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Du management à l'ère des startups

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Voici un article publié dans la revue RH&M du mois de juillet 2017 auquel j'ai participé sur le thème "Du management à l'ère des startups"

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Du management à l'ère des startups

  1. 1. P.18 | JUILLET 2017 | N°66 LA REVUE RH&M Management / Décryptage Le mode de management des startups serait devenu le modèle à suivre pour tout grand groupe qui se respecte et qui souhaite disposer d’un mode de fonc- tionnement agile, fun, jeune et motivant. Ce serait devenu un bon moyen pour une grande entreprise de pouvoir innover et mettreenmarchérapidementun nouveau produit ou service, de continuer à attirer les talents et à lesfidéliser.Maislemanagement d’une structure de quelques salariés est-il comparable à celui d’une entreprise qui en fait plu- sieurs centaines ou milliers ? Des enjeux vraiment différents... Prenons l’innovation pour com- mencer. Les grandes entreprises consacrent une part de leurs inves- tissements de plus en plus impor- tante à l’innovation et en particulier au numérique, mais l’innovation1 arrive derrière la qualité, la réacti- vité et la productivité. Les enjeux de performance économique et finan- cière et d’excellence opérationnelle sont plus importants que ceux liés à la création de nouveaux produits et services. À la différence d’une star- tup qui par essence existe du fait de la création et la commercialisation d’une innovation et dont l’enjeu est autant de croitre que de développer de nouvelles innovations. Parlons ensuite des organisations des grands groupes et des startups, là aussi la comparaison est difficile. Une startup est par construction petite, quelques collaborateurs à quelques dizaines, lorsqu’un grand groupe aura des effectifs de plusieurs centaines à plusieurs milliers de salariés. Le modèle d’or- ganisation d’une jeune pousse peut donc être plus simple, les strates de management n’existent pas, ou peu, l’accès au directeur général est structurellement facilité, et donc la prise de décision quasi instantanée. Alors qu’un grand groupe ne peut se passer d’un modèle à étage, le management est plus formel. Considérons le pilotage des acti- vités, il sera différent entre une startup et une grosse structure multi-activités et multi-pays. Une startup a par nature un mode de pilotage de son activité plus organique, son business model et son activité n’étant pas encore « clairs », le pilotage reste émer- gent. De plus, une startup a beau- coup moins à perdre qu’un grand groupe, elle sera donc plus encline à prendre des risques, le droit à l’échec fait partie de son ADN. Là où son ainée sera beaucoup plus structurée dans son pilotage, parce qu’elle l’aura créé et mis en place depuis de nombreuses années, en particulier du fait de la taille. Et puis, la croissance rapide recher- chée par une startup est vitale, de fait la prise de décision doit être rapide, l’agilité dans l’organisation doit être présente à tous les étages, le management dans ce contexte est réactif et agit sans perdre de temps. À l’inverse dans une grande entreprise, le temps est plus long, les projets ont des plannings par- fois pluriannuels, une startup sait difficilement planifier au-delà du trimestre, les retours sur investis- sement recherchés par un grand groupe, même s’il souhaite qu’ils soient rapides, sont sans compa- raison avec ceux de la startup. ...et en même temps tellement proches Les startups sont souvent caracté- risées par un contexte particulier pour les collaborateurs : fortes res- ponsabilités à l’embauche, perspec- tives de progression importantes, niveau d’autonomie élevé, droit à l’échec, cadre de travail dynamique et motivant, projets innovants, pra- tiques salariales fidélisantes. Le fun et le cadre de travail détendu dif- férencient les startups, le costume et la cravate ne sont clairement pas de rigueur. Babyfoot, table de ping pong ou flipper, ils permettent de créer du lien entre collaborateurs. Pour autant, rien n’est perdu pour Du management à l'ère des startups Sébastien BOURGUIGNON MANAGER OCTO TECHNOLOGY - Auteur du livre Portrait de startupers #2017
  2. 2. LA REVUE RH&M N°66 | JUILLET 2017 | P.19 les grands groupes, certains ont d’ailleurs déjà commencé à s’en inspirer. Par ailleurs, le niveau de proximité avec les dirigeants dans une star- tup permet des prises de décisions rapides. On idéalise souvent cette « agilité » des startups, mais par- fois cela relève plus de la « foire à l’empoigne » que d’une démarche rigoureuse et efficiente. Les colla- borateurs comme les dirigeants sont la plupart du temps « au four et au moulin » et ils ne disposent pas de toutes les compétences et les bonnes pratiques pour s’éviter de faire des erreurs qui coûtent sou- vent chères. Alors que les grands groupes ont l’expérience et les com- pétences pour couvrir l’ensemble du cycle de vie de l’entreprise, les startups auraient tout intérêt à s'en inspirer. Conclusion Au final, il existe des points sail- lants sur lesquels les startups et les grands groupes n’ont pas les mêmes enjeux en termes d'orga- nisation, de pilotage, d'innovation et de rationalisation. Mais la vision très manichéenne du management à l’ère des startups est faussée, en tout cas la représentation donnée manque de clairvoyance quant à la réalité opérationnelle des entre- prises en fonction de leur taille, de leur maturité et de leurs enjeux. Il est certain que les grands groupes ont à s’inspirer de ce que font les startups mais l’inverse est vrai aussi. Les jeunes pousses manquent souvent des bonnes pratiques des grandes entreprises qui leur per- mettraient de moins se disperser, d’être mieux organisées et donc plus performantes.  LE JEUDI 12 OCTOBRE 2017 DE 18H30 À 20H30, SUIVIE D’UN COCKTAIL NEUILLY SUR SEINE ORGANISE LA CÉRÉMONIE DE REMISE DES 5ÈME ÉDITION TROPHÉES DU DIALOGUE SOCIAL LAURA BERBILLE : LAURA.BERBILLE@GROUPE-RHM.COM DELPHINE LANCEL : DELPHINE.LANCEL@GROUPE-RHM.COM POUR TOUS RENSEIGNEMENTS ET INSCRIPTIONS Organisé par Partenaires Officiels 1. http://www.grenoble-em.com/barometre- innovation

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