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De la Stratégie pour les 
Managers Opérationnels 
Sébastien Bourguignon 
@sebbourguignon 
http://sebastienbourguignon.wordpress.com 
http://monmasteradauphine.wordpress.com 
✉ bourguignonsebastien@free.fr 
☎ +336 88 06 21 71
Pourquoi cette démarche ? 
• Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau 
service m’a amené à me reposer les questions de 
l’engagement et la motivation de mes équipes. 
• Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en 
sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un 
sens à notre activité. 
• Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de 
mettre en place une telle démarche. 
• Plutôt que de travailler de manière empirique, et de 
n’anticiper qu’à cours termes les impacts des 
changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité 
et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la 
formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de 
mon équipe en utilisant les outils du Management 
Stratégique. 
• Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate 
que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra 
servir à d’autres managers.
Le management stratégique 
• Pour Helfer-Kalika-Orsoni dans « Management stratégique » : 
• « Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables et 
interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée vers 
l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne. » 
• Il faut donc bien distinguer, la définition de la stratégie au niveau de l’entreprise et la 
déclinaison opérationnelle aux différents échelons de l’organisation. 
• L’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement (concurrents, marché, 
contraintes légales et règlementaire…) et en fonction de ses forces et faiblesses 
(ressources, compétences, gestion financière…) 
• Ce travail de fond que réalise une entreprise, récurrent et de moins en moins long 
terme, lui permet de fixer sa vision, sa trajectoire et de définir ses objectifs stratégiques. 
Ces derniers devront ensuite être déclinés au travers d’objectifs opérationnels des 
collaborateurs au sein de l’organisation.
Du management stratégique au niveau 
opérationnel ! 
• Il y a un intérêt majeur pour un manager à se pencher sur la méthode et l’outillage stratégique, 
cela lui permet : 
• de fixer une vision stratégique de son activité, d’évaluer précisément les missions et et de fixer des objectifs 
en lien avec une réalité opérationnelle, 
• de détecter les changements d’environnement pour adapter ses ressources, ses compétences et obtenir de 
nouveaux moyens, 
• d’évaluer les forces et faiblesses de son équipe, pour appréhender les changements d’environnement, 
• de disposer d’un outil de motivation de ses collaborateurs. 
• Reprenons la définition Wikipédia du Management Opérationnel : 
• « Le management opérationnel est l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises en 
oeuvre pour l'administration d'une entité. Il s'agit de manager des hommes, des activités et des évolutions. » 
• Manager opérationnellement, c’est donc gérer le court terme, le quotidien. Cela ne veut pas dire, 
ne pas prendre de recul pour envisager son activité dans une perspective long terme.
Le Diagnostic Externe
Évaluez votre environnement grâce au 
PESTEL 
• Dans un premier temps, vous devez évaluer les opportunités et menaces de votre 
environnement. Ici, on parle bien de l’environnement direct du service et non 
uniquement l’environnement de l’entreprise. 
• Un très bon outil pour faire cet exercice est l’analyse PESTEL, qui consiste à analyser les 
tendances lourdes de l’environnement qui risquent d’impacter l’activité. 
• Cette analyse se fait sur 6 axes : 
• Politique : fusion à venir, changement d’organisation, élection d’un nouveau conseil 
d’administration, changement de direction, etc. 
• Économique : évolution des pratiques de gestion budgétaire, mise en place d’une politique 
achat, réduction des coûts, etc. 
• Sociologique : volonté d’être plus l’agile, plus innovant, nouvelle stratégie de sourcing, etc. 
• Technologique : changement d’orientation technologique, déploiement d’un nouvel ERP, mise en 
oeuvre de nouveaux outils / pratiques (BPM, GED, digitalisation, etc.) 
• Écologique : orientations retenues par l’entreprise sur le « green », etc. 
• Législation : changement de réglementation, etc.
Classement du PESTEL 
• L’objectif est ensuite de classer les 
différents points que vous aurez 
identifiés précédemment en 
opportunités ou menaces pour votre 
activité. 
• Certains points peuvent faire partie des 
deux catégories. 
• La restitution du PESTEL prend la forme 
ci-contre. 
Politique 
•Opportunité 1 
•Menace 1 
Économique 
•Opportunité 2 
•Menace 2 
Sociologique 
•Opportunité 3 
•Menace 3 
Technologique 
•Opportunité 4 
•Menace 4 
Légal 
•Opportunité 6 
•Menace 6 
Écologique 
•Opportunité 5 
•Menace 5
Diagnostic Interne
Model de Bruce Tuckman 
• Quel que soit l’ancienneté d’une équipe, il est 
intéressant de se servir de ce test pour évaluer le 
niveau de maturité et la cohésion de celle-ci. 
• Ce test est d’autant plus intéressant que l’équipe 
est jeune, il permet de matérialiser une situation 
qui souvent n’est pas évidente à appréhender 
autrement que par le ressentit. 
• L’idée est de faire participer votre équipe à un 
questionnaire qui vous permettra de définir son 
niveau de maturité. 
• Un exemple de représentation du résultat ci-contre. 
• Chaque phase du modèle ayant un sens précis, 
vous pourrez en tirer des forces ou des faiblesses.
Patrick Lencioni : les 5 types de 
dysfonctionnements d’une équipe 
• Autre test particulièrement instructif, celui 
de Patrick Lencioni. Il permet de mettre en 
évidence les 5 types de dysfonctionnement 
d’une équipe. 
• C’est un outil formidable de partage avec 
votre équipe des points durs qui la 
caractérisent pour trouver les moyens de 
les régler. 
• C’est aussi un outil puissant pour mettre en 
avant les points forts de votre équipe. 
• Ce 2ème test viendra alimenter, sans aucun 
doute, votre diagnostic interne.
Pyramide des âges 
• Cet outil RH simple, vous permettra de 
matérialiser des déséquilibres au sein de 
votre équipe ou bien une certaine harmonie. 
• Il met aussi en lumière les écarts hommes / 
femmes, et permet d’identifier les postes 
critiques occupés par des collaborateurs 
proches de la retraite. 
• La moyenne d’âge de l’équipe est tout aussi 
important. En effet, vous pouvez très 
rapidement mettre en avant un problème de 
vieillissement de votre équipe. 
• L’intérêt est lié au type de service que vous 
avez à manager et de ses enjeux. 
• Cela reste un outil important dans le cadre 
de votre diagnostic interne.
Pyramide des anciennetés 
• Cet autre outil permet surtout de 
matérialiser la fidélité de vos 
collaborateurs à l’entreprise. 
• Il peut permettre aussi d’évaluer un 
turnover « potentiel » de vos collaborateurs 
en confrontant l’ancienneté moyenne de 
votre équipe aux données de turnover dont 
dispose votre RH. 
• L’objectif est de prévenir des risques de 
départ de vos collaborateurs.
Matrice des compétences génériques 
• Ici, soyons clair, il s’agit d’un travail fastidieux. 
N’hésitez pas à le partager avec vos managers N-1 
pour qu’ils soient acteurs de la démarche. 
• L’objectif est d’évaluer vos collaborateurs sur une 
vingtaine de compétences dites génériques ou 
transférables. 
• Les résultats de l’exercice sont à mettre en regard 
d’un référentiel RH dont pourrait disposer votre 
entreprise. Ce résultat permettra d’envisager de 
potentielles mutations ou promotions de 
collaborateurs vers d’autres postes nécessitant les 
mêmes compétences transférables. 
• L’idée est de pouvoir identifier des « potentiels » au 
sein de votre équipe et d’évaluer la capacité de vos 
collaborateurs à évoluer horizontalement ou 
verticalement.
Matrice des compétences spécifiques 
• Cette analyse porte sur les compétences 
techniques de vos collaborateurs, les 
compétences spécifiques au poste qu’ils 
occupent. 
• Il convient d’évaluer la criticité de chacune 
des compétences de votre activité, puis de 
mettre en lumière le déficit ou non de ces 
compétences au niveau de vos 
collaborateurs. 
• Une bonne manière de représenter ces 
compétences est l’utilisation d’un 
diagramme en radar. En faisant une 
moyenne compétence par compétence au 
sein de votre équipe.
Synthèses des forces et faiblesses 
• Vous pouvez compléter le diagnostic interne 
d’autres analyses standards ou de votre 
choix, soyez créatif. 
• Une fois toutes les analyses réalisées à 
partir des différents outils, il faut en tirer 
des enseignements. 
• L’objectif est de mettre en lumière les 
forces et faiblesses de votre équipe. Elles 
viendront compléter le SWOT, il représente 
la synthèse finale vous permettant de 
formaliser votre trajectoire.
Le SWOT  Synthèse de vos analyses 
Forces Faiblesses 
Opportunités Menaces
Principes de réflexion 
• L’objectif de cet exercice final, consiste à mettre en 
regard les forces et faiblesses identifiées avec les 
menaces et opportunités de l’environnement. 
• Il faut pour cela assembler : 
• Les opportunités et forces pour en tirer les éléments de votre 
trajectoire qui auront le plus de chances de réussir 
• Les opportunités et les faiblesses pour identifier les 
éléments de votre trajectoire qui avec des moyens 
permettront de profiter des opportunités qui se présentent 
• Les menaces et les forces pour évaluer la manière dont vous 
allez pouvoir contourner les difficultés qui se présentent en 
vous appuyant sur les forces de votre équipe 
• Les menaces et les faiblesses pour matérialiser les points 
durs que risque de rencontrer votre équipe et identifier des 
solutions pour les réduire le plus possible
Priorisation de votre trajectoire 
• Maintenant que vous avez identifié la liste 
des orientations constituant votre 
trajectoire pour les mois à venir, ils vous 
faut la prioriser. 
• Veillez à prendre en compte l’urgence et 
l’importance de vos différentes orientations 
pour constituer votre trajectoire. 
• Un bon outil pour le faire est la matrice 
d’Eisenhower, cela vous facilitera la tâche. 
• Une liste à la Prévert d’orientations non 
priorisées n’apporteront pas de consistance 
à votre trajectoire, c’est un point crucial de 
la formation de celle-ci.
Décliner votre trajectoire en objectifs 
• Enfin, il est temps de décliner la trajectoire 
identifiées précédemment en objectifs 
opérationnels pour votre équipe. 
• Il peut s’agir d’objectifs individuels ou 
collectifs. 
• Si vous avez réalisé ce travail en fin 
d’année, peu de temps avant vos entretiens 
annuels, cela pourra alimenter les objectifs 
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prenez soin de faire en sorte que les 
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À vous de jouer !

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De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Management #Leadership

  • 1. De la Stratégie pour les Managers Opérationnels Sébastien Bourguignon @sebbourguignon http://sebastienbourguignon.wordpress.com http://monmasteradauphine.wordpress.com ✉ bourguignonsebastien@free.fr ☎ +336 88 06 21 71
  • 2. Pourquoi cette démarche ? • Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes. • Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité. • Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche. • Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique. • Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.
  • 3. Le management stratégique • Pour Helfer-Kalika-Orsoni dans « Management stratégique » : • « Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables et interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée vers l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne. » • Il faut donc bien distinguer, la définition de la stratégie au niveau de l’entreprise et la déclinaison opérationnelle aux différents échelons de l’organisation. • L’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement (concurrents, marché, contraintes légales et règlementaire…) et en fonction de ses forces et faiblesses (ressources, compétences, gestion financière…) • Ce travail de fond que réalise une entreprise, récurrent et de moins en moins long terme, lui permet de fixer sa vision, sa trajectoire et de définir ses objectifs stratégiques. Ces derniers devront ensuite être déclinés au travers d’objectifs opérationnels des collaborateurs au sein de l’organisation.
  • 4. Du management stratégique au niveau opérationnel ! • Il y a un intérêt majeur pour un manager à se pencher sur la méthode et l’outillage stratégique, cela lui permet : • de fixer une vision stratégique de son activité, d’évaluer précisément les missions et et de fixer des objectifs en lien avec une réalité opérationnelle, • de détecter les changements d’environnement pour adapter ses ressources, ses compétences et obtenir de nouveaux moyens, • d’évaluer les forces et faiblesses de son équipe, pour appréhender les changements d’environnement, • de disposer d’un outil de motivation de ses collaborateurs. • Reprenons la définition Wikipédia du Management Opérationnel : • « Le management opérationnel est l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité. Il s'agit de manager des hommes, des activités et des évolutions. » • Manager opérationnellement, c’est donc gérer le court terme, le quotidien. Cela ne veut pas dire, ne pas prendre de recul pour envisager son activité dans une perspective long terme.
  • 6. Évaluez votre environnement grâce au PESTEL • Dans un premier temps, vous devez évaluer les opportunités et menaces de votre environnement. Ici, on parle bien de l’environnement direct du service et non uniquement l’environnement de l’entreprise. • Un très bon outil pour faire cet exercice est l’analyse PESTEL, qui consiste à analyser les tendances lourdes de l’environnement qui risquent d’impacter l’activité. • Cette analyse se fait sur 6 axes : • Politique : fusion à venir, changement d’organisation, élection d’un nouveau conseil d’administration, changement de direction, etc. • Économique : évolution des pratiques de gestion budgétaire, mise en place d’une politique achat, réduction des coûts, etc. • Sociologique : volonté d’être plus l’agile, plus innovant, nouvelle stratégie de sourcing, etc. • Technologique : changement d’orientation technologique, déploiement d’un nouvel ERP, mise en oeuvre de nouveaux outils / pratiques (BPM, GED, digitalisation, etc.) • Écologique : orientations retenues par l’entreprise sur le « green », etc. • Législation : changement de réglementation, etc.
  • 7. Classement du PESTEL • L’objectif est ensuite de classer les différents points que vous aurez identifiés précédemment en opportunités ou menaces pour votre activité. • Certains points peuvent faire partie des deux catégories. • La restitution du PESTEL prend la forme ci-contre. Politique •Opportunité 1 •Menace 1 Économique •Opportunité 2 •Menace 2 Sociologique •Opportunité 3 •Menace 3 Technologique •Opportunité 4 •Menace 4 Légal •Opportunité 6 •Menace 6 Écologique •Opportunité 5 •Menace 5
  • 9. Model de Bruce Tuckman • Quel que soit l’ancienneté d’une équipe, il est intéressant de se servir de ce test pour évaluer le niveau de maturité et la cohésion de celle-ci. • Ce test est d’autant plus intéressant que l’équipe est jeune, il permet de matérialiser une situation qui souvent n’est pas évidente à appréhender autrement que par le ressentit. • L’idée est de faire participer votre équipe à un questionnaire qui vous permettra de définir son niveau de maturité. • Un exemple de représentation du résultat ci-contre. • Chaque phase du modèle ayant un sens précis, vous pourrez en tirer des forces ou des faiblesses.
  • 10. Patrick Lencioni : les 5 types de dysfonctionnements d’une équipe • Autre test particulièrement instructif, celui de Patrick Lencioni. Il permet de mettre en évidence les 5 types de dysfonctionnement d’une équipe. • C’est un outil formidable de partage avec votre équipe des points durs qui la caractérisent pour trouver les moyens de les régler. • C’est aussi un outil puissant pour mettre en avant les points forts de votre équipe. • Ce 2ème test viendra alimenter, sans aucun doute, votre diagnostic interne.
  • 11. Pyramide des âges • Cet outil RH simple, vous permettra de matérialiser des déséquilibres au sein de votre équipe ou bien une certaine harmonie. • Il met aussi en lumière les écarts hommes / femmes, et permet d’identifier les postes critiques occupés par des collaborateurs proches de la retraite. • La moyenne d’âge de l’équipe est tout aussi important. En effet, vous pouvez très rapidement mettre en avant un problème de vieillissement de votre équipe. • L’intérêt est lié au type de service que vous avez à manager et de ses enjeux. • Cela reste un outil important dans le cadre de votre diagnostic interne.
  • 12. Pyramide des anciennetés • Cet autre outil permet surtout de matérialiser la fidélité de vos collaborateurs à l’entreprise. • Il peut permettre aussi d’évaluer un turnover « potentiel » de vos collaborateurs en confrontant l’ancienneté moyenne de votre équipe aux données de turnover dont dispose votre RH. • L’objectif est de prévenir des risques de départ de vos collaborateurs.
  • 13. Matrice des compétences génériques • Ici, soyons clair, il s’agit d’un travail fastidieux. N’hésitez pas à le partager avec vos managers N-1 pour qu’ils soient acteurs de la démarche. • L’objectif est d’évaluer vos collaborateurs sur une vingtaine de compétences dites génériques ou transférables. • Les résultats de l’exercice sont à mettre en regard d’un référentiel RH dont pourrait disposer votre entreprise. Ce résultat permettra d’envisager de potentielles mutations ou promotions de collaborateurs vers d’autres postes nécessitant les mêmes compétences transférables. • L’idée est de pouvoir identifier des « potentiels » au sein de votre équipe et d’évaluer la capacité de vos collaborateurs à évoluer horizontalement ou verticalement.
  • 14. Matrice des compétences spécifiques • Cette analyse porte sur les compétences techniques de vos collaborateurs, les compétences spécifiques au poste qu’ils occupent. • Il convient d’évaluer la criticité de chacune des compétences de votre activité, puis de mettre en lumière le déficit ou non de ces compétences au niveau de vos collaborateurs. • Une bonne manière de représenter ces compétences est l’utilisation d’un diagramme en radar. En faisant une moyenne compétence par compétence au sein de votre équipe.
  • 15. Synthèses des forces et faiblesses • Vous pouvez compléter le diagnostic interne d’autres analyses standards ou de votre choix, soyez créatif. • Une fois toutes les analyses réalisées à partir des différents outils, il faut en tirer des enseignements. • L’objectif est de mettre en lumière les forces et faiblesses de votre équipe. Elles viendront compléter le SWOT, il représente la synthèse finale vous permettant de formaliser votre trajectoire.
  • 16. Le SWOT  Synthèse de vos analyses Forces Faiblesses Opportunités Menaces
  • 17. Principes de réflexion • L’objectif de cet exercice final, consiste à mettre en regard les forces et faiblesses identifiées avec les menaces et opportunités de l’environnement. • Il faut pour cela assembler : • Les opportunités et forces pour en tirer les éléments de votre trajectoire qui auront le plus de chances de réussir • Les opportunités et les faiblesses pour identifier les éléments de votre trajectoire qui avec des moyens permettront de profiter des opportunités qui se présentent • Les menaces et les forces pour évaluer la manière dont vous allez pouvoir contourner les difficultés qui se présentent en vous appuyant sur les forces de votre équipe • Les menaces et les faiblesses pour matérialiser les points durs que risque de rencontrer votre équipe et identifier des solutions pour les réduire le plus possible
  • 18. Priorisation de votre trajectoire • Maintenant que vous avez identifié la liste des orientations constituant votre trajectoire pour les mois à venir, ils vous faut la prioriser. • Veillez à prendre en compte l’urgence et l’importance de vos différentes orientations pour constituer votre trajectoire. • Un bon outil pour le faire est la matrice d’Eisenhower, cela vous facilitera la tâche. • Une liste à la Prévert d’orientations non priorisées n’apporteront pas de consistance à votre trajectoire, c’est un point crucial de la formation de celle-ci.
  • 19. Décliner votre trajectoire en objectifs • Enfin, il est temps de décliner la trajectoire identifiées précédemment en objectifs opérationnels pour votre équipe. • Il peut s’agir d’objectifs individuels ou collectifs. • Si vous avez réalisé ce travail en fin d’année, peu de temps avant vos entretiens annuels, cela pourra alimenter les objectifs de vos collaborateurs. • Cela peut paraître une évidence, mais prenez soin de faire en sorte que les objectifs que vous fixez soient SMART.
  • 20. À vous de jouer !