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LES GUIDES SAGE
POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE




                                       Réussir sa GPEC
                      Étapes clés et bonnes pratiques
Sommaire


                                    Edito ................................................................................. 3
                                    Partie 1 : Pourquoi une GPEC ? ......................................... 4
                                    1. Un contexte réglementaire ............................................. 4
                                    2. Un projet d’entreprise .................................................... 5
                                    3. Des bénéfices identifiés ................................................. 7
                                    Partie 2 : Mettre en place une GPEC en 6 étapes ............... 8
                                    1. Mobiliser les acteurs ...................................................... 8
                                    2. Formaliser la stratégie de l’entreprise ............................. 9
                                    3. Cartographier la masse salariale .................................... 10
                                    4. Recenser les besoins de l’entreprise
                                       et les confronter aux ressources .................................... 12
                                    5. Mettre en place un plan d’actions .................................. 14
                                    6. Faire vivre l’outil sur le long terme .................................. 14
                                    Partie 3 : La solution de gestion RH, un incontournable ..... 16
                                    1. La dimension GPEC dans le SIRH .................................. 16
                                    2. Sur quels critères choisit-on sa solution ? ..................... 17
                                    Conclusion ........................................................................ 19
                                    L’offre Sage pour les moyennes et grandes entreprises ..... 21
                                    Annexe .............................................................................. 22



2   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Edito

                                                                          Mikaël Benair
                                                        Directeur Général de la Division
                                              Moyennes et Grandes Entreprises de Sage




Anticiper les mutations de son secteur d’activité pour adapter les métiers de l’entreprise
est un défi pour les dirigeants depuis des décennies. De nombreux accords ont vu le jour
au début des années 90 afin de favoriser l’adéquation entre les compétences des salariés et
les besoins de l’entreprise face aux évolutions de leur marché. La gestion prévisionnelle des
emplois et compétences (GPEC) a finalement été inscrite de manière officielle au code du travail
le 18 janvier 2005 avec la loi Borloo.
Elle connaît néanmoins une adoption mesurée. Pour preuve, entre le 18 janvier 2005 et
le 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC ont été signés et enregistrés auprès des
Directions départementales du travail et de la formation professionnelle (DDTEFP). 16 % des
salariés concernés par ce dispositif en ont bénéficié. C’est peu. Et pour cause, la GPEC souffre
d’une image de projet long et laborieux, rédhibitoire pour certaines directions des ressources
humaines. Sans occulter la complexité d’une démarche GPEC, celle-ci reste néanmoins source
de valeur pour l’entreprise et les salariés. Un autre argument, culturel cette fois-ci, bloque
certaines entreprises. La GPEC demande transparence et pédagogie auprès des salariés afin
qu’ils deviennent les acteurs de leur propre parcours professionnel ; une démarche qui reste
difficile à entreprendre selon les cultures d’entreprise.
Pourtant, entre le climat de crise, le départ à la retraite des papy-boomers et l’allongement de la
vie professionnelle, détenir une vision proactive de ses ressources humaines est plus que jamais
d’actualité et gage de longévité pour l’entreprise.
Bonne lecture,



                                                                                    Mikaël Benair




                                                        Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   3
Partie 1
           Pourquoi une GPEC ?
              1. Un contexte réglementaire
              La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une obligation légale
              pour les entreprises de plus de 300 salariés établies sur le territoire français, pour les groupes
              d’au moins 300 salariés en France et pour les entreprises européennes ayant une société en
              France de plus de 150 salariés (Art. L2242-15 – voir annexe 1). Il s’agit “d’engager tous les
              trois ans une négociation” sur :
              • les modalités d’information et de consultation des institutions représentatives du personnel
                sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires ;
              • un dispositif mettant en œuvre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
                (GPEC) en traitant notamment la question du maintien de emploi des seniors.
              Selon l’INSEE, la GPEC s’adresse à près de 4 500 entreprises de plus de 300 salariés et
              43 000 entreprises appartenant à un groupe de plus de 300 salariés. Si neuf millions de
              salariés sont théoriquement concernés, seul 16 % d’entre eux le sont effectivement au
              31 décembre 20081.
              La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche RH qui peut se
              résumer ainsi : “positionner la bonne personne, au bon endroit et au bon moment”. Derrière
              cette phrase qui peut paraître simpliste se cache en réalité un projet complexe qui touche
              aussi bien la stratégie de l’entreprise, le recrutement de compétences, la rémunération des
              salariés, la formation et la mobilité professionnelles… Un projet de GPEC consiste ainsi à
              déterminer en fonction de la stratégie de l’entreprise et des évolutions du marché, les besoins
              sur tel emploi et telle compétence au cours des trois prochaines années.
              À travers son plan d’actions, la GPEC couvre plusieurs objectifs :
              • réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en termes
                d’effectifs et de compétences ;
              • impliquer les salariés dans un projet d’évolution professionnelle ;
              • anticiper les évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique,
                stratégique et technologique de l’entreprise ;
              • développer les compétences collectives de l’entreprise ;
              • garder les meilleurs talents.



                                                                                         570 accords
                                                                                         de GPEC signés
              1
                  Source : Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi
                  Décembre 2008                                                          au 31 décembre 2008




4   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Des mesures d’incitations gouvernementales existent. Elles sont de deux types :
• les aides publiques directes aux entreprises : dans le cadre d’une convention conclue avec
  une seule entreprise, dont l’effectif ne peut dépasser 300 salariés, la participation financière
  de l’État s’élève à 15 000 e maximum, sans excéder 50 % du coût prévisionnel d’intervention
  du consultant retenu dans le cadre de la « convention d’aide au conseil ». Celui-ci est un
  prestataire extérieur, librement choisi par l’entreprise.
 Dans le cadre d’une convention conclue avec plusieurs entreprises, la participation financière
 de l’État atteint, au maximum, 12 500 e par entreprise sans excéder 50 % du coût prévisionnel
 d’intervention du consultant dans chacune d’elles. Le seuil de 300 salariés n’est pas pris en
 compte dans ce cas de figure.
• les aides publiques aux organismes professionnels ou interprofessionnels : l’État peut prendre
  en charge jusqu’à 70 % du coût global en prenant en compte le nombre d’entreprises visées,
  leurs effectifs et l’intérêt des actions envisagées. Ces conventions peuvent prévoir d’une part
  des actions d’information, de communication et d’animation, et d’autre part des actions de
  capitalisation, d’évaluation et de diffusion de “bonnes pratiques”.

   2. Un projet d’entreprise
   Si une démarche de GPEC concerne in fine le devenir des salariés dans l’entreprise,
   elle prend tout son sens d’abord dans le projet de l’entreprise. Comment doit-elle se préparer
   pour faire face aux évolutions de son environnement ?

   Celles-ci peuvent être :
   Technologiques
   La question se pose d’anticiper d’ici à trois ans les tendances et les technologies qui seront
   indispensables à utiliser les sujets d’innovation, et d’en déduire les compétences à détenir
   d’ici là pour rester compétitifs.

   Économiques
   Quelle sera la santé économique du secteur dans lequel l’entreprise évolue ? Faudra-t-
   il envisager une diversification horizontale ou verticale de l’entreprise ? De ces réflexions
   découleront un programme de formation, de recrutement voire de mobilité des salariés.

   Concurentielles
   Dans le cas d’une forte concentration des acteurs du marché, il faut se poser les questions
   suivantes : quels acteurs pourraient révolutionner le marché ? Qu’est-ce qui se fait chez la
   concurrence et qui pourrait être repris par l’entreprise ? L’écoute du marché et des concurrents
   sera le moteur de la stratégie future de l’entreprise et des métiers des collaborateurs.




                                                        Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   5
Suite à ces réflexions, la question de l’enrichissement des compétences de chacun des
              collaborateurs peut se poser. Outre la nécessaire cohérence avec la stratégie de l’entreprise,
              l’évolution des salariés doit tout naturellement s’effectuer en fonction des souhaits individuels.
              Pas question d’imposer une mobilité qui ne serait pas acceptée par le collaborateur. Le rôle
              de la DRH pour fluidifier l’accompagnement des mobilités, en interne comme en externe,
              devient primordial. Plusieurs interrogations doivent se poser :
              • sur le plan quantitatif : quels métiers vont croître, rester stables ou diminuer dans les trois
                prochaines années ?
              • sur le plan qualitatif : de quelles compétences dispose-t-on ? Quelles compétences faut-il
                développer dans les trois prochaines années pour accompagner la stratégie de l’entreprise ?

              Aucun projet de GPEC ne peut être envisagé sans l’implication forte des décideurs
              de l’entreprise et des partenaires sociaux. La négociation avec les syndicats est
              primordiale.




              Un dispositif à distinguer du Plan Social d’Entreprise (PSE)
                 GPEC et PSE se distinguent par leur temporalité et leurs objectifs. Alors que la gestion
                 prévisionnelle des emplois et des compétences est une obligation pour toutes les
                 entreprises quelle que soit leur situation économique afin d’anticiper les mutations de
                 l’environnement et prévoir les changements organisationnels qui en découlent, le PSE
                 s’inscrit comme une situation de rupture par rapport au devenir de l’entreprise et de
                 ses salariés. Si la GPEC a pour but d’éviter tout PSE en déterminant les processus de
                 formation et de mobilité adaptés à l’évolution des salariés, le PSE a pour objectif de
                 limiter le nombre de licenciements.




6   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
3. Des bénéfices identifiés
Côté entreprise et salariés, la GPEC est source de nombreux bénéfices :

Pour les salariés
• une visibilité sur les évolutions majeures des métiers et les formations adéquates ;
• des repères précis en termes de parcours professionnels ;
• un pilotage de la mobilité en fonction des postes à pourvoir dans l’entreprise, en adéquation
  avec leur profil de compétences.


Pour l’entreprise
• l’adhésion des collaborateurs à l’entreprise et à son projet ;
• l’adaptation des politiques de GRH (recrutement, évaluation, formation, mobilité…) pour
  une répartition optimale des effectifs et des compétences ;
• un système efficace et objectif d’évaluation des équipes ;
• une culture de la transversalité ;
• l’anticipation des évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte
  économique, stratégique et technologique de l’entreprise.




Et le ROI ?
  Quand on parle de ressources humaines, engager un calcul du retour sur investissement
  d’une démarche GPEC peut sembler déplacé. Pourtant, il est le moteur pour bien
  des décisions ! Parler de ROI stricto sensu avec des rapports de coûts / bénéfices
  est impossible. Quelques dimensions se rattachent néanmoins au ROI d’une démarche
  GPEC :
  • l’optimisation du recrutement et de la mobilité : le coût d’un nouveau recrutement en
    termes de formation et d’expérience dans l’entreprise est à mettre en rapport avec
    le coût d’une formation dans le cadre d’une mobilité interne et la conservation d’un
    collaborateur ayant la connaissance de l’entreprise ;
  • les outils de GPEC ne représentent pas forcément un coût astronomique en fonction
    de la solution RH existante : certaines solutions RH intègrent déjà un outil de GPEC ;
  • le coût de mise en place peut être simplement chiffré : soit il s’agit d’un prestataire
    externe et le coût correspond à la facture du consultant, soit la mise en place est
    réalisée par une équipe interne et le coût est celui du temps passé.




                                                    Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   7
Partie 2
           Mettre en place une GPEC en 6 étapes
           Il n’existe pas une seule manière de conduire un projet de GPEC. Bien au contraire. Qu’il
           s’agisse de la base de réflexion, des méthodes et des outils, aucun standard n’a été déterminé
           légalement. L’essentiel tient à la mobilisation des acteurs.

              1. Mobiliser les acteurs
           La réussite d’un projet de GPEC est conditionnée par la mobilisation des acteurs. Tout projet
           débute officiellement par l’information et la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie
           de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. C’est l’élément essentiel d’un
           accord de GPEC. Puis, l’implication de chacun conditionne la réussite du projet :
           • La direction générale : au cœur de la stratégie de l’entreprise, la direction doit non seulement
             statuer sur les orientations stratégiques des trois prochaines années mais également impulser
             les négociations avec les partenaires sociaux. Un projet de GPEC ne peut voir le jour sans
             l’implication de la direction générale.
           • Le comité d’entreprise : il est consulté tous les trois ans pour la mise en place du plan de
             GPEC. Outre cette mesure réglementaire, le comité d’entreprise peut être sollicité pour évaluer
             globalement le dispositif.
           • La commission de suivi GPEC : appelée aussi observatoire des métiers, commission
             formation et compétences ou encore groupe de travail GPEC, la commission de suivi GPEC
             est dédiée au suivi des actions mises en œuvre dans le cadre de la GPEC. Elle veille donc à
             l’application de l’accord et identifie les axes d’amélioration dans l’optique de la renégociation
             triennale de l’accord.
           • La DRH : elle pilote le projet de mise en œuvre de la GPEC, accompagne les salariés dans
             cette démarche en coopération avec les directions d’activité du personnel. Elle alerte aussi la
             direction en cas d’incompatibilité entre la stratégie et les compétences des salariés.
           • Le management : les managers sont tous impliqués en tant que relais d’information auprès
             des collaborateurs et de la direction (postes sensibles, évolution de poste....).
           • Les collaborateurs : ils deviennent acteurs de leur développement professionnel et disposent
             de toutes les informations et de tous les outils nécessaires à l’évaluation des opportunités
             professionnelles les concernant.




8   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Types de commissions de suivi
  • Commission formation : rôle de suivi de l’application de la GPEC au niveau collectif
  • Délégués du personnel : rôle de suivi ponctuel de l’application de la GPEC au niveau
    individuel
  • Représentants de salariés et d’employeurs, expressément nommés pour suivre la
    mise en application de l’accord GPEC
  • Comité des métiers, de l’emploi et / ou des compétences : en charge de la mise en
    application de l’accord GPEC, des informations et consultations du comité d’entreprise
    et des propositions d’ajustements progressifs de la mise en application de l’accord
  • Médiateur pour les litiges dans l’application de l’accord GPEC, notamment via la
    direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail
    et de l’emploi (DIRECCTE)



   2. Formaliser la stratégie de l’entreprise
Sans stratégie clairement définie, la démarche de GPEC ne peut être lancée. Il convient
ainsi de formaliser les objectifs de l’entreprise et les axes de développement qu’elle entend
privilégier dans les trois prochaines années. Stratégie produits, marchés, développement
géographique, politique de croissance externe, d’innovation, d’investissement… les
orientations stratégiques de l’entreprise se doivent d’être précises. Objectif : recenser à l’issue
de cette stratégie, ses besoins d’ici trois à cinq ans en termes de compétences et d’emplois.
Doivent ainsi être définies les compétences clés à acquérir, à renforcer ou à redéployer.
Dans un second temps, il faut engager la consultation du comité d’entreprise pour parvenir
à un diagnostic partagé. Plusieurs points doivent être déterminés à cette occasion : le niveau
et la fréquence de consultation, les moyens disponibles à l’analyse de la stratégie.
La négociation avec les partenaires sociaux est obligatoire. Négociation ne signifie par
toujours accord entre tous les partis. Le dialogue aboutit parfois à la conclusion d’un accord
unilatéral.




 “La stratégie, ce sont des orientations de moyen terme, pour être proactifs dans
 un environnement changeant, laissant différents scenarii tactiques ouverts selon
 l’évolution des marchés et selon les opportunités.”
 Source : Rapport Henri Rouilleault, 2007




                                                      Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   9
3. Cartographier la masse salariale
            Avant d’envisager toute procédure de réorganisation, de formation ou de transfert de
            compétences, l’entreprise doit connaître exactement les profils de ses collaborateurs et leurs
            compétences. La construction de ce référentiel des emplois de l’entreprise constitue l’une des
            étapes clés de la démarche de GPEC. Quand on parle d’emplois, on parle d’intitulés de postes.
            Il faut réussir à conserver dans ses intitulés une cohérence avec le contenu effectif du poste. Un
            travail de fourmi ! La cartographie de la masse salariale est propre à chaque entreprise et doit
            donc se construire dans une démarche participative.




               Qu’est ce qu’une compétence ?
                 Savoir, savoir-faire et savoir-être constatable ou mesurable, et transférable, mobilisable
                 en situation professionnelle.




10   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Avis
                      d’expert




Quand Sage s’est lancé dans sa démarche de GPEC, 1 600
intitulés de postes avaient été comptabilisés. Pour parvenir à
une cartographie digne de ce nom, la société a mis en place un
“observatoire des métiers” pour déterminer les compétences straté-
giques ou spécifiques de chaque poste. Après un an et demi de
travail et la mobilisation de 400 managers, le référentiel compte plus
de 100 emplois.


La méthodologie utilisée ?
Une réflexion sur les compétences comportementales et sur
les connaissances clés. Pour définir des compétences compor-
tementales qui sont des notions pour lesquelles chacun a sa
propre perception, la DRH a travaillé en étroite collaboration
avec les managers. Des savoir-être professionnels ont été définis
comme l’amabilité ou l’affirmation de soi. Au total, trois ateliers de
quatre heures ont été nécessaires pour identifier et caractériser
les emplois selon le métier, les connaissances et les compétences
comportementales attendues sur le poste.
Mathieu David, Responsable métiers et compétences chez
Sage France témoigne : “Parler d’identification des trajectoires
professionnelles est assez vendeur. La GPEC a donc été globalement
bien accueillie par les collaborateurs”.




                                        Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   11
4. Recenser les besoins de l’entreprise et les confronter
                  aux ressources
            La mise en place de la stratégie définie par l’entreprise nécessite de déterminer ses besoins
            par rapport à l’état des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités
            et charge) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les
            points forts et les facteurs de risque. Il s’ensuit une identification des scenarii d’évolution des
            métiers et des compétences et l’élaboration d’un plan d’actions adapté.




               Bonne pratique
                  Le recours à des consultants extérieurs se révèle pertinent tant dans la rapidité de mise
                  en route de la démarche, que dans l’accompagnement du changement. La neutralité et
                  la prise de recul des prestataires sont souvent gages de succès.




12   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
5. Plan d’actions
Pour accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leur parcours professionnel, la DRH
dispose d’une panoplie d’outils pour évaluer les compétences des salariés et élaborer un plan
de professionnalisation. En plus des différentes étapes identifiées dans le plan d’actions, la DRH
doit définir des priorités espacées dans le temps avec des plans pour chaque service et pour
chaque métier.

Voici quelques exemples d’outils à disposition des DRH :
• l’entretien annuel d’évaluation : cet échange permet non seulement de faire le point sur l’année
  écoulée mais est également l’occasion d’aborder ouvertement la question de l’évolution
  professionnelle ou des projets personnels ;
• les dispositifs de formation, de formation qualifiante, de reconversion, d’aménagement du
  droit individuel à la formation (DIF) ;
• les actions pour la validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
• le bilan de compétences ;
• la politique de recrutement ;
• la mobilité professionnelle, la transparence des offres d’emploi internes, l’accessibilité du
  référentiel des emplois et des compétences requises.




                                                       Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   13
6. Faire vivre l’outil sur le long terme
            La pérennisation d’une démarche GPEC est conditionnée par la signature d’un accord avec
            les partenaires sociaux et l’évaluation récurrente des salariés pour vérifier la cohérence de leur
            évolution professionnelle compte tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise.
            Comment mesurer la GPEC pour que l’expérience soit durable ? Il faut, d’une part, assurer
            une croissance durable du résultat. C’est-à-dire développer la performance commerciale
            (chiffre d’affaires / effectif), optimiser la flexibilité du capital humain (pourcentage des heures
            supplémentaires / total des heures travaillées) et « booster » l’engagement des employés dans
            les résultats et les visions stratégiques (pourcentage des objectifs stratégiques atteints).
            D’autre part, il faut anticiper les besoins du marché et y répondre de manière innovante. Plusieurs
            mesures peuvent être intéressantes à regarder :
            • la performance des équipes (pourcentage de collaborateurs performants / population totale) ;
            • le développement des compétences et des expertises (taux de couverture des compétences clés) ;
            • l’implication des employés (taux / coût absentéisme, nombre de brevets déposés) ;
            • la fidélité des collaborateurs (taux et coût du turn over, coût de remplacement des fonctions clés) ;
            • la valeur humaine au travail (coûts directs et indirects des conflits sociaux, nombre
              d’accidents du travail, taux de participation des employés à de nouveaux projets) ;
            • les investissements en formation (pourcentage de formation interne / formation externe).




                            Sept clés de succès
                                1. Soutien de la direction générale
                                2. Implication des managers
                                3. Démarche participative
                                4. SIRH complet et simple d’utilisation
                                5. Transparence et communication sur la stratégie de l’entreprise
                                6. Existence d’une équipe projet
                                7. Connexion de la GPEC avec la politique de recrutement et de mobilité




14   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Avis
                       d’expert




Conservez le même niveau d’investissement tout au long de
la démarche !


Le point de vue de Sébastien Combrichon, Consultant senior
GPEC, Segeco Consulting

La mise en place d’une démarche GPEC nécessite une mobilisation
importante de la part de différents acteurs dans l’entreprise (direction
générale, managers, équipe projet, etc.). L’implication de ces acteurs
passe notamment par une communication claire visant les enjeux
de la GPEC en lien avec la stratégie de l’entreprise. Pour autant,
il apparaît parfois difficile de maintenir un niveau d’investissement
conséquent au-delà de la cartographie de la masse salariale
(démarche participative chronophage). Face à cette difficulté, l’enjeu
de la communication interne réside dans la traduction opérationnelle
des objectifs de la GPEC. Pour que les différents acteurs impliqués
puissent se projeter, ne pas perdre de vue la finalité de la démarche
et maintenir leur investissement jusqu’à l’aboutissement opérationnel
du projet GPEC (entretien annuel, plan de formation, politique de
recrutement, etc.). En bref, si vous souhaitez qu’ils vous écoutent,
parlez leur langage !




                                         Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   15
Partie 3
            La solution de gestion RH,
            un incontournable
               Si un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) est indispensable
               aux DRH pour organiser la paie, l’administration du personnel, la gestion des frais ou encore
               le temps de travail, il l’est d’autant plus en matière de GPEC. Sur ce marché aujourd’hui
               mature, de nombreux éditeurs proposent des solutions adaptées.

                  1. La dimension GPEC dans le SIRH
               L’intérêt majeur du SIRH se situe dans la vision globale qu’il procure de l’activité de l’entreprise
               à travers la gestion de l’administration du personnel et du capital humain. Le volet “gestion
               des emplois et compétences” permet de gérer un référentiel de compétences répertoriant
               des informations qualitatives sur les collaborateurs (compétences, expertises, formations
               suivies, souhaits professionnels, langues parlées…). Grâce à cette base de données unique,
               il devient possible de déterminer les plans de formation, de gérer les postes et leur évolution,
               l’évaluation et la carrière des collaborateurs. Tous ces aspects sont à mettre en parallèle avec
               les processus métiers propres à chaque industrie.
               Les outils d’aide à la décision disponibles dans le SIRH permettent d’évaluer, d’analyser
               et de piloter les orientations prévues par la GPEC. Les radars, par exemple, proposent sous
               la forme de “toiles d’araignées” de mesurer sur un poste l’adéquation du collaborateur par
               rapport à ses compétences et les compétences attendues sur le poste en question.




               Quand mettre en place la solution ?
                  Une fois l’accord avec les partenaires sociaux signé et les compétences recensées.




16   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
2. Sur quels critères choisit-on sa solution ?
L’agilité et la souplesse de la solution sont primordiales. De même, la prise en main doit
être la plus intuitive possible afin d’inciter tous les collaborateurs à consulter et enrichir
les informations les concernant. Autre point indispensable : l’accessibilité de la solution.
La GPEC étant un projet d’entreprise et les collaborateurs directement impliqués, la solution
doit être collaborative et doit idéalement proposer un portail Web 2.0 user-friendly. Le
manager en appréciera l’efficacité en cas de recrutement ; le salarié en cas de souhait de
mobilité. Dernier élément : des processus visuels permettront d’identifier simplement les flux
métiers et les différentes étapes de la GPEC et d’en faciliter ainsi le pilotage.




Les fonctionnalités indispensables d’un module de GPEC
  • emplois types (définition, missions, pondération des compétences, groupe d’emploi)
  • postes (héritage emploi, positionnement dans la structure, héritage des compétences,
    salariés occupant le poste, rattachement hiérarchique)
  • carrière (informations salarié, cursus, carrière, compétences, historique stages suivis
    et évaluations)
  • évaluation (évaluateur, compétences, entretien annuel, demandes de stages, mobilité
    géographique et fonctionnelle)
  • recherche de profil multicritère (emplois type, poste, compétences)
  • élaboration du plan de formation (prévisionnel ou définitif, versionning, global…)
  • organigramme des postes à partir du matricule, du poste ou d’une société
  • éditions diverses (liste des postes vacants, recherche de mobilité, relances
    des évaluations…)
  • base de données unique




                                                    Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   17
Avis
                                   d’expert




            Adoptez un portail collaboratif à destination des managers


            Karim Quartier, Senior Manager en charge de l’offre Ressources
            Humaines, Segeco Consulting
            Condition sine qua non pour que la GPEC soit opérationnelle,
            le SIRH doit avant tout s’adresser aux managers. Nous ne sommes
            plus dans une logique de cartographie des compétences au cœur
            de la DRH, mais dans une logique de “portail manager” permettant
            d’accéder au parcours des collaborateurs (plan de formation,
            évaluation, projet d’avenir). C’est la nouveauté de la GPEC : offrir une
            vision synthétique du collaborateur à la portée de tous les managers.

            Avec un portail collaboratif, chacun devient acteur et complète son
            profil tout en respectant les cycles de validation définis. La stratégie
            de l’entreprise peut être également partagée par ce biais. La volonté
            de partager et de faire partager son savoir rejoint ainsi la démarche
            des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Cette philosophie est
            indispensable dans une GPEC pour aller vers une vision proactive
            de la gestion des ressources humaines.

            En conclusion, la contribution de tous via le portail est le facteur
            essentiel de réussite pour l’animation de la GPEC.




18   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Conclusion
Anticiper l’évolution des emplois et des compétences est loin d’être une démarche nouvelle ;
ne serait-ce qu’à travers la transmission des savoirs et des savoir-faire de génération en
génération. À titre d’exemple, le compagnonnage puis l’apprentissage ne sont rien d’autre que
des formes structurées de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et ce bien
avant la promulgation de la loi en janvier 2005. Au cours des dernières décennies, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences s’est complexifiée au regard des besoins de
l’entreprise face à son environnement. Elle a tenté de répondre à des enjeux divers, souvent
contradictoires, au risque (avéré) de s’autodétruire…et d’en faire une usine à gaz.
Si l’évolution réglementaire et jurisprudentielle a obligé les entreprises à négocier avec les
partenaires sociaux autour de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, cette
contrainte n’a eu pour effet que de travestir les fondements mêmes d’une GPEC “vertueuse” en
une démarche de gestion des effectifs. Elle a eu trop souvent comme seul effet de compliquer
les démarches d’une entreprise qui souhaitait engager un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi).
La GPEC est alors devenue une GPSE.
Parce qu’elle est la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise, la GPEC reste un enjeu
majeur pour l’entreprise comme pour ses salariés et ce d’autant plus dans un environnement
où les changements sont toujours plus rapides et de moins en moins identifiables. Dans un
environnement perpétuellement modifié et non prévisible, l’entreprise a besoin, en quantité
comme en qualité, de la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. De même, les
collaborateurs ont besoins de visibilité, de lisibilité, de sens et de sécurité. L’ensemble des
parties prenantes de l’entreprise doivent prendre le risque de partager des grilles de lecture
communes en termes d’emplois, de compétences requises et de les traduire en réponses
formation, mobilité, évolution et transition professionnelle sécurisées.
Les processus et outils liés à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences et à la
sécurisation des parcours professionnels ne peuvent pas être le seul apanage des directions des
ressources humaines, faute de quoi la démarche se solde irrémédiablement par un échec. Il est
indispensable de mobiliser le management opérationnel autour des pratiques et outils RH existants
dans l’entreprise afin qu’il soit mis au service d’une démarche de GPEC et de sécurisation des
parcours professionnels. Si le management opérationnel sous-traite le management de ses équipes
à une tierce organisation, il renonce de fait à une valeur pourtant communément énoncée dans
nombre d’entreprises : “la première richesse de l’entreprise repose sur ses ressources humaines et
sur sa capacité à attirer puis développer des compétences durables”.
Anticiper, accompagner les nécessaires évolutions des emplois et des compétences, les
évolutions et transitions professionnelles en interne et en externe à l’entreprise, sécuriser les
parcours professionnels sont des défis majeurs pour l’entreprise et l’ensemble du corps social
qui la compose dans toutes ses diversités. Y apporter des réponses concrètes et opérationnelles,
tant individuelles que collectives, est source de performance et de compétitivité dans un
environnement toujours plus complexe, de cohésion sociale, de mieux être au travail et de prise
en compte de manière sécurisée de la seule question légitime de chacun : “Et moi demain ?”

Philippe Barbarit, Directeur Conseil, Horemis




                                                       Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   19
L’offre Sage
               Sage, des solutions pour les moyennes et grandes entreprises
               Avec 10 000 entreprises clientes de plus de 100 salariés, Sage est le premier éditeur de
               solutions de gestion d’entreprises en France (Source IDC). Les 770 collaborateurs de sa
               Division Moyennes et Grandes Entreprises forment la première organisation dédiée à ce
               marché. 36 % d’entre eux se consacrent à la Recherche & Développement pour vous
               proposer des solutions simples, évolutives et innovantes.
               Sage propose une gamme de solutions de gestion qui couvre l’ensemble des métiers de
               l’entreprise et toutes les typologies de projets.
               • Nos solutions ERP (Enterprise Resource Planning) permettent d’intégrer tous les processus
                 de gestion dans un système d’information unique et cohérent.
               • Nos solutions FRP (Finance Resource Planning) couvrent tous les domaines de la performance
                 financière (Comptabilité, Trésorerie, Immobilisations, Consolidation, Recouvrement…).
               • Nos solutions HR (Human Resources) libèrent les DRH des contraintes administratives et
                 financières leur permettant de se concentrer sur leurs missions plus qualitatives : gestion
                 des compétences, fidélisation des salariés.
               • Nos solutions WMS (Warehouse Management System) apportent une réponse en matière
                 de maîtrise des flux et d’optimisation des processus à toutes les entreprises.
               • Nos solutions CRM permettent aux équipes commerciales, marketing et services d’optimiser
                 la gestion de leurs relations avec leurs clients et prospects.
               Ces solutions intégrées et modulaires vous permettent de bâtir votre système d’information
               en adéquation avec vos exigences et de l’étendre au fur et à mesure de la croissance de vos
               besoins.




20   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
Nous tenons à remercier :
Karim Quartier et Sébastien Combrichon




Philippe Barbarit




Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   21
Annexe
            Texte de loi sur la GPEC
               Article L2242-15 du code du travail
               Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens de l’article L. 2331-1 de trois
               cents salariés et plus, ainsi que dans les entreprises et groupes d’entreprises de dimension
               communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un
               établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’employeur engage
               tous les trois ans une négociation portant sur :
               I. Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de
                  l’entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires ;
               II. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
                   sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement
                   susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation
                   des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la
                   mobilité professionnelle et géographique des salariés.

               Article L2331-1
               I. Un comité de groupe est constitué au sein du groupe formé par une entreprise appelée
                  entreprise dominante, dont le siège social est situé sur le territoire français, et les entreprises
                  qu’elle contrôle dans les conditions définies à l’article L. 233-1, aux I et II de l’article L. 233-
                  3 et à l’article L. 233-16 du code de commerce.
               II. Est également considérée comme entreprise dominante, pour la constitution d’un comité
                   de groupe, une entreprise exerçant une influence dominante sur une autre entreprise dont
                   elle détient au moins 10 % du capital, lorsque la permanence et l’importance des relations
                   de ces entreprises établissent l’appartenance de l’une et de l’autre à un même ensemble
                   économique.




22   Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
L’existence d’une influence dominante est présumée établie, sans préjudice de la preuve
contraire, lorsqu’une entreprise, directement ou indirectement :
• peut nommer plus de la moitié des membres des organes d’administration, de direction ou
  de surveillance d’une autre entreprise ;
• ou dispose de la majorité des voix attachées aux parts émises par une autre entreprise ;
• ou détient la majorité du capital souscrit d’une autre entreprise.
Lorsque plusieurs entreprises satisfont, à l’égard d’une même entreprise dominée, à un ou
plusieurs des critères susmentionnés, celle qui peut nommer plus de la moitié des membres
des organes de direction, d’administration ou de surveillance de l’entreprise dominée
est considérée comme l’entreprise dominante, sans préjudice de la preuve qu’une autre
entreprise puisse exercer une influence dominante.

Article L2341-1
Modifié par Ordonnance n°2011-1328 du 20 octobre 2011 - art. 1
Pour l’application du présent titre, on entend par entreprise de dimension communautaire
l’entreprise ou l’organisme qui emploie mille salariés et plus dans les États membres de la
Communauté européenne ou de l’Espace économique européen et qui comporte au moins
un établissement employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux de ces États.

Article L2341-2
Pour l’application du présent titre, on entend par groupe d’entreprises de dimension
communautaire, le groupe, au sens de l’article L. 2331-1, satisfaisant aux conditions
d’effectifs et d’activité mentionnées à l’article L. 2341-1 et comportant au moins une entreprise
employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux des États mentionnés à ce
même article.




                                                     Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques   23
Sage
10, rue Fructidor
75834 Paris Cedex 17
www.sage.fr/mge




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Guide GPEC

  • 1. LES GUIDES SAGE POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE Réussir sa GPEC Étapes clés et bonnes pratiques
  • 2. Sommaire Edito ................................................................................. 3 Partie 1 : Pourquoi une GPEC ? ......................................... 4 1. Un contexte réglementaire ............................................. 4 2. Un projet d’entreprise .................................................... 5 3. Des bénéfices identifiés ................................................. 7 Partie 2 : Mettre en place une GPEC en 6 étapes ............... 8 1. Mobiliser les acteurs ...................................................... 8 2. Formaliser la stratégie de l’entreprise ............................. 9 3. Cartographier la masse salariale .................................... 10 4. Recenser les besoins de l’entreprise et les confronter aux ressources .................................... 12 5. Mettre en place un plan d’actions .................................. 14 6. Faire vivre l’outil sur le long terme .................................. 14 Partie 3 : La solution de gestion RH, un incontournable ..... 16 1. La dimension GPEC dans le SIRH .................................. 16 2. Sur quels critères choisit-on sa solution ? ..................... 17 Conclusion ........................................................................ 19 L’offre Sage pour les moyennes et grandes entreprises ..... 21 Annexe .............................................................................. 22 2 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 3. Edito Mikaël Benair Directeur Général de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage Anticiper les mutations de son secteur d’activité pour adapter les métiers de l’entreprise est un défi pour les dirigeants depuis des décennies. De nombreux accords ont vu le jour au début des années 90 afin de favoriser l’adéquation entre les compétences des salariés et les besoins de l’entreprise face aux évolutions de leur marché. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) a finalement été inscrite de manière officielle au code du travail le 18 janvier 2005 avec la loi Borloo. Elle connaît néanmoins une adoption mesurée. Pour preuve, entre le 18 janvier 2005 et le 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC ont été signés et enregistrés auprès des Directions départementales du travail et de la formation professionnelle (DDTEFP). 16 % des salariés concernés par ce dispositif en ont bénéficié. C’est peu. Et pour cause, la GPEC souffre d’une image de projet long et laborieux, rédhibitoire pour certaines directions des ressources humaines. Sans occulter la complexité d’une démarche GPEC, celle-ci reste néanmoins source de valeur pour l’entreprise et les salariés. Un autre argument, culturel cette fois-ci, bloque certaines entreprises. La GPEC demande transparence et pédagogie auprès des salariés afin qu’ils deviennent les acteurs de leur propre parcours professionnel ; une démarche qui reste difficile à entreprendre selon les cultures d’entreprise. Pourtant, entre le climat de crise, le départ à la retraite des papy-boomers et l’allongement de la vie professionnelle, détenir une vision proactive de ses ressources humaines est plus que jamais d’actualité et gage de longévité pour l’entreprise. Bonne lecture, Mikaël Benair Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 3
  • 4. Partie 1 Pourquoi une GPEC ? 1. Un contexte réglementaire La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés établies sur le territoire français, pour les groupes d’au moins 300 salariés en France et pour les entreprises européennes ayant une société en France de plus de 150 salariés (Art. L2242-15 – voir annexe 1). Il s’agit “d’engager tous les trois ans une négociation” sur : • les modalités d’information et de consultation des institutions représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires ; • un dispositif mettant en œuvre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en traitant notamment la question du maintien de emploi des seniors. Selon l’INSEE, la GPEC s’adresse à près de 4 500 entreprises de plus de 300 salariés et 43 000 entreprises appartenant à un groupe de plus de 300 salariés. Si neuf millions de salariés sont théoriquement concernés, seul 16 % d’entre eux le sont effectivement au 31 décembre 20081. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche RH qui peut se résumer ainsi : “positionner la bonne personne, au bon endroit et au bon moment”. Derrière cette phrase qui peut paraître simpliste se cache en réalité un projet complexe qui touche aussi bien la stratégie de l’entreprise, le recrutement de compétences, la rémunération des salariés, la formation et la mobilité professionnelles… Un projet de GPEC consiste ainsi à déterminer en fonction de la stratégie de l’entreprise et des évolutions du marché, les besoins sur tel emploi et telle compétence au cours des trois prochaines années. À travers son plan d’actions, la GPEC couvre plusieurs objectifs : • réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences ; • impliquer les salariés dans un projet d’évolution professionnelle ; • anticiper les évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique, stratégique et technologique de l’entreprise ; • développer les compétences collectives de l’entreprise ; • garder les meilleurs talents. 570 accords de GPEC signés 1 Source : Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi Décembre 2008 au 31 décembre 2008 4 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 5. Des mesures d’incitations gouvernementales existent. Elles sont de deux types : • les aides publiques directes aux entreprises : dans le cadre d’une convention conclue avec une seule entreprise, dont l’effectif ne peut dépasser 300 salariés, la participation financière de l’État s’élève à 15 000 e maximum, sans excéder 50 % du coût prévisionnel d’intervention du consultant retenu dans le cadre de la « convention d’aide au conseil ». Celui-ci est un prestataire extérieur, librement choisi par l’entreprise. Dans le cadre d’une convention conclue avec plusieurs entreprises, la participation financière de l’État atteint, au maximum, 12 500 e par entreprise sans excéder 50 % du coût prévisionnel d’intervention du consultant dans chacune d’elles. Le seuil de 300 salariés n’est pas pris en compte dans ce cas de figure. • les aides publiques aux organismes professionnels ou interprofessionnels : l’État peut prendre en charge jusqu’à 70 % du coût global en prenant en compte le nombre d’entreprises visées, leurs effectifs et l’intérêt des actions envisagées. Ces conventions peuvent prévoir d’une part des actions d’information, de communication et d’animation, et d’autre part des actions de capitalisation, d’évaluation et de diffusion de “bonnes pratiques”. 2. Un projet d’entreprise Si une démarche de GPEC concerne in fine le devenir des salariés dans l’entreprise, elle prend tout son sens d’abord dans le projet de l’entreprise. Comment doit-elle se préparer pour faire face aux évolutions de son environnement ? Celles-ci peuvent être : Technologiques La question se pose d’anticiper d’ici à trois ans les tendances et les technologies qui seront indispensables à utiliser les sujets d’innovation, et d’en déduire les compétences à détenir d’ici là pour rester compétitifs. Économiques Quelle sera la santé économique du secteur dans lequel l’entreprise évolue ? Faudra-t- il envisager une diversification horizontale ou verticale de l’entreprise ? De ces réflexions découleront un programme de formation, de recrutement voire de mobilité des salariés. Concurentielles Dans le cas d’une forte concentration des acteurs du marché, il faut se poser les questions suivantes : quels acteurs pourraient révolutionner le marché ? Qu’est-ce qui se fait chez la concurrence et qui pourrait être repris par l’entreprise ? L’écoute du marché et des concurrents sera le moteur de la stratégie future de l’entreprise et des métiers des collaborateurs. Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 5
  • 6. Suite à ces réflexions, la question de l’enrichissement des compétences de chacun des collaborateurs peut se poser. Outre la nécessaire cohérence avec la stratégie de l’entreprise, l’évolution des salariés doit tout naturellement s’effectuer en fonction des souhaits individuels. Pas question d’imposer une mobilité qui ne serait pas acceptée par le collaborateur. Le rôle de la DRH pour fluidifier l’accompagnement des mobilités, en interne comme en externe, devient primordial. Plusieurs interrogations doivent se poser : • sur le plan quantitatif : quels métiers vont croître, rester stables ou diminuer dans les trois prochaines années ? • sur le plan qualitatif : de quelles compétences dispose-t-on ? Quelles compétences faut-il développer dans les trois prochaines années pour accompagner la stratégie de l’entreprise ? Aucun projet de GPEC ne peut être envisagé sans l’implication forte des décideurs de l’entreprise et des partenaires sociaux. La négociation avec les syndicats est primordiale. Un dispositif à distinguer du Plan Social d’Entreprise (PSE) GPEC et PSE se distinguent par leur temporalité et leurs objectifs. Alors que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une obligation pour toutes les entreprises quelle que soit leur situation économique afin d’anticiper les mutations de l’environnement et prévoir les changements organisationnels qui en découlent, le PSE s’inscrit comme une situation de rupture par rapport au devenir de l’entreprise et de ses salariés. Si la GPEC a pour but d’éviter tout PSE en déterminant les processus de formation et de mobilité adaptés à l’évolution des salariés, le PSE a pour objectif de limiter le nombre de licenciements. 6 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 7. 3. Des bénéfices identifiés Côté entreprise et salariés, la GPEC est source de nombreux bénéfices : Pour les salariés • une visibilité sur les évolutions majeures des métiers et les formations adéquates ; • des repères précis en termes de parcours professionnels ; • un pilotage de la mobilité en fonction des postes à pourvoir dans l’entreprise, en adéquation avec leur profil de compétences. Pour l’entreprise • l’adhésion des collaborateurs à l’entreprise et à son projet ; • l’adaptation des politiques de GRH (recrutement, évaluation, formation, mobilité…) pour une répartition optimale des effectifs et des compétences ; • un système efficace et objectif d’évaluation des équipes ; • une culture de la transversalité ; • l’anticipation des évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique, stratégique et technologique de l’entreprise. Et le ROI ? Quand on parle de ressources humaines, engager un calcul du retour sur investissement d’une démarche GPEC peut sembler déplacé. Pourtant, il est le moteur pour bien des décisions ! Parler de ROI stricto sensu avec des rapports de coûts / bénéfices est impossible. Quelques dimensions se rattachent néanmoins au ROI d’une démarche GPEC : • l’optimisation du recrutement et de la mobilité : le coût d’un nouveau recrutement en termes de formation et d’expérience dans l’entreprise est à mettre en rapport avec le coût d’une formation dans le cadre d’une mobilité interne et la conservation d’un collaborateur ayant la connaissance de l’entreprise ; • les outils de GPEC ne représentent pas forcément un coût astronomique en fonction de la solution RH existante : certaines solutions RH intègrent déjà un outil de GPEC ; • le coût de mise en place peut être simplement chiffré : soit il s’agit d’un prestataire externe et le coût correspond à la facture du consultant, soit la mise en place est réalisée par une équipe interne et le coût est celui du temps passé. Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 7
  • 8. Partie 2 Mettre en place une GPEC en 6 étapes Il n’existe pas une seule manière de conduire un projet de GPEC. Bien au contraire. Qu’il s’agisse de la base de réflexion, des méthodes et des outils, aucun standard n’a été déterminé légalement. L’essentiel tient à la mobilisation des acteurs. 1. Mobiliser les acteurs La réussite d’un projet de GPEC est conditionnée par la mobilisation des acteurs. Tout projet débute officiellement par l’information et la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. C’est l’élément essentiel d’un accord de GPEC. Puis, l’implication de chacun conditionne la réussite du projet : • La direction générale : au cœur de la stratégie de l’entreprise, la direction doit non seulement statuer sur les orientations stratégiques des trois prochaines années mais également impulser les négociations avec les partenaires sociaux. Un projet de GPEC ne peut voir le jour sans l’implication de la direction générale. • Le comité d’entreprise : il est consulté tous les trois ans pour la mise en place du plan de GPEC. Outre cette mesure réglementaire, le comité d’entreprise peut être sollicité pour évaluer globalement le dispositif. • La commission de suivi GPEC : appelée aussi observatoire des métiers, commission formation et compétences ou encore groupe de travail GPEC, la commission de suivi GPEC est dédiée au suivi des actions mises en œuvre dans le cadre de la GPEC. Elle veille donc à l’application de l’accord et identifie les axes d’amélioration dans l’optique de la renégociation triennale de l’accord. • La DRH : elle pilote le projet de mise en œuvre de la GPEC, accompagne les salariés dans cette démarche en coopération avec les directions d’activité du personnel. Elle alerte aussi la direction en cas d’incompatibilité entre la stratégie et les compétences des salariés. • Le management : les managers sont tous impliqués en tant que relais d’information auprès des collaborateurs et de la direction (postes sensibles, évolution de poste....). • Les collaborateurs : ils deviennent acteurs de leur développement professionnel et disposent de toutes les informations et de tous les outils nécessaires à l’évaluation des opportunités professionnelles les concernant. 8 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 9. Types de commissions de suivi • Commission formation : rôle de suivi de l’application de la GPEC au niveau collectif • Délégués du personnel : rôle de suivi ponctuel de l’application de la GPEC au niveau individuel • Représentants de salariés et d’employeurs, expressément nommés pour suivre la mise en application de l’accord GPEC • Comité des métiers, de l’emploi et / ou des compétences : en charge de la mise en application de l’accord GPEC, des informations et consultations du comité d’entreprise et des propositions d’ajustements progressifs de la mise en application de l’accord • Médiateur pour les litiges dans l’application de l’accord GPEC, notamment via la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE) 2. Formaliser la stratégie de l’entreprise Sans stratégie clairement définie, la démarche de GPEC ne peut être lancée. Il convient ainsi de formaliser les objectifs de l’entreprise et les axes de développement qu’elle entend privilégier dans les trois prochaines années. Stratégie produits, marchés, développement géographique, politique de croissance externe, d’innovation, d’investissement… les orientations stratégiques de l’entreprise se doivent d’être précises. Objectif : recenser à l’issue de cette stratégie, ses besoins d’ici trois à cinq ans en termes de compétences et d’emplois. Doivent ainsi être définies les compétences clés à acquérir, à renforcer ou à redéployer. Dans un second temps, il faut engager la consultation du comité d’entreprise pour parvenir à un diagnostic partagé. Plusieurs points doivent être déterminés à cette occasion : le niveau et la fréquence de consultation, les moyens disponibles à l’analyse de la stratégie. La négociation avec les partenaires sociaux est obligatoire. Négociation ne signifie par toujours accord entre tous les partis. Le dialogue aboutit parfois à la conclusion d’un accord unilatéral. “La stratégie, ce sont des orientations de moyen terme, pour être proactifs dans un environnement changeant, laissant différents scenarii tactiques ouverts selon l’évolution des marchés et selon les opportunités.” Source : Rapport Henri Rouilleault, 2007 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 9
  • 10. 3. Cartographier la masse salariale Avant d’envisager toute procédure de réorganisation, de formation ou de transfert de compétences, l’entreprise doit connaître exactement les profils de ses collaborateurs et leurs compétences. La construction de ce référentiel des emplois de l’entreprise constitue l’une des étapes clés de la démarche de GPEC. Quand on parle d’emplois, on parle d’intitulés de postes. Il faut réussir à conserver dans ses intitulés une cohérence avec le contenu effectif du poste. Un travail de fourmi ! La cartographie de la masse salariale est propre à chaque entreprise et doit donc se construire dans une démarche participative. Qu’est ce qu’une compétence ? Savoir, savoir-faire et savoir-être constatable ou mesurable, et transférable, mobilisable en situation professionnelle. 10 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 11. Avis d’expert Quand Sage s’est lancé dans sa démarche de GPEC, 1 600 intitulés de postes avaient été comptabilisés. Pour parvenir à une cartographie digne de ce nom, la société a mis en place un “observatoire des métiers” pour déterminer les compétences straté- giques ou spécifiques de chaque poste. Après un an et demi de travail et la mobilisation de 400 managers, le référentiel compte plus de 100 emplois. La méthodologie utilisée ? Une réflexion sur les compétences comportementales et sur les connaissances clés. Pour définir des compétences compor- tementales qui sont des notions pour lesquelles chacun a sa propre perception, la DRH a travaillé en étroite collaboration avec les managers. Des savoir-être professionnels ont été définis comme l’amabilité ou l’affirmation de soi. Au total, trois ateliers de quatre heures ont été nécessaires pour identifier et caractériser les emplois selon le métier, les connaissances et les compétences comportementales attendues sur le poste. Mathieu David, Responsable métiers et compétences chez Sage France témoigne : “Parler d’identification des trajectoires professionnelles est assez vendeur. La GPEC a donc été globalement bien accueillie par les collaborateurs”. Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 11
  • 12. 4. Recenser les besoins de l’entreprise et les confronter aux ressources La mise en place de la stratégie définie par l’entreprise nécessite de déterminer ses besoins par rapport à l’état des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités et charge) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque. Il s’ensuit une identification des scenarii d’évolution des métiers et des compétences et l’élaboration d’un plan d’actions adapté. Bonne pratique Le recours à des consultants extérieurs se révèle pertinent tant dans la rapidité de mise en route de la démarche, que dans l’accompagnement du changement. La neutralité et la prise de recul des prestataires sont souvent gages de succès. 12 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 13. 5. Plan d’actions Pour accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leur parcours professionnel, la DRH dispose d’une panoplie d’outils pour évaluer les compétences des salariés et élaborer un plan de professionnalisation. En plus des différentes étapes identifiées dans le plan d’actions, la DRH doit définir des priorités espacées dans le temps avec des plans pour chaque service et pour chaque métier. Voici quelques exemples d’outils à disposition des DRH : • l’entretien annuel d’évaluation : cet échange permet non seulement de faire le point sur l’année écoulée mais est également l’occasion d’aborder ouvertement la question de l’évolution professionnelle ou des projets personnels ; • les dispositifs de formation, de formation qualifiante, de reconversion, d’aménagement du droit individuel à la formation (DIF) ; • les actions pour la validation des acquis de l’expérience (VAE) ; • le bilan de compétences ; • la politique de recrutement ; • la mobilité professionnelle, la transparence des offres d’emploi internes, l’accessibilité du référentiel des emplois et des compétences requises. Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 13
  • 14. 6. Faire vivre l’outil sur le long terme La pérennisation d’une démarche GPEC est conditionnée par la signature d’un accord avec les partenaires sociaux et l’évaluation récurrente des salariés pour vérifier la cohérence de leur évolution professionnelle compte tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise. Comment mesurer la GPEC pour que l’expérience soit durable ? Il faut, d’une part, assurer une croissance durable du résultat. C’est-à-dire développer la performance commerciale (chiffre d’affaires / effectif), optimiser la flexibilité du capital humain (pourcentage des heures supplémentaires / total des heures travaillées) et « booster » l’engagement des employés dans les résultats et les visions stratégiques (pourcentage des objectifs stratégiques atteints). D’autre part, il faut anticiper les besoins du marché et y répondre de manière innovante. Plusieurs mesures peuvent être intéressantes à regarder : • la performance des équipes (pourcentage de collaborateurs performants / population totale) ; • le développement des compétences et des expertises (taux de couverture des compétences clés) ; • l’implication des employés (taux / coût absentéisme, nombre de brevets déposés) ; • la fidélité des collaborateurs (taux et coût du turn over, coût de remplacement des fonctions clés) ; • la valeur humaine au travail (coûts directs et indirects des conflits sociaux, nombre d’accidents du travail, taux de participation des employés à de nouveaux projets) ; • les investissements en formation (pourcentage de formation interne / formation externe). Sept clés de succès 1. Soutien de la direction générale 2. Implication des managers 3. Démarche participative 4. SIRH complet et simple d’utilisation 5. Transparence et communication sur la stratégie de l’entreprise 6. Existence d’une équipe projet 7. Connexion de la GPEC avec la politique de recrutement et de mobilité 14 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 15. Avis d’expert Conservez le même niveau d’investissement tout au long de la démarche ! Le point de vue de Sébastien Combrichon, Consultant senior GPEC, Segeco Consulting La mise en place d’une démarche GPEC nécessite une mobilisation importante de la part de différents acteurs dans l’entreprise (direction générale, managers, équipe projet, etc.). L’implication de ces acteurs passe notamment par une communication claire visant les enjeux de la GPEC en lien avec la stratégie de l’entreprise. Pour autant, il apparaît parfois difficile de maintenir un niveau d’investissement conséquent au-delà de la cartographie de la masse salariale (démarche participative chronophage). Face à cette difficulté, l’enjeu de la communication interne réside dans la traduction opérationnelle des objectifs de la GPEC. Pour que les différents acteurs impliqués puissent se projeter, ne pas perdre de vue la finalité de la démarche et maintenir leur investissement jusqu’à l’aboutissement opérationnel du projet GPEC (entretien annuel, plan de formation, politique de recrutement, etc.). En bref, si vous souhaitez qu’ils vous écoutent, parlez leur langage ! Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 15
  • 16. Partie 3 La solution de gestion RH, un incontournable Si un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) est indispensable aux DRH pour organiser la paie, l’administration du personnel, la gestion des frais ou encore le temps de travail, il l’est d’autant plus en matière de GPEC. Sur ce marché aujourd’hui mature, de nombreux éditeurs proposent des solutions adaptées. 1. La dimension GPEC dans le SIRH L’intérêt majeur du SIRH se situe dans la vision globale qu’il procure de l’activité de l’entreprise à travers la gestion de l’administration du personnel et du capital humain. Le volet “gestion des emplois et compétences” permet de gérer un référentiel de compétences répertoriant des informations qualitatives sur les collaborateurs (compétences, expertises, formations suivies, souhaits professionnels, langues parlées…). Grâce à cette base de données unique, il devient possible de déterminer les plans de formation, de gérer les postes et leur évolution, l’évaluation et la carrière des collaborateurs. Tous ces aspects sont à mettre en parallèle avec les processus métiers propres à chaque industrie. Les outils d’aide à la décision disponibles dans le SIRH permettent d’évaluer, d’analyser et de piloter les orientations prévues par la GPEC. Les radars, par exemple, proposent sous la forme de “toiles d’araignées” de mesurer sur un poste l’adéquation du collaborateur par rapport à ses compétences et les compétences attendues sur le poste en question. Quand mettre en place la solution ? Une fois l’accord avec les partenaires sociaux signé et les compétences recensées. 16 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 17. 2. Sur quels critères choisit-on sa solution ? L’agilité et la souplesse de la solution sont primordiales. De même, la prise en main doit être la plus intuitive possible afin d’inciter tous les collaborateurs à consulter et enrichir les informations les concernant. Autre point indispensable : l’accessibilité de la solution. La GPEC étant un projet d’entreprise et les collaborateurs directement impliqués, la solution doit être collaborative et doit idéalement proposer un portail Web 2.0 user-friendly. Le manager en appréciera l’efficacité en cas de recrutement ; le salarié en cas de souhait de mobilité. Dernier élément : des processus visuels permettront d’identifier simplement les flux métiers et les différentes étapes de la GPEC et d’en faciliter ainsi le pilotage. Les fonctionnalités indispensables d’un module de GPEC • emplois types (définition, missions, pondération des compétences, groupe d’emploi) • postes (héritage emploi, positionnement dans la structure, héritage des compétences, salariés occupant le poste, rattachement hiérarchique) • carrière (informations salarié, cursus, carrière, compétences, historique stages suivis et évaluations) • évaluation (évaluateur, compétences, entretien annuel, demandes de stages, mobilité géographique et fonctionnelle) • recherche de profil multicritère (emplois type, poste, compétences) • élaboration du plan de formation (prévisionnel ou définitif, versionning, global…) • organigramme des postes à partir du matricule, du poste ou d’une société • éditions diverses (liste des postes vacants, recherche de mobilité, relances des évaluations…) • base de données unique Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 17
  • 18. Avis d’expert Adoptez un portail collaboratif à destination des managers Karim Quartier, Senior Manager en charge de l’offre Ressources Humaines, Segeco Consulting Condition sine qua non pour que la GPEC soit opérationnelle, le SIRH doit avant tout s’adresser aux managers. Nous ne sommes plus dans une logique de cartographie des compétences au cœur de la DRH, mais dans une logique de “portail manager” permettant d’accéder au parcours des collaborateurs (plan de formation, évaluation, projet d’avenir). C’est la nouveauté de la GPEC : offrir une vision synthétique du collaborateur à la portée de tous les managers. Avec un portail collaboratif, chacun devient acteur et complète son profil tout en respectant les cycles de validation définis. La stratégie de l’entreprise peut être également partagée par ce biais. La volonté de partager et de faire partager son savoir rejoint ainsi la démarche des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Cette philosophie est indispensable dans une GPEC pour aller vers une vision proactive de la gestion des ressources humaines. En conclusion, la contribution de tous via le portail est le facteur essentiel de réussite pour l’animation de la GPEC. 18 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 19. Conclusion Anticiper l’évolution des emplois et des compétences est loin d’être une démarche nouvelle ; ne serait-ce qu’à travers la transmission des savoirs et des savoir-faire de génération en génération. À titre d’exemple, le compagnonnage puis l’apprentissage ne sont rien d’autre que des formes structurées de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et ce bien avant la promulgation de la loi en janvier 2005. Au cours des dernières décennies, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’est complexifiée au regard des besoins de l’entreprise face à son environnement. Elle a tenté de répondre à des enjeux divers, souvent contradictoires, au risque (avéré) de s’autodétruire…et d’en faire une usine à gaz. Si l’évolution réglementaire et jurisprudentielle a obligé les entreprises à négocier avec les partenaires sociaux autour de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, cette contrainte n’a eu pour effet que de travestir les fondements mêmes d’une GPEC “vertueuse” en une démarche de gestion des effectifs. Elle a eu trop souvent comme seul effet de compliquer les démarches d’une entreprise qui souhaitait engager un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi). La GPEC est alors devenue une GPSE. Parce qu’elle est la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise, la GPEC reste un enjeu majeur pour l’entreprise comme pour ses salariés et ce d’autant plus dans un environnement où les changements sont toujours plus rapides et de moins en moins identifiables. Dans un environnement perpétuellement modifié et non prévisible, l’entreprise a besoin, en quantité comme en qualité, de la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. De même, les collaborateurs ont besoins de visibilité, de lisibilité, de sens et de sécurité. L’ensemble des parties prenantes de l’entreprise doivent prendre le risque de partager des grilles de lecture communes en termes d’emplois, de compétences requises et de les traduire en réponses formation, mobilité, évolution et transition professionnelle sécurisées. Les processus et outils liés à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences et à la sécurisation des parcours professionnels ne peuvent pas être le seul apanage des directions des ressources humaines, faute de quoi la démarche se solde irrémédiablement par un échec. Il est indispensable de mobiliser le management opérationnel autour des pratiques et outils RH existants dans l’entreprise afin qu’il soit mis au service d’une démarche de GPEC et de sécurisation des parcours professionnels. Si le management opérationnel sous-traite le management de ses équipes à une tierce organisation, il renonce de fait à une valeur pourtant communément énoncée dans nombre d’entreprises : “la première richesse de l’entreprise repose sur ses ressources humaines et sur sa capacité à attirer puis développer des compétences durables”. Anticiper, accompagner les nécessaires évolutions des emplois et des compétences, les évolutions et transitions professionnelles en interne et en externe à l’entreprise, sécuriser les parcours professionnels sont des défis majeurs pour l’entreprise et l’ensemble du corps social qui la compose dans toutes ses diversités. Y apporter des réponses concrètes et opérationnelles, tant individuelles que collectives, est source de performance et de compétitivité dans un environnement toujours plus complexe, de cohésion sociale, de mieux être au travail et de prise en compte de manière sécurisée de la seule question légitime de chacun : “Et moi demain ?” Philippe Barbarit, Directeur Conseil, Horemis Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 19
  • 20. L’offre Sage Sage, des solutions pour les moyennes et grandes entreprises Avec 10 000 entreprises clientes de plus de 100 salariés, Sage est le premier éditeur de solutions de gestion d’entreprises en France (Source IDC). Les 770 collaborateurs de sa Division Moyennes et Grandes Entreprises forment la première organisation dédiée à ce marché. 36 % d’entre eux se consacrent à la Recherche & Développement pour vous proposer des solutions simples, évolutives et innovantes. Sage propose une gamme de solutions de gestion qui couvre l’ensemble des métiers de l’entreprise et toutes les typologies de projets. • Nos solutions ERP (Enterprise Resource Planning) permettent d’intégrer tous les processus de gestion dans un système d’information unique et cohérent. • Nos solutions FRP (Finance Resource Planning) couvrent tous les domaines de la performance financière (Comptabilité, Trésorerie, Immobilisations, Consolidation, Recouvrement…). • Nos solutions HR (Human Resources) libèrent les DRH des contraintes administratives et financières leur permettant de se concentrer sur leurs missions plus qualitatives : gestion des compétences, fidélisation des salariés. • Nos solutions WMS (Warehouse Management System) apportent une réponse en matière de maîtrise des flux et d’optimisation des processus à toutes les entreprises. • Nos solutions CRM permettent aux équipes commerciales, marketing et services d’optimiser la gestion de leurs relations avec leurs clients et prospects. Ces solutions intégrées et modulaires vous permettent de bâtir votre système d’information en adéquation avec vos exigences et de l’étendre au fur et à mesure de la croissance de vos besoins. 20 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 21. Nous tenons à remercier : Karim Quartier et Sébastien Combrichon Philippe Barbarit Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 21
  • 22. Annexe Texte de loi sur la GPEC Article L2242-15 du code du travail Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens de l’article L. 2331-1 de trois cents salariés et plus, ainsi que dans les entreprises et groupes d’entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur : I. Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires ; II. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Article L2331-1 I. Un comité de groupe est constitué au sein du groupe formé par une entreprise appelée entreprise dominante, dont le siège social est situé sur le territoire français, et les entreprises qu’elle contrôle dans les conditions définies à l’article L. 233-1, aux I et II de l’article L. 233- 3 et à l’article L. 233-16 du code de commerce. II. Est également considérée comme entreprise dominante, pour la constitution d’un comité de groupe, une entreprise exerçant une influence dominante sur une autre entreprise dont elle détient au moins 10 % du capital, lorsque la permanence et l’importance des relations de ces entreprises établissent l’appartenance de l’une et de l’autre à un même ensemble économique. 22 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques
  • 23. L’existence d’une influence dominante est présumée établie, sans préjudice de la preuve contraire, lorsqu’une entreprise, directement ou indirectement : • peut nommer plus de la moitié des membres des organes d’administration, de direction ou de surveillance d’une autre entreprise ; • ou dispose de la majorité des voix attachées aux parts émises par une autre entreprise ; • ou détient la majorité du capital souscrit d’une autre entreprise. Lorsque plusieurs entreprises satisfont, à l’égard d’une même entreprise dominée, à un ou plusieurs des critères susmentionnés, celle qui peut nommer plus de la moitié des membres des organes de direction, d’administration ou de surveillance de l’entreprise dominée est considérée comme l’entreprise dominante, sans préjudice de la preuve qu’une autre entreprise puisse exercer une influence dominante. Article L2341-1 Modifié par Ordonnance n°2011-1328 du 20 octobre 2011 - art. 1 Pour l’application du présent titre, on entend par entreprise de dimension communautaire l’entreprise ou l’organisme qui emploie mille salariés et plus dans les États membres de la Communauté européenne ou de l’Espace économique européen et qui comporte au moins un établissement employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux de ces États. Article L2341-2 Pour l’application du présent titre, on entend par groupe d’entreprises de dimension communautaire, le groupe, au sens de l’article L. 2331-1, satisfaisant aux conditions d’effectifs et d’activité mentionnées à l’article L. 2341-1 et comportant au moins une entreprise employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux des États mentionnés à ce même article. Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 23
  • 24. Sage 10, rue Fructidor 75834 Paris Cedex 17 www.sage.fr/mge • Vous souhaitez plus d’informations sur notre offre de solutions de gestion ? • Vous souhaitez présenter votre cahier des charges et échanger avec l’un de nos consultants ? • Vous souhaitez vous faire accompagner dans le cadre de votre projet de GPEC ? Appelez-nous au 0 825 007 017 (N° INDIGO : 0,15 e TTC/min) Informations commerciales Informations Export Fax : 01 41 66 25 55 Tél. : +33 (0)5 56 18 01 34 Fax : +33 (0)5 56 18 01 48 Sage© 2012 - Tous droits réservés - SAS au capital de 500.000 e - Siège social : 10 rue Fructidor 75017 Paris - RCS Paris 313 966 129 - Sage est locataire-gérant des sociétés Ciel et Sage FDC. Les informations contenues dans ce document peuvent faire l’objet de modifications sans notification préalable. Les logos, noms de produits ou de sociétés n’appartenant pas à Sage, mentionnés dans ce document, ne sont utilisés que dans un but d’identification, et peuvent constituer des marques déposées par leur propriétaire respectif - Crédits photos : Ivan Bothemine - Fotolia - DIV000PL330 - S333_MGE 11-11