1. Salvatore Campa Marketing Management Consumer Behaviour
“Il fast food in UK: un format in declino”
Analisi di un business case: Pret a Manger
Abstract Italiano
Questo documento affronta lo scenario post-crisi di uno dei settori più sofisticati, concentrati e
redditizi del Regno Unito, quello alimentare. Nell’ambito di questo settore, si è segnalata la massic-
cia presenza di ristoranti concepiti sul format americano del fast food a basso costo che ha contri-
buito ad incrementare notevolmente, fra gli anni ’80 e il 2008, la quota di mercato relativa ai con-
sumi alimentari fuori casa, di cui fanno parte anche i ristoranti tradizionali.
L’avvento della crisi ha poi avuto come risultato la riduzione del reddito disponibile dei consu-
matori e lo spostamento verso un consumo maggiore di prodotti fast food a danno dei ristoranti tra-
dizionali. Parallelamente, però, ha provocato un cambiamento anche nei processi di acquisto dei
consumatori, i quali hanno incominciato a basare le loro scelte non più sul fattore costo ma su una
serie di nuove variabili che si sono via via inserite nei loro processi cognitivi.
Questo cambio di paradigma si è quindi tradotto in un vero e proprio gap fra i prodotti offerti
dal fast-food a basso costo e le esigenze del nuovo consumatore. È in questo contesto che si colloca
il progressivo sviluppo di un nuovo concetto di ristorazione, quello del fast casual restaurant. Un
concetto capace di riempire quel gap e rispondere al consumatore non più in termini di convenienza
economica ma in linea con i nuovi trend ormai consolidatisi nelle dinamiche di mercato.
Come business case è stata poi analizzata la catena inglese Pret a Manger che rappresenta un in-
teressante esempio di fast casual restaurant che è stato in grado di fidelizzare il cliente contempora-
neo facendo leva proprio su quelle esigenze che influenzano i suoi processi d‘acquisto.
Abstrac Inglese
This market research document talks about the post-crisis scenario of one of the most sophisti-
cated, concentrated and profitable sectors in the UK, namely the food market. Within this sector,
has been reported the huge presence of restaurants conceived with the American low-price fast food
format which has considerably contributed to the increase of the eating-out market share, which
also includes the full service restaurants, this has been most notable between the 1980’s and 2008. .
The advent of the economic crisis has resulted in the reduction of the consumer’s disposable in-
come and the shift towards a great consumption of fast food products to the detriment of the tradi-
tional restaurant.
1

2. However, the crisis has also provoked a shift in the consumer’s purchasing process. The con-
sumer has begun to base their choices not only on the price but on a range of other variables that
had been gradually inserted in their cognitive processes.
This paradigm shift has caused a gap between the fast food’s low-cost products offered and the
customer’s new needs. This progressive extension of a new restaurant concept has created the fast
casual restaurant. This new concept is able to fill the gap which meet the consumer’s needs not
only with the economic convenience but also with the new trends consolidated in the market’s dy-
namics.
The English chain Pret a Manger has been analysed as a business case which represents an in-
teresting example of the fast casual restaurant. This has been able to retain the contemporary cus-
tomers dictating the needs that influence their purchasing processes.
2

3. 1. Dal Fast food al fast casual restaurant
Se negli Stati Uniti, i venditori di hamburger fecero la loro prima apparizione nella metà degli
anni ‘30 in un settore alimentare che si sarebbe rapidamente configurato nell’accezione di fast food,
nel Regno Unito è il fish and chips a presentarsi sin dal XVIII secolo come il pasto già pronto che le
classi lavoratrici avrebbero potuto facilmente acquistare a prezzi piuttosto bassi. Gli anni ’50 sono
gli anni in cui il settore del fast-food si istituisce nella società americana. Da una parte, l’espansione
della rete stradale e la produzione di veicoli a prezzi accessibili per le masse che hanno provocato i
primi cambiamenti negli stili di vita dei consumatori e delle loro abitudini alimentari: con una mag-
giore mobilità e con le nuove articolazioni urbane la gente ha speso sempre più tempo per recarsi al
lavoro; Dall’altra, la presenza crescente delle donne nel mondo del lavoro che ha notevolmente ri-
dotto il tempo assegnato alla preparazione del cibo in casa. A ciò si aggiungono i miglioramenti
tecnologici e l’avvento del forno a microonde che hanno facilitato il processo di preparazione e
conservazione di cibi crudi e precotti, nonché i progressi tecnologici di confezionamento che hanno
consentito l’utilizzo di materiali in plastica, cartone e polimeri. Un cambiamento che ha interessato
non solo la preparazione e la presentazione dei cibi, ma anche i principi stessi della ristorazione. È
quello che verrà poi definito come l’era dell’eat with your fingers e della McDonaldizzazione della
società. Come nel resto del mondo, anche nel Regno Unito, la preparazione e la presentazione
del cibo ha seguito il format del fast-food americano, il quale ha contribuito a rendere il mercato a-
limentare inglese uno dei più moderni, sofisticati e concentrati d’Europa.
3

4. Il termine fast-food ci porta spesso a pensare al tradizionale hamburger americano, ma le varian-
ti esistenti sono diverse: pollo, sandwich, baguette, pizza, fish and chips, piatti giapponesi (Sushi,
Bento) e asiatici (Kebab), ecc. Alcune delle catene leader nel mercato inglese sono:
 Mc Donald’s (Hamburger)  Greggs (Panetteria)
 Burger King (Hamburger)  Wimpy’s (Hamburger)
 Subway (Submarine sandwich)  Chicken Cottage (Pollo)
 KFC (Pollo)  Domino’s (Pizza)
 Yo! Sushi (Sushi)  Pret a Manger (Coffee e sandwich shop)
 Starbucks (Coffee e sandwich shop)  EAT (Coffee e sandwich shop)
In tutte le varianti il format è lo stesso e si basa su una serie di attributi che il consumatore con-
sidera nei suoi processi di selezione del fast-food rispetto al ristorante tradizionale:
 Gusto: qualità maggiore/minore del prodotto;
 Prezzo: prezzo alto/basso del prodotto;
 Velocità del servizio: servizio veloce/lento;
 Qualità del servizio: servizio povero/completo;
 Tipologia del servizio: take-away/take-out/drive-though1;
 Atmosfera: arredamento, illuminazione, aria condizionata, volume del suono, grandezza del
punto vendita, target clientela, attitudine dello staff, ecc;
 Pulizia e Igiene: dell’edificio, dell’attrezzatura e dello staff;
 Posizionamento: Alta/bassa distribuzione dei punti vendita.
Per soddisfare bisogni:
 Fisiologici: soddisfazione dell’appetito;
 Economici: come la necessità di un affare, di un servizio rapido e veloce, di un punto vendita
vicino;
 Psicologici: come l’aumento della stima di sé, lo stile di vita, il bisogno di varietà o come risul-
tato dei meccanismi promozionali e pubblicitari;
 Sociali: per esempio, uscire fuori con gli amici o colleghi di lavoro;
 di Comodità: come risultato dell’impossibilità di tornare a casa (shopper e lavoratori) o della
partecipazione a determinati eventi (cinema, teatro) o del desiderio del prodotto “già pronto”.
1
I fast-food possono essere take-away o take-out, spesso con il servizio drive-through che consente ai clienti di ordinare
dalle loro macchine; ma molti hanno anche delle specifiche sale nelle quali i clienti possono consumare il piatto.
4

5. A partire dal 2008 assistiamo però a un’inversione di tendenza. Il Regno Unito passa da
un’economia in continua espansione a un’economia in crisi e questo ha avuto un impatto negativo
sopratutto sull’HRI (Hotel, Restaurant and Institution sector), fino ad allora classificato come il
mercato più grande del paese, dopo il commercio alimentare al dettaglio, il settore automobilistico e
il settore abbigliamento e calzature. Paradossalmente è il settore fast-food a trarne profitto dalla re-
cessione, imponendosi nel 2011 con una quota di mercato superiore alla metà del totale dei pasti
mangiati fuori casa dai consumatori. I consumatori con un reddito disponibile più basso si sono
quindi progressivamente allontanati dal ristorante convenzionale optando per i prodotti fast-food.
In questo gradevole scenario però, il grande successo del fast-food ha dovuto confrontarsi con le
nuove tendenze insite nei consumatori. Tendenze che hanno progressivamente corroso il principale
fattore di attrazione del fast-food, rappresentato fino ad allora dal basso costo. L'industria del fast-
food ha infatti attraversato un periodo transitorio in cui i consumatori sono diventati sempre più at-
tenti alle implicazioni degli effetti della vita moderna ed hanno assunto un atteggiamento critico nei
confronti delle aziende. La forza trainante del cambiamento è da ricondurre principalmente al pro-
blema dell'obesità ed è confermata dal fatto che le catene di fast-food hanno iniziato a mostrare per
la prima volta, dopo trentotto anni di storia, perdite operative in termini di chiusura forzata dei punti
vendita. E Mc Donald ne è un esempio. Il gigante alimentare ha infatti chiuso punti vendita in tutto
il mondo.
Possiamo parlare di una vera e propria forma di secolarizzazione del consumo, intesa come
perdita della valenza del consumo come atto fine a se stesso. La scelta di un prodotto o di un servi-
zio acquista un significato profondo che trascende il valore funzionale del prodotto in sé. La crisi
economica e l’oggettiva riduzione della capacità di acquisto da parte dei consumatori ha dato vita a
un nuovo assetto valoriale e modificato il modo di vivere il consumo. Dopo la sbornia del superfluo
5

6. e dell’eccesso che ha caratterizzato la società dei consumi fino a qualche anno fa, si registra una
nuova sensibilità da parte dei consumatori. Il valore dell’ambiente e la sensibilità alla riduzione de-
gli sprechi sembra avere acquisito una valenza personale prima immaginabile. I consumatori in que-
sta società definita della post-crescita da Fabris (2010) sono sempre più attenti alla sensibilità am-
bientale, alla valutazione dell’eticità di ciò che sta dietro i prodotti, ai servizi e alle aziende che li
producono e li distribuiscono.
Nel caso del fast-food, questo cambiamento di rotta ha creato un vero e proprio gap tra le esi-
genze del consumatore nel Regno Unito, e non solo, e i prodotti offerti dal settore.
 Due ricerche di mercato ci aiuterebbero ad analizzare nello specifico il fenomeno in questione.
Con l’obiettivo di individuare i motivi che stanno alla base del gap tra ciò che le aziende offrono
e ciò che il consumatore desidera, è stato commissionato un focus di gruppo di studenti del Royal
Agricultural College. I principali fast-food analizzati sono stati: Mc Donald, Burger King, Pret a
Manger, Domino’s e i Supermercati. Sorprendentemente, i supermercati si sono configurati come
una delle ultime varianti del fast-food. Ciò può essere dovuto alle strategie adottate dai supermerca-
ti negli ultimi anni che si sono promossi come rivenditori di fiducia e convenienti. Il campione a-
nalizzato riflette inoltre tutti i segmenti del mercato: da Mc Donald percepito come ‘veloce’ ed ‘e-
conomico’ a Pret a Manger percepito come ‘gustoso’, ‘sano’, ma ‘costoso’.
La fase successiva è stata quella di prendere in considerazione il riconoscimento del marchio e
la relazione esistente fra il marchio e le aspettative del cliente. Il panel propone una serie di attributi
primari che dovrebbero essere considerati come attributi fondamentali nel settore alimentare britan-
nico: ‘velocità’, ‘convenienza’, ‘alternative offerte’, ‘qualità del prodotto’, ‘gusto’, ‘igiene’, ‘pre-
senza di personale cordiale’ e ‘costo del prodotto’. Al fine di stabilire quali attributi i consumatori
contemporanei percepiscono come carenti nell’offerta alimentare britannica, sono stati considerati
anche degli attributi secondari: ‘basso contenuto di grassi’, ‘ingredienti biologici’, ‘maggiori alter-
native vegetariane’; ‘più prodotti locali’, ‘servizio migliore’, ‘packaging biodegradabile’, ‘offerta di
ingredienti Hallal2’, ‘punti di vendita autorizzati’ e ‘servizio migliore’.
I dati sono stati raccolti per mezzo di un sondaggio realizzato a Londra nel febbraio
2003. Questa ricerca è stata condotta in tre quartieri diversi su entrambi i lati del fiume Tami-
gi: Notting Hill, Kings Cross Station e Vauxhall. I dati sono stati raccolti usando una tecnica di
campionamento sotto forma di questionario. Circa 100 questionari sono stati distribuiti con un
campione che rispecchia la differenza nella popolazione per quanto riguarda l’età, il sesso, il reddito
e l’origine etnica.
2
Ḥalāl è una parola araba che significa “lecito”. In occidente si riferisce principalmente al cibo preparato in modo ac-
cettabile per la legge islamica.
6

7. Genere % 16 4,3 Bianca 75,7
Maschile 31,4 17-24 20 Afro-caraibica 14,3
Femminile 68,6 25-35 21,4 Asiatica 4,2
36-49 24,3 Mista 2,9
50 + 20 Ispanica 2,9
Il motivo dell’alto tasso di risposta femminile è duplice: le donne sono più inclini alla compila-
zione di un questionario, ma soprattutto sono la forza trainante dell’industria del fast-food.
L’atteggiamento delle donne verso prodotti a basso contenuto calorico ha messo sotto pressione
l’industria del fast-food obbligandola a una modifica del product mix.
Il campione rispecchia anche la distribuzione della popolazione di Londra, dove il 92,1% sono
bianchi e il 7,9 sono minoranze etniche.
Tradizionali marchi di fast-food come Mc Donald, Burger King e KFC manifestano un forte ri-
conoscimento del marchio da parte dei consumatori. Tuttavia, la ricerca mostra segni di un cam-
biamento nelle abitudini di acquisto del consumatore. I supermercati stanno infatti erodendo il pote-
re di marchi forti leader nel settore. Pur avendo una percentuale di riconoscimento del marchio pari
al 2,8 % hanno conquistato una quota di mercato considerevole. Circa il 50% degli intervistati, in-
fatti, ha affermato di acquistare pasti già pronti nei supermercati una o più volte alla settimana.
Gli attributi principali che riguardano la tradizionale offerta del fast-food come ‘gusto’, ‘igiene’,
‘convenienza’ e ‘velocità’ sono nella memoria del consumatore. Tuttavia, altri attributi come ‘quali-
tà del prodotto’, ‘offerta di maggiori alternative’ e ‘personale cordiale’ sono rilevanti per i consu-
matori quando valutano punti vendita alternativi al fast-food. Inoltre, le caratteristiche desiderate
mancanti nei prodotti offerti dal fast-food di oggi sono: ‘minore contenuto di grassi’ (68,7%), ‘ser-
vizio migliore’ (48,6%), ‘ingredienti biologici’ e ‘imballagi biodegradabili’ (41,6 %), ‘maggiori al-
ternative vegetariane’, ‘staff cordiale’, ‘uso di prodotti locali’ e ‘ingredienti Hallal’ (41,6 %).
Nel 2009 Euromonitor ha poi individuato le principali tendenze che influenzano i processi
d’acquisto del consumatore contemporaneo:
 La dieta e il benessere sono la preoccupazione costante del consumatore. Sono sempre maggiori
le richieste di ingredienti biologici, ricchi di antiossidanti o di prodotti a basso contenuto di grassi e
sale. In linea con questo, la dimensione del cibo acquista di conseguenza un’importanza rilevante
tanto da spingere i produttori a sviluppare politiche di marketing legate alla ‘porzione di controllo’,
come l’offerta di mini porzioni;
7

8.  Interesse per cibi provenienti da luoghi nuovi: il consumatore è disposto ad esplorare
l’inesplorato. Esempi di questo tipo sono la diffusione di prodotti insoliti come la bacca viola della
foresta pluviale o l’utilizzo del cocco nella preparazione delle zuppe. Ma soprattutto è il caso del
successo inarrestabile dell’etnico: cucina vietnamita, indiana o giapponese sono all’ordine del gior-
no nel consumo alimentare;
 Etica e ambiente: parole come ‘commercio equo e solidale’ risiedono nella memoria attiva del
consumatore, il quale è attento a come le aziende si distinguono in merito, ad esempio, alle emis-
sioni di carbonio;
 Attenzione alla provenienza: i consumatori dell’era di internet non accettano nient’altro che la
trasparenza delle aziende nell’informare circa la provenienza dei prodotti offerti.
 Recupero dei valori tradizionali: i consumatori, soprattutto giovani, tendono a consumare pro-
dotti che evocano una visione rosea del passato e un recupero della tradizione. Di conseguenza il
mercato ha recuperato i processi di preparazione tradizionali puntando sulla lavorazione a mano e
sull’abolizione degli additivi chimici.
Ciò che era valido per il consumatore di un tempo, non lo è più per quello contemporaneo.
Un’azienda che quindi opera nel settore e offre al nuovo consumatore vecchi modelli di vendita è
destinata al fallimento. Consapevoli di questo cambiamento, le aziende operanti nel fast-food servi-
ce si sono progressivamente allontanate dal format originale, ormai insufficiente e inefficacie per le
nuove regole del mercato, e avvicinate alla nuova tendenza del momento, quella del fast casual
restaurant. Sono sempre di più i punti vendita, o catene come EAT, Yo! Sushi, Starbucks e Pret a
Manger, che adottano strategie non esclusivamente basate sul fattore prezzo basso ma su una mi-
gliore qualità del prodotto e del servizio offerti. In questo modo sono riusciti a riempire quel gap
creatosi fra i nuovi trend del consumatore e le offerte insufficienti del mercato. E gli esempi sono
davvero interessanti: per i prodotti a basso contenuto calorico, un leader del settore come Pizza
Express ha presentato una gamma di pizze note come “Leggera Pizzas”, una pizza in cui viene ri-
mosso l’impasto al centro e riempito con insalata fresca. Ogni pizza è inoltre progettata per essere
di circa 500 calorie e povera di grassi saturi; riguardo ai valori Etica e Ambiente: L’SRA (Sustaina-
ble Restaurant Association) ha lanciato un programma nel 2010 che prevede di accreditare i suoi ri-
storanti aderenti con premi d’oro, d’argento e di bronzo basati sulle loro pratiche etiche. Queste
premiazioni vengono poi rese pubbliche sul sito www.toptable.com che sarà destinato a influenzare
le scelte nel mercato dell’alimentazione. Un operatore nel settore come la prima catena inglese
completamente vegetariana “Otarian” si è impegnata, ad esempio, nella promozione del prodotto
“Saving Carbon Combo Meal” che garantisce il risparmio di 3 kg di carbonio emesso nella prepara-
zione del prodotto. La richiesta di frutta e verdura locale e di stagione ha spinto poi la Compass
8

9. Group PLC ad annunciare di voler utilizzare mele e pere prodotte nel Regno Unito nei mesi di otto-
bre e novembre.
2. Pret a Manger
Come altri leader operanti nel mercato (EAT, Star-
bucks, YO! Sushi, Nando’s, ecc.), Pret a Manger si colloca a
pieno titolo nel nuovo format del fast casual restaurant, basa-
to sulla rinuncia da parte dell’azienda al fattore basso costo e
sulla maggiore incisività di attributi come la qualità del pro-
dotto e del servizio offerto.
Il primo shop della catena fu aperto nel 1986 a Victoria
Station di Londra quando Sinclair Beecham e Julian Metcal-
fe, due amici dai tempi del college, concepirono e realizzaro-
no l’idea di offrire sandwich preparati evitando l’utilizzo di sostanze chimiche, additivi e conser-
vanti allora e tuttora comuni a gran parte del cibo presente nella GDO. I due introdussero per la
prima volta un genere di cibo impossibile da pensare per un format come quello del fast-food.
Pret a Manger nel suo piccolo rivoluzionò le regole del mercato e anticipò quel cambio di
traiettoria o meglio quel processo di secolarizzazione del consumo che, come abbiamo visto, è rap-
presentato da una serie di nuovi trend che influenzano il consumatore contemporaneo nei suoi pro-
cessi d’acquisto.
Durante i 26 anni di carriera la catena si è continuamente innovata e adattata alle esigenze del
mercato ponendo al centro del proprio interesse non solo la qualità dei prodotti offerti ma anche la
qualità dei servizi di vendita al cliente e l’interesse verso valori etici e ambientali frutto di un pro-
cesso di cambiamento valoriale in atto nel pianeta. Partendo dall’idea di cibo naturale per poi passa-
re attraverso concetti come località, sostenibilità, attenzione al sociale e servizio elevato, Pret oggi
conta 230 shop in UK, di cui 168 a Londra, 32 in New York, 11 in Honk Kong, 5 in Washingtone
D.C. e 3 a Chicago.
Nell’ambito delle strategie di rebranding necessarie per effettuare quel passaggio
dall’originario format fast-food a quello del fast casual restaurant e riempire quel gap creatosi fra i
nuovi bisogni del consumatore e il prodotto offerto in UK, Pret a Manger ha creato una brand iden-
tity che ruota intorno a tre elementi fondamentali:
 Il menù;
 La dedizione alla sostenibilità;
 Il livello del servizio offerto al cliente.
9

10. 2.1 Il menù
Come abbiamo visto, il nuovo consumatore è orientato verso una
razionalizzazione del consumo, la richiesta di ingredienti biologici, ricchi
di antiossidanti, a basso contenuto calorico e di sale e sull’informazione
circa la provenienza del prodotto offerto. Pur non soddisfacendo
pienamente queste esigenze in termini di contenuto calorico e di sale 3, le
168 alternative offerte dalla compagnia hanno creato un product concept
che regge su due attributi fondamentali:
 Freschezza del prodotto;
 Località del prodotto;
L’utilizzo di ingredienti freschi e naturali e l’abolizione di conservanti e altri additivi fanno da
orgoglio alla compagnia. A differenza di altre catene, basate sulla centralizzazione del processo
produttivo (un esempio è Starbucks4), Pret a manger ha pensato alla complicata idea di costruire
shop muniti di cucina al loro interno in modo da garantire la freschezza del prodotto e l’eventuale
preparazione on demand in caso di non disponibilità nello shop del prodotto desiderato dal cliente.
A ciò si aggiunge il fatto di non trovare nei prodotti quello che la compagnia chiama sell by date: a
differenza di altri concorrenti in cui i prodotti, sandwich o insalate, vengono mantenuti in frigo e
venduti il giorno dopo, da Pret a Manger alla fine di ogni giornata le rimanenze invendute vengono
donate ad associazioni di volontariato per i senzatetto, fra cui la PTF (Pret Foundation, Trust) fon-
data dagli stessi Sinclair e Julian, e questo per differenziarsi in termini di freschezza, riduzione degli
sprechi e attenzione al sociale. Riguardo alla provenienza, Pret utilizza la massima trasparenza nel
comunicare il luogo di origine degli ingredienti utilizzati. Nel website della compagnia è infatti pos-
sibile effettuare una ricerca alfabetica degli ingredienti dei quali viene fornito il dettaglio completo 5.
Nel corso degli anni proprio in corrispondenza della maggiore attenzione del consumatore alla loca-
lità del prodotto, la compagnia ha volontariamente deciso di produrre alcuni dei suoi ingredienti in
UK (su questo è sostenuta da organizzazioni importanti come l’CIWF, Compassion in World Far-
ming) e di seguire specifici standard di allevamento, tanto da vincere premi per l’impegno nel lan-
ciare i prodotti allevati in UK: «Tutta la nostra carne e i nostri prodotti lattiero-casearii sono colti-
vati in UK secondole norme della British Farm Assured e nella maggior parte dei casi si superano
3
«È difficile ridurre sale e grassi saturi nei prodotti senza compromettere il gusto, ma ci siamo impegnati nel
raggiungimento degli obiettivi proposti dalla Food Standard Agency. I nostri sforzi fino ad oggi ci hanno vi-
sto ridurre sensibilmente i sali nelle nostre zuppe e insalate. Stiamo lavorando duramente per ridurre la consistenza di
grassi saturi, ma offriamo già 6 zuppe a basso contenuto di grassi. Rivediamo continuamente la nostra gamma di pro-
dotti alimentari, lavorando a stretto contatto con nutrizionisti per essere sicuri di capire i pro e i contro di tutti i no-
stri prodotti» (http://www.pret.com/sustainability/healthy_food.htm).
4
La logica produttiva è di tipo centralizzato. I prodotti vengono giornalmente preparati in uno stabilimento in UK per
poi essere distribuiti in mattinata nei vari shop della compagnia.
5
http://www.pret.com/our_food/ingredients
10

11. questi standard. Tutti i nostri polli sono allevati oggi nel Regno Unito con standard di benessere al-
tissimi. Pret utilizza solo uova di galline provenienti dal Regno Unito Queste sono usate in tutti i
prodotti, tra muffin, torte e salse6».
2.2 Sostenibilità
Il modo in cui un’azienda si distingue rispetto a valori
etici e ambientali rappresenta un fattore di influenza sui
processi d’acquisto dei consumatori i quali sono molto più
attenti alla valutazione della sensibilità che sta dietro i
prodotti, i servizi e le aziende che li producono e
distribuiscono. Anche da questo punto di vista la compagnia è
riuscita a conquistare la fiducia dei propri clienti in termini di:
 Biodegradabilità;
 Attenzione al sociale e riduzione degli sprechi;
 Impatto ambientale.
Pret a manger adotta una politica di piena sostenibilità. Il 96 % di tutte le confezioni è progettato
per essere riciclato. I contenitori dei sandwich sono riciclabili al 100%. Pret lavora anche con gli
stessi fornitori al fine di ridurre la quantità degli imballaggi e negli ultimi anni ha ridotto sensibil-
mente i materiali plastici utilizzati nell’imballaggio di una serie di articoli chiave: Nel 2009 è stato
ridotto l’utilizzo delle buste di plastica del 29 %, nel 2010 ha ridotto del 12 % la plastica utilizzata
nella gamma di prodotti “Still Pret” e nel 2011 ha ridotto di circa 2,8 tonnellate l’impiego della pla-
stica nelle vaschette di frutta.
Lo spreco del cibo è un immenso problema in UK. Sulla base di una ricerca fatta dallo storico
Tristram Stuart sono 4,6 le tonnellate di prodotti alimentari buttate nei bidoni da parte dei negozian-
ti, 4,6 quelle dei produttori e 4,1 quelle dei consumatori. Consapevole di ciò Pret ha ben pensato di
fondare una vera e propria organizzazione (la Pret Charity Run) che gestisce furgoni a GPL in gra-
do di fornire ogni settimana oltre 12.000 prodotti freschi ai numerosi rifugi per i senzatetto di Lon-
dra. In totale, Pret dona oltre 2,4 milioni di prodotti all’anno e impedisce a 250 tonnellate di cibo di
finire in discarica.
Riguardo all’impatto ambientale, la compagnia lavora contemporaneamente sulla riduzione
dell’emissione di carbonio, dello spreco dell’energia e dell’acqua. La compagnia ha contribuito alla
riduzione di 10.687 tonnellate di emissione di CO2, ha optato per l’installazione di contatori intelli-
genti in grado di rilevare i picchi e i cali di consumo di energia elettrica nei suoi negozi ed ha recen-
6
http://www.pret.com/sustainability/sourcing.htm
11

12. temente risparmiato 140.000 litri d’acqua tramite la semplice installazione di dispositivi nei servizi
igienici del personale e dei clienti.
2.3 Livello del servizio
Quello che è impossibile trovare nei tanti
punti vendita di Pret a Manger è lo scarso
servizio, la disorganizzazione e la depressione del
personale che spesso caratterizza la maggior parte
delle catene fast food in Inghilterra. Molte
aziende del settore hanno difficoltà a mantenere a
lungo termine i propri dipendenti e, in
particolare, a lavorarci bene insieme, ma Pret è
riuscito a creare un personale amichevole, ad alta
produttività e sopratutto felice. Ciò che rende Pret a Manger un interessante caso di studio è infatti il
diverso processo di reclutamento e formazione del personale e il costante monitoraggio dei risultati
raggiunti e gli effetti che questi hanno sul livello del servizio.
Il reclutamento del personale consiste nel cosiddetto experience day, dove la possibile nuova
assunzione viene inviata in uno degli shop della compagnia e sottoposta a una serie di attività di
preparazione di sandwich, caffè e di servizio ai clienti. L’experience day ha una durata di sei ore al
termine delle quali non sarà il top manager a decidere dell’assunzione, ma il personale stesso trami-
te votazione. Trascorsi tre mesi dalla data di assunzione, il personale viene invitato a seguire un cor-
so di formazione sulla natura e la prevenzione dei batteri per poi essere sottoposto a un test di quali-
fica e di aumento di grado come Team Member Star, accompagnato anche da un aumento del sala-
rio. Ciò che rende speciale la promozione non è solo l’aumento del salario, ma la possibilità per il
personale promosso di regalare 5 banconote da 10 sterline ai colleghi interni allo shop che si sono
distinti per il lavoro di squadra. Da quel momento in poi le opportunità di carriera disponibili al per-
sonale aumentano di livello, ma mantengono comunque la medesima logica di formazione. È chiara
quindi la volontà, o la strategia, della compagnia di insistere sul lavoro di squadra, di creare le con-
dizioni necessarie per un ambiente lavorativo migliore e, di conseguenza, offrire un servizio qualita-
tivamente migliore.
A mantenere alta e costante l’efficienza del servizio non è soltanto l’attitudine cordiale del
personale, ma anche la presenza di uno strumento di controllo, il mistery shopping, che consente di
monitorare la produttività e le performance di servizio offerti. Un programma che costa circa 9 mi-
lioni di sterline ogni anno e che ha aiutato la compagnia a crescere nonostante il periodo di crisi e-
conomica.
12

13. Pret invia ogni settimana un mistery shopper che valuta lo shop visitato con un punteggio da
cattivo a eccellente e fornisce critiche personali sul servizio ricevuto (del tipo non sorrideva alla
cassa). Se il mistery shopper segna un negozio come eccezionale tutti i dipendenti ricevono un bo-
nus settimanale di una sterlina per ora (pari a 74 sterline per un dipendente full-time). È chiaro
quindi che si innesca nel personale la volontà di rispondere positivamente allo strumento mistery
shopper, e quindi di rispondere positivamente ad ogni cliente servito visto come un potenziale mi-
stery shopper, pena la perdita del bonus. Il risultato è la qualità di un servizio più o meno costante-
mente elevata.
13

14. Bibliografia:
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braio 2009.
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J. Richardson, L. Kluwe Aguiar, “Consumer change in fast food preference”, Ifama International
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S. Clifford, “Would you like a smile with that?”, The New York Times, 6 agosto 2011.
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14