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Pr. Sanae HANINE
Année universitaire 2019-2020
Objectifs pédagogiques
 Appréhender le concept d’entrepreneuriat
 Se familiariser avec les caractéristiques psychologiques et
comportementaux de l’entrepreneur
 Sensibiliser aux motivations et aux actions de l’entrepreneur
 Comprendre l’environnement économique et juridique dans lequel
évolue une entreprise.
 Connaitre des méthodes de réflexion dans le cadre de l’entreprenariat
 De développer le goût de l’ entrepreneuriat
Plan du cours Première Partie
• Les thèmes dominant dans la recherche en entrepreneuriat
• Définitions
• L’intrapreneuriat et L'entrepreneuriat social
• Quid de l'entrepreneuriat
• L’entrepreneur
• L'esprit de l’entrepreneur
• Les traits de la personnalité
• Les approches psychosociologiques en entrepreneuriat
• L’école des traits - Caractéristiques les plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les spécialistes en
comportement - (Blawatt, 1995; Wee et al. 1994)
• L’école des types
• Quelques typologies existant dans la littérature
• La typologie de Stanworth et Curran (1976)
• La typologie de Filley et Aldag (1978)
• La typologie de Miner (1996)
• Les principales typologies d ’entrepreneurs répertoriées par Woo et al., (1989)
Plan du cours
 Motivation entrepreneuriale
 Compétences entrepreneuriales
Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet
Compétences managériales
–Le Business Model ou modèle d’affaires
Compétences marketing et commerciales
–Rôle d’un plan d’affaires
 Compétences en gestion des RH
Compétences en gestion financière
Plan du cours : Deuxième Partie
Plan du cours
L’acte de l’Entrepreneuriat :la création d’entreprise
Les différents types de création
Les 3 grandes phases pour créer son entreprise
Le design Thinking
Innovation & Entrepreneuriat
Le design thinking et conception créative
Entrepreneuriat Maroc
Répertoire des ressources
Plan du cours : Troixième PartiePlan du cours : Troisième Partie
– Pesqueux. Yvon (2014). Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s’agit-il ?.
– Guy Kawasaki (2009), La réalité de l'entrepreneuriat , Diateino
– FayolleAlain (2004), Entrepreneuriat : Apprendre à entreprendre , Dunod, 2004
– Olivier Basso (2004). L'intrapreneuriat, Economica , 2004
– Guy Kawasaki (2006).L'art de se lancer", Diateino, 2006
– PapinRobert (2005). Stratégie pour la création d'entreprise , 11e édition, Dunod,
– Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review, June, 84-92.
– Carlgren, L., Elmquist, M., & Rauth, I. (2016). The Challenges of Using Design Thinking in
Industry Experiences from Five Large Firms. Creativity and Innovation Management, 25(3), 344-
362.
– Kretchman, Lily, Lori Cranson et Bill Jennings(1994). L’entrepreneuriat - La creation d’une
enterprise, Montréal, Guérin
– FONDATION CANADIENNE D’ÉDUCATION ÉCONOMIQUE, Entrepreneurship : L’esprit d’aventure,
Toronto, 1993, 147 p.
– GASSE, Yvon, et al., (1998). PME - Posséder mon entreprise, (Guide de l’étudiant et guide
pourréaliser le plan d’affaires),Vanier, Centre franco-ontarien de ressources pédagogiques,
1998
Bibliographie
– GASSE, Yvon, et Aline D’AMOURS, Profession : entrepreneur - Avez-vous le profil d’emploi?,
Québec, Les Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1993
– FORTIN, Paul, Devenez entrepreneur - Pour un Québec plus entrepreneurial, Québec, Les
Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1992
– RABBIOR, Garry, Méthodes d’enseignement pour les programmes d’entrepreneuriat,
Toronto,ministère de l’Éducation de l’Ontario, 1990, 143 p.
– WILEY, John, Entrepreneurship - Création d’une entreprise, Toronto, Copp Clark Pitman
Ltd.,1991
Bibliographie
Les thèmes dominant dans la recherche en entrepreneuriat Filion (2005)
• Création d’entreprises
• Développement d’entreprises
• Réseaux et entrepreneuriat
• Caractéristiques économiques et démographiques
des PME
• Caractéristiques comportementales des
entrepreneurs
• Caractéristiques managériales des entrepreneurs
Gestion des entreprises, redressements, acquisitions
• Processus entrepreneurial
• Capitaux de risque et financement de la PME
• Entreprises de haute technologie
• Stratégie et croissance de l’entreprise
entrepreneuriale
• Alliance stratégique
• Entrepreneuriat et PME dans les pays en
développement
• Entrepreneuriat corporatif ou intrapreneuriat
• Entreprises familiales
• Travail autonome
• Incubateurs et systèmes de soutien à
l’entrepreneuriat
• Facteurs influençant la création et le
développement d’entreprises
• Politiques gouvernementales et création
d’entreprises
• Femmes, groupes minoritaires, ethnicité et
entrepreneuriat
• Éducation entrepreneuriale
• Recherche en entrepreneuriat
• Études culturelles comparatives
• Entrepreneuriat et société
• Franchises
Covid-19: Conception et fabrication d'un
respirateur 100% marocain
Qu’est-ce que l’Entrepreneuriat ?
• Démarche qui consiste à créer une entreprise en tenant compte
des capacités de « l’entrepreneur » à la développer
• Consécration de l’esprit d’entreprise, de la volonté d’entreprendre
dans les « affaires »
• Moteur de l’Entrepreneuriat = INNOVATION
L’entrepreneuriat est le champ
qui étudie la pratique des
entrepreneurs : leurs activités,
leurs caractéristiques, les effets
économiques et sociaux de leur
comportement ainsi que les
modes de soutien qui leur sont
apportés pour faciliter
l'expression d'activités
entrepreneuriales »
FILION (1997)
L’entrepreneuriat est
un processus qui
consiste à identifier,
évaluer et exploiter
des opportunités
d’affaires.
(Global Entrepeneurship
Monitor, Rapport
exécutif, 2000).
Définition de l’entrepreneuriat
Le résultat de toute action pour
entreprendre en vue de générer de la
valeur via la création ou le
développement d’une activité
économique identifiant et exploitant
de nouveaux produits, de nouveaux
procédés ou de nouveaux marchés.
(OCDE, 2007).
Définition de l’entrepreneuriat
La capacité de concrétiser
une idée, de se mettre en
projet, ce qui peut mener,
entre autres, à la création
d’une entreprise, mais cela
peut mener également à
l’intrapreneuriat .
Définition de l’entrepreneuriat
• Peut naître de changements au
sein d’un marché existant.
• Découverte d’occasions d’affaires
(besoin, aspirations et problèmes)
et la collecte des ressources
nécessaire à la création d’une
entreprise florissante.
• Repose sur la découverte d’un
créneau dans le marché.
• Important pour le bien-être de la
société.
L’Entrepreneuriat est
notamment l’action de
créer de la richesse
et/ou de l'emploi par la
création ou la reprise
d'une entreprise
Définition de l’entrepreneuriat
• Entreprendre, c’est se mettre en mouvement.
• Être capable de concrétiser un projet, qui vous fait vibrer et dans lequel vous
avez envie de s’investir.
• C’est être capable de mettre en œuvre un certain nombre de choses : des
actions et de l’énergie pour réaliser ce projet quel que soit le domaine dans
lequel vous avez envie de se lancer : technologique, artistique, social, sociétal,
humanitaire, sportif ou économique…
C’est la personne qui est au cœur de l’acte d’entreprendre et c’est elle, avec ses talents, ses
atouts, ses zones lumineuses et ses zones d’ombre qui va donner sa couleur à l’entreprise
qu’elle va développer.
• C’est l’action de constituer une nouvelle organisation et en particulier la
création d’entreprise. L’entrepreneuriat est une activité difficile et bon
nombre de créations se soldent par un échec. ...
• L’entrepreneuriat consiste à prendre des risques. Mettre en jeu sa carrière
et sa sécurité financière Mettre son temps et son capital dans une
entreprise risquée. K. Knight (1967) et Peter Drucker (1970)
• Un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de
transformer une idée ou une invention en une innovation réussie. Joseph
Schumpeter (1950)
Quid de l'entrepreneuriat
L’entrepreneuriat est une dynamique de création et d’exploitation d’une
opportunité d’affaires par un ou plusieurs individu(s) via la création de nouvelles
organisations à des fins de création de valeur.
L’entrepreneuriat est un vaste champ d’activités où se
mêlent à la fois opportunité, sens des affaires, prise de
risques, innovation, invention et créativité, intuition,
persévérance, sens de l’organisation, etc
Quid de l'entrepreneuriat
à la création de richesses... La création de l’entreprise sera la
résultante des valeurs éducatives, de la culture, de
l’itinéraires scolaire et professionnel et de l’expérience
personnelle de l’entrepreneur.
Pour aboutir
L’intrapreneuriat et L'entrepreneuriat social
L’intrapreneuriat
C’ est un entrepreneuriat qu’on trouve
au sein d’une société ou d’une
entreprise. ( par exemple pour un
nouveau produit, service ou méthode)
On récompense l’innovation et la
créativité des employés par
l’intrapreneuriat.
Créer un service de garderie pour les
enfants des employés de l’entreprise, un
gym, une cafétéria… sont des exemples
d’intrapreneuriat.
L'entrepreneuriat social
C’est une manière d'entreprendre
qui place l'efficacité économique
au service de l'intérêt général.
Quel que soit le statut le statut
juridique des entreprises
(association, coopérative, SAS, …),
leurs dirigeants font du profit un
moyen, non une fin en soi.
L’entrepreneur
Les entrepreneurs sont considérés comme des individus capables de
construire une activité au regard des changements de la société en trouvant
des manières d’exploiter économiquement les opportunités.
Guy Kawasaki
• Guy Kawasaki est un des premiers responsables marketing
chez Apple en 1984.
• Après avoir quitté Apple, il a été PDG de ACIUS, qui a produit
le logiciel 4e dimension. Il a aussi créé l'entreprise Fog City
Software. Il a très récemment lancé un site propageant des
rumeurs, Truemors et Alltop, service de page thématique
d'actualité dans un style graphique proche de Netvibes.
• Il est le PDG de Garage Technology Ventures, une société de
capital-risque spécialisée dans les entreprises de haute
technologie situées dans la Silicon Valley, Californie.
• Il est à l'origine de la règle PowerPoint des 10/20/30 ; 10
diapos, 20 minutes (durée) et 30 points (taille de la
police)1,2.
• Depuis le 24 mars 2015, il est membre du conseil
d'administration de la Wikimedia Fondation.
• En avril 2017, il est — avec Jeff Jarvis, Lawrence Lessig et Lily
Cole — l'un des conseillers du projet de plateforme
d'information Wikitribune lancé par Jimmy Wales.
L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont
vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la proportion
à la routine et réaliser des innovations
L’entrepreneur
Un véritable aventurier qui n'hésite pas à sortir des sentiers
battus pour innover et entraîner les autres hommes à faire autre
chose que ce que la raison, la crainte ou l'habitude leur dictent de
faire Joseph Schumpeter
Il doit vaincre les résistances qui s'opposent à toute nouveauté
risquant de remettre en cause le conformisme ambiant.
le fondateur de Lagare.ma,
Issam Darui est le seul Marocain
classé dans le top 30 des jeunes
entrepreneurs africains les plus
prometteurs selon le magazine
américain Forbes.
L’entrepreneur idéal remplit trois fonctions majeures :
1.Mobilisation des capitaux financiers
afin d'en tirer profit.
2.Mobilisation des ressources
disponibles au sein de son
organisation de manière à la rendre
performante.
3.Innovation dans le circuit
économique, contribuant ainsi à la
dynamique de l'évolution
économique
L’entrepreneur
Anticipe un besoin
Assemble et organise les outils et les compétences
nécessaires pour satisfaire ce besoin
Prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas
ou que les moyens qu'il a mis en place pour le
satisfaire se révèlent inadéquats.
L'entrepreneur est avant tout un individu qui:
Le potentiel
entrepreneurial est
l’ensemble des
caractéristiques
psychologiques que doit
posséder une personne
désireuse d’entreprendre la
carrière entrepreneuriale
pour réaliser efficacement
les tâches et les fonctions
reliées aux activités
entrepreneuriales
L’entrepreneur
L'entrepreneur est avant tout un individu qui dispose d’un potentiel entrepreneurial:
Aptitude à prendre des
risques pour engager
des capitaux dans une
sorte d’aventure
consistant à apporter
quelque chose de
neuf, de créatif, ceci en
employant et en
combinant de la façon
la plus performante
possible des
ressources diverses
• Capacité à générer les
innovations
• Autonomie
• Créativité
• Curiosité
• Esprit d’initiative, un
certain goût du
risque… et aussi l’esprit
d’équipe et l’envie
d’engagement.
C’est la base de l’esprit d’entreprendre que l’on peut définir comme étant la capacité de passer
d’une idée à un projet concret. Il est donc fondamental de se connaître, d’avoir appris à prendre
Caractéristiques de l’entrepreneur
• L’entrepreneur est un être ingénieux qui sait habilement organiser les
ressources (nécessairement limitées)
• Il met tout en œuvre pour développer et commercialiser son innovation.
• S’il n’est pas organisateur (gestionnaire), il s’associe ou se forme à
l’administration et la gestion.
L'esprit de l’entrepreneur
 C’est un preneur de risques puisqu’il
investit son propre argent
 C’est qulequ’un qui sait saisir une
opportunité dans le but de réaliser un
profit, mais qui doit en assumer les
risques
 C’est un agent de changement
 un créateur de richesse
 C’est une personne imaginative,
caractérisée par une capacité à fixer et à
atteindre des buts.
Les traits de la personnalité
• Les traits de la personnalité
sont les attributs qui guident et
donnent un style, une
consistance au comportement
de l’individu.
• Les traits sont de diverses
natures:
• Les traits interpersonnels
(ascendance)
• Les traits émotifs (stabilité
affective)
• Les traits cognitifs (dogmatisme).
•Persévérance
•Tolérance à l'ambiguïté
•Tolérance au stress
•Propension à la prise de risques
•Internalité du lieu de contrôle
•Innovateur
•Esprit de compétition
•Besoin d’accomplissement
•Besoin d’autonomie
•Besoin d’indépendance
•Besoin de contrôle
•Intérêts
•Vision
Les approches psychosociologiques en entrepreneuriat
(Chell, 1985; Wee et al., 1994; Blawatt, 1995)
L’école des traits  Qui sont-ils?
 L’homme naît entrepreneur
McClelland
L’école de
l’apprentissage social
 Pourquoi sont-ils?
 L’homme devient entrepreneur
Bandura
Gibb et Ritchie
L’école
psychodynamique
 Pourquoi et comment?
 L’entrepreneur est une personne qui
trouve pas sa place…. Donc, il la
fabrique
Kets De Vries
Miller
L’école des types  Quels sont les types
d’entrepreneurs?
 L’entrepreneur se différencie des
autres entrepreneurs
Smith
Stanworth et Curran
Etc.
L’école des traits - Caractéristiques les plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les
spécialistes en comportement - (Blawatt, 1995; Wee et al. 1994)
innovateurs
leaders
preneurs de risques modérés
créateurs
énergiques
persévérants
originaux
optimistes
orientés vers les résultats
flexibles
débrouillards
initiative
besoin de réalisation
internalité du lieu de contrôle
confiance en soi
implication à long terme
tolérance à l’ambiguïté et à
l’incertitude
apprentissage
utilisation des ressources
sensibilité envers les autres
agressivité
fait facilement confiance
argent comme mesure de
performance
Sources : GREPME (1997); Filion (2000); Woo et al. (1989)
Smith (1967) Artisan Opportuniste
Colins et Moore (1970) Administratif Indépendant
Laufer (1975) Manager Orienté vers la
croissance
Orienté vers
l’efficacité
Artisan
Filey et Aldag (1976) Entreprise
artisanale
Entreprise
promotionnelle
Entreprise
administrative
Braden (1977) Gardien Gestionnaire
Stanworth et Curran
(1978)
Artisan Classique Gestionnaire
Miles et Snow (1978) Prospecteur Innovateur Suiveur Réacteur
Cooper et Dunkelberg
(1982)
Artisanale Recherche de
l’indépendance
Orientée vers
la croissance
Marchesnay (1988) PIC CAP
Lafuente et Salas (1989) Artisan Orienté vers le
risque
Orienté vers la
famille
Managérial
L’école des types
Quelques typologies existant dans la littérature
La typologie de Stanworth et Curran (1976)
L'artisan  Motivations intrinsèques
 Besoin d'autonomie
 Centré sur la qualité du produit et sur le
service personnalisé
 Peu centré sur la croissance de son
entreprise
L'entrepreneur
classique
 Besoin de faire et de générer des profits
 Besoin de faire quelque chose de différent
 Vise la croissance de son entreprise
 Peut freiner la croissance par crainte de
perdre le contrôle
Le gestionnaire  Besoin de reconnaissance
 Besoin de sécurité
 Style de gestion professionnel et organisé
 Peut facilement prendre conseil auprès des
gens de l'extérieur
La typologie de Filley et Aldag (1978)
L’organisation
artisanale
 Entreprises stables et rigides
 Peu enclin aux risques
 Se concentre sur "avoir une vie
confortable"
 Peu enclins à utiliser les nouvelles
technologies
L’organisation
promotionnelle
 Décèle des opportunités (créneaux)
 Marges de profits élevées
 Fort taux de croissance
 Style de gestion directif
L’organisation
administrative
 Méthodes de gestion professionnelles
 Enclin à la planification et à la
formalisation
 Taille des entreprises plus grande
La typologie de Miner (1996)
Le performant
(personal achiever)
 Besoin d'accomplissement
 Besoin de rétroaction
 Besoin de planifier et d'établir des
objectifs
 Fort sentiment d'appartenance à son
entreprise
Le gestionnaire
(real manager)
 Attitude positive face à l'autorité
 Besoin de compétition
 Besoin de pouvoir
 Doit sentir qu'il est quelqu'un d'unique
L'empathique
(empathic
supersalespeople)
 Habiletés à comprendre les autres
 Besoin d'aider
 Besoin d'avoir de bonnes relations
Le créatif
(expert idea
generator)
 Besoin d'innover
 Adore les idées nouvelles
 Besoin de créer et de développer
Les principales typologies d ’entrepreneurs répertoriées par Woo et al.,
(1989)
Smith (1967) 52 fondateurs Artisans - Opportunistes
Braden (1977) 69 entrepreneurs Gardiens - gestionnaires
Dunkelberg et
Cooper (1982)
1805 prop-dir. Artisans – Entrepreneurs
croissance – Entrepreneurs
indépendance
Filley et Aldag
(1978)
272 chefs-exécutifs 3 types d’organisations :
artisanes – promotionnelles -
administratives
Lafuente et Salas
(1989)
360 propriétaires
(Espagne)
Artisans – + 3 types de
gestionnaires
Motivation entrepreneuriale
Besoin(s)
Insatisfait(s)
Fixation
d’objectifs
Recherche de
moyens
Élaboration
d’une vision
Comportements
Orientés vers
des buts
Intérêts
Image
de soi*
* Sentiment d’efficacité
Compétences entrepreneuriales
• Les compétences regroupent les aptitudes, les
habiletés et les connaissances qui permettent
à une personne d’apprendre et d’exécuter
efficacement les tâches qu’il doit accomplir
• L’entrepreneur doit posséder trois sortes de
compétences:
• les compétences conceptuelles (vision;
stratégies)
• les compétences interpersonnelles
(leadership)
• les compétences techniques
(fonctionnement des équipements, des
procédés de fabrication)
•Habileté à reconnaître une
opportunité
•Habileté à communiquer sa vision
•Habileté à formuler des stratégies
•Habiletés sociales (réseautage)
•Gestion de son travail
•Gestion de soi
Compétences en gestion
•Gestion des opérations
•Gestion de la trésorerie
•Marketing et ventes
•Gestion du personnel
•Résolution de problèmes
•Négociation
Compétences entrepreneuriales
Compétences
managériales
Compétences
marketing et
commerciales
Compétences
en gestion
des RH
Compétences
en gestion
financière
Compétences managériales
Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet
Identifier des opportunités d’affaires : de l’idée à
l’opportunité
Imaginer des prospects potentiels à partir des
besoins insatisfaits et des besoins futurs de
marchés
Concevoir ces nouveaux P&S en analysant leur
faisabilité technique, commerciale et financière
Elaborer une vision entrepreneuriale : de
l’opportunité au projet Créer une organisation :
du projet à la structure
Leadership
Communication
Management des hommes
Compétences managériales:
Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet
Concevoir le modèle d’affaires
Formaliser un système d’offre en
fonction des attentes du prospect et
les autres parties prenantes
(financeurs, collaborateurs,
fournisseurs, partenaires
institutionnels, etc.) Positionner un
système d’offre par rapport aux
concurrents existants et potentiels
Développer son plan d’affaires
Etablir les stratégies de
développement de l’entreprise
Faire le diagnostic des moyens
disponibles et manquants
(financières, humaines, matérielles,
techniques) et déterminer les
modalités d’actions envisagées pour
combler les écarts constatés
Impulser une organisation
Impulser une organisation : du projet
à la structure
Concevoir une organisation (en
rassemblant les moyens financiers,
matériels et humains) à partir des
objectifs fixés Répartir et coordonner
les moyens obtenus
Le Business Model ou modèle d’affaires
Il sert de base de décision dans les cas suivants :
 Recherche d’un partenaire ou d’un investisseur,
conception de relations avec une clientèle et/ou
fournisseurs déterminants
 Mobilisation de crédits, renforcement de la base
des fonds propres
 Achat et vente d’une entreprise
 Recrutement du management (percevoir les
chances de l’entreprise pour l’avenir, persuader
les nouveaux cadres à entrer dans l’entreprise)
 Réorientation à long terme d’une entreprise.
UN BUSINESS MODEL RÉPOND AU
QUESTIONS SUIVANTES :
• Comment les clients sont choisis ?
• Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?
• Comment on se rend utile aux clients ?
• Comment les clients sont conquis et fidélisés ?
• Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de
distribution?)
• Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ?
• Comment les ressources sont allouées (articulées) ?
• Comment le profit est généré ?
Qu’est qu’un business Plan
• Un business plan établit la méthode pour gérer une activité
spécifique pendant une période future définie
• Un plan passe généralement en revue l’état d’une
organisation et établit une stratégie commerciale pour
environ 5 ans avec un plan d’exploitation plus détaillé et un
budget pour l’année suivante. La stratégie et le plan couvre
toute les activités de l’entreprise.
Qu’est ce qui fait la qualité d’un
Business Plan ?
• Comment faire un mauvais Business Plan :
• Sur le fond : imprécisions, compréhension incomplète du problème,
mauvaise évaluation des attentes du consommateur et des
concurrents…
• Sur la forme : s’interdire des phrases du type « après avoir réaliser
une étude de l’environnement et des forces et des faiblesses de ma
future entreprise, j’ai analysé… pour…
• Sur la présentation : trop technique, froide, lecture insipide d’un
diaporama, sans passion…
FORMALISER
SON
BUSINESS
MODEL
• Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des
mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à
travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture
de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et
externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits.
• Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment
l’entreprise génère du profit »
• « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus »
(Warnier, Demil et Lecocq, 2004)
•
• Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients.
Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en
œuvre.
Expliciter votre Business Modèle
Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Customer Interface
Cibles !
Modes de
commercialisation
Communication
CRM
Pricing
Core Strategy
Objectifs & Missions
Différenciations
Adéquation produits
Marchés
Strategic Resources
Couplage capacités
Déploiement
Co-spécialisations
Value Network
Fournisseurs
Partenaires
Stakeholders
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions
Les 3 piliers
d’un Business
Model
Un Business Model décrit les
mécanismes permettant à une
entreprises de générer des profits
en s’articulant autour de 3 piliers :
• Proposition de valeur
• Architecture de valeur
• Equation de Profit
Les 3 piliers d’un Business
Model
(Lehmann-Ortega, Musikas,
Schoettl)
Décrire l’offre proposée au client à travers le :
QUOI : attractivité pour le client (produit –service –
expérience)
COMMENT : façon dont l’entreprise élabore et délivre
la proposition de valeur pour le client (alchimie
ressources – compétences – assets management)
ORIGINE DE LA RENTABILITE : Association du CA (en
lien avec le prix et les volumes), coûts et capitaux
engagés.
Exemple d’une compagnie aérienne
low-cost
Architecture de
valeur :
Agencement
ressources et
compétences
Equation de profit
- CA
- Structure de coûts
- Capitaux engagés
Proposition de
valeur :
- Clients
-Produits et/ou
services
- Prix
Qui ? Quoi ? Comment ?
Combien ?
• Touristes,
nouveaux clients
• Vol sans service
• Prix très bas
• CA grâce au volume
• Coûts bas
• Immobilisations élevées
• Flotte d’avions
• Avions neufs identiques
(coûts de maintenance bas)
• Hôtesses multitâches (sol
et vol)
• Nombreuses rotations
Représentation CANVAS
(Alexander Osterwalder)
• La proposition de valeur faite au client
• La division de la clientèle en segments
• Les relations avec cette clientèle
• Les canaux de distribution auxquels on a
recours
• Les activités clés qu’il faut maîtriser
• Les ressources clés auxquelles il faut
pouvoir accéder
• Le réseau de partenaires que ceci implique
d’avoir
• Les coûts de la structure de l’entreprise
• Les flux de revenus
Modèle RCOV
(Demil, Lecoq, Warnier)
Ressources & Compétences
(RC)
Propositions de valeur
(V)
Organisation interne et
externe
(0)
Volume et structure de
revenus
Flux des encaissements
Volume et structure des coûts
Flux des décaissements
Marge et flux de trésorerie
Rédaction – Présentation
Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Qui ?
• Métier de votre entreprise avec une définition large du
projet, identification de la population cible, vision,
sources de la rentabilité, domaine d’activité stratégique,
business modèle (métier, positionnement, spécificité,
compétences clés, réponse à une demande) à la base du
CA
Rédaction – Présentation
Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Pourquoi ?
• Environnement du projet : opportunités (menaces)
stratégiques, évolution du consommateur
(qualité/volume), nature du besoin, nouveau besoin ou
besoin insatisfait, position du projet par rapport à la
concurrence, comportement de la concurrence
Rédaction – Présentation
Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Comment ?
• Vos ressources et capacités : forces et faiblesses
déterminantes, avantages concurrentiels, compétences
distinctives, moyens humains, capacités financières,
technologie, offre.
Focus : sources d’avantages concurrentiels
• Capacités R&D
• Propriété intellectuelles – brevets,
marques..
• Revenus ou droits de distribution
exclusifs
• Équipement spécial
• Qualités supérieure du
produit/services
• Production à faibles coûts
• Économies d’échelle
• Bases de données, systèmes
d’information
• Compétences marketing
(segmentation fine) et commerciales
(relation client)
• Fonds de roulement
• FCS
Principales rubriques d’un Business
Plan Stratégique
Rubriques
&
Points à développer
Environnement du projet
• Environnement du projet
• Nouveau besoin ou insatisfaction actuelle
d’un besoin
• Position du projet
• Clés du succès
• Avantage concurrentiel
• Historique
• Tendances lourdes
• Causes de l’insatisfaction
• Opportunités en résultat
• Indispensable à la réussite
• Pourquoi votre entreprise l’emportera t-elle
sur toutes les autres ?
• Projet, origine, équipe
Métiers de votre entreprise
Définition large
• Identification de la population cible
• Vision
• Sources de rentabilité
Définition précise du domaine
d’activité
• DAS
• Facilité la vie (rendre service) à
qui ? Pour satisfaire quel besoin ?
Dans le cadre de quelle fonction
?
• Qui serez vous dans dix ans ?
• Marge (efficacité commerciale,
gestion des coûts, position
stratégique ?) ou gestion des
actifs
• Quel besoin, quel produit ou
services, comment ?
Métiers de votre entreprise : Business
Modèle
Modèle économique
• Acheteur
• Cycle industriel
• Cycle commercial
• Cycle financier
• Qui achète quoi ?
• Où achète-t-il actuellement ?
• Caractère unique de votre offre ? Pourquoi
vous achètera-t-il ?
• Temps de production
• Temps de vente (nécessaire pour réaliser une
vente et être payé)
• Temps de retour probable de l’investissement
(payback)
Caractéristiques sectorielles globales -
Industrie
Règles du jeu
• Type d’environnement
• Stratégie adéquate
Pression concurrentielle
• Origine et niveau actuel, évolution probable
• Atomisé, concentré, spécialisés, volume,
fragile…
• Objectifs adaptés, investissements…
• Pression résultant des concurrents actuels –
nouveaux entrants – consommateurs –
fournisseurs – produits de substitution – rôle
de la puissance publique
Caractéristiques sectorielles globales -
Industrie
Caractéristique de la demande –
Marché
• Croissance
• Variables clés de succès
• Nature de la demande
• Évolution prévisible
Environnement concurrentiel
• Principaux acteurs
• Niveau de performance des
concurrents installés
• Clés de la rentabilité sectorielle
Opportunités et menaces génériques
• Tendances
• Tendance de la demande potentielle
• Prix et/ou qualité
• Quantification des segments clés, valeur
et volume
• Évolution des segments clés, valeur et
volume
• Locaux, nationaux, étrangers – poids
relatifs Avantages concurrentiels des
leaders – Faiblesses des leaders
• Benchamarking
• Gestion des marges ou des actifs
• Tendances globalement (dé)favorables-
Sociales, sociétales, démographiques,
technologiques
Capacités globales
Moyens humains
• Localisations, équipements, moyens
• Capacités humaines
• Rattachement à une pépinière,
incubateur…
• Équipe – compétences
• Équipe - contact
Offre
Produit service
• Description
Avantages concurrentiels
• Forces et faiblesses
• Fonction remplie par le produit/service –
Caractéristiques du produit service -
Caractéristiques des services associés –
Comparaison à l’offre existante – Prévisions
d’évolution
• Relatives au principal concurrent, aux
objectifs, aux attentes des clients, de
l’environnement
• Type d’avantage
• Durabilité
Proposition de valeur
• Qualité prix par rapport aux
offres accessibles
Stratégie marketing
• Marketing Mix
• Communication
• Ventes
• Accès privilégiés aux ressources,
aux clients, aux protections
(brevets…), autres avantages
spécifiques…
• Solidité, temps et
investissement nécessaire à
l’imitation
• Position qualité / prix
• Prix, Produit, Promotion,
distribution (Place)
• Prévisions d’évolution -
scénarios
Capacités financières
• Ressources propres
• Trésorerie
• Indicateurs clés
• Point mort
• Perte et profits projetés - Cash
flow projetés
• Ratios
• Dépense de création
Valorisation
• Valeur de votre entreprise
• Apports en capital et comptes
courants
• Mensuelle
• Carré financier
• Atteinte du seuil de rentabilité
• Financement de la croissance
• Mage, leviers
• Récapitulatif des dépenses de
création et de leur financement
• Lorsqu’elle aura réussi : sortie
possibles pour l’investisseur
• Identifier des cibles commerciales en
segmentant le marché Réaliser une étude de
marché afin d’identifier et mieux cerner la
cible et ses attentes
• Définir la stratégie commerciale en
établissant les « quatre P » (Product, price,
Place, Promotion) Promouvoir son ETP et ses
produits auprès des différentes cibles
identifiées en utilisant les supports
publicitaires adaptés (presse, internet,
courrier, E-mail, porte à porte…)
Compétences marketing et commerciales
Elaborer un argumentaire de vente
adapté au client / prospect visé
Déployer l’argumentaire de vente
pour susciter l’adhésion et négocier
les conditions de la vente
Ecouter le client / prospect, identifier
ses attentes pour mieux répondre à sa
demande en vue d’adapter et/ou
enrichir l’offre
Relancer le client/prospect en utilisant
les techniques appropriées
 Fidéliser le client en effectuant des
relances régulières et en entretenant
avec lui des relations privilégiées
Variable Consommateur Entreprise
Secteur d’activité
Taille
Emplacement
Ressources
Attitudes
Bénéfices de l’utilisateur
Relation
Habitudes d’achat
Fidélité
Par profession
Famille, maison
Ville, campagne, région
Tranche de salaire
Convaincu, neutre
Économie d’argent
Acheteur actuel
Impulsif, régulier
Acheteur fréquent
Par domaines d’activité
Employés, actifs, CA
Région, pays
Actifs, bénéfices
Sans risque, souci de qualité
Meilleur rendement
Client actuel
Centralisée,
décentralisée
Commandes renouvelée
Compétences marketing et commerciales
Focus : segmentation marketing
Compétences en gestion des ressources humaines
• Comprendre l’importance de la GRH au sein
d’une entreprise
• Apprendre à analyser et à préparer des
descriptions de postes
• Connaître les outils de recrutement
• Comprendre le processus de sélection
• Apprendre les aspects légaux qui influencent la
GRH
• Connaître les principes de base des évaluations
de rendement
• Connaître le rôle du superviseur en matière de
discipline.
 Définir un besoin de recrutement en fonction des objectifs
stratégiques et des besoins en compétences
 Traduire ces besoins de recrutement en termes de métier,
d’activités et de compétences
 Connaître la réglementation en vigueur concernant les contrats
de travail et diverses aides à l’embauche et Choisir le contrat de
travail le plus performant pour l’entreprise
 Rédiger un contrat de travail en respectant les obligations légales
et en y intégrant, si besoin, des clauses particulières
 Fixer la rémunération du collaborateur (en fonction de son métier,
des échelles de rémunération correspondantes sur le marché et
des moyens)
 Connaître les obligations légales en matière de fiscalité liée aux
salaires (charges salariales, patronales, organismes collecteurs)
Rédiger un bulletin de paie
 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
 Evaluer et valoriser les compétences des collaborateurs
 Développer les compétences des collaborateurs en fonction des
besoins de l’ETP et de leurs diverses aspirations
 Favoriser le transfert des compétences en encourageant les
échanges inter-individuels et le travail d’équipe
• Gestion de la trésorerie
• Anticiper et gérer les délais d’encaissement et de
décaissement auprès des clients et des
fournisseurs Identifier les postes principaux de
trésorerie : ventes, achats, organismes sociaux,
impôts, frais divers, etc.
• Anticiper et gérer les flux de trésorerie : activité,
financement et investissement sous la forme d’un
tableau de bord « trésorerie »
• Gérer le niveau de trésorerie résultant à la fin
d’une période (solde positif ou négatif)
• Identifier/prévoir les besoins financiers en
investissements et les faire évoluer dans le temps
(par exemple en prenant en compte les exigences
des banques)
• Identifier les ressources possibles de
financement et les faire évoluer en fonction des
perspectives de développement de l’ETP (un
tableau de financement)
Compétences en gestion financière
 Se projeter dans le temps en développant
une approche anticipatrice du risque
(financier et exploitation) et la rentabilité en
utilisant des outils prévisionnels (compte de
résultat prévisionnel, plan de financement,
budget, etc.) Gérer et anticiper les impacts
fiscaux et financiers d’une décision
d’investissement (recrutement, location /
achat, opportunités en fonction des cadres
légaux…)
 Connaître et anticiper les contraintes et les
opportunités sociales et fiscales ( Impôts,
taxes sur les salaires, taxe d’apprentissage,
TVA, allègements…)
 Mettre en place un système de gestion
efficient, interne ou externe, afin de faire
face aux diverses échéances sociales et
fiscales
L’acte de
l’Entrepreneuriat :
la création d’entreprise
Les différents types de création
• Une idée nouvelle :
• Idée innovante de produit ou d’une façon nouvelle de le
fabriquer ou de le commercialiser.
• Transformation de l’expérience acquise :
• Fait d’individus qui ont déjà une bonne expérience de travail
et qui décident de se lancer dans le même secteur mais d’une
façon différente
Les différents types de création
• Seul ou en équipe :
• Démarrer une entreprise seul ou avec quelqu’un qui a des aptitudes
complémentaires (par ex : un bon innovateur + bon gestionnaire :
K.Z créée M. K ingénieur des Arts et Métiers et M. Z des HEC Paris).
• Avec l’aide extérieure :
• On peut commencer dans un incubateur, une pépinières
d’entreprises, qui fournit tout un ensemble de soutiens allant de
services partagés comme l’informatique voir le conseil en
démarrage et développement.
Genèse
de l’idée
Business
Plan
Levée de
capitaux
Création Activité
Phase 1 : étude
(6 à 9 mois)
Phase 2 : réalisation
(6 à 9 mois)
Phase 3 :
exploitation
« Trouver la bonne
idée »
« Le bon moment » « Assurer les
bons moyens »
Les 3 grandes phases pour créer son entreprise
1. Trouver la
bonne idée
• Faisabilité : mon idée est elle réalisable ?
• Spécificité : mon idée est elle spécifique ou
originale ?
• Satisfaire une attente (un besoin) ou
susciter l’envie
• Innovante : apporter le plus qui fera la
différence
• Une bonne idée s’expose clairement
• Vérifier auprès des organismes compétents
(Institut National de la Propriété
Intellectuelle, CCI, chambre des métiers,
Internet…)
• Être motiver pour transforme un projet en
réalité
Le design thinking
Innovation & Entrepreneuriat
L’innovation =
Créer une entreprise différente de ce que l’on
connaissait auparavant, c’est découvrir ou
transformer un produit, c’est proposer une
nouvelle façon de faire, de distribuer ou de
vendre
Le design thinking est une approche de
l’innovation centrée sur l’humain. C’est
une méthode ou un process de
conception globale, centré sur
l’utilisateur (ou l’humain), en vue de
réaliser des services ou produits
innovants.
Le design thinking permet de réaliser
des produits ou des services désirables
par le consommateur, même s’il n’aurait
jamais exprimé clairement un tel vœu,
réalisables techniquement et viables
économiquement
Le design thinking est un ensemble
de méthodes qui permet de résoudre
un problème d'innovation ou de
manager un projet d'innovation en
appliquant une démarche similaire à
celle du designer.
Design thinking
Il s'agit de définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter et apprendre.
les verbes définir, imaginer, synthétiser, prototyper et tester.
La première étape, : " Inspiration ", concerne le problème qui incite à rechercher des solutions.
La seconde, nommée " Idéation ", a trait au processus qui permet de générer, développer et
tester des idées. Enfin, la troisième, " Implémentation ", concerne le chemin qui mène du projet
au marché.
• Identifier une problématique et comprendre son environnement
• Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre
• Concevoir la forme qui incarnera ce concept
• Ça reste encore un peu conceptuel, concrètement le travail en mode design thinking s’organise
autour de trois logiques :
• Une logique de co-création : une entreprise qui met le design thinking au cœur de son activité ne
fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique
«cross-département» favorisant l’intelligence collective
• Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique
d’ouverture/fermeture (comme dans toute démarche de créativité comme le brainstorming, voir
ce forum sur les liens entre innovation et créativité ou bien encore ces ouvrages)
• Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre
une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études
quantitatives et qualitatives.
Le design thinking et conception créative
Le design thinking et conception créative
Le design thinking est une approche multidisciplinaire centrée sur l'innovation,
inspirée par l'attitude créative des designers (Carlgren, Elmquist et Rauth,
2016).
Il interroge les produits et l’utilité et la convivialité des services «pour faire
correspondre les besoins des gens avec ce qui est et quelle stratégie
commerciale viable peut se transformer en valeur client et en opportunité de
marché »(Brown,2008, p. 86).
En d'autres termes, il crée des bénéfices commerciaux et des avantages pour
les clients grâce à l'observation directe et une compréhension approfondie des
comportements et préférences humains (Brown, 2008)
• La conception centrée sur l’humain commence par un manque de
connaissance de la solution à un problème donné.
• Ce n’est qu’en écoutant, en réfléchissant, en construisant et en affinant
notre chemin vers une réponse que nous obtenons quelque chose qui
fonctionnera pour les personnes que nous essayons de servir.
• L’échec est une partie inhérente du processus parce que nous
n’obtiendrons jamais toutes les réponses pertinentes au premier essai. En
fait, le faire correctement dès le premier essai n’est pas du tout l’objectif.
Le but est de produire quelque chose via une première étape, puis l’utiliser
pour continuer à apprendre, continuer à interroger et continuer à tester.
Quand les concepteurs centrés sur l’humain parviennent à une réponse
pertinente, c’est parce qu’ils se sont trompés en premier !”
Le design thinking et conception créative
2. Le bon
moment ?
• « Étude de marché »
• Le moment n’est pas le fruit du
hasard : s’informer auprès de la
chambre de commerce locale
• Être un maximum disponible au
moment de la création
• Avoir acquis une expérience
suffisante dans le domaine
d’activité de votre projet
• Tenir compte des spécificités
locales
3. Assurer les
bons moyens
• Quelle structure juridique ?
• Quelles sont les perspectives
commerciales ?
• Quelles sont les conséquences
pratiques du démarrage de votre
activité (locaux, embauche(s),
financement de court terme) ?
Entrepreneuriat Maroc
•L’entrepreneuriat est traité comme l’un des principaux axes de
développement au Maroc.
•La promotion de l’entrepreneuriat est considérée comme un
objectif prioritaire du gouvernement.
•Le Maroc a mis en place toute une batterie de mesure pour
l’amélioration de la culture entrepreneuriale en vue d’encourager la
création de l’entreprise.
•Le Maroc a mis en place une politique axée essentiellement sur le
soutien de l’auto-initiative d’emploi, l’accompagnement des
entrepreneurs, l’encouragement de l’esprit de créativité et
d’innovation et l’accroissement du rendement de la promotion des
initiatives de l’emploi.
• Financement : Le microcrédit, capital risque
• Le partenariat
• L’incubation d’entreprises
• La formation en management
• Le e-government
Entrepreneuriat Maroc
La mise en place du statut d’auto-entrepreneur a permis de créer 70.000 entreprises en un an»
statut d’auto-entrepreneur
Il est obligatoire pour l’inscription au registre
de commerce pour les personnes morales ainsi
que pour les personnes physiques désireuses
de disposer d’une enseigne commerciale. Il
atteste la disponibilité du nom commercial
demandé (dénomination, enseigne et sigle s’il y
a lieu) et attribue une réservation d’une année
afin d’accomplir les formalités d’inscription au
registre de commerce.
Participer à la mise en œuvre, en coordination avec les
départements ministériels concernés, de la politique de l'Etat en
matière de promotion et de soutien de la PME ;
- Encourager par son assistance technique, les programmes de
promotion de création d'entreprises initiés par les collectivités
locales, les chambres et les organisations professionnelles, les
établissements d'éducation et de formation publics et privés et les
organisations privées à but non lucratif.
- Promouvoir au profit des PME, la prestation de services
d'information, de conseil, d'assistance, technique, d'expertise et
de formation en matière de gestion et d'administration de
l'entreprise, par les organismes publics et privés spécialisés.
- Appliquer les orientations et les normes relatives aux
programmes d'action en matière de prestations de services et en
matière d'aménagements fonciers.
- Assister les PME, en relation avec l'administration et les
organismes publics concernés, dans les domaines de l'accès aux
marchés extérieurs, de l'acquisition des nouvelles technologies et
du développement de l'innovation et de la qualité.
Titre : ANAPEC
Cible : Chercheurs d'Emploi, et Employeurs
Thème &
offres :
Prospection pour employeurs et aide à la recherche
d'emplois (Programmes tel que Idmaj, Taehil, etc)
Nature du
partenaire :
Acteur institutionnel
Objectif :
L'Anapec est chargée de faire la prospection et la collecte
des offres d'emploi ainsi que la mise en relation entre les
demandeurs et les employeurs.
Contact : Tél : 0522 789 564 - 0522 789 450
Site web : http://www.anapec.org/
Titre : CEED Morocco
Cible : Entreprises
Thème &
offres :
Programmes de Formation, de Networking et de Mentorat.
Nature du
partenaire :
Acteur d’écosystème
Objectif :
L'objectif de CEED Maroc est d'assister et accompagner les
Entrepreneurs marocains dans leur quête vers la réussite. Ils les assistent
en matière de formation et d'encadrement, d'accès aux réseaux et aux
marché ainsi que de recherche de sources de financement.
Contact : +212 522 220 645
Site web : http://www.ceed-morocco.org
Titre : CJD
Cible : Entrepreneurs et entreprises
Thème &
offres :
Formation sur divers thèmes, renforcement des compétences et
transfert de bonnes pratiques, mentoring, Course de
l’entrepreneur.
Nature du
partenaire :
Apporteur de contenu
Objectif :
le CJD vise à promouvoir l’esprit entrepreneurial chez les jeunes
et à améliorer la croissance et la création d’emplois dans le
secteur privé.
Contact : info@cjd-maroc.net
Site web : http://www.cjd-maroc.net/
Startup Maroc (ou Startup Morocco) est une
organisation sans but lucratif qui s’engage à
promouvoir une culture entrepreneuriale
Marocaine vivante et dynamique. Le but
de StartUp Maroc est de faire progresser la
réussite des startups au Maroc à travers des
actions stratégiques ciblées visant à :
Eduquer, inspirer et connecter la nouvelle
génération des jeunes entrepreneurs et leur
faciliter l’accès au support dont ils ont besoin
pour réussir;
Soutenir la croissance des startups
communautés et contribuer créer les
conditions d’un écosystème entrepreneurial
mature au Maroc
L’AMIC
Créée en 2000 et instituée par la Loi 41-05 relative aux Organismes de
Placement Collectif en Capital (OPCC), l’Association Marocaine des Investisseurs
en Capital est l’unique association professionnelle au Maroc spécialisée dans le
métier du capital investissement.
Outre ses missions de déontologie, de contrôle et de développement des
pratiques de place, l’AMIC a pour vocation de fédérer, représenter et
promouvoir l’industrie marocaine du capital investissement auprès
d’investisseurs locaux et internationaux, des pouvoirs publics et des
entrepreneurs.
Avec ses 25 membres actifs, l’AMIC représente la grande majorité des sociétés
de gestion qui opèrent au Maroc. Les 23 membres associés, dont les métiers
sont étroitement liés au capital investissement, accompagnent et conseillent
fonds, investisseurs et entrepreneurs dans le montage et la gestion de leurs
opérations.
Actionnaires professionnels, les membres de l’AMIC accompagnent et financent
la croissance des PME contribuant ainsi au financement de l’économie, à la
stimulation de la croissance et de l’emploi ainsi qu’à la promotion de
l’innovation et de l’esprit d’entreprise.
Maroc Entrepreneurs est une association à but non
lucratif créée en 1999, qui a pour vocation de contribuer
au développement économique du Maroc à travers trois
principaux leviers :
•Encourager les marocains à l'étranger ou des personnes
fortement attachées au Maroc à créer leur entreprise au
Maroc
•Faire découvrir l’univers de la création d’entreprise et
l’actualité socio-économique du Maroc
•Etablir une synergie entre les entreprises basées au
Maroc et les compétences marocaines à l’étranger
Basée à Paris, Maroc Entrepreneurs regroupe aujourd'hui
le plus grand réseau de cadres supérieurs et d'étudiants
marocains en Europe, avec plus de 12 000 membres.
Ressources pour les incubateurs de projets au Maroc
Bidaya: Incubateur Social-Green-Tech de Casablancahttps://www.bidaya.io/
Bidaya Space, le programme de promotion de l'entrepreneuriat à impact social ou
environnemental
www.cfcim.org/magazine/35877
Réseau Maroc Incubation et Essaimage http://www.rmie.ma/
Le Centre marocain pour l’innovation et l’entrepreneuriat social (Moroccan CISE)
DAR AL MOUKAWIL PROGRAMMES D'APPUIwww.daralmoukawil.com
Eiréné4Impact
Dare Inc
Quelques adresses universitaires
Centre d’innovation technologique (CIT) de l’Ecole Mohammadia des ingénieurs (EMI),
l’incubateur universitaire de Marrakech (INMA),
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Entrepreneuriat fst

  • 1. Pr. Sanae HANINE Année universitaire 2019-2020
  • 2. Objectifs pédagogiques  Appréhender le concept d’entrepreneuriat  Se familiariser avec les caractéristiques psychologiques et comportementaux de l’entrepreneur  Sensibiliser aux motivations et aux actions de l’entrepreneur  Comprendre l’environnement économique et juridique dans lequel évolue une entreprise.  Connaitre des méthodes de réflexion dans le cadre de l’entreprenariat  De développer le goût de l’ entrepreneuriat
  • 3. Plan du cours Première Partie • Les thèmes dominant dans la recherche en entrepreneuriat • Définitions • L’intrapreneuriat et L'entrepreneuriat social • Quid de l'entrepreneuriat • L’entrepreneur • L'esprit de l’entrepreneur • Les traits de la personnalité • Les approches psychosociologiques en entrepreneuriat • L’école des traits - Caractéristiques les plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les spécialistes en comportement - (Blawatt, 1995; Wee et al. 1994) • L’école des types • Quelques typologies existant dans la littérature • La typologie de Stanworth et Curran (1976) • La typologie de Filley et Aldag (1978) • La typologie de Miner (1996) • Les principales typologies d ’entrepreneurs répertoriées par Woo et al., (1989)
  • 4. Plan du cours  Motivation entrepreneuriale  Compétences entrepreneuriales Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet Compétences managériales –Le Business Model ou modèle d’affaires Compétences marketing et commerciales –Rôle d’un plan d’affaires  Compétences en gestion des RH Compétences en gestion financière Plan du cours : Deuxième Partie
  • 5. Plan du cours L’acte de l’Entrepreneuriat :la création d’entreprise Les différents types de création Les 3 grandes phases pour créer son entreprise Le design Thinking Innovation & Entrepreneuriat Le design thinking et conception créative Entrepreneuriat Maroc Répertoire des ressources Plan du cours : Troixième PartiePlan du cours : Troisième Partie
  • 6. – Pesqueux. Yvon (2014). Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s’agit-il ?. – Guy Kawasaki (2009), La réalité de l'entrepreneuriat , Diateino – FayolleAlain (2004), Entrepreneuriat : Apprendre à entreprendre , Dunod, 2004 – Olivier Basso (2004). L'intrapreneuriat, Economica , 2004 – Guy Kawasaki (2006).L'art de se lancer", Diateino, 2006 – PapinRobert (2005). Stratégie pour la création d'entreprise , 11e édition, Dunod, – Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review, June, 84-92. – Carlgren, L., Elmquist, M., & Rauth, I. (2016). The Challenges of Using Design Thinking in Industry Experiences from Five Large Firms. Creativity and Innovation Management, 25(3), 344- 362. – Kretchman, Lily, Lori Cranson et Bill Jennings(1994). L’entrepreneuriat - La creation d’une enterprise, Montréal, Guérin – FONDATION CANADIENNE D’ÉDUCATION ÉCONOMIQUE, Entrepreneurship : L’esprit d’aventure, Toronto, 1993, 147 p. – GASSE, Yvon, et al., (1998). PME - Posséder mon entreprise, (Guide de l’étudiant et guide pourréaliser le plan d’affaires),Vanier, Centre franco-ontarien de ressources pédagogiques, 1998 Bibliographie
  • 7. – GASSE, Yvon, et Aline D’AMOURS, Profession : entrepreneur - Avez-vous le profil d’emploi?, Québec, Les Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1993 – FORTIN, Paul, Devenez entrepreneur - Pour un Québec plus entrepreneurial, Québec, Les Éditions de la fondation de l’entrepreneurship, 1992 – RABBIOR, Garry, Méthodes d’enseignement pour les programmes d’entrepreneuriat, Toronto,ministère de l’Éducation de l’Ontario, 1990, 143 p. – WILEY, John, Entrepreneurship - Création d’une entreprise, Toronto, Copp Clark Pitman Ltd.,1991 Bibliographie
  • 8. Les thèmes dominant dans la recherche en entrepreneuriat Filion (2005) • Création d’entreprises • Développement d’entreprises • Réseaux et entrepreneuriat • Caractéristiques économiques et démographiques des PME • Caractéristiques comportementales des entrepreneurs • Caractéristiques managériales des entrepreneurs Gestion des entreprises, redressements, acquisitions • Processus entrepreneurial • Capitaux de risque et financement de la PME • Entreprises de haute technologie • Stratégie et croissance de l’entreprise entrepreneuriale • Alliance stratégique • Entrepreneuriat et PME dans les pays en développement • Entrepreneuriat corporatif ou intrapreneuriat • Entreprises familiales • Travail autonome • Incubateurs et systèmes de soutien à l’entrepreneuriat • Facteurs influençant la création et le développement d’entreprises • Politiques gouvernementales et création d’entreprises • Femmes, groupes minoritaires, ethnicité et entrepreneuriat • Éducation entrepreneuriale • Recherche en entrepreneuriat • Études culturelles comparatives • Entrepreneuriat et société • Franchises
  • 9. Covid-19: Conception et fabrication d'un respirateur 100% marocain
  • 10. Qu’est-ce que l’Entrepreneuriat ? • Démarche qui consiste à créer une entreprise en tenant compte des capacités de « l’entrepreneur » à la développer • Consécration de l’esprit d’entreprise, de la volonté d’entreprendre dans les « affaires » • Moteur de l’Entrepreneuriat = INNOVATION
  • 11. L’entrepreneuriat est le champ qui étudie la pratique des entrepreneurs : leurs activités, leurs caractéristiques, les effets économiques et sociaux de leur comportement ainsi que les modes de soutien qui leur sont apportés pour faciliter l'expression d'activités entrepreneuriales » FILION (1997) L’entrepreneuriat est un processus qui consiste à identifier, évaluer et exploiter des opportunités d’affaires. (Global Entrepeneurship Monitor, Rapport exécutif, 2000). Définition de l’entrepreneuriat
  • 12. Le résultat de toute action pour entreprendre en vue de générer de la valeur via la création ou le développement d’une activité économique identifiant et exploitant de nouveaux produits, de nouveaux procédés ou de nouveaux marchés. (OCDE, 2007). Définition de l’entrepreneuriat La capacité de concrétiser une idée, de se mettre en projet, ce qui peut mener, entre autres, à la création d’une entreprise, mais cela peut mener également à l’intrapreneuriat .
  • 13. Définition de l’entrepreneuriat • Peut naître de changements au sein d’un marché existant. • Découverte d’occasions d’affaires (besoin, aspirations et problèmes) et la collecte des ressources nécessaire à la création d’une entreprise florissante. • Repose sur la découverte d’un créneau dans le marché. • Important pour le bien-être de la société. L’Entrepreneuriat est notamment l’action de créer de la richesse et/ou de l'emploi par la création ou la reprise d'une entreprise
  • 14. Définition de l’entrepreneuriat • Entreprendre, c’est se mettre en mouvement. • Être capable de concrétiser un projet, qui vous fait vibrer et dans lequel vous avez envie de s’investir. • C’est être capable de mettre en œuvre un certain nombre de choses : des actions et de l’énergie pour réaliser ce projet quel que soit le domaine dans lequel vous avez envie de se lancer : technologique, artistique, social, sociétal, humanitaire, sportif ou économique… C’est la personne qui est au cœur de l’acte d’entreprendre et c’est elle, avec ses talents, ses atouts, ses zones lumineuses et ses zones d’ombre qui va donner sa couleur à l’entreprise qu’elle va développer.
  • 15. • C’est l’action de constituer une nouvelle organisation et en particulier la création d’entreprise. L’entrepreneuriat est une activité difficile et bon nombre de créations se soldent par un échec. ... • L’entrepreneuriat consiste à prendre des risques. Mettre en jeu sa carrière et sa sécurité financière Mettre son temps et son capital dans une entreprise risquée. K. Knight (1967) et Peter Drucker (1970) • Un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de transformer une idée ou une invention en une innovation réussie. Joseph Schumpeter (1950) Quid de l'entrepreneuriat L’entrepreneuriat est une dynamique de création et d’exploitation d’une opportunité d’affaires par un ou plusieurs individu(s) via la création de nouvelles organisations à des fins de création de valeur.
  • 16. L’entrepreneuriat est un vaste champ d’activités où se mêlent à la fois opportunité, sens des affaires, prise de risques, innovation, invention et créativité, intuition, persévérance, sens de l’organisation, etc Quid de l'entrepreneuriat à la création de richesses... La création de l’entreprise sera la résultante des valeurs éducatives, de la culture, de l’itinéraires scolaire et professionnel et de l’expérience personnelle de l’entrepreneur. Pour aboutir
  • 17. L’intrapreneuriat et L'entrepreneuriat social L’intrapreneuriat C’ est un entrepreneuriat qu’on trouve au sein d’une société ou d’une entreprise. ( par exemple pour un nouveau produit, service ou méthode) On récompense l’innovation et la créativité des employés par l’intrapreneuriat. Créer un service de garderie pour les enfants des employés de l’entreprise, un gym, une cafétéria… sont des exemples d’intrapreneuriat. L'entrepreneuriat social C’est une manière d'entreprendre qui place l'efficacité économique au service de l'intérêt général. Quel que soit le statut le statut juridique des entreprises (association, coopérative, SAS, …), leurs dirigeants font du profit un moyen, non une fin en soi.
  • 18. L’entrepreneur Les entrepreneurs sont considérés comme des individus capables de construire une activité au regard des changements de la société en trouvant des manières d’exploiter économiquement les opportunités.
  • 19. Guy Kawasaki • Guy Kawasaki est un des premiers responsables marketing chez Apple en 1984. • Après avoir quitté Apple, il a été PDG de ACIUS, qui a produit le logiciel 4e dimension. Il a aussi créé l'entreprise Fog City Software. Il a très récemment lancé un site propageant des rumeurs, Truemors et Alltop, service de page thématique d'actualité dans un style graphique proche de Netvibes. • Il est le PDG de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque spécialisée dans les entreprises de haute technologie situées dans la Silicon Valley, Californie. • Il est à l'origine de la règle PowerPoint des 10/20/30 ; 10 diapos, 20 minutes (durée) et 30 points (taille de la police)1,2. • Depuis le 24 mars 2015, il est membre du conseil d'administration de la Wikimedia Fondation. • En avril 2017, il est — avec Jeff Jarvis, Lawrence Lessig et Lily Cole — l'un des conseillers du projet de plateforme d'information Wikitribune lancé par Jimmy Wales.
  • 20. L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la proportion à la routine et réaliser des innovations L’entrepreneur Un véritable aventurier qui n'hésite pas à sortir des sentiers battus pour innover et entraîner les autres hommes à faire autre chose que ce que la raison, la crainte ou l'habitude leur dictent de faire Joseph Schumpeter Il doit vaincre les résistances qui s'opposent à toute nouveauté risquant de remettre en cause le conformisme ambiant.
  • 21. le fondateur de Lagare.ma, Issam Darui est le seul Marocain classé dans le top 30 des jeunes entrepreneurs africains les plus prometteurs selon le magazine américain Forbes. L’entrepreneur idéal remplit trois fonctions majeures : 1.Mobilisation des capitaux financiers afin d'en tirer profit. 2.Mobilisation des ressources disponibles au sein de son organisation de manière à la rendre performante. 3.Innovation dans le circuit économique, contribuant ainsi à la dynamique de l'évolution économique
  • 22. L’entrepreneur Anticipe un besoin Assemble et organise les outils et les compétences nécessaires pour satisfaire ce besoin Prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas ou que les moyens qu'il a mis en place pour le satisfaire se révèlent inadéquats. L'entrepreneur est avant tout un individu qui:
  • 23. Le potentiel entrepreneurial est l’ensemble des caractéristiques psychologiques que doit posséder une personne désireuse d’entreprendre la carrière entrepreneuriale pour réaliser efficacement les tâches et les fonctions reliées aux activités entrepreneuriales L’entrepreneur L'entrepreneur est avant tout un individu qui dispose d’un potentiel entrepreneurial: Aptitude à prendre des risques pour engager des capitaux dans une sorte d’aventure consistant à apporter quelque chose de neuf, de créatif, ceci en employant et en combinant de la façon la plus performante possible des ressources diverses • Capacité à générer les innovations • Autonomie • Créativité • Curiosité • Esprit d’initiative, un certain goût du risque… et aussi l’esprit d’équipe et l’envie d’engagement. C’est la base de l’esprit d’entreprendre que l’on peut définir comme étant la capacité de passer d’une idée à un projet concret. Il est donc fondamental de se connaître, d’avoir appris à prendre
  • 24. Caractéristiques de l’entrepreneur • L’entrepreneur est un être ingénieux qui sait habilement organiser les ressources (nécessairement limitées) • Il met tout en œuvre pour développer et commercialiser son innovation. • S’il n’est pas organisateur (gestionnaire), il s’associe ou se forme à l’administration et la gestion.
  • 25. L'esprit de l’entrepreneur  C’est un preneur de risques puisqu’il investit son propre argent  C’est qulequ’un qui sait saisir une opportunité dans le but de réaliser un profit, mais qui doit en assumer les risques  C’est un agent de changement  un créateur de richesse  C’est une personne imaginative, caractérisée par une capacité à fixer et à atteindre des buts.
  • 26. Les traits de la personnalité • Les traits de la personnalité sont les attributs qui guident et donnent un style, une consistance au comportement de l’individu. • Les traits sont de diverses natures: • Les traits interpersonnels (ascendance) • Les traits émotifs (stabilité affective) • Les traits cognitifs (dogmatisme). •Persévérance •Tolérance à l'ambiguïté •Tolérance au stress •Propension à la prise de risques •Internalité du lieu de contrôle •Innovateur •Esprit de compétition •Besoin d’accomplissement •Besoin d’autonomie •Besoin d’indépendance •Besoin de contrôle •Intérêts •Vision
  • 27. Les approches psychosociologiques en entrepreneuriat (Chell, 1985; Wee et al., 1994; Blawatt, 1995) L’école des traits  Qui sont-ils?  L’homme naît entrepreneur McClelland L’école de l’apprentissage social  Pourquoi sont-ils?  L’homme devient entrepreneur Bandura Gibb et Ritchie L’école psychodynamique  Pourquoi et comment?  L’entrepreneur est une personne qui trouve pas sa place…. Donc, il la fabrique Kets De Vries Miller L’école des types  Quels sont les types d’entrepreneurs?  L’entrepreneur se différencie des autres entrepreneurs Smith Stanworth et Curran Etc.
  • 28. L’école des traits - Caractéristiques les plus souvent attribuées aux entrepreneurs par les spécialistes en comportement - (Blawatt, 1995; Wee et al. 1994) innovateurs leaders preneurs de risques modérés créateurs énergiques persévérants originaux optimistes orientés vers les résultats flexibles débrouillards initiative besoin de réalisation internalité du lieu de contrôle confiance en soi implication à long terme tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude apprentissage utilisation des ressources sensibilité envers les autres agressivité fait facilement confiance argent comme mesure de performance
  • 29. Sources : GREPME (1997); Filion (2000); Woo et al. (1989) Smith (1967) Artisan Opportuniste Colins et Moore (1970) Administratif Indépendant Laufer (1975) Manager Orienté vers la croissance Orienté vers l’efficacité Artisan Filey et Aldag (1976) Entreprise artisanale Entreprise promotionnelle Entreprise administrative Braden (1977) Gardien Gestionnaire Stanworth et Curran (1978) Artisan Classique Gestionnaire Miles et Snow (1978) Prospecteur Innovateur Suiveur Réacteur Cooper et Dunkelberg (1982) Artisanale Recherche de l’indépendance Orientée vers la croissance Marchesnay (1988) PIC CAP Lafuente et Salas (1989) Artisan Orienté vers le risque Orienté vers la famille Managérial L’école des types Quelques typologies existant dans la littérature
  • 30. La typologie de Stanworth et Curran (1976) L'artisan  Motivations intrinsèques  Besoin d'autonomie  Centré sur la qualité du produit et sur le service personnalisé  Peu centré sur la croissance de son entreprise L'entrepreneur classique  Besoin de faire et de générer des profits  Besoin de faire quelque chose de différent  Vise la croissance de son entreprise  Peut freiner la croissance par crainte de perdre le contrôle Le gestionnaire  Besoin de reconnaissance  Besoin de sécurité  Style de gestion professionnel et organisé  Peut facilement prendre conseil auprès des gens de l'extérieur
  • 31. La typologie de Filley et Aldag (1978) L’organisation artisanale  Entreprises stables et rigides  Peu enclin aux risques  Se concentre sur "avoir une vie confortable"  Peu enclins à utiliser les nouvelles technologies L’organisation promotionnelle  Décèle des opportunités (créneaux)  Marges de profits élevées  Fort taux de croissance  Style de gestion directif L’organisation administrative  Méthodes de gestion professionnelles  Enclin à la planification et à la formalisation  Taille des entreprises plus grande
  • 32. La typologie de Miner (1996) Le performant (personal achiever)  Besoin d'accomplissement  Besoin de rétroaction  Besoin de planifier et d'établir des objectifs  Fort sentiment d'appartenance à son entreprise Le gestionnaire (real manager)  Attitude positive face à l'autorité  Besoin de compétition  Besoin de pouvoir  Doit sentir qu'il est quelqu'un d'unique L'empathique (empathic supersalespeople)  Habiletés à comprendre les autres  Besoin d'aider  Besoin d'avoir de bonnes relations Le créatif (expert idea generator)  Besoin d'innover  Adore les idées nouvelles  Besoin de créer et de développer
  • 33. Les principales typologies d ’entrepreneurs répertoriées par Woo et al., (1989) Smith (1967) 52 fondateurs Artisans - Opportunistes Braden (1977) 69 entrepreneurs Gardiens - gestionnaires Dunkelberg et Cooper (1982) 1805 prop-dir. Artisans – Entrepreneurs croissance – Entrepreneurs indépendance Filley et Aldag (1978) 272 chefs-exécutifs 3 types d’organisations : artisanes – promotionnelles - administratives Lafuente et Salas (1989) 360 propriétaires (Espagne) Artisans – + 3 types de gestionnaires
  • 34. Motivation entrepreneuriale Besoin(s) Insatisfait(s) Fixation d’objectifs Recherche de moyens Élaboration d’une vision Comportements Orientés vers des buts Intérêts Image de soi* * Sentiment d’efficacité
  • 35. Compétences entrepreneuriales • Les compétences regroupent les aptitudes, les habiletés et les connaissances qui permettent à une personne d’apprendre et d’exécuter efficacement les tâches qu’il doit accomplir • L’entrepreneur doit posséder trois sortes de compétences: • les compétences conceptuelles (vision; stratégies) • les compétences interpersonnelles (leadership) • les compétences techniques (fonctionnement des équipements, des procédés de fabrication) •Habileté à reconnaître une opportunité •Habileté à communiquer sa vision •Habileté à formuler des stratégies •Habiletés sociales (réseautage) •Gestion de son travail •Gestion de soi Compétences en gestion •Gestion des opérations •Gestion de la trésorerie •Marketing et ventes •Gestion du personnel •Résolution de problèmes •Négociation
  • 37. Compétences managériales Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet Identifier des opportunités d’affaires : de l’idée à l’opportunité Imaginer des prospects potentiels à partir des besoins insatisfaits et des besoins futurs de marchés Concevoir ces nouveaux P&S en analysant leur faisabilité technique, commerciale et financière Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet Créer une organisation : du projet à la structure Leadership Communication Management des hommes
  • 38. Compétences managériales: Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet Concevoir le modèle d’affaires Formaliser un système d’offre en fonction des attentes du prospect et les autres parties prenantes (financeurs, collaborateurs, fournisseurs, partenaires institutionnels, etc.) Positionner un système d’offre par rapport aux concurrents existants et potentiels Développer son plan d’affaires Etablir les stratégies de développement de l’entreprise Faire le diagnostic des moyens disponibles et manquants (financières, humaines, matérielles, techniques) et déterminer les modalités d’actions envisagées pour combler les écarts constatés Impulser une organisation Impulser une organisation : du projet à la structure Concevoir une organisation (en rassemblant les moyens financiers, matériels et humains) à partir des objectifs fixés Répartir et coordonner les moyens obtenus
  • 39. Le Business Model ou modèle d’affaires Il sert de base de décision dans les cas suivants :  Recherche d’un partenaire ou d’un investisseur, conception de relations avec une clientèle et/ou fournisseurs déterminants  Mobilisation de crédits, renforcement de la base des fonds propres  Achat et vente d’une entreprise  Recrutement du management (percevoir les chances de l’entreprise pour l’avenir, persuader les nouveaux cadres à entrer dans l’entreprise)  Réorientation à long terme d’une entreprise.
  • 40. UN BUSINESS MODEL RÉPOND AU QUESTIONS SUIVANTES : • Comment les clients sont choisis ? • Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? • Comment on se rend utile aux clients ? • Comment les clients sont conquis et fidélisés ? • Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) • Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? • Comment les ressources sont allouées (articulées) ? • Comment le profit est généré ?
  • 41. Qu’est qu’un business Plan • Un business plan établit la méthode pour gérer une activité spécifique pendant une période future définie • Un plan passe généralement en revue l’état d’une organisation et établit une stratégie commerciale pour environ 5 ans avec un plan d’exploitation plus détaillé et un budget pour l’année suivante. La stratégie et le plan couvre toute les activités de l’entreprise.
  • 42. Qu’est ce qui fait la qualité d’un Business Plan ? • Comment faire un mauvais Business Plan : • Sur le fond : imprécisions, compréhension incomplète du problème, mauvaise évaluation des attentes du consommateur et des concurrents… • Sur la forme : s’interdire des phrases du type « après avoir réaliser une étude de l’environnement et des forces et des faiblesses de ma future entreprise, j’ai analysé… pour… • Sur la présentation : trop technique, froide, lecture insipide d’un diaporama, sans passion…
  • 43. FORMALISER SON BUSINESS MODEL • Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. • Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » • « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) • • Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.
  • 44. Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002) Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions
  • 45. Les 3 piliers d’un Business Model Un Business Model décrit les mécanismes permettant à une entreprises de générer des profits en s’articulant autour de 3 piliers : • Proposition de valeur • Architecture de valeur • Equation de Profit
  • 46. Les 3 piliers d’un Business Model (Lehmann-Ortega, Musikas, Schoettl) Décrire l’offre proposée au client à travers le : QUOI : attractivité pour le client (produit –service – expérience) COMMENT : façon dont l’entreprise élabore et délivre la proposition de valeur pour le client (alchimie ressources – compétences – assets management) ORIGINE DE LA RENTABILITE : Association du CA (en lien avec le prix et les volumes), coûts et capitaux engagés.
  • 47. Exemple d’une compagnie aérienne low-cost Architecture de valeur : Agencement ressources et compétences Equation de profit - CA - Structure de coûts - Capitaux engagés Proposition de valeur : - Clients -Produits et/ou services - Prix Qui ? Quoi ? Comment ? Combien ? • Touristes, nouveaux clients • Vol sans service • Prix très bas • CA grâce au volume • Coûts bas • Immobilisations élevées • Flotte d’avions • Avions neufs identiques (coûts de maintenance bas) • Hôtesses multitâches (sol et vol) • Nombreuses rotations
  • 48. Représentation CANVAS (Alexander Osterwalder) • La proposition de valeur faite au client • La division de la clientèle en segments • Les relations avec cette clientèle • Les canaux de distribution auxquels on a recours • Les activités clés qu’il faut maîtriser • Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder • Le réseau de partenaires que ceci implique d’avoir • Les coûts de la structure de l’entreprise • Les flux de revenus
  • 49.
  • 50. Modèle RCOV (Demil, Lecoq, Warnier) Ressources & Compétences (RC) Propositions de valeur (V) Organisation interne et externe (0) Volume et structure de revenus Flux des encaissements Volume et structure des coûts Flux des décaissements Marge et flux de trésorerie
  • 51. Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? • Métier de votre entreprise avec une définition large du projet, identification de la population cible, vision, sources de la rentabilité, domaine d’activité stratégique, business modèle (métier, positionnement, spécificité, compétences clés, réponse à une demande) à la base du CA
  • 52. Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Pourquoi ? • Environnement du projet : opportunités (menaces) stratégiques, évolution du consommateur (qualité/volume), nature du besoin, nouveau besoin ou besoin insatisfait, position du projet par rapport à la concurrence, comportement de la concurrence
  • 53. Rédaction – Présentation Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Comment ? • Vos ressources et capacités : forces et faiblesses déterminantes, avantages concurrentiels, compétences distinctives, moyens humains, capacités financières, technologie, offre.
  • 54. Focus : sources d’avantages concurrentiels • Capacités R&D • Propriété intellectuelles – brevets, marques.. • Revenus ou droits de distribution exclusifs • Équipement spécial • Qualités supérieure du produit/services • Production à faibles coûts • Économies d’échelle • Bases de données, systèmes d’information • Compétences marketing (segmentation fine) et commerciales (relation client) • Fonds de roulement • FCS
  • 55. Principales rubriques d’un Business Plan Stratégique Rubriques & Points à développer
  • 56. Environnement du projet • Environnement du projet • Nouveau besoin ou insatisfaction actuelle d’un besoin • Position du projet • Clés du succès • Avantage concurrentiel • Historique • Tendances lourdes • Causes de l’insatisfaction • Opportunités en résultat • Indispensable à la réussite • Pourquoi votre entreprise l’emportera t-elle sur toutes les autres ? • Projet, origine, équipe
  • 57. Métiers de votre entreprise Définition large • Identification de la population cible • Vision • Sources de rentabilité Définition précise du domaine d’activité • DAS • Facilité la vie (rendre service) à qui ? Pour satisfaire quel besoin ? Dans le cadre de quelle fonction ? • Qui serez vous dans dix ans ? • Marge (efficacité commerciale, gestion des coûts, position stratégique ?) ou gestion des actifs • Quel besoin, quel produit ou services, comment ?
  • 58. Métiers de votre entreprise : Business Modèle Modèle économique • Acheteur • Cycle industriel • Cycle commercial • Cycle financier • Qui achète quoi ? • Où achète-t-il actuellement ? • Caractère unique de votre offre ? Pourquoi vous achètera-t-il ? • Temps de production • Temps de vente (nécessaire pour réaliser une vente et être payé) • Temps de retour probable de l’investissement (payback)
  • 59. Caractéristiques sectorielles globales - Industrie Règles du jeu • Type d’environnement • Stratégie adéquate Pression concurrentielle • Origine et niveau actuel, évolution probable • Atomisé, concentré, spécialisés, volume, fragile… • Objectifs adaptés, investissements… • Pression résultant des concurrents actuels – nouveaux entrants – consommateurs – fournisseurs – produits de substitution – rôle de la puissance publique
  • 60. Caractéristiques sectorielles globales - Industrie Caractéristique de la demande – Marché • Croissance • Variables clés de succès • Nature de la demande • Évolution prévisible Environnement concurrentiel • Principaux acteurs • Niveau de performance des concurrents installés • Clés de la rentabilité sectorielle Opportunités et menaces génériques • Tendances • Tendance de la demande potentielle • Prix et/ou qualité • Quantification des segments clés, valeur et volume • Évolution des segments clés, valeur et volume • Locaux, nationaux, étrangers – poids relatifs Avantages concurrentiels des leaders – Faiblesses des leaders • Benchamarking • Gestion des marges ou des actifs • Tendances globalement (dé)favorables- Sociales, sociétales, démographiques, technologiques
  • 61. Capacités globales Moyens humains • Localisations, équipements, moyens • Capacités humaines • Rattachement à une pépinière, incubateur… • Équipe – compétences • Équipe - contact
  • 62. Offre Produit service • Description Avantages concurrentiels • Forces et faiblesses • Fonction remplie par le produit/service – Caractéristiques du produit service - Caractéristiques des services associés – Comparaison à l’offre existante – Prévisions d’évolution • Relatives au principal concurrent, aux objectifs, aux attentes des clients, de l’environnement
  • 63. • Type d’avantage • Durabilité Proposition de valeur • Qualité prix par rapport aux offres accessibles Stratégie marketing • Marketing Mix • Communication • Ventes • Accès privilégiés aux ressources, aux clients, aux protections (brevets…), autres avantages spécifiques… • Solidité, temps et investissement nécessaire à l’imitation • Position qualité / prix • Prix, Produit, Promotion, distribution (Place) • Prévisions d’évolution - scénarios
  • 64. Capacités financières • Ressources propres • Trésorerie • Indicateurs clés • Point mort • Perte et profits projetés - Cash flow projetés • Ratios • Dépense de création Valorisation • Valeur de votre entreprise • Apports en capital et comptes courants • Mensuelle • Carré financier • Atteinte du seuil de rentabilité • Financement de la croissance • Mage, leviers • Récapitulatif des dépenses de création et de leur financement • Lorsqu’elle aura réussi : sortie possibles pour l’investisseur
  • 65. • Identifier des cibles commerciales en segmentant le marché Réaliser une étude de marché afin d’identifier et mieux cerner la cible et ses attentes • Définir la stratégie commerciale en établissant les « quatre P » (Product, price, Place, Promotion) Promouvoir son ETP et ses produits auprès des différentes cibles identifiées en utilisant les supports publicitaires adaptés (presse, internet, courrier, E-mail, porte à porte…) Compétences marketing et commerciales Elaborer un argumentaire de vente adapté au client / prospect visé Déployer l’argumentaire de vente pour susciter l’adhésion et négocier les conditions de la vente Ecouter le client / prospect, identifier ses attentes pour mieux répondre à sa demande en vue d’adapter et/ou enrichir l’offre Relancer le client/prospect en utilisant les techniques appropriées  Fidéliser le client en effectuant des relances régulières et en entretenant avec lui des relations privilégiées
  • 66. Variable Consommateur Entreprise Secteur d’activité Taille Emplacement Ressources Attitudes Bénéfices de l’utilisateur Relation Habitudes d’achat Fidélité Par profession Famille, maison Ville, campagne, région Tranche de salaire Convaincu, neutre Économie d’argent Acheteur actuel Impulsif, régulier Acheteur fréquent Par domaines d’activité Employés, actifs, CA Région, pays Actifs, bénéfices Sans risque, souci de qualité Meilleur rendement Client actuel Centralisée, décentralisée Commandes renouvelée Compétences marketing et commerciales Focus : segmentation marketing
  • 67. Compétences en gestion des ressources humaines • Comprendre l’importance de la GRH au sein d’une entreprise • Apprendre à analyser et à préparer des descriptions de postes • Connaître les outils de recrutement • Comprendre le processus de sélection • Apprendre les aspects légaux qui influencent la GRH • Connaître les principes de base des évaluations de rendement • Connaître le rôle du superviseur en matière de discipline.  Définir un besoin de recrutement en fonction des objectifs stratégiques et des besoins en compétences  Traduire ces besoins de recrutement en termes de métier, d’activités et de compétences  Connaître la réglementation en vigueur concernant les contrats de travail et diverses aides à l’embauche et Choisir le contrat de travail le plus performant pour l’entreprise  Rédiger un contrat de travail en respectant les obligations légales et en y intégrant, si besoin, des clauses particulières  Fixer la rémunération du collaborateur (en fonction de son métier, des échelles de rémunération correspondantes sur le marché et des moyens)  Connaître les obligations légales en matière de fiscalité liée aux salaires (charges salariales, patronales, organismes collecteurs) Rédiger un bulletin de paie  Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :  Evaluer et valoriser les compétences des collaborateurs  Développer les compétences des collaborateurs en fonction des besoins de l’ETP et de leurs diverses aspirations  Favoriser le transfert des compétences en encourageant les échanges inter-individuels et le travail d’équipe
  • 68. • Gestion de la trésorerie • Anticiper et gérer les délais d’encaissement et de décaissement auprès des clients et des fournisseurs Identifier les postes principaux de trésorerie : ventes, achats, organismes sociaux, impôts, frais divers, etc. • Anticiper et gérer les flux de trésorerie : activité, financement et investissement sous la forme d’un tableau de bord « trésorerie » • Gérer le niveau de trésorerie résultant à la fin d’une période (solde positif ou négatif) • Identifier/prévoir les besoins financiers en investissements et les faire évoluer dans le temps (par exemple en prenant en compte les exigences des banques) • Identifier les ressources possibles de financement et les faire évoluer en fonction des perspectives de développement de l’ETP (un tableau de financement) Compétences en gestion financière  Se projeter dans le temps en développant une approche anticipatrice du risque (financier et exploitation) et la rentabilité en utilisant des outils prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, plan de financement, budget, etc.) Gérer et anticiper les impacts fiscaux et financiers d’une décision d’investissement (recrutement, location / achat, opportunités en fonction des cadres légaux…)  Connaître et anticiper les contraintes et les opportunités sociales et fiscales ( Impôts, taxes sur les salaires, taxe d’apprentissage, TVA, allègements…)  Mettre en place un système de gestion efficient, interne ou externe, afin de faire face aux diverses échéances sociales et fiscales
  • 69. L’acte de l’Entrepreneuriat : la création d’entreprise
  • 70. Les différents types de création • Une idée nouvelle : • Idée innovante de produit ou d’une façon nouvelle de le fabriquer ou de le commercialiser. • Transformation de l’expérience acquise : • Fait d’individus qui ont déjà une bonne expérience de travail et qui décident de se lancer dans le même secteur mais d’une façon différente
  • 71. Les différents types de création • Seul ou en équipe : • Démarrer une entreprise seul ou avec quelqu’un qui a des aptitudes complémentaires (par ex : un bon innovateur + bon gestionnaire : K.Z créée M. K ingénieur des Arts et Métiers et M. Z des HEC Paris). • Avec l’aide extérieure : • On peut commencer dans un incubateur, une pépinières d’entreprises, qui fournit tout un ensemble de soutiens allant de services partagés comme l’informatique voir le conseil en démarrage et développement.
  • 72. Genèse de l’idée Business Plan Levée de capitaux Création Activité Phase 1 : étude (6 à 9 mois) Phase 2 : réalisation (6 à 9 mois) Phase 3 : exploitation « Trouver la bonne idée » « Le bon moment » « Assurer les bons moyens » Les 3 grandes phases pour créer son entreprise
  • 73. 1. Trouver la bonne idée • Faisabilité : mon idée est elle réalisable ? • Spécificité : mon idée est elle spécifique ou originale ? • Satisfaire une attente (un besoin) ou susciter l’envie • Innovante : apporter le plus qui fera la différence • Une bonne idée s’expose clairement • Vérifier auprès des organismes compétents (Institut National de la Propriété Intellectuelle, CCI, chambre des métiers, Internet…) • Être motiver pour transforme un projet en réalité
  • 75. Innovation & Entrepreneuriat L’innovation = Créer une entreprise différente de ce que l’on connaissait auparavant, c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle façon de faire, de distribuer ou de vendre
  • 76. Le design thinking est une approche de l’innovation centrée sur l’humain. C’est une méthode ou un process de conception globale, centré sur l’utilisateur (ou l’humain), en vue de réaliser des services ou produits innovants. Le design thinking permet de réaliser des produits ou des services désirables par le consommateur, même s’il n’aurait jamais exprimé clairement un tel vœu, réalisables techniquement et viables économiquement Le design thinking est un ensemble de méthodes qui permet de résoudre un problème d'innovation ou de manager un projet d'innovation en appliquant une démarche similaire à celle du designer.
  • 77. Design thinking Il s'agit de définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter et apprendre. les verbes définir, imaginer, synthétiser, prototyper et tester. La première étape, : " Inspiration ", concerne le problème qui incite à rechercher des solutions. La seconde, nommée " Idéation ", a trait au processus qui permet de générer, développer et tester des idées. Enfin, la troisième, " Implémentation ", concerne le chemin qui mène du projet au marché.
  • 78. • Identifier une problématique et comprendre son environnement • Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre • Concevoir la forme qui incarnera ce concept • Ça reste encore un peu conceptuel, concrètement le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques : • Une logique de co-création : une entreprise qui met le design thinking au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective • Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture (comme dans toute démarche de créativité comme le brainstorming, voir ce forum sur les liens entre innovation et créativité ou bien encore ces ouvrages) • Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives. Le design thinking et conception créative
  • 79. Le design thinking et conception créative Le design thinking est une approche multidisciplinaire centrée sur l'innovation, inspirée par l'attitude créative des designers (Carlgren, Elmquist et Rauth, 2016). Il interroge les produits et l’utilité et la convivialité des services «pour faire correspondre les besoins des gens avec ce qui est et quelle stratégie commerciale viable peut se transformer en valeur client et en opportunité de marché »(Brown,2008, p. 86). En d'autres termes, il crée des bénéfices commerciaux et des avantages pour les clients grâce à l'observation directe et une compréhension approfondie des comportements et préférences humains (Brown, 2008)
  • 80. • La conception centrée sur l’humain commence par un manque de connaissance de la solution à un problème donné. • Ce n’est qu’en écoutant, en réfléchissant, en construisant et en affinant notre chemin vers une réponse que nous obtenons quelque chose qui fonctionnera pour les personnes que nous essayons de servir. • L’échec est une partie inhérente du processus parce que nous n’obtiendrons jamais toutes les réponses pertinentes au premier essai. En fait, le faire correctement dès le premier essai n’est pas du tout l’objectif. Le but est de produire quelque chose via une première étape, puis l’utiliser pour continuer à apprendre, continuer à interroger et continuer à tester. Quand les concepteurs centrés sur l’humain parviennent à une réponse pertinente, c’est parce qu’ils se sont trompés en premier !” Le design thinking et conception créative
  • 81.
  • 82. 2. Le bon moment ? • « Étude de marché » • Le moment n’est pas le fruit du hasard : s’informer auprès de la chambre de commerce locale • Être un maximum disponible au moment de la création • Avoir acquis une expérience suffisante dans le domaine d’activité de votre projet • Tenir compte des spécificités locales
  • 83. 3. Assurer les bons moyens • Quelle structure juridique ? • Quelles sont les perspectives commerciales ? • Quelles sont les conséquences pratiques du démarrage de votre activité (locaux, embauche(s), financement de court terme) ?
  • 84.
  • 85. Entrepreneuriat Maroc •L’entrepreneuriat est traité comme l’un des principaux axes de développement au Maroc. •La promotion de l’entrepreneuriat est considérée comme un objectif prioritaire du gouvernement. •Le Maroc a mis en place toute une batterie de mesure pour l’amélioration de la culture entrepreneuriale en vue d’encourager la création de l’entreprise. •Le Maroc a mis en place une politique axée essentiellement sur le soutien de l’auto-initiative d’emploi, l’accompagnement des entrepreneurs, l’encouragement de l’esprit de créativité et d’innovation et l’accroissement du rendement de la promotion des initiatives de l’emploi.
  • 86. • Financement : Le microcrédit, capital risque • Le partenariat • L’incubation d’entreprises • La formation en management • Le e-government Entrepreneuriat Maroc
  • 87. La mise en place du statut d’auto-entrepreneur a permis de créer 70.000 entreprises en un an» statut d’auto-entrepreneur
  • 88. Il est obligatoire pour l’inscription au registre de commerce pour les personnes morales ainsi que pour les personnes physiques désireuses de disposer d’une enseigne commerciale. Il atteste la disponibilité du nom commercial demandé (dénomination, enseigne et sigle s’il y a lieu) et attribue une réservation d’une année afin d’accomplir les formalités d’inscription au registre de commerce.
  • 89. Participer à la mise en œuvre, en coordination avec les départements ministériels concernés, de la politique de l'Etat en matière de promotion et de soutien de la PME ; - Encourager par son assistance technique, les programmes de promotion de création d'entreprises initiés par les collectivités locales, les chambres et les organisations professionnelles, les établissements d'éducation et de formation publics et privés et les organisations privées à but non lucratif. - Promouvoir au profit des PME, la prestation de services d'information, de conseil, d'assistance, technique, d'expertise et de formation en matière de gestion et d'administration de l'entreprise, par les organismes publics et privés spécialisés. - Appliquer les orientations et les normes relatives aux programmes d'action en matière de prestations de services et en matière d'aménagements fonciers. - Assister les PME, en relation avec l'administration et les organismes publics concernés, dans les domaines de l'accès aux marchés extérieurs, de l'acquisition des nouvelles technologies et du développement de l'innovation et de la qualité.
  • 90. Titre : ANAPEC Cible : Chercheurs d'Emploi, et Employeurs Thème & offres : Prospection pour employeurs et aide à la recherche d'emplois (Programmes tel que Idmaj, Taehil, etc) Nature du partenaire : Acteur institutionnel Objectif : L'Anapec est chargée de faire la prospection et la collecte des offres d'emploi ainsi que la mise en relation entre les demandeurs et les employeurs. Contact : Tél : 0522 789 564 - 0522 789 450 Site web : http://www.anapec.org/
  • 91. Titre : CEED Morocco Cible : Entreprises Thème & offres : Programmes de Formation, de Networking et de Mentorat. Nature du partenaire : Acteur d’écosystème Objectif : L'objectif de CEED Maroc est d'assister et accompagner les Entrepreneurs marocains dans leur quête vers la réussite. Ils les assistent en matière de formation et d'encadrement, d'accès aux réseaux et aux marché ainsi que de recherche de sources de financement. Contact : +212 522 220 645 Site web : http://www.ceed-morocco.org
  • 92. Titre : CJD Cible : Entrepreneurs et entreprises Thème & offres : Formation sur divers thèmes, renforcement des compétences et transfert de bonnes pratiques, mentoring, Course de l’entrepreneur. Nature du partenaire : Apporteur de contenu Objectif : le CJD vise à promouvoir l’esprit entrepreneurial chez les jeunes et à améliorer la croissance et la création d’emplois dans le secteur privé. Contact : info@cjd-maroc.net Site web : http://www.cjd-maroc.net/
  • 93. Startup Maroc (ou Startup Morocco) est une organisation sans but lucratif qui s’engage à promouvoir une culture entrepreneuriale Marocaine vivante et dynamique. Le but de StartUp Maroc est de faire progresser la réussite des startups au Maroc à travers des actions stratégiques ciblées visant à : Eduquer, inspirer et connecter la nouvelle génération des jeunes entrepreneurs et leur faciliter l’accès au support dont ils ont besoin pour réussir; Soutenir la croissance des startups communautés et contribuer créer les conditions d’un écosystème entrepreneurial mature au Maroc
  • 94. L’AMIC Créée en 2000 et instituée par la Loi 41-05 relative aux Organismes de Placement Collectif en Capital (OPCC), l’Association Marocaine des Investisseurs en Capital est l’unique association professionnelle au Maroc spécialisée dans le métier du capital investissement. Outre ses missions de déontologie, de contrôle et de développement des pratiques de place, l’AMIC a pour vocation de fédérer, représenter et promouvoir l’industrie marocaine du capital investissement auprès d’investisseurs locaux et internationaux, des pouvoirs publics et des entrepreneurs. Avec ses 25 membres actifs, l’AMIC représente la grande majorité des sociétés de gestion qui opèrent au Maroc. Les 23 membres associés, dont les métiers sont étroitement liés au capital investissement, accompagnent et conseillent fonds, investisseurs et entrepreneurs dans le montage et la gestion de leurs opérations. Actionnaires professionnels, les membres de l’AMIC accompagnent et financent la croissance des PME contribuant ainsi au financement de l’économie, à la stimulation de la croissance et de l’emploi ainsi qu’à la promotion de l’innovation et de l’esprit d’entreprise.
  • 95. Maroc Entrepreneurs est une association à but non lucratif créée en 1999, qui a pour vocation de contribuer au développement économique du Maroc à travers trois principaux leviers : •Encourager les marocains à l'étranger ou des personnes fortement attachées au Maroc à créer leur entreprise au Maroc •Faire découvrir l’univers de la création d’entreprise et l’actualité socio-économique du Maroc •Etablir une synergie entre les entreprises basées au Maroc et les compétences marocaines à l’étranger Basée à Paris, Maroc Entrepreneurs regroupe aujourd'hui le plus grand réseau de cadres supérieurs et d'étudiants marocains en Europe, avec plus de 12 000 membres.
  • 96.
  • 97. Ressources pour les incubateurs de projets au Maroc Bidaya: Incubateur Social-Green-Tech de Casablancahttps://www.bidaya.io/ Bidaya Space, le programme de promotion de l'entrepreneuriat à impact social ou environnemental www.cfcim.org/magazine/35877 Réseau Maroc Incubation et Essaimage http://www.rmie.ma/ Le Centre marocain pour l’innovation et l’entrepreneuriat social (Moroccan CISE) DAR AL MOUKAWIL PROGRAMMES D'APPUIwww.daralmoukawil.com Eiréné4Impact Dare Inc Quelques adresses universitaires Centre d’innovation technologique (CIT) de l’Ecole Mohammadia des ingénieurs (EMI), l’incubateur universitaire de Marrakech (INMA), le Centre d’incubation et d’accueil des entreprises innovantes (CIAEI) de l’Ecole nationale de l’industrie minérale (ENIM) et l’incubateur de l’université Al Akhawayn.