2. AUTOESTIMA
• Es demasiado critico consigo mismo?
• Se considera interesante? Valioso?
• Hipersensible a las criticas?
• Necesita la aceptación de los demás?
• Es excesivamente perfeccionista?
• Es indeciso? Se siente capaz?
3. MIR. GUIAS MIR: “Las
claves de la preparación”
• CAPITULO 1: CONOCER EL ENEMIGO, EL MIR
• FACTOR PSICOLOGICO
“El factor psicológico es la ultima cuestión que hay que tener cuenta.
Como ya hemos comentado, hay elementos psicológicos que son
básicos, como la motivación y la autoestima. La motivación hace posible
el estudio y facilita la monitorización, mientras que la autoestima
permite que nos marquemos metas altas. Pero además aparecen otros
factores como los nervios, la ansiedad, que pueden llegar a bloquearnos
y disminuir nuestro rendimiento, e incluso, en algunos casos llegar a un
0% de rendimiento, en lo que llamamos “quedarse en blanco”. Aquellos
que alcanzan los mejores puestos en el MIR son siempre gigantes
mentales, capaces de controlar los nervios y rendir al máximo. Si
queremos alcanzar el 100% de nuestro rendimiento el dia del examen
debemos entrenar el factor psicológico”
4. AUTOCONCEPTO Y
PERSONALIDAD
• Royce y Powell 1983
• TEORIA DE PERSONALIDAD: Organización jerárquica
de sistemas, subsistemas y rasgos que
TRADUCEN/TRANSFORMAN O INTEGRAN la
información.
• DIMENSIONES:
• VISION DEL MUNDO
• ESTILO DE VIDA
• AUTOCONCEPTO.
5. AUTOCONCEPTO Y
PERSONALIDAD II
• Gardner (1995): INTELIGENCIA INTRAPERSONAL
• Gallagher (1994): autoconcepto como variable más
relevante en aprendizaje
• Pintrich (1994): autoconcepto variable de mayor
relevancia en el proceso de aprendizaje.
• MODELO ACTUAL DE ENSEÑANZA: FAVORECER Y
PROMOVER IMAGEN POSITIVA
6. AUTOCONCEPTO Y
PERSONALIDAD
• AUTOCONCEPTO:
• Purkey(1970)
• Hubner y Stanton (1976)
DINAMICO
• POSEER ORGANIZACIÓN INTERNA UTIL PARA
ASIMILAR INFORMACIÓN, GUIAR
COMPORTAMIENTOY ACOMODARSE A
EXIGENCIAS AMBIENTALES
7. AUTOCONCEPTO
• Hipotesis interactiva :
• AUTOIMAGEN: Descriptivo
• AUTOESTIMA: Valoracion de autoimagen
• DISCREPANCIA ENTRE AUTOCONCEPTO IDEAL Y
REAL-----------ENFERMEDAD
8. ESCALA DE
AUTOESTIMA
• (1965)ROSENBERG
• 10 ITEM
• ENUNCIADOS EN POSITIVO Y NEGATIVO A PARTES
IGUALES
• MAS UTILIZADAS
• ASOCIACION A ENFERMEDAD: DEPRESION,
TRASTORNOS DE ALIMENTACION
9. INDICADORES DE
AUTOESTIMA POSITIVOS
• 1. Cree con firmeza en ciertos valores y principios y
LOS DEFIENDE.
• 2. Obra según cree más acertado, confiando en su
criterio.
• 3. No preocupacion excesiva por futuro o pasado.
VIVE EL PRESENTE
• 4.Confia en su capacidad de resolucion frente a los
problemas.Pide ayuda. No le acobarda el fracaso
10. INDICADORES DE
AUTOESTIMA POSITIVOS
• 5.Se considera igual al otro. Reconoce diferencias de
talentos ..
• 6. Se considera interesante y valiosa
• 7.No se deja manipular
• 8. Reconoce sentimientos y pulsiones
• 9. Disfruta de actividades
• 10.Sensible a los sentimientos y necesidades de los
otros.
11. INDICADORES
NEGATIVOS DE
AUTOESTIMA• 1. AUTOCRITICA RIGORISTA
• 2.HIPERSENSIBILIDAD A LA CRITICA
• 3. INDECISION CRONICA
• 4.DESEO EXCESIVO DE COMPLACER
• 5. PERFECCIONISMO
• 6. CULPABILIDAD NEUROTICA
• 7. HOSTILIDAD FLOTANTE
• CONDUCTA DEFENSIVA
12. TECNICAS PARA
MEJORAR LA
AUTOESTIMA• 1. CONVIERTE LO NEGATIVO EN POSITIVO
• 2.NO GENERALIZAR
• 3.CENTRARNOS EN LO POSITIVO
• 4.HACERNOS CONSCIENTES DE LOS LOGROS O EXITOS
• 5.NO COMPARARSE
• 6.ACEPTARNOS
• 7. ESFORZARNOS POR MEJORAR
13. PROYECTO DE
SUPERACION
• PRIMER PASO
• META CLARA, CONCRETA,SINCERA, PERSONAL, REALISTA, DIVISIBLE Y
MEDIBLE
• SEGUNDO PASO
• TAREAS A REALIZAR PARA LOGRARLA
• TERCER PASO
• ORGANIZAR LAS TAREAS EN ORDEN EN QUE HABRIA QUE REALIZARLAS
• CUARTO PASO
• PONER EN MARCHA Y EVALUAR LOS LOGROS QUE SE VAN
CONSIGUIENDO
14. AUTOESTIMA
• FUENTE DE PODER
• PODER PERSONAL – AUMENTA LA
INFLUENCIA
• OTROS: CONOCIMIENTO, LEGITIMIDAD Y
ENTREGA
15. CARISMA
• SE NACE O SE HACE??
• SE PUEDE TRABAJAR.
• ITEM:
• TRANQUILO
• AUTOESTIMA**
• SENTIMIENTOS
• LENGUAJE CORPORAL
• REFLEXIONAR
• LENGUAJE
• CONTACTO VISUAL
• MANO FIRME
• INTERES
16. ¿QUÉ HACER PARA
GANAR PODER E
INFLUENCIA
El poder como una habilidad
gerencial
•
•
•
•
Desarrollar habilidades para:
• construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia,
• estrategias para ganar poder organizacional,
• tácticas para transformar el poder en influencia
Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales
principales que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.
Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la
motivación de otros.
17. MODELO PODER E
INFLUENCIA
Aumentar autoridad por la
influencia ejercida hacia
arriba
Respuestas asertivas a
intentos impropios de ser
influidos por otros
Selección de la estrategia
adecuada para influir a
otros
Poder de una Persona
Fuentes de Poder Personal
▪ Conocimiento
▪ Atracción Personal
▪ Entrega
▪ Legitimidad
Fuentes de Poder por Posición
▪ Centralidad
▪ Flexibilidad
▪ Visibilidad
▪ Relevancia
INFLUENCIA SOBRE OTROS
19. Fuentes de Poder Personal
El Poder Personal depende de una serie de características que se pueden desarrollar, para incrementarlo y transformarlo
posteriormente en influencia sobre otras personas o grupos
CONOCIMIENTO:
Conocimiento, habilidades, experiencia (Expertise)
relevantes para la posición
Lo que uno sabe y a quien se conoce son factores
que varían en su importancia pero en sociedades
cada vez más especializadas y desarrolladas el
conocimiento es un factor determinante para saber
lo que se puede alcanzar organizacionalmente.
ATRACTIVO PERSONAL:
Características deseables asociadas a la afabilidad
El atractivo Personal depende de tres factores que
pueden, cada uno de ellos, desarrollarse y
aumentarse. Estos factores son: comportamiento
agradable, carisma y apariencia física (autoestima).
ENTREGA:
Compromiso, dedicación y empeño más allá de lo
esperado
Un alto nivel de entrega es una característica
altamente apreciada por las organizaciones y saber
que se hará lo que sea necesario para cumplir las
metas es un gran activo personal.
LEGITIMIDAD:
Comportamiento acorde a valores, políticas y metas
organizacionales clave
Las acciones que son acordes con el sistema de
valores imperante son más aceptadas y legitimadas
por otras personas de la organización.
20. Trabajo por Grupos:
¿QUÉ PUEDES HACER EN TU DÍA A DÍA PARA AUMENTAR TU PODER
PERSONAL?
Fuentes de Poder Personal
21. AUMENTAR SU PODER POSICIONAL EN LA
ORGANIZACION
DESARROLLA
R
CENTRALIDAD
AUMENTAR
FLEXIBILIDAD
AUMENTAR
RELEVANCIA
AUMENTAR
VISIBILIDAD
22. Fuentes de Poder Posicional
El poder de una posición en una organización depende de una serie de factores que pueden
desarrollarse para incrementarlo. Así la posición ganará en capacidad de influencia sobre otras
personas y posiciones
CENTRALIDAD:
Posición ocupada en una red (Tarea y
Relación) de comunicación:
La posición ocupada en una red y el acceso a
información relevante son elementos clave
para determinar el poder de una posición.
FLEXIBILIDAD:
Grado de discrecionalidad (o nivel de libertad)
otorgado a una posición:
El nivel de libertad de una posición condiciona
su adaptabilidad a nuevas exigencias y
consecuentemente su supervivencia futura.
VISIBILIDAD:
Percepción de la aportación de una posición
por parte de personas influyentes de la
organización:
El poder de una posición no depende sólo del
nivel de contribución, también hay que tener
presente la visibilidad. Si una posición es
competente pero invisible su influencia es
escasa.
RELEVANCIA:
Grado de alineamiento entre tareas asignadas
a la posición y prioridades y metas
organizacionales:
La posición se asocia con actividades que
están directamente relacionadas con los
objetivos y metas nucleares de la
organización.
23. Trabajo por Grupos:
¿QUÉ PUEDES HACER EN TU DÍA A DÍA PARA AUMENTAR TU PODER
POSICIONAL?
Fuentes de Poder Posicional
¿Se puede
aprender a
tener carisma?
24. Fuentes de poder en las organizaciones
Robbins plantea cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes:
• Poder coercitivo: Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de
sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración.
• Poder de recompensa: Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,
porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros
consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. No es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la
influencia por medio de retribuciones: recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están
disponibles para todos en la organización.
• Poder legítimo: El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una
organización suele incluir los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye
la aceptación de la autoridad por los miembros de una organización. "Cuando habla el jefe, los demás lo
escuchan y, generalmente, cumplen".
• Poder de expertos: Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o
conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más dependientes de los
expertos para lograr las metas.
• Poder de referencia: Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son
admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes
para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.
26. MOTIVACION
Lograr que otros se sientan valorados a través de elogios,
reconocimientos e implicación en la toma de decisiones,
planificación e implementación de ideas. Sus comportamientos
típicos son:
➢ Conseguir el apoyo de otros involucrándose en los procesos de
toma de decisión.
➢ Adaptar las ideas propias a través de la aceptación de las
sugerencias de otros.
➢ Felicitar a otros en privado o en público.
➢ Involucrar a otros en los procesos de planificación.
➢ Buscar soluciones que beneficien a las partes implicadas.
➢ Confiar en la gente.
➢ Formular preguntas a otros para dirigirles a alcanzar conclusiones
deseadas.
27. Identificar las preocupaciones de otras personas y sus mapas
mentales. Comportamientos típicos son:
➢ Tratar de comprender qué necesidades y preocupaciones están
realmente motivando a las personas.
➢ Escuchar a otra persona para que comunique su preocupación.
➢ Hacer preguntas para comprender la posición de la otra persona.
➢ Anticipar cómo las personas reaccionarían ante una idea, información
o presentación.
➢ Calcular el modo más efectivo para lograr que una idea sea asumida
por un individuo.
➢ Adaptar el propio planteamiento a las necesidades y preocupaciones
de otra persona.
CONOCIMIENTO INTERPRESONAL
28. NEGOCIACIÓN
Lograr apoyo a través del ofrecimiento o intercambio de favores o
recursos, hacer concesiones o negociar acuerdos mutuamente
satisfactorios. Sus comportamientos típicos son:
➢ Ofrecer recompensas a las personas cuando realizan lo que se pretende.
➢ Ofrece algo a una persona, recompensando el apoyo dado con anterioridad.
➢ Recordar el cumplimiento de compromisos pasados.
➢ Preguntar a la gente acerca de lo que ellos esperan obtener.
➢ Sugerir mutuos compromisos, si se encuentra cierta resistencia.
➢ Si tu… yo...
29. CREACIÓN DE RELACIONES
Dedicar tiempo para conocer a otros personalmente y para mantener una
relación amistosa de forma que éstos estén motivados para apoyar sus
ideas en el futuro. Sus comportamientos típicos son:
➢ Compenetración efectiva con otros.
➢ Mantener una amplia red de contactos.
➢ Hacer un esfuerzo para llegar a ser amigo de las personas a las que tendrás
que persuadir en un futuro.
➢ Relacionarse con gente para lograr influencias.
➢ Esforzarse con el fin de mantener unas relaciones constructivas con aquellas
personas del trabajo que podrán influir, en caso de necesidad.
➢ Influir desde la relación personal.
30. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Identificar a personas clave de la organización que pueden influir sobre otros
para conseguir que apoyen nuestras ideas. Comportamientos típicos son:
➢ Hacer preguntas para averiguar qué personas son influyentes en una decisión.
➢ Lograr soporte de personas de diferentes áreas de la Organización.
➢ Identificar a las personas que formal o “informalmente” pueden prestar apoyo a
una idea.
➢ Trabajar entre bastidores para lograr el apoyo de las personas clave.
31. VISIÓN COMPARTIDA
Mostrar cómo las propias ideas apoyan las metas o valores del otro
o apelar a principios superiores como la ética. Comportamientos
típicos son:
➢ Utilizar reuniones y/o presentaciones para lograr adhesión al propio
proyecto o idea.
➢ Crear y utilizar símbolos de identidad para construir espíritu de
equipo.
➢ Mostrar a la gente cómo su trabajo es importante para lograr las
metas perseguidas.
➢ Apelar a valores o principios, como los relacionados con la
profesionalidad, la ética o la calidad.
➢ Presentar ideas asociando éstas a una visión de lo que la
Organización, el Área o la persona quiere llegar a ser
32. IMPACTO DIRIGIDO
Pensar cuidadosamente sobre los aspectos más interesantes, memorables,
impactantes, así como en la mejor forma en la que presentar nuestras ideas
para lograr el apoyo de la gente. Comportamientos típicos son:
➢ Presentar ideas de forma convincente y con seguridad.
➢ Utilizar formas interesantes de presentación de la información o las ideas.
➢ Conseguir resultados con historias “impactantes”.
➢ Encontrar y presentar ejemplos o analogías con fuerte impacto para
proporcionar apoyo a las ideas.
➢ Utilizar gráficos y medios audiovisuales que capten la atención durante la
presentación oral.
➢ Demostrar consistentemente una enérgica actitud de “poder hacer”.
33. PERSUASIÓN LÓGICA
Utilizar razonamientos lógicos, hechos y datos para convencer a otros o
utilizar conocimientos o experiencia para persuadir. Comportamientos
típicos son:
➢ Persuadir a otros a través de la demostración de las ventajas de su idea.
➢ Ofrecer diferentes razonamientos que apoyan su posición.
➢ Invertir tiempo en recoger datos que proporcionen apoyo a su posición.
➢ Comparar sistemáticamente enfoques para demostrar las ventajas del propio.
➢ Preparar bien los argumentos que proporcionan ayuda a su idea. Contar con
datos o hechos para convencer a los otros
➢ Utilizar argumentos lógicos y datos para apoyar un enfoque.
34. COERCIÓN
Dar instrucciones para lograr lo que uno quiere. Comportamientos
lógicos son:
➢ Utilizar el poder de su posición para exigir que otros hagan aquello que
se quiere.
➢ Dar instrucciones concretas y claras.
➢ Dejar claro cuáles serán las consecuencias si la gente no hace aquello
que quiero que se haga.
➢ Realizar un seguimiento exhaustivo.
➢ Presionar a aquéllos que no asumen mis instrucciones.
