ОКЛАДІВ
Автором цієї методики є американський вчений Едвард Хей. Тому часто
жартома її називають «зарплатомір по Хею».

3.
Система грейдів: методика визначення посадових окладів
Грейдування - це позиціонування посад, тобто розподіл їх в ієрархічній структурі
підприємства відповідно до цінності даної позиції для підприємства.
Кар’єрні сходи компанії Procter & Gamble

4.
ВИДИ СИСТЕМ ГРЕЙДІВ
Перший ступінь складності - система ранжування посад за ступенями складності. Вона не
вимагає математичних розрахунків і може бути впроваджена топ-менеджерами компанії після їх
попередньої підготовки. Нічого спільного з оригінальною версією системи грейдів вона не має.
Другий ступінь складності - це система Едварда Хея, яка дійсно заснована на бально-факторних
методах. Але це не оригінальний варіант, а система грейдів, яку американські консалтингові
компанії модифікували під ринок країн СНД. Її версія подається в даному модулі. Такий варіант
можна впровадити в фірмах з невеликим штатом.
Третій і четвертий ступені складності - це справжні оригінальні системи грейдів, які,
незважаючи на свою копірайтерську захищеність, знайшли свій вихід на ринки світу. Ці системи
засновані не тільки на бально-факторному методі, але і на правильних, складних математичних
розрахунках ваги, кроку, на матрицях, профільно-направляючих таблицях, графіках і найголовніше
- на точному і послідовному дотриманні етапів методології.

5.
ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД
СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ
Побудована на основі оцінки
професійних знань, навичок і стажу
роботи
Передбачає більш широку лінійку
критеріїв, що включає такі показники
оцінки посади, як:
- Управління;
- Комунікації;
- Відповідальність;
- Складність роботи;
- Самостійність;
- Ціна помилки і інші
Посади шикуються за наростаючим
принципом
Грейдинг допускає перетин частин
двох сусідніх грейдів. В результаті
цього робочий або майстер нижчого
грейду завдяки своєму
професіоналізму може мати більш
вищий посадовий оклад, ніж,
наприклад, фахівець з охорони праці,
що знаходиться у грейді, який є
вищого порядку

6.
ВІДМІННІСТЬ ТАРИФНОЇ СИСТЕМИ ВІД
СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ТАРИФНА СИСТЕМА СИСТЕМА ГРЕЙДІВ
Ієрархічна структура тарифної сітки
заснована на мінімальній зарплаті,
помноженій на коефіцієнти
(міжрозрядні, міжгалузеві, міжпосадові
і міжкваліфікаційні)
Структура грейдів побудована тільки
на вазі посади, яка розраховується в
балах
Всі посади шикуються за суворим
наростання вертикалі (від робітника
до керівника)
Посади розміщуються тільки за
принципом важливості для компанії

7.
ЕТАПИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
1. Підготовка робочої групи, вивчення методики.
2. Розробка документації (концепція, положення та інші).
3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда).
4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів.
5. Розподіл факторів за рівнями (ранжування).
6. Оцінка кожного рівня.
7. Оцінка ваги фактора.
8. Розрахунки кількості балів для кожної посади.
9. Розподіл балів за грейдами.
10. Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.
11. Відтворення графіка і аналіз результатів.

8.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
Приклад: підприємство з персоналом 16 чол.
Виділяємо наступні фактори:
 управління співробітниками;
 відповідальність;
 самостійність в роботі;
 досвід роботи;
 рівень спеціальних знань (кваліфікація);
 рівень контактів;
 складність роботи;
 ціна помилки.

9.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ.
ФАКТОРИ.
Фактор 1. Управління співробітниками
A Відсутні підлеглі, тобто немає необхідності керувати співробітниками
B Відсутні прямі підлеглі, періодична координація робіт інших співробітників в рамках
поставленого завдання
C Координація дій робочої групи (2-3 людини)
D Управління групою підлеглих для регулярного виконання функціональних завдань
E Управління підрозділом: вплив, контроль, постановка завдань, мотивація і лідерство.
Необхідність як вертикальних, так і горизонтальних взаємодій
F Керівництво групою підрозділів, переважно вертикальні владні взаємодії

10.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ.
ФАКТОРИ.
Фактор 2. Відповідальність
A Відповідальність тільки за свою роботу, відсутня відповідальність за фінансовий результат
своєї діяльності
B Відповідальність за фінансові результати окремих дій під контролем безпосереднього
керівника
C Відповідальність за фінансові результати регулярних дій в рамках функціональних
обов'язків
D Вироблення рішень, що впливають на фінансовий результат робочої групи або підрозділу,
узгодження рішень з безпосереднім керівником
E Повна відповідальність за фінансові результати роботи підрозділу, за матеріальні цінності,
організаційні витрати в рамках бюджету підрозділу
F Повна відповідальність за фінансові та інші результати цілого напряму робіт (групи
підрозділів)

11.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 3. Самостійність у роботі
A Не має потреби в ухваленні самостійних рішень, слідує певним інструкціям, повноваження
обмежені, є постійний контроль
B Приймаються стандартні рішення під контролем керівника, нестандартні ситуації
вирішуються керівником
C Мету визначено керівництвом, планування і організація роботи проводиться самостійно,
самостійна підготовка рішень, рішення приймаються керівництвом
D Формулюються тільки спільні цілі, працівником проводиться самостійна розробка методів і
засобів досягнення цілей (виходячи з політики організації)
E Працівник знаходиться практично під самоконтролем, самостійно встановлює цілі і
завдання, дотримуючись стратегії організації
F Розробка загальної політики дій групи підрозділів, участь в розробці стратегії компанії

12.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 4. Досвід роботи
A Досвід роботи не потрібний
B Необхідний досвід роботи, не обов'язково в даній галузі
C Потрібно спеціальний досвід роботи в даній галузі від 1 до 2-х років
D Потрібно великий досвід роботи в даній галузі (від 3-х років)
E Потрібно серйозний досвід роботи не тільки в цій галузі, а й у суміжних галузях
F Крім професійного досвіду, необхідний значний досвід практичного управління великою
кількістю співробітників

13.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 5. Рівень спеціальних знань (кваліфікація)
A Досить середньої або незавершеної вищої освіти, спеціальних знань не потрібно
B Необхідно вищу освіту, не обов'язково профільну, наявність базового рівня володіння
спеціальними методиками і технологіями
C Вища профільна освіта бажана, вільне володіння спеціальними методиками і технологіями
D Вища профільна освіта, потрібні поглиблені спеціальні знання та базові знання в суміжних
областях
E Вища профільна освіта, спеціальні знання в області розробок, необхідність наукового
ступеня
F Вища профільна освіта і додаткова освіта в галузі управління організацією та персоналом

14.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 6. Рівень контактів
A Спілкування на звичайному рівні, практично відсутні контакти з клієнтами та зовнішніми
організаціями
B Періодичні контакти з клієнтами та зовнішніми організаціями під контролем безпосереднього
керівника
C Регулярні зовнішні і внутрішні контакти, зовнішні контакти на рівні виконавців входять до
функціональних обов'язків
D Постійні контакти з керівниками середнього рівня зовнішніх організацій
E Зовнішні контакти на високому посадовому рівні, що вимагають проведення складних
переговорів, бачення стратегії і політики організації. Потрібні високопрофесійні навики ділового
спілкування
F Контакти на рівні вищих посадових осіб зовнішніх організацій, найбільш важливих і великих
клієнтів або партнерів

15.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 7. Складність роботи
A Одноманітна робота, постійне виконання одиничних операцій
B Робота більше різноманітна, ніж одноманітна, виконання декількох функцій, які не
потребують особливих зусиль
C Різноманітна робота, що вимагає використання елементів аналізу, логічних міркувань і
вибору шляхів вирішення поставлених завдань
D Робота вимагає детального аналізу, вибору способів вирішення різних проблем, координації
із суміжними підрозділами
E Робота, пов'язана з творчим підходом до пошуку та системного аналізу інформації, з
виокремленням, постановкою та формулюванням проблем, розробкою шляхів вирішення
проблем
F Робота, пов'язана зі стратегічним баченням розвитку напрямку робіт, інтеграція підходів до
вирішення проблем різних підрозділів

16.
ПРИКЛАД ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
ФАКТОРИ.
Фактор 8. Ціна помилки
A Помилки впливають на власну роботу і на роботу співробітників в рамках робочої групи
B Помилки призводять до збоїв в роботі співробітників у рамках всього підрозділу
C Помилки можуть призвести до фінансових втрат у масштабі підрозділу
D Помилки можуть призвести до фінансових втрат у досить великих розмірах
E Помилка може привести не тільки до великих збитків, але і порушити роботу ряду підрозділів
F Помилки можуть призвести до фінансових втрат в масштабі всієї компанії

17.
РОЗПОДІЛ ФАКТОРІВ ЗА РІВНЯМИ (РАНЖУВАННЯ)
Фактори розподіляються за рівнями складності. Від точного і зрозумілого опису
кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади.
Крок між рівнями повинен бути однаковим.
Кількість самих рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести
оцінку.
Так, наша віртуальна компанія взяла для опису чинників шість рівнів складності.
І найменувала їх А, В, С, D, E, F

18.
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Кожному рівню присвоюються бали в залежності від ступеня складності і прояву рівня.
Оскільки штат нашої умовної компанії складається всього з 16 чоловік, ми не будемо
присвоювати кожному рівню великі бали, щоб не ускладнювати методику розрахунку. Тому в
наведеному прикладі оцінюємо рівні наступним чином:
А - 1 бал; В - 2 бали; С - 3 бали; D - 4 бали; E - 5 балів; F - 6 балів.
Рекомендації:
1. Використовуйте об'єктивні процедури бальної оцінки посади, так як суб'єктивні
спотворення приведуть до великих проблем у подальшому. Адже основна мета системи
грейдів - зробити так, щоб компанія, з одного боку, могла утримувати своїх співробітників,
виплачуючи їм конкурентоспроможну винагороду, а з іншого - зберігала ефективність своїх
витрат на фонд оплати праці;
2. Прагніть до гармонізації всіх позицій і оцінюйте їх за однаковими правилами;
3. Крок між рівнями повинен бути однаковим.

19.
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: Генеральний директор
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
6 5 30
Відповідальність 6 5 30
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 6 5 30
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
6 5 30
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 6 5 30
Ціна помилки 6 5 30
Сумарний бал 240

20.
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: HR - менеджер
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
6 5 30
Відповідальність 5 5 25
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 1 5 5
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
6 5 30
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 3 5 15
Ціна помилки 4 5 20
Сумарний бал 185
Рішення у бізнесі // Business solutions

21.
ОЦІНКА КОЖНОГО РІВНЯ
Посада: Фінансовий директор
Фактор оцінки
Рівень відповідності фактора оцінки і
його вага, в балах Значимість
фактора за
5-бальною
шкалою
Підсумковий
бал за
фактором
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
Управління
співробітниками
1 2 2
Відповідальність 6 5 30
Самостійність в роботі 6 5 30
Досвід роботи 4 3 12
Рівень спеціальних знань
(кваліфікація)
4 5 20
Рівень контактів 6 5 30
Складність роботи 6 5 30
Ціна помилки 6 5 30
Сумарний бал 184

22.
ОЦІНКА ВАГИ ФАКТОРА
Розрахунки цього етапу здійснюються в залежності від ступеня важливості кожного з описаних
факторів для Вашої компанії. Для нашої віртуальної компанії ми взяли значимість фактора за 5-
бальною шкалою. При підрахунку потрібно враховувати ступінь важливості по наростанню балів
від 1 до 5.
Cумарний бал для інших посад буде наступним:
прибиральниця - 10 балів;
робочий - 36;
секретар - 55;
бухгалтер-економіст - 72;
майстер - 78;
аналітик-контролер - 90;
юрист - 100;
головний інженер - 128;
керівник технічного відділу - 134;
начальник відділу кадрів - 145 балів.
керівник НR-відділу - 164;
головний бухгалтер - 168.

23.
РОЗПОДІЛ БАЛІВ ЗА ГРЕЙДАМИ
Посади групуються в грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, на
підставі виконуваних функцій і в залежності від ступеня важливості цієї позиції для
підприємства. В результаті в кожен грейд повинні потрапити лише близькі за отриманими
оцінками посади. Після виконаної роботи в нашій компанії вийшло 9 грейдів.
Бали розподілилися по грейдам наступним чином:
до 9-го грейду увійшли посади, які отримали в сумі від 191 до 240 балів;
до 8-го - від 171 до 190 балів;
до 7-го - від 136 до 170 балів;
до 6-го - від 101 до 135 балів;
до 5-го - від 81 до 100 балів;
до 4-го - від 66 до 80 балів;
до 3-го - від 46 до 65 балів;
до 2-го - від 26 до 45 балів;
до 1-го - від 8 до 25 балів.

24.
КАТЕГОРИЗАЦІЯ ПОСАД
Наша віртуальна компанія виділила наступні підрозділи і категорії персоналу:
Підрозділи Персонал
• адміністрація • управлінський
• бухгалтерія • службовці
• служба персоналу • фахівці
• відділ кадрів • робочі
• виробництво • обслуговуючий персонал

25.
ДІАПАЗОНИ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ
Посадовий
оклад
Максимальний
посадовий оклад
Середній
посадовий оклад
Мінімальний
посадовий оклад
Посадовий оклад на
випробувальний
період
Середній
посадовий оклад
Мінімальний
посадовий оклад
Середній
ринковий оклад
даної посади
Мінімальний
посадовий оклад
15% від
середнього
посадового окладу
15% від
мінімального
посадового окладу
15% від
мінімального
посадового окладу
=
=
=
=
+
+
-
Або згідно з договором

26.
ГРАФІК ДІАПАЗОНІВ ПОСАДОВОГО ОКЛАДУ

27.
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
1. Допомагає керувати фондом оплати праці (ФОП) і робить систему нарахування
зарплати гнучкою;
2. Підвищує ефективність фонду оплати праці від 10 до 30%;
3. Впорядковує дисбаланс зарплати на підприємстві. Коли принцип нарахування
зарплати стає прозорим, то відразу відпадають ледачі й марні співробітники, які
звикли тільки вибивати надбавки. У той же час автоматично підвищується базовий
оклад тих, хто реально відіграє важливу роль для підприємства;
4. дозволяє, при необхідності, швидко проводити аналіз структури як посадових
окладів, так і постійної частини зарплат, а також відстежувати їх динаміку;
5. є зручним інструментом для визначення розміру базового окладу нової посади;

28.
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
6. дозволяє відстежувати рівні і підрозділи, де є невідповідності в нарахуваннях
зарплати;
7. дозволяє порівняти рівні виплат своєї компанії з виплатами інших в одному сегменті
ринку або ж в межах концерну;
8. дозволяє співвідносити середню заробітну плату будь-якій посаді в своїй компанії із
середньоринковими;
9. дозволяє усунути істотну неефективність роботи, так як виявляє дублювання
функцій, невміле керівництво лінійних менеджерів своїми підлеглими;
10. вирішує проблему нарахування доплат за роботу, виконану за стандартами, які є
нижче або вище посадових;

29.
ЦІННІСТЬ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ
11. полегшує процес індексування зарплат;
12. дозволяє визначити, в яку суму обходиться підприємству посада будь-якого
рівня;
13. є ефективним способом інтеграції різнокаліберних підрозділів холдингу в єдину
структуру;
14. оптимізує розміщення трудових ресурсів.
Рішення у бізнесі // Business solutions

30.
Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини
зарплати після впровадження системи грейдів
Структура заробітної плати до введення системи грейдів:
Заробітна
плата
Базовий оклад
Надбавки та доплати згідно
з КЗПП України
Персональні надбавки
Різні премії
Бонуси
Бенефіти
= + +
Постійна частина Змінна частина

31.
Оптимальне співвідношення постійної і змінної частини
зарплати після впровадження системи грейдів
Структура заробітної плати після введення системи грейдів
Заробітна
плата
Посадовий оклад
Надбавки та доплати згідно
з КЗПП України
Премії за якість роботи та
результативність
індивідуальних показників
Премії за результати
діяльності підрозділу
Премії за результати
діяльності усього
підприємства за звітний
період
Премії за особисту участь у
проектах
= + +
Постійна частина Змінна частина

32.
УМОВИ НАРАХУВАННЯ ПРЕМІЙ
Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії, їх повинно бути не
більше трьох:
1. мінімальна і середня премії нараховуються за внесок в результати роботи
підрозділу, а також за якість і кількість виконання і перевиконання зобов'язань
(планів);
2. максимальна премія - за внесок в результати роботи компанії і за індивідуальні
рекорди суперкласним фахівцям;
3. особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, впровадження яких
принесло компанії прибуток за фактом. Скажімо, придумав співробітник план
поліпшення системи продажів або здешевлення якихось технічних витрат, розробив
бренд або новий вид продукції (до чого не додумалися інші) - керівництво повинно
заохотити це в грошовому вираженні і пропорційно ефекту від результату
впровадження проекту.

33.
УПРАВЛІННЯ ГРАФІКОМ ГРЕЙДІВ ТА ДІАПАЗОНІВ
Зарплата
Перевести
на наступний
грейд
Ключовий
фахівець
Чи відповідає
посаді
Фахівець
початківець
Грейди

34.
Дякуємо за увагу