PPT Conférence

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  1. 1. Pour mieux faire face aux dilemmes éthiques – Quand éthique rime avec leadership Séance CD11 Devant un dilemme éthique : Que dois-je faire? Francine Roy, Professeure agrégée, Université de Sherbrooke Sara Maude Deschênes-Beaulieu, Coordonnatrice du Centre de Testing Community College of Aurora (USA)
  2. 2. Introduction • En consultation, avez-vous déjà: – Eu l’impression que les conditions de succès n’étaient pas présentes? – Été en possession d’information confidentielle qui pourrait nuire au mandat? – Été incertain(e) de votre capacité à mener à bien le mandat (compétence, disponibilité, etc.)? – Été incité à agir non-éthiquement par le client?
  3. 3. Introduction (suite) – Senti de la pression à agir d’une certaine façon de la part du client ou de votre patron? – Eu l’impression d’être en conflit d’intérêts ou qu’un conflit d’intérêts était présent? – Été tenté de refaire un mandat similaire auprès d’un même client? – Eu l’impression que l’alliance de travail avec votre client était problématique?
  4. 4. Situation éthique: Définition • Une situation éthique est une situation où une décision qui aura un impact significatif sur le bien-être des autres doit être prise, ce qui signifie que des éléments éthiques sont présents et demandent à être considérées (Wittmer, 2001) • Le dilemme éthique, selon Gunz (2006) se présente lorsque l’ensemble des solutions possibles sont habituellement indésirables pour une ou plusieurs personnes.
  5. 5. Situation éthique: Définition • Ford (2001): lorsqu’une situation implique une confrontation de plusieurs principes ou considérations éthiques, elle devient un conflit (dilemme) éthique • En bref, lorsque vous êtes dans une situation et que tous les choix qui vous semblent possibles peuvent causer du tort à une ou plusieurs personnes, il s’agit d’un dilemme éthique!
  6. 6. Objectifs de la session • À la fin de cette présentation, vous allez: – Connaître les dilemmes et situations éthiques les plus fréquents en consultation (et les reconnaître plus facilement) – Connaître les facteurs influençant la prise de décision éthique – Connaître les situations à risque de devenir éthiques – Connaître des comportements susceptibles de prévenir ou soutenir la prise de décision éthique – Connaître des outils pour faciliter la décision éthique
  7. 7. Situations fréquentes en consultation • Impression d’absence de conditions de succès – Lorsque le consultant, à partir d’informations partielles, entrevoit l’absence de conditions de succès (p.ex., il lui semble ne pas intervenir auprès de la bonne personne ou pour un mandat dont l'objectif n'est pas adéquat). • Possession par le consultant d’information privilégiée – Lorsque le consultant possède de l'information privilégiée acquise à l'intérieur ou à l'extérieur du mandat et qu'il lui est difficile de déterminer s'il est éthique de la divulguer (p.ex., témoin d'un comportement non-éthique d'un collègue consultant, d'employés du système-client, de la capacité de son client à mener à bien un mandat ou à effectuer son travail, etc. )
  8. 8. Situations fréquentes en consultation • L’incertitude sur la capacité du consultant – Lorsque le consultant doute de sa capacité à réaliser le mandat, que ce soit au niveau de sa compétence ou de sa disponibilité ou pour d'autres facteurs. • Incitation à l’action non-éthique – Lorsque l'objectif visé par le client est clairement non éthique selon le consultant ou encore lorsque le client incite le consultant à agir de façon non-éthique, voire illégalement.
  9. 9. Situations fréquentes en consultation • Pression envers le consultant – Lorsque le client ou le bureau du consultant met de la pression sur un consultant pour accepter un mandat ou pour jouer un rôle spécifique pour lequel le consultant a des réserves éthiques • Conflit d’intérêts – Lorsque la situation éthique implique des intérêts divergents de la part des parties prenantes, du système- client ou du consultant, et que les différentes parties tentent de tirer la situation à leur avantage ou lorsque le consultant est exposé à un risque de perdre sa neutralité (par ex.. tenter de favoriser les intérêts de l'une partie prenante au dépens d’une autre.). – Peut impliquer ou non le consultant.
  10. 10. Situations fréquentes en consultation • Redondance des mandats chez un même client vs son autonomie – Lorsque la possibilité existe de refaire la même chose plusieurs fois avec le même client en contrepartie de revenus récurrents plutôt que de le rendre autonome, c’est-à-dire habile à faire face à une situation similaire ultérieurement • L’alliance de travail problématique entre le client et le consultant – Lorsqu'il y a ambiguïté dans la nature de la relation entre le client et le consultant ou lorsque la relation entre ceux-ci est difficile ou inexistante.
  11. 11. Étapes de prise de décision éthique Reconnais- sance éthique Cueillette d’informa- tion Analyse de la situation Choix Action face à la situation Formation et éducation éthique Émergence de la situation éthique Évaluation de la décision éthique
  12. 12. Facteurs influençant le processus de prise de décision • Lois et règlements: Information de nature légale ou règlementaire qui s’applique à la situation comme données ou comme conséquence potentielle • Dynamique et fonctionnement du système-client et de l’intervention : Ensemble de caractéristiques appartenant à l’organisation et à ses membres décrivant leur mode de fonctionnement stratégique, tactique et opérationnel en lien avec la nature même du mandat
  13. 13. Facteurs influençant le processus de prise de décision • Caractéristiques du client: Ensemble de caractéristiques propres au client tant pour ses compétences et ses attentes que pour sa contribution aux interactions • Caractéristiques du consultant: Ensemble de caractéristiques personnelles du consultant tels que ses capacités, ses croyances et ses valeurs et caractéristiques professionnelles comme sa formation et son domaine d’expertise.
  14. 14. Facteurs influençant le processus de prise de décision • Accès à un réseau social et professionnel: Possibilité pour le consultant de faire appel à un réseau de soutien au niveau professionnel et personnel.
  15. 15. Facteurs de risque • Facteurs qui favorisent l’émergence d’une situation éthique • Rendent l’intervention plus à risque de placer le consultant face à une situation ou un dilemme éthique.
  16. 16. Facteurs de risque 1. L’intensité émotionnelle de l’intervention 2. La formalité du lieu de rencontre avec le client 3. La familiarité de la relation avec le client 4. La vocation humaine de l’organisation cliente 5. Enjeux financiers pour le consultant
  17. 17. Étapes et facteurs les influençant Caractéristiques du consultant (personnelles et professionnelles) Lois et règlements Évaluation de la décision et rétroaction Avant Reconnais -sance éthique Collecte d’information Analyse de la situation Action posée face à la situa- tion Caractéristiques du client Dynamique et fonctionnement du système-client et de l’intervention Accès à un réseau professionnel et social Émergence de la situation éthique Facteurs de risque Éduca- tion et forma- tion éthique Choix Pendant Après Caractéristiques du client
  18. 18. Comportements préventifs • Mesures à prendre avant de débuter le mandat – S’assurer que le mandat soit clair avant de le débuter – Identifier les zones à risque pour l’éthique (à l’avance)
  19. 19. Comportements éthiques • Centrer l’intervention sur les besoins du client • Distinguer l’important et l’urgent dans un mandat • S’assurer de ne pas invalider des membres du système-client • Respecter le rythme du client ou de l’organisation
  20. 20. Comportements éthiques • Respecter les valeurs du client plutôt que d’imposer les siennes • Être à l’écoute des doutes ou d’un inconfort et le communiquer au client • Intervenir de manière graduelle afin d’évaluer les impacts de l’intervention • Se retirer du mandat lorsque les conditions de succès ne sont pas réunies
  21. 21. Outils • Dresser une liste de ses valeurs • Liste de questions à se poser avant d’accepter/débuter un mandat • Groupe de d’échange sur l’éthique entre professionnels – Échanger lorsqu’on a des doutes – Discuter de cas fictifs/passés pour aiguiser notre sens éthique • Se créer un arbre décisionnel basé sur le modèle et nos propres valeurs
  22. 22. Liste de questions • AVANT un mandat – Quelles sont mes valeurs comme consultant(e)? – Est-ce que le mandat/l’objectif du mandat est clair? – Est-ce que j’ai les compétences pour mener à bien le mandat? • Si non, est-ce que je peux obtenir le soutien nécessaire? – Est-ce que j’ai un réseau pour discuter de mes doutes face à un mandat? – Ai-je l’intérêt pour travailler sur ce mandat – Le mandat implique-t-il des éléments émotifs?
  23. 23. Liste de questions • PENDANT un mandat – Est-ce que je suis inconfortable lorsque je travaille sur ce mandat? – Est-ce que j’ai l’impression que le mandat progresse vers l’objectif? – Est-ce que ma relation avec mon client est adéquate? – Est-ce que je réalise le mandat selon les règles de l’art? (ou mon code de déontologie)?
  24. 24. Liste de questions • PENDANT un mandat – Ai-je l’impression de travailler pour le mieux du client/de l’intervention? – Suis-je impliqué(e) émotionnellement dans le mandat? – Serais-je fier ou fière de présenter ma démarche pour ce mandat à des collègues? – Suis-je en possession d’information que j’hésite à divulguer?
  25. 25. Liste de questions • PENDANT un mandat – Est-ce que je suis inconfortable lorsque je travaille sur ce mandat? – Est-ce que j’ai l’impression que le mandat progresse vers l’objectif? – Est-ce que ma relation avec mon client est adéquate? – Est-ce que je réalise le mandat selon les règles de l’art? (ou mon code de déontologie)?
  26. 26. Questions?
  27. 27. Références intéressantes • Duffy, M., & Passmore, J. (2010). Ethics in coaching: An ethical decision making framework for coaching psychologists. International Coaching Psychology Review, 5(2), 140-151. • Fuqua, D. R., Newman, J. L., Simpson, D. B., & Choi, N. (2012). Who is the client in organizational consultation? Counselling Psychology Journal: Practice and Research, 64 (2), 108-118. • Gauthier, J. (2011). Déontologie et éthique: La pertinence pour le Québec du Code canadien d'éthique pour les psychologues. Canadian Psychology, 52, 169-175. • Jones, T. M. (1991). Ethical decision making by individuals in organizations : An issue-contingent model. The Academy of Management Review, 16(2), 366-395.

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