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De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Management #Leadership

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Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes.

Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité.

Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche.

Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique.

Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.

Sébastien Bourguignon

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De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Management #Leadership

  1. 1. De la Stratégie pour les Managers Opérationnels Sébastien Bourguignon @sebbourguignon http://sebastienbourguignon.wordpress.com http://monmasteradauphine.wordpress.com ✉ bourguignonsebastien@free.fr ☎ +336 88 06 21 71
  2. 2. Pourquoi cette démarche ? • Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes. • Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité. • Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche. • Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique. • Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.
  3. 3. Le management stratégique • Pour Helfer-Kalika-Orsoni dans « Management stratégique » : • « Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables et interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée vers l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne. » • Il faut donc bien distinguer, la définition de la stratégie au niveau de l’entreprise et la déclinaison opérationnelle aux différents échelons de l’organisation. • L’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement (concurrents, marché, contraintes légales et règlementaire…) et en fonction de ses forces et faiblesses (ressources, compétences, gestion financière…) • Ce travail de fond que réalise une entreprise, récurrent et de moins en moins long terme, lui permet de fixer sa vision, sa trajectoire et de définir ses objectifs stratégiques. Ces derniers devront ensuite être déclinés au travers d’objectifs opérationnels des collaborateurs au sein de l’organisation.
  4. 4. Du management stratégique au niveau opérationnel ! • Il y a un intérêt majeur pour un manager à se pencher sur la méthode et l’outillage stratégique, cela lui permet : • de fixer une vision stratégique de son activité, d’évaluer précisément les missions et et de fixer des objectifs en lien avec une réalité opérationnelle, • de détecter les changements d’environnement pour adapter ses ressources, ses compétences et obtenir de nouveaux moyens, • d’évaluer les forces et faiblesses de son équipe, pour appréhender les changements d’environnement, • de disposer d’un outil de motivation de ses collaborateurs. • Reprenons la définition Wikipédia du Management Opérationnel : • « Le management opérationnel est l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité. Il s'agit de manager des hommes, des activités et des évolutions. » • Manager opérationnellement, c’est donc gérer le court terme, le quotidien. Cela ne veut pas dire, ne pas prendre de recul pour envisager son activité dans une perspective long terme.
  5. 5. Le Diagnostic Externe
  6. 6. Évaluez votre environnement grâce au PESTEL • Dans un premier temps, vous devez évaluer les opportunités et menaces de votre environnement. Ici, on parle bien de l’environnement direct du service et non uniquement l’environnement de l’entreprise. • Un très bon outil pour faire cet exercice est l’analyse PESTEL, qui consiste à analyser les tendances lourdes de l’environnement qui risquent d’impacter l’activité. • Cette analyse se fait sur 6 axes : • Politique : fusion à venir, changement d’organisation, élection d’un nouveau conseil d’administration, changement de direction, etc. • Économique : évolution des pratiques de gestion budgétaire, mise en place d’une politique achat, réduction des coûts, etc. • Sociologique : volonté d’être plus l’agile, plus innovant, nouvelle stratégie de sourcing, etc. • Technologique : changement d’orientation technologique, déploiement d’un nouvel ERP, mise en oeuvre de nouveaux outils / pratiques (BPM, GED, digitalisation, etc.) • Écologique : orientations retenues par l’entreprise sur le « green », etc. • Législation : changement de réglementation, etc.
  7. 7. Classement du PESTEL • L’objectif est ensuite de classer les différents points que vous aurez identifiés précédemment en opportunités ou menaces pour votre activité. • Certains points peuvent faire partie des deux catégories. • La restitution du PESTEL prend la forme ci-contre. Politique •Opportunité 1 •Menace 1 Économique •Opportunité 2 •Menace 2 Sociologique •Opportunité 3 •Menace 3 Technologique •Opportunité 4 •Menace 4 Légal •Opportunité 6 •Menace 6 Écologique •Opportunité 5 •Menace 5
  8. 8. Diagnostic Interne
  9. 9. Model de Bruce Tuckman • Quel que soit l’ancienneté d’une équipe, il est intéressant de se servir de ce test pour évaluer le niveau de maturité et la cohésion de celle-ci. • Ce test est d’autant plus intéressant que l’équipe est jeune, il permet de matérialiser une situation qui souvent n’est pas évidente à appréhender autrement que par le ressentit. • L’idée est de faire participer votre équipe à un questionnaire qui vous permettra de définir son niveau de maturité. • Un exemple de représentation du résultat ci-contre. • Chaque phase du modèle ayant un sens précis, vous pourrez en tirer des forces ou des faiblesses.
  10. 10. Patrick Lencioni : les 5 types de dysfonctionnements d’une équipe • Autre test particulièrement instructif, celui de Patrick Lencioni. Il permet de mettre en évidence les 5 types de dysfonctionnement d’une équipe. • C’est un outil formidable de partage avec votre équipe des points durs qui la caractérisent pour trouver les moyens de les régler. • C’est aussi un outil puissant pour mettre en avant les points forts de votre équipe. • Ce 2ème test viendra alimenter, sans aucun doute, votre diagnostic interne.
  11. 11. Pyramide des âges • Cet outil RH simple, vous permettra de matérialiser des déséquilibres au sein de votre équipe ou bien une certaine harmonie. • Il met aussi en lumière les écarts hommes / femmes, et permet d’identifier les postes critiques occupés par des collaborateurs proches de la retraite. • La moyenne d’âge de l’équipe est tout aussi important. En effet, vous pouvez très rapidement mettre en avant un problème de vieillissement de votre équipe. • L’intérêt est lié au type de service que vous avez à manager et de ses enjeux. • Cela reste un outil important dans le cadre de votre diagnostic interne.
  12. 12. Pyramide des anciennetés • Cet autre outil permet surtout de matérialiser la fidélité de vos collaborateurs à l’entreprise. • Il peut permettre aussi d’évaluer un turnover « potentiel » de vos collaborateurs en confrontant l’ancienneté moyenne de votre équipe aux données de turnover dont dispose votre RH. • L’objectif est de prévenir des risques de départ de vos collaborateurs.
  13. 13. Matrice des compétences génériques • Ici, soyons clair, il s’agit d’un travail fastidieux. N’hésitez pas à le partager avec vos managers N-1 pour qu’ils soient acteurs de la démarche. • L’objectif est d’évaluer vos collaborateurs sur une vingtaine de compétences dites génériques ou transférables. • Les résultats de l’exercice sont à mettre en regard d’un référentiel RH dont pourrait disposer votre entreprise. Ce résultat permettra d’envisager de potentielles mutations ou promotions de collaborateurs vers d’autres postes nécessitant les mêmes compétences transférables. • L’idée est de pouvoir identifier des « potentiels » au sein de votre équipe et d’évaluer la capacité de vos collaborateurs à évoluer horizontalement ou verticalement.
  14. 14. Matrice des compétences spécifiques • Cette analyse porte sur les compétences techniques de vos collaborateurs, les compétences spécifiques au poste qu’ils occupent. • Il convient d’évaluer la criticité de chacune des compétences de votre activité, puis de mettre en lumière le déficit ou non de ces compétences au niveau de vos collaborateurs. • Une bonne manière de représenter ces compétences est l’utilisation d’un diagramme en radar. En faisant une moyenne compétence par compétence au sein de votre équipe.
  15. 15. Synthèses des forces et faiblesses • Vous pouvez compléter le diagnostic interne d’autres analyses standards ou de votre choix, soyez créatif. • Une fois toutes les analyses réalisées à partir des différents outils, il faut en tirer des enseignements. • L’objectif est de mettre en lumière les forces et faiblesses de votre équipe. Elles viendront compléter le SWOT, il représente la synthèse finale vous permettant de formaliser votre trajectoire.
  16. 16. Le SWOT  Synthèse de vos analyses Forces Faiblesses Opportunités Menaces
  17. 17. Principes de réflexion • L’objectif de cet exercice final, consiste à mettre en regard les forces et faiblesses identifiées avec les menaces et opportunités de l’environnement. • Il faut pour cela assembler : • Les opportunités et forces pour en tirer les éléments de votre trajectoire qui auront le plus de chances de réussir • Les opportunités et les faiblesses pour identifier les éléments de votre trajectoire qui avec des moyens permettront de profiter des opportunités qui se présentent • Les menaces et les forces pour évaluer la manière dont vous allez pouvoir contourner les difficultés qui se présentent en vous appuyant sur les forces de votre équipe • Les menaces et les faiblesses pour matérialiser les points durs que risque de rencontrer votre équipe et identifier des solutions pour les réduire le plus possible
  18. 18. Priorisation de votre trajectoire • Maintenant que vous avez identifié la liste des orientations constituant votre trajectoire pour les mois à venir, ils vous faut la prioriser. • Veillez à prendre en compte l’urgence et l’importance de vos différentes orientations pour constituer votre trajectoire. • Un bon outil pour le faire est la matrice d’Eisenhower, cela vous facilitera la tâche. • Une liste à la Prévert d’orientations non priorisées n’apporteront pas de consistance à votre trajectoire, c’est un point crucial de la formation de celle-ci.
  19. 19. Décliner votre trajectoire en objectifs • Enfin, il est temps de décliner la trajectoire identifiées précédemment en objectifs opérationnels pour votre équipe. • Il peut s’agir d’objectifs individuels ou collectifs. • Si vous avez réalisé ce travail en fin d’année, peu de temps avant vos entretiens annuels, cela pourra alimenter les objectifs de vos collaborateurs. • Cela peut paraître une évidence, mais prenez soin de faire en sorte que les objectifs que vous fixez soient SMART.
  20. 20. À vous de jouer !

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