Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam, cho các bạn làm luận văn tham khảo 20370

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------
TÔ THIÊN PHÚ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH BONFIGLIOLI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------
TÔ THIÊN PHÚ
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH BONFIGLIOLI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Ngọc Dương
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 08 tháng 11 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 TS. Lưu Thanh Tâm Chủ tịch
2 TS. Võ Tấn Phong Phản biện 1
3 TS. Phan Mỹ Hạnh Phản biện 2
4 TS. Nguyễn Văn Khoảng Ủy viên
5 TS. Trương Quang Dũng Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

4. TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: TÔ THIÊN PHÚ Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 06/07/1974 Nơi sinh: TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh MSHV: 1241820193
I-Tên đề tài:
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH Bonfiglioli Việt Nam”.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Khái quát cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương này tóm tắt các lý thuyết
về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Chương này tác giả cũng đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu.
- Trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả của việc nghiên cứu định tính,
hiệu chỉnh thang đo và các thông tin mẫu.
- Trình bày những nội dung phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích.
- Các hàm ý quản trị để nâng cao thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/03/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/09/2014
V- Cán bộ hướng dẫn: TS NGUYỄN NGỌC DƯƠNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

5. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Tô Thiên Phú, học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa
2012 – 2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn
Tô Thiên Phú

6. ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Trường Đại học Công
nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền
tảng lý luận cho Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn
và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban Giám Đốc, các phòng ban
công ty TNHH BonFiglioli Việt Nam đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý
kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này.
Do hạn chế về thời gian, năng lực bản thân, mặc dù đã được sự hướng dẫn
tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận văn không
thể tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô,
đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyên
gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp.
Trân trọng cảm ơn .
TP.HCM, ngày 24 tháng 09 năm 2014
Học viên thực hiện
Tô Thiên Phú

7. iii
TÓM TẮT
Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài
việc phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như: Điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế
chung, sự cạnh tranh còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong. Các yếu tố bên
trong sẽ tạo sức mạnh, năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh
nghiệp có cái nhìn chiến lược về hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra tốt hơn
để có thể khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu tố khách quan bên ngoài không
kiểm soát được để đạt được mục tiêu của mình. Một yếu tố môi trường nội bộ vô
cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các
doanh nghiệp đạt được những thành tựu trong và ngoài nước, tiếp cận được thương
trường quốc tế phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được- sức
mạnh về văn hoá doanh nghiệp. Người xưa có câu: “Biết người biết ta, trăm trận
trăm thắng”, vận dụng vào nền kinh tế thị trường hiện nay, câu phương châm này có
ý nghĩa quyết định đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi văn hoá doanh nghiệp là
đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát
huy khả năng của chính mình và vận dụng một cách hiệu quả, linh hoạt vào công
tác quản trị. Điều này có ý nghĩa then chốt giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo
gắn kết của các thành viên, điều phối kiểm soát công tác quản trị nhằm thu hẹp
phạm vi các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo động lực làm việc và lợi
thế cạnh tranh.
Chúng ta luôn khẳng định ý nghĩa và vai trò của văn hóa daonh nghiệp cũng
như tác động của nó đến mọi công tác quản trị của doanh nghiệp. Tuy vậy việc hiểu
một cách cụ thể và vận dụng vào doanh nghiệp thì chưa có sự khái quát và thống
nhất.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu và xác định các nhân tố ảnh
hưởng, mức độ tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp đến hiệu qủa làm việc của
nhân viên, qua đó, tác giả hy vọng công ty có thêm nhiều lựa chọn và đưa ra các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại công ty TNHH BonFiglioli Việt

8. iv
Nam. Từ đó xây dựng môi trường làm việc thân thiện, thuận lợi để nhân viên phát
huy hết khả năng của mình.
Để xây dựng các giải pháp, tác giả sử dụng phương pháp định tính và định
lượng dựa trên việc phân tích dữ liệu khảo sát từ các nhân viên hiện đang làm việc
toàn thời gian tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
Thông qua kết quả phân tích của phần mềm SPSS, thông qua các tính toán kiểm
định một cách logic, khoa học về các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và
hiệu quả công việc của nhân viên, đề tài đề xuất các giải pháp tối ưu để phát triển
văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đề ra các giải pháp thực hiện tại công ty TNHH
BonFiglioli Việt Nam.

9. v
ABSTRACT
Today’s successful or unsuccessful business of the company is not only
depend on external factors (such as social conditions, general economic conditions,
competition in the business environment) but also belong to many internal company
factors. The internal factors will create more strength, competitiveness and strategic
for planning, organization, control and test and be able to control external risk
factors to achieve their goals. The most important impact factor to achieve
company’ goals are the company culture. Sun Tzu art of war "who sees through life
and death will meet with most success” can apply on the economic market. This is
very crucial to pursue for business leaders. Company culture is the own company’s
characteristic. They know well about themselves then apply flexibility for their
management. This can be the vital importance to reduce businesses conflict, as the
glue binding the members, coordinating the management control in order to narrow
the range of options to get the goal, creating a work force and competitive
advantage.
We always confirm the significance and role of culture as well as its impact
to all the management of the business. However, the understanding and effective
applied to the company is not generalization and unification.
The goal of this research studies and identifies the influence factors, the level
of correlation between corporate culture and work efficiency of employees, thus, the
authors expect the company have more choices and offer solutions to improve the
efficiency of work at Bonfiglioli Vietnam Limited Company. Since then build a
friendly working environment and convenience for employees to fulfill their
capabilities.
To make and suggest the solution, the author has used qualitative methods
and quantitative analysis based on survey data from employees currently work full
time at Bonfiglioli Vietnam Limited Company.

10. vi
Through the analysis on the SPSS software and computational logic
verification, the science of the relationship between corporate culture and work
efficiency of employees, this research has proposed optimal solutions to develop
company culture, and suggest the way how implementing these ones at Bonfiglioli
Vietnam Limited Company.

11. vii
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU.............................................................1
1.1 Lí do chọn đề tài.........................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................3
1.4 Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................3
1.4.1 Nghiên cứu định tính........................................................................................4
1.4.2 Nghiên cứu định lượng ....................................................................................4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................................5
1.6 Kết cấu của đề tài .......................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................6
2.1 Các khái niệm về VHDN ..........................................................................................6
2.2 Hiệu quả công việc của nhân viên ...........................................................................8
2.3 Mối quan hệ giữa VHDN và hiệu quả công việc của nhân viên .......................... 10
2.4 Các công trình nghiên cứu liên quan ....................................................................... 13
2.5 Các khái niệm trong nghiên cứu và mô hình nghiên cứu ..................................... 15
2.5.1 Các khái niệm nghiên cứu ............................................................................ 15
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị......................................................................... 16
2.6 Giới thiệu về công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam ........................................... 17
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................... 22
3.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 22
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 22
3.1.1.1 Nghiên cứu định tính ................................................................................ 22
3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng............................................................................. 22
3.1.2 Qui trình nghiên cứu.................................................................................... 24
3.1.3 Phương pháp chọn mẫu................................................................................ 25
3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi.................................................................................... 25
3.2 Xây dựng thang đo.................................................................................................... 25

12. viii
3.2.1 Thang đo lường nhân tố Giao tiếp trong tổ chức...................................... 25
3.2.2 Thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển .................................................... 26
3.2.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận.................................................... 27
3.2.4 Thang đo nhân tố Làm việc nhóm ............................................................... 27
3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng ............................................................................ 28
3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng ................................... 28
3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu..................................................................... 29
3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính.............................................................. 29
3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ chuyên môn ........................................................ 30
3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên............................................................................ 30
3.3.2.4 Mẫu dựa trên thu nhập trung bình ......................................................... 31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 33
4.1 Đánh giá thang đo ...................................................................................................... 33
4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức ............. 34
4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển ................ 35
4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận.. 36
4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm ........................... 37
4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến Hiệu quả của nhân viên đối với
Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam ........................................................................... 38
4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................................ 39
4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường ......................... 42
4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến...................................................... 43
4.3.1 Ma trận tương quan...................................................................................... 43
4.3.2 Phân tích mô hình.......................................................................................... 45
4.3.2.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến...................................... 45
4.3.3.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến... 45
4.3.3.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến .......... 46
4.3.3.4 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy.................................................. 47
4.3.3.5 Phân tích mô hình..................................................................................... 51

13. ix
4.3.4 Đánh giá mức độ quan trọng trong các nhân tố ảnh hưởng đến thái độ,
hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công ty................................................ 51
4.3.4.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố.................................... 51
4.3.4.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên trong từng nhân tố.
..................................................................................................................... 53
4.3.4.3 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả
làm việc giữa 2 nhóm nhân viên nam và nữ ........................................................ 56
4.3.4.4 Kiểm tra sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên với
trình độ chuyên môn ............................................................................................... 58
4.3.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên
với thâm niên ........................................................................................................... 60
4.3.4.6 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của nhân viên về hiệu quả
làm việc với thu nhập trung bình .......................................................................... 62
Chương 5: KẾT LUẬN ................................................................................................... 65
5.1 Kết quả của nghiên cứu ............................................................................................. 65
5.2 Những kiến nghị nhằm nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên ...... 66
5.3 Những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo......
..................................................................................................................... 70
PHỤ LỤC

14. x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
DN: Doanh nghiệp
TP. HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh

15. xi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.4: Thang đo làm việc nhóm
Bảng 3.5: Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh
Bảng 3.6: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức
Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển
Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận
Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm
Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất
Bảng 4.6: Bảng phương sai trích lần thứ nhất
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA
Bảng 4.8: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập
Bảng 4.9: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến
Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
Bảng 4.11: Bảng kiểm định giả định phương sai của sai số
Bảng 4.12: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter
Bảng 4.13: Mức độ cảm nhận của NV về Giao tiếp trong tổ chức
Bảng 4.14: Mức độ cảm nhận của NV về Phần thưởng và sự công nhận
Bảng 4.15: Mức độ cảm nhận của NV về Đào tạo và phát triển
Bảng 4.16: Mức độ cảm nhận của NV về Làm việc nhóm
Bảng 4.17 : Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nhân
viên nam và nữ
Bảng 4.18: Bảng so sánh giá trị trung bình về hiệu quả làm việc giữa 2 nhóm nhân
viên nam và nữ.

16. xii
Bảng 4.19: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn
Bảng 4.20. Kiểm định Levene về hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm
Bảng 4.23: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thời gian công tác
Bảng 4.24: Kiểm định Levene về hiệu quả lao việc theo thâm niên
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thời gian công tác
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm
Bảng 4.27: Thống kê mô tả chung về hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình
Bảng 4.28. Kiểm định Levene về hiệu quả lao việc theo theo thu nhập trung bình
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định hiệu quả làm việc theo thu nhập trung bình
Bảng 4.30: Kết quả kiểm định t cho từng cặp nhóm

17. xiii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 3.2: Qui trình nghiên các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả công việc
của nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam
Hình 4.1: Mô hình chính thức về thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với
công ty Công ty Bonfiglioli Việt Nam
Hình 4.2: Mô hình đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui
Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa
Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa
Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về thái độ, hiệu quả làm việc của
nhân viên đối với doanh nghiệp.

18. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lí do chọn đề tài
Hiện nay, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đề cập phổ biến và được nhắc
đến như là một yếu tố làm nên sự khác biệt của doanh nghiệp, do trong nội bộ doanh
nghiệp là một tập hợp các cá nhân khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên
môn, quan hệ xã hội, tư tưởng nhận thức, mức độ nhận thức…Đây là các nhân tố tạo
nên môi trường làm việc đa dang và phức tạp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các
lãnh đạo doanh nghiệp rất chú trọng đến nguồn nhân lực trong tổ chức của họ. Đây là
tài sản đặc biệt, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bên cạnh sự
giao thoa các nguồn lực, còn có sự giao lưu giữa các văn hóa đa dạng ảnh hưởng tới
phong cách và thái độ làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng
công nghệ, kỹ thuật trong thời đại ngày nay không còn chiếm vị thế độc tôn và lâu dài
do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật, thay vào đó là vai trò then chốt
của văn hóa doanh nghiệp trong cạnh tranh. Bởi vì khác với công nghệ kỹ thuật, văn
hóa doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ sẽ tạo nên sự khác
biệt cho doanh nghiệp.
Trong vài thập niên qua, văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng trong
nghiên cứu quản trị kinh doanh, bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến các khía cạnh tổ
chức và cá nhân như: Hiệu quả làm việc, sự cam kết, lòng trung thành và sự thỏa mãn
công việc. Văn hóa doanh nghiệp được coi như là một triết lí quản trị, cách thức quản
trị của các tổ chức để cải thiện hiệu quả thực hiện công việc cũng như khả năng tác
động đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp trong tổ chức. Các nghiên cứu
trước đây ở trong nước và trên thế giới cho thấy, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm
xung đột và là chất keo kết dính vô hình các thành viên của doanh nghiệp. Là phương
châm trong lĩnh vực quản lý nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất làm việc của một tổ
chức (Kotter and Heskett, 1992; Ooi and Arumugam, 2006). Edgar H. Schein nghiện
cứu văn hóa của tổ chức với một chuỗi các công trình nghiên cứu từ những năm 1970.
Các công ty mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ như HP,
Motorola, Citibank…Tác giả đã đóng góp hàng loạt khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác

19. 2
động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao động. Trong công trình “Chuyển đổi
văn hóa tổ chức và quá trình tái cấu trúc kinh doanh”, tác giả đưa ra được mô hình văn
hóa với cấu trúc gồm bốn thành phần, đồng thời xây dựng được thang đo về giá trị văn
hóa. Trong nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động lực làm việc, sự hài lòng của nhân
viên với văn hóa doanh nghiệp”, Wanda Ross (2005) đã đưa ra mối quan hệ giữa động
cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng trong công việc và văn hóa doanh nghiệp. Đây là
những nghiên cứu đầu tiên tại Nam Phi để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan
hệ ba chiều giữa động cơ của nhân viên, sự hài lòng của công việc và văn hóa doanh
nghiệp. Tác giả Jim Collins và Jerry Poras (1993) đưa ra những quan niệm mới về sự
nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả có đưa ra khái niệm
văn hóa kỷ luật, tiến đến sự thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh được văn hóa kỷ
luật là một yếu tố vô hình để đưa các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn
hàng đầu thế giới.
Văn hóa doanh nghiệp trở thành nhân tố vô cùng quan trọng khi hầu hết các
doanh nghiệp nhận ra rằng với một nền văn hóa tốt sẽ góp phần mang lại những thành
tựu to lớn trong tổ chức, mà một trong những nhân tố quan trọng là thái độ và hiệu quả
làm việc của nhân viên. Vậy làm thế nào để hiểu, xây dựng và thay đổi văn hóa doanh
nghiệp sao cho thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên là tối ưu, để yếu tố này thực
sự đóng góp vào thành công của tổ chức? Đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến thái độ làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam” được
chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ nhằm trả lời cho câu hỏi trên.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân
viên.
 Xác định mức độ tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng thái độ và hiệu quả
làm việc của nhân viên.
 Kiểm định và xây dựng hàm hồi quy giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và
hiệu quả làm việc, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao thái độ và hiệu
quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.

20. 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng của văn hóa
doanh nghiệp đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH
Bonfiglioli Việt Nam.
- Đối tượng khảo sát: Là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại công ty
TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Bonfiglioli Việt
Nam. Vì thế kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho các vùng miền khác
trong cả nước và cho các đối tượng khác trong doanh nghiệp, vì khi thực hiện đề tài
này, tác giả có những hạn chế về nguồn lực, thời gian và chi phí nên buộc phải thu nhỏ
phạm vi nghiên cứu để có được kết quả phù hợp và đáng tin cậy.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính
được thông qua việc thảo luận nhóm giữa các nhân viên. Nghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua phỏng vấn nhân viên bằng bảng khảo sát nhằm thu thập, phân tích
dữ liệu khảo sát và kiểm định các giả thiết đó. Mô hình sử dụng công cụ phân tích dữ
liệu: Thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA,
hàm hồi qui với phần mềm SPSS 20.

21. 4
1.4.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm để điều
chỉnh, bổ sung biến quan sát và phỏng vấn sâu để khám phá các yếu tố cho các thang
đo.
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi.
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo,
xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của công ty.
Từ mục tiêu ban đầu, cơ sở lý thuyết về hiệu quả làm việc và cuộc phỏng vấn
sơ bộ là thảo luận nhóm với 20 nhân viên trong đó có 1 Trưởng phòng, 2 kỹ sư quản lý
dây chuyền và 17 nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm xem thái độ và hiệu
quả làm việc của nhân viên do những yếu tố nào, điều gì đem đến cho nhân viên sự
gắn bó với công ty.
Từ bảng khảo sát định tính này, tác giả xây dựng thang đo Bảng phỏng vấn
chính thức (xem phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu định lượng.
1.4.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu khảo sát
thông qua bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu về các yếu tố ảnh hưởng của VHDN
đến hiệu quả làm việc, sự cam kết, lòng trung thành và sự thỏa mãn công việc của
nhân viên . Dữ liệu thu thập được sẽ tiến hành kiểm tra, xử lý và phân tích trên phần
mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bước sau:
- Kiểm định đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha;
- Kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến thông qua phân tích nhân tố khám
phá EFA;
- Kiểm định hồi qui đa biến MRR và các vi phạm giả định hồi qui.

22. 5
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
1.5.1 Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức mạnh mẽ rằng văn hóa
doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó sẽ đưa ra các
hình thức hỗ trợ và quan tâm đến nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện,
thuận lợi để nhân viên phát huy hết khả năng của mình để đóng góp cho sự phát triển
vững mạnh của công ty.
1.5.2 Ý nghĩa khoa học
Đề tài này góp phần lược thảo, tổng hợp những lí thuyết và các nghiên cứu có
trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc
của nhân viên. Từ đó xác định được mô hình nghiên cứu, chọn lựa và hiệu chỉnh các
thang đo một cách phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất cho mục đích nghiên cứu của
đề tài. Mô hình nghiên cứu này cũng có thể phục vụ cho việc tham khảo với những để
tài tiếp theo trong cùng lĩnh vực.
1.6 Kết cấu của đề tài
Luận văn được chia thành 5 chương, gồm:
- Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu
Gồm những lý do hình thành đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương này tóm tắt các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc của nhân viên.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết. Kiểm định thang đo bằng
Cronbach Alpha, EFA và hồi qui đa biến.
- Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương này trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.
- Chương 5: Kết luận và hướng nghiên cứu tiếp theo

23. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về mối tương quan giữa VHDN và
thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên, mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của nó.
Trong chương này, tác giả trình bày các học thuyết nền tảng liên quan đến nhu cầu con
người, các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của
nhân viên trong tổ chức, những nghiên cứu liên quan trên thế giới và trong nước. Từ
đó, xây dựng được mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thiết nghiên cứu.
2.1 Các khái niệm về VHDN
Có nhiều khái niệm khác nhau về VHDN của các tác giả và nhà nghiên cứu, tác
giả chỉ giới thiệu các khái niệm tiêu biểu.
Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta
thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin, được các thành viên hiểu và chia sẻ
trong tổ chức. Đó là nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của
các thành viên và các chính sách trong tổ chức. VHDN dựa trên các khía cạnh cụ thể
như sau:
 Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và
bằng cách nào, phải có hệ thống giao tiếp mở.
 Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát
triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh
đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển
hiện tại hay tương lai của nhân viên.
 Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức
thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,
những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về
mức độ hoàn thành công việc.
 Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến câu hỏi như các quyết định được tạo
ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh

24. 7
hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, và việc ra quyết định là tập trung
hay phân quyền.
 Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh gia cao và tưởng thưởng,
chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi
người không bị trừng phạt và được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới
 Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch
tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.
Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục
tiêu khác của tổ chức.
 Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vần đề đó là tầm quan trọng,
hình thức, và sự hiệu quả làm việc theo nhóm trong tổ chức, bao gồm tầm quan
trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ
phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình
thực hiện công việc.
 Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với
các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân
viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
Còn trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị Stephen P. Robbins, VHDN được
định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và
hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay doanh nghiệp
này với tổ chức hay doanh nghiệp khác. Theo nhiều nghiên cứu, có bảy đặc tính
chỉ đạo của VHDN bao gồm văn hóa sáng tạo và chấp nhận rủi ro, văn hóa mang
tính tập trung vào chi tiết, văn hóa tập trung vào kết quả cuối cùng, văn hóa lấy
con người làm gốc, văn hóa phát triển tinh thần tập thể, văn hóa trẻ-nhiệt tình và
văn hóa tập trung vào tính ổn định.
Nghiên cứu của Denison D. R., Haaland S and Goelzer .P năm 2004 tập trung
vào các doanh nghiệp có môi trường văn hóa tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào
tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục
tiêu thông suốt.

25. 8
Theo quan điểm của hai học giả Rolff Bergman và Ian Stagg-khoa quản trị kinh
doanh trường đại học Monash-Úc: “VHDN là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung
bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt
động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”.
Theo Edgar H. Schein, chuyên gia nghiên cứu về các tổ chức: “VHDN là tổng
hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá
trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.
Theo Lund 2003 và Pool 2000 thì VHDN có thể được xem là một hệ thống giá
trị, các niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các hành vi cốt lõi
của tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên.
Tóm lại, VHDN là toàn bộ văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
tiêu chung của doanh nghiệp. VHDN cũng tạo nên những giá trị khác biệt giữa các
doanh nghiệp với nhau.
2.2 Hiệu quả công việc của nhân viên
Hiệu suất hay hiệu quả công việc của nhân viên đề cập đến khả năng (cả về thể
chất và tâm lý) để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể một cách cụ thể có thể đo lường
được. Từ "hiệu suất" có thể được sử dụng để mô tả các khía cạnh khác nhau như hiệu
suất xã hội, tổ chức thực hiện, hiệu suất lao động, và cá nhân thực hiện… Các nhà
nghiên cứu (Roe,1999; Campbell, McCloy, Oppler, và Sager, 1993; Campbell, 1990;
Kanfer, 1990) xác định hai mặt của hiệu suất như sau: một mặt đề cập hành động (tức
là khía cạnh hành vi) và một mặt đề cập kết quả (tức là khía cạnh hiệu suất). Ở đây,
các khía cạnh hành vi của hoạt động được giả định là phù hợp với tình hình công việc
và chi tiết kỹ thuật công việc. Sau đó khía cạnh hành vi chọn lọc này biến thành một
phương tiện để đạt mục tiêu tổ chức và mục tiêu đó là mức độ kết quả đạt được hoặc
khía cạnh hiệu suất. Mặc dù có một loạt các hành vi có thể được sử dụng để đo hiệu
suất, Motowidlo , Borman , & Schmit (1997) nhấn mạnh quá trình nhận xét và đánh

26. 9
giá phải có sự thống nhất chung trong cách đánh giá các hoạt động nội tại của nó trong
khi xác định hiệu suất.
Các tổ chức rất cần cá nhân có năng lực để đáp ứng mục tiêu của họ, để cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, và cuối cùng để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Hiệu suất cũng rất quan trọng cho các cá nhân. Hoàn thành nhiệm vụ và
đạt kết quả tốt có thể được xem là tín hiệu của sự hài lòng, với những cảm xúc làm chủ
và niềm tự hào của nhân viên. Hiệu suất thấp và không đạt được mục tiêu có thể được
xem như là một dấu hiệu của sự bất mãn hoặc thậm chí là thất bại của cá nhân. Hơn
nữa, hiệu suất làm việc của một cá nhân nếu được công nhận bởi những người khác
trong tổ chức và ban lãnh đạo-thường được thưởng bằng lợi ích tài chính và các lợi ích
khác. Hiệu suất là yếu tố chính-mặc dù không phải là điều kiện tiên quyết duy nhất-để
phát triển sự nghiệp trong tương lai và thành công trong thị trường lao động. Mặc dù
có thể có trường hợp ngoại lệ, hiệu suất làm việc cao thường được thăng tiến dễ dàng
hơn trong một tổ chức và thường có cơ hội nghề nghiệp tốt hơn so với người làm việc
với hiệu suất thấp (VanScotter, Motowidlo, và Cross, 2000).
VHDN có liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Meyer và Allen,
1992; Ricardo and Jolly, 1997: Lau and Idris, 2001). Những khía cạnh này bao gồm:
giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả
trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế
hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị
(Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001). Trong các khía cạnh này, bốn thành
phần của VHDN được xem là có ảnh hưởng mạnh nhất đến thái độ và hành vi của
nhân viên gồm: giao tiếp trong tổ chức (Nehers, 1997; Myers and Myers, 1982), đào
tạo và phát triển (Karia, 1999; Karia and Ahmad, 2000; Acton and Golden, 2002),
phần thưởng và sự công nhận (Zigon, 1997; Allen and Helms, 2002), làm việc nhóm
(Morrow, 1997; Osland, 1997: Karia and Ahmad, 2000; Karia and Ashari, 2006).
Nghiên cứu gắn kết tổ chức Commitment @ Work của viện Aon Consulting
được phổ biến trong các nghiên cứu ứng dụng tại Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo

27. 10
lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết và thái độ và hiệu quả làm việc
của nhân viên trong tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sang hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để
giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về tổ chức, về sản phầm, dịch vụ của tổ chức.
DN là thức tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng
đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp, sẽ ở lại mặc dù có nơi
khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001).
2.3 Mối quan hệ giữa VHDN và hiệu quả công việc của nhân viên
Theo Goldon và DiTomaso (1992) và Denison (1990), đặc điểm VHDN có thể
ảnh hưởng đến hiệu suất nhưng bị giới hạn hoặc kèm theo các điều kiện trong các bối
cảnh cụ thể. Họ cũng cho rằng VHDN có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn nếu nó phù
hợp với những thay đổi của các yếu tố môi trường. Gần đây, các nhà nghiên cứu cho
rằng những đặc điểm văn hóa là riêng biệt cho từng tổ chức và không thể sao chép
được, do đó nó có thể là nguồn gốc của sự bền vững của tổ chức.
Các học giả Rossman, Corbett và Firestone, 1988; Schwartz và Davis, 1981;
Cooke và Rousseau, 1988; Gordon và Di Tomaso năm 1992; Schall, 1983; Schein,
1992; Rousseau, 1990) đã giải thích văn hóa như kinh nghiệm lẫn nhau và phụ thuộc
về các hoạt động hành vi và xã hội. Magee (2002) trong thời điểm này lập luận rằng
văn hóa tổ chức là vốn kết nối với thực tiễn tổ chức, do đó hiệu quả của tổ chức chính
điều kiện của văn hóa tổ chức. Theo Hellriegel & Slocum (2009), văn hóa tổ chức có
thể nâng cao hiệu suất trong pham trù rộng nếu doanh nghiệp hiểu được những gì cần
làm để duy trì VHDN. Các tác giả này cho rằng văn hóa của một tổ chức cho phép các
nhân viên được làm quen với cả lịch sử của công ty cũng như các phương pháp hoạt
động hiện tại và điều này giúp cho các nhân viên có được các hướng dẫn cụ thể về dự
kiến và hành vi tổ chức trong tương lai và các kỳ vọng. Một số mô hình lý thuyết
khẳng định rằng hệ thống nguồn nhân lực hiệu quả của một tổ chức dựa trên các giá trị

28. 11
hỗ trợ và sau đó các hệ thống này lần lượt tạo ra tác động tích cực về thái độ và hành
vi của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của tổ chức (Ferris et al. ,
1998). Mercer và Bilson (1985) cũng chỉ ra mối tương quan giữa văn hóa doanh
nghiệp và hiệu quả làm việc của người lao động, và hiệu quả làm việc của nhân viên
này " sau đó được chuyển sang kết quả tổ chức như sự hài lòng của khách hàng (
Schmidt , Shull , và Schmitt , 2001).
Kết quả của nghiên cứu được tiến hành bởi Renn và Vandenberd (1995) chứng
minh một mối liên kết giữa các khái niệm văn hóa tổ chức và thái độ, hiệu quả làm
việc của nhân viên. Hầu hết khẳng định hiệu quả của nó như là một biến phụ thuộc vào
các biến độc lập nhằm tạo ra sự khác nhau về hiệu suất làm việc của nhân viên (March
và Sutton ,1997). Martin và Siehl (1990) lập luận rằng văn hóa tổ chức là lý thuyết liên
quan đến hiệu suất và có ảnh hưởng tích cực đối với nó. Giải thích sự thay đổi trong
hoạt động hiệu quả, Bowen et al. (1989) nhấn mạnh rằng vai trò của văn hóa là rất
quan trọng trong việc nuôi dưỡng, duy trì và nâng cao hiệu suất của các tổ chức. Thêm
vào đó , Kopelmal et al. (1990) giải thích rằng hệ thống văn hóa của bất kỳ tổ chức
nào đều mong muốn nâng cao hiệu suất và giảm thiểu những nỗ lực lao động không
hiệu quả và giảm thiểu các nguồn lực của doanh nghiệp.
Để đáp ứng các mục tiêu tổ chức và đạt được lợi thế cạnh tranh, tất cả các tổ
chức cố gắng để tuyển dụng những cá nhân làm việc đạt hiệu suất cao. Mặt khác, các
cá nhân cần văn hóa tổ chức hổ trợ để giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân họ. Do
đó, một tổ chức là một hệ thống có ý thức phối hợp tương tác của các đặc điểm cá
nhân, nhóm, tổ chức và các tương tác khác, hiệu quả trong số đó rất phụ thuộc vào văn
hóa tổ chức tạo nên hiệu suất của các cá nhân (Kozlowski & Klein, 2000) và trong hầu
hết các trường hợp nhân viên làm việc với hiệu quả cao được đánh giá và được đề bạt
ở vị trí cao hơn là người có hiệu quả làm việc thấp (Cross et al. , 2000). Như đánh giá
kết quả thực hiện, người lao động phụ thuộc vào các yếu tố như đánh giá kết quả, bồi
thường, công nhận nhân viên, khuyến khích nhân viên, đào tạo và phát triển, bảo đảm
việc làm, thời gian làm việc linh hoạt, cơ cấu tổ chức, sự hài lòng của nhân viên…

29. 12
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét tầm quan trọng của yếu tố cá nhân (tức
là khả năng và nỗ lực) để tạo mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và của người lao động
(Gardner & Schermerhorn, 2004; Schermerthorn et al, 1990), nó đòi hỏi nghiên cứu
thêm để hiểu rõ hơn và dự đoán mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của
nhân viên. Theo Furnham và Gunter (1993), chức năng của văn hóa tổ chức như sự hội
nhập nội bộ và phối hợp giữa các hoạt động của công ty và nhân viên của mình. Hội
nhập nội bộ có thể được mô tả như sự tương tác xã hội của các thành viên mới với
những nhân viên cũ, tạo ra ranh giới của những bản sắc cảm xúc tin tưởng giữa các cá
nhân và cam kết tổ chức. Hệ thống chia sẻ là cơ sở truyền thông và hiểu biết lẫn nhau
trong tổ chức do văn hóa của tổ chức và nếu văn hóa tổ chức không thực hiện đạt yêu
cầu các chức năng này, các nền văn hóa có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của
người lao động (Furnhum và Gunter , 1993).
Các nhà nghiên cứu lập luận rằng hiệu suất của một tổ chức phụ thuộc vào mức
độ mà các giá trị của VHDN được chia sẻ trong tổ chức (Peters và Waterman , 1982;
Deal và Kennedy , 1982; Denison , 1990 ; Ouchi , 1981; Pascale và Athos , 1981 và
Kotter và Heskett , 1992). Tương tự như vậy, đó là lập luận chia sẻ và tổ chức mạnh
mẽ các giá trị cho phép quản lý để dự đoán phản ứng của nhân viên, từ đó lựa chọn
chiến lược phù hợp để phát triển và bằng cách giảm các giá trị, các hậu quả không
mong muốn (Ogbonna , 1993).
Deal (1999) định nghĩa văn hóa tổ chức như các giá trị, niềm tin và hành vi để
phân biệt một tổ chức này với một tổ chức khác. Hiệu suất làm việc chính là nhân tố
tạo sự khác biệt này. Từ “hiệu suất” thường được sử dụng để mô tả tất cả mọi thứ từ
hiệu suất và hiệu lực để cải tiến (Stannack , 1996) và các nghiên cứu trước đó cho thấy
bằng chứng về mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả công việc của
nhân viên. Theo Hitt và cộng sự (2001), nguồn lực vô hình có nhiều khả năng hơn các
nguồn tài nguyên hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lý thuyết này đã được hỗ trợ
bởi Tecce (2000), hiệu suất cao của một công ty phụ thuộc vào khả năng bảo vệ và sử
dụng tài sản vô hình mà nó tạo ra .

30. 13
Sự hài lòng và thái độ tích cực có thể đạt được thông qua việc duy trì một môi
trường tổ chức tích cực, chẳng hạn như bằng cách tạo ra môi trường giao tiếp tốt, tự
chủ, tham gia, và tin tưởng lẫn nhau sao cho đạt được kết quả cao từ người lao động (
Argyris , 1964). Sự hài lòng và thái độ của các nhân viên là những yếu tố quan trọng
trong việc xác định hành vi và phản ứng của họ tại nơi làm việc và thông qua những
hành vi và phản ứng, hiệu quả của tổ chức có thể đạt được . Do đó, sự hài lòng và hạnh
phúc của nhân viên có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức thông qua các hành vi liên quan
đến việc cải tiến năng suất tiềm ẩn (McGregor, 1960).
Lòng trung thành và cam kết có thể giải thích mối liên kết tình cảm giữa các cá
nhân và nhóm văn hóa của mình, như vậy, hàm ý sẵn sàng đưa ra nỗ lực và hy sinh
thay mặt cho nhóm (Druckman, 1994). Tuy nhiên, cho dù lòng trung thành và cam kết
có tương quan dương với hiệu suất mong muốn của tổ chức hoặc không thể phụ thuộc
vào những giá trị và định mức của các nhóm văn hóa mục tiêu có liên quan đến hiệu
suất. O'Reilly (1989) cho thấy cam kết của nhân viên cho tổ chức sẽ gia tăng bởi vì họ
quan tâm đến số phận của tổ chức, và chăm sóc của họ làm tăng sức mạnh của các chỉ
tiêu tổ chức để kiểm soát hành vi của họ . Từ một nền văn hóa có quan điểm khác nhau
cho thấy có sự ảnh hưởng đến hiệu suất bằng cách thông qua cách cư xử của nhân
viên ít nhiều nâng cao hiệu quả về hiệu suất ( Druckman , Singer và Cott , 1997).
2.4 Các công trình nghiên cứu liênquan
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của VHDN đến thái độ, hiệu quả làm việc của
nhân viên hay các nghiên cứu về VHDN ảnh hưởng đến các yếu tố khác như cam kết
của nhân viên cũng được nghiên cứu một vài nơi ở các quốc gia trên thế giới, nhưng
chưa thấy nhiều các nghiên cứu ở Việt Nam. Có thể liệt kê những nghiên cứu sau:
 Báo cáo khoa học của ba tác giả Mohammad Jasim Uddin, Rumana Huq Luva &
Saad Md. Maroof Hossian: “Impact of Organizational Culture on Employee
Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in
Bangladesh”. International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 2;
2013, Published by Canadian Center of Science and Education

31. 14
 Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN và
thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên tại bộ phận viễn thông ở
Bangladesh. Từ đó đưa ra một số giải pháp kiến nghị cụ thể để nâng cao
hiệu quả công việc của nhân viên tại tổ chức này
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã khẳng định có mối liên hệ giữa
VHDN và thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên, và làm cách nào để
VHDN có ảnh hưởng lên hiệu suất làm việc của nhân viên.
 Hạn chế: Pghiên cứu chỉ thực hiện tại bộ phận viễn thông ở Bangladesh
 Nghiên cứu của ba tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani
với đề tài ” The Influence of Corporate Culture on Organizational Commitment: A
Study on a Malaysian Listed Company, European” Journal of Economic, Finance
and Administrative Sciences ISSN 1450-2275 Issue 17 (2009)
 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm xác định nhân tố của VHDN ảnh
hưởng đến cam kết của nhân viên tại tập đoàn MAHB, tại Malaysia.
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã xác định bốn nhân tố của VHDN
ảnh hướng đến cam kết và thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên tại
tập đoàn MAHB, tại Malaysia
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã xác định bốn nhân tố của VHDN
ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên gồm: Đào tạo và phát triển, giao
tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, phần thưởng và sự công nhận với các
cường độ ảnh hưởng khác nhau
 Hạn chế: Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi khảo sát là nhân viên
tại MAHB-hoạt động trong lĩnh vực hàng không, điều hành và quản lý
một số sân bay tại Malaysia.
 Nghiên cứu trước đây của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008) với đề tài “Ảnh
hưởng của VH công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các
DN ngoài quốc doanh tại TPHCM”.
 Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm khảo sát thái độ cam kết gắn bó của các
nhân viên trong tổ chức dưới tác động của các khía cạnh VHDN, kiểm

32. 15
định mối quan hệ giữa các khía cạnh này với với mức độ cam kết gắn bó
tại các DN ngoài quốc doanh ở TPHCM.
 Kết quả nghiên cứu: Có 7 yếu tố được khảo sát nhưng chỉ có 4 yếu tố
của VHDN ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc củanhân viên là:
Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công
nhận, Làm việc nhóm. Còn ba nhân tố còn lại gồm: Chấp nhận rủi ro
bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng và kế hoạch cho tương lai và Sự
công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị chưa có cơ sở để kết
luận là do với tập dữ liệu hiện tại của tác giả chưa đủ cơ sở để chứng
minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.
 Hạn chế: phạm vi đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc toàn thời
gian trong các DN ngoài quốc doanh tại TPHCM.
2.5 Các khái niệm trong nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
2.5.1 Các khái niệm nghiên cứu
Sau đây tác giả sẽ giải thích các khái niệm trong bài nghiên cứu này:
 Giao tiếp trong tổ chức: Liên quan đến số lượng, hình thức, các thông tin,
phương tiện giao tiếp, không khí trong giao tiếp.
 Đào tạo và phát triển: Mở ra nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên, cho phép các
kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó các nhà quản trị còn
cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai
của nhân viên.
 Phần thưởng và sự công nhận: Hành vi nào, kết quả nào thì được khen thưởng,
các hình thức khen thưởng được áp dụng, phần thưởng theo cá nhân hay đội
nhóm, các tiêu chuẩn về để bạt, thăng chức, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn
thành công việc.
 Làm việc nhóm: Sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức bao gồm sự hợp
tác, hỗ trợ, tin tưởng lẫn nhau giữa các đơn vị chi nhánh, giữa các phòng ban bộ
phận chức năng, giữa các đội nhóm trong cùng bộ phận.

33. 16
 Hiệu quả (hay còn gọi là hiệu suất) làm việc của nhân viên: Là đề cập đến khả
năng (cả về thể chất và tâm lý) để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể một cách cụ thể
có thể đo lường được
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu chính thức
Các giả thiết nghiên cứu liên quan đến biến độc lập và biến phụ thuộc
Các giả thiết được xây dựng như sau:
H1: Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hưởng đến
thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức
H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hưởng đến thái
độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức
H3: Phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hưởng
đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức
H4: Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến VHDN, từ đó ảnh hưởng đến thái độ,
hiệu quả làm việc của nhân viên đối với tổ chức.
H2
H1
H3
Phần thưởng và sự
công nhận
Hiệu quả làm việc
của nhân viên
Giao tiếp trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Làm việc nhóm
H4
Các yếu tố
ảnh hưởng

34. 17
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên bốn khía cạnh VHDN được phát triển
bởi 2 nhà nghiên cứu Lau và Idris’s (2001) gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và
phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm. Bốn khía cạnh này được tác
già chọn nghiên cứu vì đó là các thành phần có ảnh hưởng mạnh nhất đến thái độ và
hành vi của nhân viên (Ricardo và Jolly, 1997, Lau và Idris’s, 2001)
2.6 Giới thiệuvề công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam
BONFIGLIOLI Riduttori là một Tập đoàn nổi tiếng trên thế giới chuyên về thiết kế,
chế tạo và phân phối dải rộng các sản phẩm động cơ hộp số, các bộ điều khiển, các
hộp số kiểu hành tinh, các hộp số chịu tải nặng, được ứng dụng trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau cũng như trong các thiết bị xây dựng cơ động, máy phát điện
gió và hệ thống năng lượng mặt trời.
Đối tác cùng đầu tư với BONFIGLIOLI Riduttori là SIMEST, công ty thuộc sở hữu
của Chính phủ Ý chuyên hỗ trợ các doanh nghiệp Ý mở rộng đầu tư ra thị trường thế
giới.
Tập đoàn BONFIGLIOLI đã hoạt động kinh doanh hơn 50 năm với trên 2.500 nhân
viên ở 14 quốc gia, có tổng thu nhập 900 triệu USD và tổng đầu tư 75 triệu USD trong
năm 2007. Ngoài trụ sở chính đặt tại Bologna (Ý), Tập đoàn BONFIGLIOLI còn có 10
nhà máy sản xuất, 15 chi nhánh khác nhau trên thế giới và mạng lưới toàn cầu bao
gồm các đối tác, đại lý và nhà phân phối.
Tập đoàn BONFIGLIOLI cung cấp cho thị trường truyền động cơ điện năng với 3
nhãn hiệu khác nhau:
Bonfiglioli Việt Nam Ltd (BVN) được thành lập vào tháng 1-2008, đặt trụ sở
chính tại KCN Mỹ Phước, tỉnh Bình Dương, với tổng vốn đầu tư khoảng 16 triệu
USD. Ngay thời điểm đầu, BVN bắt đầu với 80 nhân viên, do nhu cầu phát triển và
tăng trưởng cũng như tầm quan trọng đối với tập đoàn Bonfiglioli, số lượng người lao

35. 18
động đã tăng hơn 300 với 60 người gián tiếp làm việc tại văn phòng. BVN cũng có
định hướng phát triển văn phòng kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh.
Nhà máy Bonfiglioli Việt Nam
Nhà máy Mô-tơ điện hiện đại, được trang bị kỹ thuật tiên tiến và gần như cơ khí
hóa hoàn toàn với diện tích 18.000 m², thêm vào đó là khu văn phòng có diện tích
1.600 m² và khu dịch vụ 1.000 m².
Bonfiglioli nhà máy sản xuất động cơ điện được xuất khẩu trên toàn thế giới.
Để đáp ứng nhu cầu trong nước và quốc tế, một kế hoạch mở rộng trung hạn đã được
thiết lập cho hộp số và biến tần. Trong thực tế, theo kỳ vọng và chiến lược Bonfiglioli,
sản xuất sẽ tăng đều đặn để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Mục tiêu của
Bonfiglioli là tạo ra môi trường hoàn thiện và phát triển cho mọi nhân viên, bởi vì
Công ty tin rằng sự phát triển và thành công của công ty gắn liền với sự phát triển và
thành công của các cá nhân đóng góp. Công ty cam kết tạo ra một môi trường cởi mở,
thân thiện, năng động nơi mà thành quả đóng góp luôn được tưởng thưởng xúng đáng
và mọi người đều hiểu rằng sự đóng góp của họ có thể tạo nên sự khác biệt. Công ty
luôn hướng tới 1 tổ chức nhân sự ưu tú. Do đó kỹ năng, trách nhiệm và sự nhiệt tình
của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự thành công của công ty. Bonfiglioli chú trọng
vào phát triển những kỹ năng chuyên nghiệp cho nhân viên để cùng nhau phát triển.

36. 19
Mặc dù hoạt động trong lĩnh vực cơ khí điện tử, Bonfiglioli là công ty sản xuất
luôn có sự đổi mới cải tiến trong công nghệ, bằng chứng là việc trở thành một trong
những công ty đầu tiên ở Ý triển khai dự án Thương mại điện tử.
Công ty tạo ra cơ hội cho các ứng viên trẻ phát triển trong môi trường làm việc
quốc tế với tinh thần đồng đội cao và hướng tới các thành quả cũng như giá trị của
công ty. Mỗi ứng viên được chọn vào làm việc tại Bonfiglioli sẽ được tham gia vào
chương trình định hướng để tìm hiểu thêm về tổ chức và các quy trình kinh doanh, tạo
nên một hệ thống liên lạc thiết yếu trong toàn công ty. Các tiêu chuẩn mà công ty đòi
hỏi gồm có:
• Khả năng giao tiếp và làm việc nhóm trong môi trường quốc tế.
• Năng động.
• Sáng tạo.
• Ứng dụng thực tế.
Kỹ năng tiếng Anh tốt là một lợi thế.
MOSAICO - Xem và download bản vẽ kỹ thuật 2D & 3D
Mục tiêu chính của dịch vụ này là để giữ BONFIGLIOLI liên lạc với khách
hàng 24 giờ/ngày, 365 ngày/năm. Bây giờ, nhờ công nghệ dựa trên web, trang web của
Công ty có thể được tư vấn bất cứ lúc nào từ bất cứ nơi nào trên thế giới.
Với dịch vụ Mosaico Engineering, khách hàng có thể tự cấu hình sản phẩm và
được hỗ trợ trực tuyến như:
- Hướng dẫn lựa chọn sản phẩm.
- Xem các đặc điểm kỹ thuật trong định dạng TXT và PDF.
- Xem bản vẽ kỹ thuật theo mô hình 2D và 3D.
- Tải về tài liệu giúp đỡ trong quá trình lựa chọn.
Dịch vụ này cung cấp cho khách hàng với một số lợi ích quan trọng bằng cách
loại bỏ các lỗi giải thích và cung cấp các thông số kỹ thuật được cập nhật liên tục.

37. 20
Sơ đồ tổ chức công ty:
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty
 Khách hàng và định hướng phát triểncủa công ty:
 Khách hàng chính là lí do và quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp đảm bảo cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng cao với
giá cả hợp lí và các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất.
 Để làm hài lòng khách hàng, công ty tuân theo các yêu cầu từ phía khách hàng,
giao hàng đúng hạn và cam kết cung ứng các sản phẩm có tính năng tốt nhất.
Tăng cường phát triển nguồn lực của công ty thông qua việc bổ nhiệm đúng người vào
đúng vị trí công việc, định kỳ huấn luyện và nâng cao kiến thức nhân viên, sử dụng
hiệu quả và tối đa hóa các qui trình sản xuất, hạn chế thấp nhất có lỗi xảy ra trong quá
trình sản xuất, phát triển các nhà cung cấp với mục tiêu cung cấp nguyên vật liệu đúng
hạn và không có bất kỳ lỗi nào.
Thực trạng về thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên công ty TNHH
Bonfiglioli Việt Nam:
Giám đốc
Thư ký giám đốc
Phòng kế
toán
Phòng mua
hàng và
xuất nhập
Phòng sản
xuất
Phòng quản
lý chất
lượng
Phòng
nhân sự
Phòng kỹ
thuật

38. 21
- Chính sách lương thưởng chưa hợp lí nên chưa khuyến khích được tinh thần
làm việc của nhân viên như chính sách lương chia đều trên mỗi nhân viên,
các nhân viên có đóng góp tích cực chưa nhận được chế độ lương và thưởng
thỏa đáng có ảnh hưởng đến thái độ làm việc của họ.
- Tinh thần làm việc nhóm trong bộ phận rất hiệu quả. Tuy nhiên giữa các
phòng ban trong công ty vẫn chưa phát huy hiệu quả
- Phương thức giao tiếp trong công ty chủ yếu bằng email, dẫn đến việc thông
tin được đưa đi nhanh chóng. Nhưng điều này cũng dẫn đến một số các công
việc cần phải giải quyết gấp bị chậm lại do các nhân viên chậm hoặc bỏ sót
không đọc email
- Việc đào tạo cho nhân viên chưa được phát triển đồng bộ cho các phòng
ban, một số phòng ban thì chương trình đào tạo rất nhiều trong khi các
phòng ban khác thì chỉ có một số hoặc không có
Tóm tắt chương 2:
Những tiêu chuẩn để đánh giá thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên bao
gồm: Sẵn sàng nỗ lực vì sự phát triển của công ty, sẵn sàng giới thiệu công ty như là
một nơi làm việc tốt, sẵn sàng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, có ý
định gắn bó lâu dài với công ty.
Bốn khía cạnh của VHDN được tác giả chọn nghiên cứu vì đó là các thành phần
có ảnh hưởng mạnh nhất đến thái độ và hành vi của nhân viên theo nghiên cứu của
Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris’s, 2001 gồm: Giao tiếp trong tổ chức, đào tạo
và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm.
Mô hình nghiên cứu gồm hai biến phụ thuộc là: VHDN và hiệu quả công việc
của nhân viên trong DN và bốn biến độc lập là : giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và
phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm.

39. 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo của VHDN ảnh
hưởng đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty Bonfiglioli Việt
Nam.
Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như kiểm
định thang đo, các giả thiết và mô hình nghiên cứu.
3.1.1.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên định tính dùng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lường các
khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kĩ thuật phỏng vấn,
thảo luận nhóm để tìm ra ý kiến chung nhất về ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ,
hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
Tác giả tiến hành việc thảo luận nhóm tại công ty do tác giả bố trí và chủ trì
buổi thảo luận (xem phụ lục 3). Tác giả thực hiện hai nhóm thảo luận 20 người gồm
các cấp quản lý, tổ trưởng và công nhân đang làm việc tại công ty. Tác giả để họ đánh
giá lại toàn bộ những câu hỏi đã được tác giả xây dựng và tham chiếu với thang đo của
tác giả Lau và Idris (2001) và Ooi và Arumugam (2006) để bổ sung và điều chỉnh cho
phù hợp với phạm vi của đề tài.
3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực
tiếp và trả lời bảng câu hỏi khảo sát từ 200 nhân viên và cấp quản lý tại công ty. Dữ
liệu thu thập được được sẽ tiến hành kiểm tra, xử lý và phân tích trên phần mềm SPSS,
tiến hành kiểm định qua các bước sau:
- Kiểm định đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha;

40. 23
- Kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến thông qua phân tích nhân tố
khám phá EFA;
- Kiểm định hồi qui đa biến MRR và các vi phạm giả định hồi qui.

41. 24
3.1.2 Qui trình nghiên cứu
Hình 3.2: Qui trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả
công việc của nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
Kiểm tra có sự khác biệt hay không
về hiệu quả công việc của nhân viên
đốivớicác biến định tính.
Thảo luận nhóm (n =20)
Thang đo nháp
Thang đo chính thức
- Kiểm tra phương sai trích
- Kiểm tra các nhân tố rút trích
- Loại các biến có mức tải nhân tố nhỏ
Phân tích nhân tố
khám phá EFA
Phân tích mô hình
hồi quy đa biến
- Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha
biến tổng
- Loại các biến có hệ số tương
quan biến tổng nhỏ
Kiểm định Levene
Đo lường độ tin
cậy Cronbach
Alpha
Cơ sở lý thuyết
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng

42. 25
3.1.3 Phương pháp chọn mẫu
Bảng khảo sát được thiết kế với 5 nhân tố. Nghiên cứu được sử dụng phương
pháp chọn mẫu, cụ thể: 1 Trưởng phòng, 2 kỹ sư quản lý dây chuyền và 17 nhân viên.
3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả nghiên cứu tổng hợp, phân tích và lượng
hóa các yếu tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng. Tác giả
nghiên cứu chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm – thể hiện mức độ hoàn toàn
không đồng ý cho đến 5 điểm – thể hiện mức độ hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi phác thảo gồm có 36 câu hỏi, sau khi thảo luận nhóm, sàng lọc
còn 20 câu hỏi tương ứng với 5 nhân tố. Mỗi câu phát biểu được xem là cơ sở cho việc
đánh giá mức độ về sự ảnh hưởng của VHDN đến hiệu quả công việc của nhân viên tại
Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam.
3.2 Xây dựng thang đo
Các thang đo hai khái niệm đó là: Ảnh hưởng của VHDN đến thái độ, hiệu quả
làm việc của nhân viên Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam. Những câu hỏi theo
từng thang đo là những câu hỏi kế thừa từ những đề tài nghiên cứu trước cũng như
những câu hỏi khác bổ sung thông qua kết quả thảo luận nhóm cho phù hợp với đối
tượng nghiên cứu của đề tài này. Các thang đo này đã được chứng minh là phù hợp với
các tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy.
3.2.1 Thang đo lường nhân tố Giao tiếp trong tổ chức
Thang đo lường nhân tố Giao tiếp trong tổ chức được ký hiệu là GT và được đo
lường bằng 4 biến quan sát sau:

43. 26
Bảng 3.1: Thang đo Giao tiếptrong tổ chức
Stt Giao tiếp trong tổ chức
GT1 1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự trong công ty đều
được thông báo rõ ràng, đầy đủ
GT2 2 Anh/Chị có được cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc
GT3 3 Anh/Chị có nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn
trong việc giải quyết công việc
GT4 4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận có được khuyến khích trong công ty của
anh/chị
3.2.2 Thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển
Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển được ký hiệu là DT và được đo
lường bằng 4 biến quan sát sau:
Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển
STT Đào tạo và phát triển
DT1 1 Anh/chị có được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo
theo yêu cầu của công việc
DT2 2 Anh/chị có được huấn luyện các kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt
công việc
DT3 3 Anh/chị có được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến trong công
ty
DT4 4 Anh/chị có được nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty

44. 27
3.2.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
Thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận được ký hiệu là PT và được đo
lường bằng 4 biến quan sát sau:
Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận
STT Phần thưởng và sự công nhận
PT1 1 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị có nhận được lời khen ngợi và
sự công nhân của cấp trên
PT2 2 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được có tương xứng với kết quả đóng
góp của anh/chị đối với công ty
PT3 3 Hệ thống công nhận và khen thưởng của công ty anh/chị dựa trên
chất lượng công việc và hoàn thành nhiệm vụ được giao
PT4 4 Anh/chị có được xem xét, đánh giá hiệu quả công việc theo định kì
(mỗi năm ít nhât 1 lần)
3.2.4 Thang đo nhân tố Làm việc nhóm
Thang đo lường nhân tố Làm việc nhóm được ký hiệu là LN và được đo lường
bằng 4 biến quan sát sau:
Bảng 3.4: Thang đo làm việc nhóm
STT Làm việc nhóm
LN1 1 Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của anh/chị hơn là
làm việc cá nhân
LN2 2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau và làm
việc như một đội
LN3 3 Khi cần sự hổ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác từ các phòng
ban, bộ phận trong công ty
LN4 4 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của
anh/chị

45. 28
3.2.5 Thang đo nhân tố Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh
nghiệp
Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp được đo
lường bởi các biến sau:
Bảng 3.5: Thang đo Thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh
nghiệp
STT Làm việc nhóm
HQ1 1 Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực cho sự thành công của DN
HQ2 2 Anh/chị hài lòng với phân công công việc, môi trường làm việc
của DN
HQ3 3 Anh/chị sẵn sàng giới thiệu với mọi người về DN của mình
HQ4 4 Anh/chị rất trung thành với DN
3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã
hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau: Đánh giá độ tin
cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ
của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ
phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis
Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau.
3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệunghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn trực
tiếp nhân viên công ty TNHH Bonfiglioli Việt tại nơi làm việc. Thời gian phỏng vấn
tiến hành từ tháng 06/2014 đến tháng 08/2014 theo cách chọn mẫu đã trình bày ở trên.
Tác giả đã gặp gỡ trực tiếp nhân viên tại công ty để phỏng vấn và đề nghị họ trả
lời bảng khảo sát. Số phiếu khảo sát phát ra là 200. Sau khi nhận lại phiếu khảo sát, tác
giả đã rà soát lại tất cả các câu hỏi, nếu phát hiện các phần còn thiếu chưa trả lời, tác
giả sẽ phỏng vấn lại nội dung câu hỏi nhằm hoàn chỉnh phiếu khảo sát.

46. 29
Sau khi hoàn chỉnh điều tra, tác giả làm sạch dữ liệu. Các câu hỏi chưa được trả
lời đầy đủ sẽ bị loại để kết quả phân tích được chính xác hơn. Tổng cộng có 200 bảng
câu hỏi được phát ra, thu về 200 bảng câu hỏi. Trong đó, có 10 bảng câu hỏi không
hợp lệ, còn lại 190 bảng câu hỏi hợp lệ.
Bảng 3.6: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Mô tả Số lượng (bảng) Tỷ lệ (%)
Số bảng câu hỏi phát ra 200
Số bảng câu hỏi thu về 200 100
Trong đó
Số bảng câu hỏi hợp lệ 190 95
Số bảng câu hỏi không hợp lệ 10 5
3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu
3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính
Bảng 3.7: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nam 135 71.1
Nữ 55 28.9
Tổng 190 100.0
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Nhận xét: Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu gồm 71.1% là nam (135 nhân viên
nam), 28.9% là nữ (55 nhân viên nữ).

47. 30
3.3.2.2 Mẫu dựa trên trìnhđộ chuyên môn
Bảng 3.8: Thống kê mẫu dựa trên trình độ chuyên môn
Ngành Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Trung cấp 25 13.2
Cao đẳng 49 25.8
Đại học 71 37.4
Sau đại học 45 23.7
Tổng 190 100.0
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trong mẫu nghiên cứu là cao nhất
(37.4%), tương ứng 71 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có trình độ cao đẳng
(25.8%), kế đến là nhân viên có trình độ sau đại học (23.7%), và cuối cùng là nhân
viên có trình độ trung cấp (13.2%).
3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên
Bảng 3.9: Thống kê mẫu dựa trên thâm niên
Ngành Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Dưới 1 năm 36 18.9
Từ 2 – 5 năm 103 54.2
Trên 5 năm 51 26.8
Tổng 190 100.0
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 2 – 5 năm trong mẫu nghiên cứu là cao
nhất (54.2%), tương ứng 103 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có thâm niên trên 5
năm (26.8%), cuối cùng là nhân viên có thâm niên dưới 1 năm (18.9%).

48. 31
3.3.2.4 Mẫu dựa trên thu nhập trung bình
Bảng 3.10: Thống kê mẫu dựa trên thu nhập trung bình
Ngành Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Dưới 4 triệu 27 14.2
Từ 5 - 7 triệu 54 28.4
Từ 8 – 12 triệu 52 27.4
Trên 13 triệu 57 30.0
Tổng 190 100.0
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên có thu nhập trung bình trên 13 triệu trong mẫu nghiên cứu
là cao nhất (30%), tương ứng 57 nhân viên. Đứng thứ hai là nhân viên có 54 nhân viên
thu nhập trung bình từ 5 – 7 triệu (28.4%), kế đến là 52 nhân viên có thu nhập trung
bình từ 8 – 12 triệu (27.4%), và cuối cùng là 27 nhân viên có thu nhập trung bình dưới
4 triệu (14.2%).
Tóm tắt chương 3:
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và
đánh giá thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, và kiểm định mô hình lý thuyết.
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện bằng hình thức thảo luận nhóm với 20
người. Kết quả thảo luận là xây dựng thang đo chính thức để khảo sát hơn 200 mẫu.
tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến.
Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã
hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau: Đánh giá độ tin

49. 32
cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ
của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ
phù hợp tổng thể mô hình.

50. 33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và
đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu. Chương 4 sẽ trình bày kết
quả kiểm định các thang đo, kết quả phân tích rút trích các nhân tố.
Chương này bao gồm 4 phần: (1) Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy
Cronbach alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi qui đánh giá
mức độ quan trọng của các nhân tố, (4) Kiểm định Levene.
4.1 Đánh giáthang đo
Như đã trình bày trong chương 3, thang đo nhân tố Thái độ, hiệu quả làm việc
của nhân viên đối vơi doanh nghiệp gồm 4 thang đo thành phần: (1) Giao tiếp trong
tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc
nhóm.
Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu hơn
đối với nhân viên. Thang đo được quy ước từ 1: “hoàn toàn không đồng ý” đến 5:
“hoàn toàn đồng ý”. Chúng được tác giả tiến hành thảo luận tay đôi và thảo luận
nhóm tại công ty do tác giả bố trí và chủ trì buổi thảo luận. Tác giả thực hiện thảo luận
nhóm gồm 1 trưởng phòng 2 kỹ sư và 17 nhân viên đang làm việc tại công ty cùng
thảo luận, đánh giá sơ bộ và chọn lọc, điều chỉnh các câu hỏi, thống nhất sử dụng 20
câu hỏi dùng để khảo sát trong tổng số 36 câu hỏi sơ bộ ban đầu.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại
trừ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi
nó có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.7. Thang đo có độ tin cậy Cronbach Alpha ≥ 0.6
cũng được chọn khi nó được sử dụng lần đầu (Nunnally & Burnstein, 1994). Về lý
thuyết, Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy). Cronbach
Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây.

51. 34
4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếptrong tổ chức
Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
nếu loại biến
GT1 9.8000 5.060 .701 .836
GT2 9.9263 5.201 .687 .841
GT3 9.8053 5.248 .665 .850
GT4 9.8000 4.669 .817 .787
Cronbach's Alpha = 0,866
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.1 cho thấy, thang đo nhân tố Giao tiếp trong tổ chức được đo lường qua 4
biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) là 0.866.
Cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Như vậy, thang đo nhân tố Giao
tiếp trong tổ chức đáp ứng độ tin cậy.

52. 35
4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển
Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
nếu loại biến
DTPT1 9.4737 6.060 .689 .754
DTPT2 9.4632 6.239 .680 .759
DTPT3 9.4158 5.853 .781 .711
DTPT4 9.6526 7.000 .452 .862
Cronbach's Alpha = 0,821 (Lần 1)
DTPT1 6.4579 3.287 .726 .819
DTPT2 6.4474 3.476 .697 .844
DTPT3 6.4000 3.215 .795 .753
Cronbach's Alpha = 0,862 (Lần 2)
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.2 cho thấy, thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát.
Kết quả phân tích hệ số tin cậy (Cronbach Alpha) của thang đo lần 1 là 0.821. Tuy
nhiên, biến quan sát DTPT4 có hệ số tương quan biến tổng thấp nhất và nếu loại đi
biến này sẽ làm tăng độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến
DTPT4. Sau khi loại biến DTPT4, hệ số tin cậy (Cronbach Alpha) của thang đo là
0.862 > 0.7 Đồng thời, cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Do vậy,
thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển đáp ứng độ tin cậy.

53. 36
4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận
Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu loại
biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
nếu loại biến
PT1 10.1737 5.499 .419 .855
PT2 9.9421 5.483 .679 .713
PT3 9.8737 5.243 .638 .727
PT4 9.8789 5.207 .756 .676
Cronbach's Alpha = 0,795 (Lần 1)
PT2
6.8263 2.853 .667 .850
PT3
6.7579 2.481 .709 .818
PT4
6.7632 2.531 .813 .715
Cronbach's Alpha = 0,855 (Lần 2)
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.3 cho thấy, thang đo nhân tố Phần thưởng và sự công nhận có 4 biến quan
sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.795. Tuy
nhiên, biến quan sát PT1 có hệ số tương quan biến tổng thấp nhất và nếu loại đi biến
này sẽ làm tăng độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến PT1. Sau
khi loại biến PT1, hệ số tin cậy Cronbach Alpha của thang đo là 0.855 > 0.7. Đồng
thời, cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Như vậy, thang đo nhân tố
Phần thưởng và sự công nhận đáp ứng độ tin cậy.

54. 37
4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm
Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Làm việc nhóm
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach Alpha
nếu loại biến
LVN1 10.0684 5.355 .748 .832
LVN2 10.1263 5.952 .757 .828
LVN3 10.3105 6.681 .551 .902
LVN4 10.1368 5.177 .881 .773
Cronbach's Alpha = 0,873 (Lần 1)
LVN1
6.8316 2.956 .777 .889
LVN2
6.8895 3.496 .758 .900
LVN4
6.9000 2.895 .895 .780
Cronbach's Alpha = 0,902 (Lần 2)
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.4 cho thấy, thang đo nhân tố Làm việc nhóm có 4 biến quan sát. Kết quả
phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) lần 1 là 0.873. Tuy nhiên, biến
quan sát LVN3 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ và nếu loại đi biến này sẽ làm tăng
độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, nhóm nghiên cứu loại biến LVN3. Sau khi loại biến
LVN3, hệ số tin cậy Cronbach Alpha của thang đo là 0.902. Đồng thời, cả 3 biến quan
sát đều có tương quan biến tổng > 0.3. Như vậy, thang đo yếu tố Làm việc nhóm đáp
ứng độ tin cậy.
KẾT LUẬN:
Sau khi đo lường độ tin cậy của các nhân tố thông qua hệ số Cronbach Alpha,
kết quả đánh giá thang đo của 4 nhân tố được tổng hợp như sau:

55. 38
 Giao tiếp trong tổ chức: Có 4 biến quan sát là GT1, GT2, GT3, GT4.
 Đào tạo và phát triển: Có 3 biến quan sát là DTPT1, DTPT2, DTPT3.
 Phần thưởng và sự công nhận: Có 3 biến quan sát là PT2, PT3, PT4.
 Làm việc nhóm: Có 3 biến quan sát là LVN1, LVN2, LVN4.
4.2 Phân tíchnhân tố khám phá (EFA) tác động đến Hiệu quả của nhân viên đối
với Công ty TNHH Bonfiglioli Việt Nam
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để thu nhỏ và
tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu này, phương pháp EFA dựa vào mối tương quan
giữa các biến với nhau để rút gọn thành những nhân tố có nghĩa hơn. Cụ thể, khi đưa
tất cả các biến thu thập được (13 biến – đã loại trừ các biến DTPT4, PT1, LVN3) vào
phân tích, các biến có thể có liên hệ với nhau. Khi đó, chúng sẽ được gom thành các
nhóm biến có liên hệ để xem xét và trình bày dưới dạng các nhân tố cơ bản tác động
đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Nghiên cứu tiến hành sử dụng phương pháp trích hệ số Principal component với
phép quay Varimax tại điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1. Thang đo
nào có tổng phương sai trích từ 50% trở lên là được chấp nhận (Gerbing & Anderson,
1988). Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Tại mỗi khái niệm
có chênh lệch trọng số (Factor loading) lớn nhất và bất kỳ phải đạt ≥ 0.3 (Jabnoun &
AL-Tamini, 2003). Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser –
Meyer – Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 ≤ KMO ≤ 1), điều này thể hiện phân tích
nhân tố là thích hợp. Nếu hệ số KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không
thích hợp với các dữ liệu. Theo Kaiser (1974), KMO ≥ 0.9 là rất tốt; 0.9 > KMO ≥ 0.8
là tốt; 0.8 > KMO ≥ 0.7 là được; 0.7 > KMO ≥ 0.6 là tạm được, 0.6> KMO ≥ 0.5 là
xấu và KMO < 0.5 là không thể chấp nhận được (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).
Nhóm nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo từng bước.
Thực hiện chạy EFA, 13 biến đã nhóm lại thành 4 nhân tố chính thức và không bị loại
nhóm nào.

56. 39
4.2.1 Phân tíchnhân tố khám phá (EFA)
Khi phân tích nhân tố, nghiên cứu đặt ra 2 giả thuyết:
Giả thuyết Ho: Các biến trong tổng thể không có tương quan với nhau.
Giả thuyết H1: Các biến trong tổng thể có tương quan với nhau.
Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất
Kiểm tra KMO and Bartlett's
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.879
Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square 1577.703
Bậc tự do 78
Sig (giá trị P – value) .000
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số4
Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với
nhau (sig = 0.00 < 0.05, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời, hệ số KMO = 0.879 > 0.5,
chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù
hợp cho việc phân tích nhân tố.

57. 40
Bảng 4.6: Bảng phương sai trích lần thứ nhất
Nhân
tố
Giá trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay
Tổng
Phương
sai trích
Tích lũy
phương
sai trích
Tổng
Phương
sai trích
Tích lũy
phương
sai trích
Tổng
Phương
sai trích
Tích
lũy
phương
sai
trích
1 6.459 49.686 49.686 6.459 49.686 49.686 2.890 22.227
22.22
7
2 1.428 10.986 60.672 1.428 10.986 60.672 2.521 19.392
41.61
9
3 1.175 9.038 69.711 1.175 9.038 69.711 2.357 18.134
59.75
3
4 1.047 8.056 77.767 1.047 8.056 77.767 2.342 18.014
77.76
7
5 .522 4.013 81.780
6 .481 3.700 85.480
7 .391 3.005 88.485
8 .377 2.904 91.389
9 .316 2.429 93.817
10 .248 1.911 95.728
11 .228 1.754 97.482
12 .207 1.589 99.071
13 .121 .929 100.00
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Bảng 4.6 cho thấy, các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues > 1. Phương sai trích
là 77,767% > 50% là đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và
phép quay Varimax, có 10 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát (bảng 4.7). Điều
này chứng cho chúng ta thấy 4 nhân tố rút trích ra thể hiện được khả năng giải thích
được 62.899% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

58. 41
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA
MA TRẬN XOAY
Biến quan sát
Nhân tố
1 2 3 4
GT4
.830 .278
GT1
.805
GT2
.782
GT3
.703
LVN4
.866 .260
LVN2
.839
LVN1
.827
DTPT3
.838
DTPT1
.829
DTPT2
.307 .744
PT4
.854
PT3
.304 .783
PT2
.783
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4