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« Organiser la veille stratégique dans l'entreprise :
Conduite du changement, Communautés
Professionnelles et Stratégie-Réseau »
Nicolas MOINET, Philippe DARANTIÈRE
Elaboré par:
Feriel ABIDI & Hanen BEN SAAD &
Maryem SELLAMI
Proposé par:
Mme Ibticem BENZAMMEL
Plan
Introduction
Présentation de l’article
Problématique
Etat de l’art
Solution proposée
Conclusion
2
Introduction
3
L’intelligence économique et la veille permettent de repérer,
collecter, traiter et stocker les informations et signaux pertinents qui
orienteront les décisions de l’entreprise. Ces deux concepts sont
important pour l’entreprise qui souhaite assurer son développement
face à un environnement concurrentiel toujours croissant.
Être intelligent de son environnement pour mieux s’y adapter est un
enjeu primordial de l’entreprise. Dans ce contexte, l’information
s’impose clairement comme une arme stratégique.
4
Présentation de
l’article
Auteurs : MOINET Nicolas et DARENTIERE
Philippe.
 Titre : Organiser la veille stratégique dans
l’entreprise : conduite du changement,
communautés professionnelles et stratégie-
réseau.
Revue : Market Management.
A propos : Cet article permet de voir en quoi
des communautés exploitées en tant que
réseau de veilleurs et d’analystes peuvent
favoriser l’implantation de l’intelligence
économique dans une organisation.
Problématique
La mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique dans un
grand groupe représente toujours une démarche de changement, tant
elle vient contrarier des logiques internes fondées sur le cloisonnement
entre les compétences, qu’illustre l’existence de véritables
“communautés professionnelles” se côtoyant sans fusionner.
Un des défis pour la réussite du changement est de piloter l’implantation
de l’intelligence économique en s’appuyant sur ces communautés pour
les exploiter en tant que réseau de veilleurs et d’analystes.
5
Etat de l’art
 Nicolas Moinet et Philippe Darantière ont élaboré une méthode de conduite du
changement visant à améliorer la démarche de veille stratégique dans l’entreprise. La
philosophie de cette méthode peut se résumer en trois conseils :
 ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille ;
fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat ;
réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle
complet de veille.
6
 Pour montrer le pragmatisme de leur méthode, Nicolas Moinet et Philippe Darantière en
décrivent une application dans un grand groupe pétrolier qui souhaitait améliorer la
production et la circulation de l’information d’affaire.
 Les réseaux de collecte et d’expertise s’appuyant sur les communautés
professionnelles, les auteurs ont cartographié les flux d’informations stratégiques avant
d’organiser la veille stratégique dans le groupe.
7
Solutions proposées
8
 Implantation de la veille stratégique : les 10
points clés
 Communautés professionnelles et
organisation de la veille stratégique
Méthode de conduite de changement dans
l’entreprise
9
 Pour réussir les changements réaliser au sein d’une entreprise, il est nécessaire de bien
piloter l’implantation de l’intelligence économique.
 Cet article représente les points principaux des étapes de l’implantation qui est à traves
les quel on peut constate qu’il n’existe pas de démarche formalisée intégrant la dimension
conduite du changement.
10
La méthode de conduite du changement dans une entreprise dans le but d’améliorer une
démarche de veille stratégique s’articule dans 3 points principaux:
 Ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille.
 Fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat.
 Réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle
complet de veille.
Adopter une logique projet
11
 Les tâches du travaille qui seront réaliser dans une entreprise se font en fonction des
objectifs à long terme ou à courte terme.
 Notre article présente que tout d’abord il est nécessaire de:
Objectif:
Mise en œuvre de la veille stratégiqueMettre en place d’une
cellule de veille
Implanter une mission
Cartographier les flux d’information
12
 L’information représente un aspect clé dans l’entreprise vus de son importance au bon
fonctionnement des taches.
Objectif de la cartographie:
Repérer les acteurs et les rôles dans la circuits d’informations décisionnel.
Comprendre le fonctionnement de l’entreprise, ses forces et ses faiblesse.
Aider à déterminer un cycle de veille complet.
Permet de mettre en œuvre une veille stratégique réel
13
 Pour bien harmoniser les informations et la cartographie et atteindre la bonne résultat,
les principaux responsables de l’entreprise ont comme rôles de :
• Qualifier les informations nécessaires aux fonctions et métiers et de comparer
les besoins exprimés avec l’information effectivement disponible
• Identifier les circuits décisionnels d’échange d’informations (en les comparant,
par exemple, avec l’organigramme)
• Evaluer l’impact présent et futur de la culture d’entreprise sur la veille.
Adopter un langage commun
14
 Il se traduit par un réunion de travail composé par des acteurs interne de l’entreprise
selon les différents domaines.
 Chacun de ces acteurs a une mission, un intérêt et un objectif à atteindre.
 Parmi ces acteurs, il est nécessaire de recruter et trouver un acteur de rôle « veilleur »
et « analyste » .
 Pour cette raison, un groupe de travail a besoin d’un langage commun dans le but
d’aider à comprendre les besoins et les objectifs de chaque domaine de travail de
chaque acteur.
Remarque
La cartographie des flux d’informations
se traduit par un langage commun
entre les acteurs car il permet
d’identifier les acteurs et ses mission
de manière simplifier
15
L’information
est une
réalité
immatérielle
Un objet mesurable
:
un renseignement
communiqué ou
obtenu
Un stock
quantifiable: une
accumulation de
connaissances
acquises sur un sujet
Un flux :
un processus
tendu vers la
décision.
Lancer un cycle expérimental de veille
16
Définition de cycle expérimental de veille
Le cycle expérimental de veille consiste à définir un thème et une cible (concurrent,
produit, nouvelles technologies...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information sur
cet objectif.
Chaque information seront associés des indices à
observer avec les sources d'information adéquates.
Réunir un groupe d’analystes
17
Ce type de réunion à pour objectif de
réunir des expertises individuelles
pour les transformer en intelligence
collective.
Après avoir collecter les
informations nécessaires , il
faut évaluer la résultat des
collectes à traves un réunion
d’analyse .
objectif
Dans cette étapes, les experts et les analystes s’échangent et se partagent les
résultats des recherches et collectes d’informations pour qu’ils se complètent.
18
L’extrapolation, c'est à dire l'étude des enjeux de l'information pour
l'entreprise (scénarios).
Leur interprétation, c'est à dire l'étude de l'impact de l'information dans
son contexte
Leur hiérarchisation selon les critères d'utilité propres à l'entreprise
Leur validation pour écarter le« bruit »de l'information pertinente
Le recoupement par des critères de confirmation ou d'opposition des
informations entre elles
Pour atteindre une meilleur résultat d’analyse et de valorisation d’information, un analyste
doit suivre les 5 phases suivants :
19
Mettre à disposition les résultats
les résultats des travaux
ne sont pas ni exploités,
ni reliés à la décision.
Problème fondamentale de
l’intelligence économique
Mettre à disposition et
communiquer les informations 
Instaurer une double approche “push”
et “pull” .
20
Mener une étude de Benchmarking
Parallèlement à la réflexion sur l’organisation globale de la veille, il
convient de se renseigner sur les pratiques des concurrents.
Le « benchmarking » ou
"Étude comparative" en
français, est l'étude d'un
produit ou d'un service
comparativement aux
leaders du marché.
C’est processus d'analyse
de la concurrence, qui
permet de :
 Enrichir le système en cours
d’élaboration
 Stimuler les décideurs
 Améliorer la performance de
l'entreprise.
21
Penser l’organisation de la veille
L’organisation de la veille met l’accent sur deux dimensions :
Dimension fonctionnelle Dimension Culturelle
Consiste à faire travailler en
réseaux une petite équipe (2 à 5
personnes) intégrée dans une
cellule spécifique ou répartie
dans ’entreprise.
Cette dernière sera équipé
d’outils informatiques
Pour être mise en pratique, cette
logique fonctionnelle demande
l’établissement d’un cahier des
charges!
Vise le développement d’une
culture collective de
l’information.
(un séminaire d’intelligence
économique dans le cursus
d’intégration des nouveaux
collaborateurs...).
L’enjeu est ainsi de favoriser
l’émergence d’une véritable
communauté interne de
pratique de la veille .
22
Établir un cahier des charges
Le cahier des charges met l’accent sur :
La répartition des tâches et des
modes de fonctionnement de la
veille, qui devra fonctionner à la
fois sur des cycles longs
(anticipation ou pro-action) et des
cycles courts d’alerte (réaction).
Le plan de formation, ayant pour
but de faire acquérir des actes
réflexes de veille aux
collaborateurs :
techniques de collecte sur les
salons,
La gestion des stocks et des flux d’informations
au moyen d’outils de stockage (de l’indexation-
recherche par mots-clés à l’outil sémantique), de
traitement (de la lexicométrie à la représentation
cartographique des données)
et de partage (de la messagerie à l’intranet).
Il ne suffit pas de mettre en place une cellule de veille ou de sensibiliser le personnel
à l’intérêt de la recherche et le partage des informations recueillies  Illustrer ses
pratiques sur des fiches de poste et les évaluer lors des entretiens annuels.
Faire appel à des spécialistes du domaine
Cibler ses besoins en informations
Retour d’un feedback des décideurs
Instaurer la culture de partage et le travail en réseau ( partage des expertises, des
connaissances ..)  Renforcement et l’orientation des liens tissés entre les acteurs
dans le cadre d’un projet  Création d’une « Communauté Professionnelle »
23
Pérenniser la démarche de veille
Comme les communautés professionnelles ne sont pas fortement impliquées dans la
gestion des flux d’informations stratégiques , la pratique d’intuition’ prend place.
L’intuition, c’est l’intelligence qui née dès la prise de connaissance de l’entreprise et
de sa culture.
Certes, elle permet aux dirigeants d’économiser du temps mais elle s’avère fortement
risquée .
Vérification par une série d’entretiens puis par une cartographie plus poussée.
24
Les communautés professionnelles : de
l’intuition à la révélation
La culture de l’entreprise étudiée est caractérisée par :
25
L’intuition du rôle des communautés
professionnelles
La branche
“exploration et
production
d’hydrocarbures”
du groupe, dotée
d’une forte culture
technique. Elle est
composée
essentiellement
d’ingénieurs de haut
niveau qui sont avant
tout des hommes de
projet. .
L’exploration-production
pétrolière est un
processus linéaire dans
lequel interviennent des
métiers aux cultures forts
différentes : géologues,
géophysiciens, ingénieurs
projet, économistes, etc.
Une rapide immersion
dans l’entreprise suffit
pour constater qu’il s’agit
là de communautés avec
leurs rites et coutumes.
La forte mobilité des
hommes ainsi que le
nombre et la diversité des
postes occupés : Les
hommes se connaissent et
échangent de nombreuses
informations de manière
informelle, d’autant plus
qu’ils appartiennent à des
communautés constituées
d’un relativement petit
nombre de spécialistes, où
tout le monde se connait.
La validation de cette approche culturelle fait appel à diverses pratiques à
savoir la mise en place des entretiens, à la fois quantitatifs et qualitatifs,
fermés comme ouverts auprès de personnes-clés ou des responsables
dans le but de qualifier ce qu’on nomme « l’information business »
L’information “business” :
Concerne tout ce qui n’est pas purement technique :
(en interne, les bilans et budgets, en externe, les prises de permis sur des
concessions, les partenaires-concurrents..)
Regroupe les informations sur le patrimoine du groupe.
26
La cartographie des communautés
professionnelles
• Elle consiste à identifier des éléments clefs de la culture interne de l’entreprise, par
le décodage de :
• Son histoire,
• Ses succès et ses échecs, implicites ou explicites,
• Et l’analyse de son système de valeurs (mode de sanction ou de récompenses,
poids de la hiérarchie, importance de l’ancienneté, etc.).
27
• Comme cette dimension est risquée autant qu’elle est importante, il s’avère utile de
appuyés sur une cartographie des flux d’informations.
• Et ceci en demandant à chaque responsable de tracer les flux d’informations
“business” qui le concerne sur l’organigramme pour :
 Identifier les flux d’informations à partir des hommes qui les produisent.
 Renseigner efficacement sur la structuration de l’entreprise par communautés.
28
29
La position relative des uns et des autres permettra
ainsi de dégager ceux qui se trouvent au cœur d’un
réseau dense d’échange d’informations, et ceux qui
sont isolés dans l’entreprise, limitant leurs échanges
à quelques flux formels.
On va demander au principaux responsables de
services de situer leur département sur un
organigramme, et de figurer par des traits de
couleurs les échanges d’informations qui les relient
à leurs homologues.
La liste de ceux qui utilisent ces bases représente
souvent la liste des membres d’une communauté
particulière qui partage d’un langage commun
(langage du marketing, de la production ou de
l’informatique), ou d’une histoire commune (les
anciens de tel service, de telle filiale).
30
la communauté des
négociateurs
la communauté des
“ressources scientifiques
et techniques”
pour apprécier le modèle
géologique du projet et
mesurer sa probabilité de
production
la communauté des
“études –projets –
développement”
valider les données
techniques de mise en
exploitation et estimer
le coût du projet
la communauté des
“ressources
concurrentielles”
comité de
direction
l’information
“business” sur une
opportunité à
exploiter
C’est seulement au
terme de ces
différentes
validations que le
projet sera soumis
où se trouvent les économistes
qui apprécient la rentabilité à
long terme du projet en
fonction des prévisions de
marché
La place des communautés dans le
processus de veille stratégique
• Adopter un langage commun
Ils ont proposés d’organiser deux séance de formation-action qui ont permit de
tester les futurs correspondants de la veille en leur donnant les notions
fondamentales à l’exercice de ce rôle mais aussi d’adopter un langage commun.
31
• Lancer un cycle expérimental de veille
Ils ont décidé de travailler sur la culture technicienne du projet et de mettre en place un
“pilote” consistant à définir un thème concurrentiel sur une cible précise (stratégie, produit,
technologies, ...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information.
32
Capital
information
nel
Capital
information
nel
La
connaissance
des
communauté
Correspondants internes Correspondants internes
Ressources
concurrentiel
PDG
Réunir un groupe d’analystes
• A la suite de la phase de collecte, cette action est à la fois la plus riche mais aussi la
plus délicate à réaliser puisqu’il s’agit de réunir des expertises individuelles et
communautaires pour les transformer en intelligence collective.
• Les représentants des communautés et les correspondants ont constitué le socle d’un
réseau stratégique de capitalisation et de fertilisation croisée de l’information.
• Ils ont veillé à ce qu’aucune communauté ne soit sur-représentée. Ce rôle d’animation
est au cœur du métier de responsable de la veille, faisant de celui-ci autant un homme
de communication que d’information.
33
• l’analyse ne pouvait produire de résultat global, dans la mesure où la culture
“communautaire” de chaque expert le faisait douter par principe de la pertinence du
modèle qu’il était chargé d’analyser.
• Il fallait à la fois le croisement des regards et le caractère collectif de la démarche pour
lever les présupposés et stimuler les analystes autour de la résolution des “énigmes
stratégiques” que nous posait le cas concurrentiel étudié.
34
Mettre à disposition les résultats
• Un des problèmes fondamentaux de l’intelligence économique étant de mettre à la
disposition de la bonne personne et au bon moment les résultats de la recherche et de
l’analyse, les communautés professionnelles présentent, de ce point de vue, un intérêt
évident : tout résultat susceptible d’intéresser un des membres a de fortes chances de lui
être communiqué dès lors qu’il est connu d’un autre membre. L’effet réseau est ici
aisément perceptible.
35
• Penser et pérenniser l’organisation de la veille stratégique
36
Logique
fonctionnelle
Logique
culturelle
Organisation
de la veille
Les risques de la “Communautarité”
Si la communauté est un levier évident de tout processus de veille stratégique la
pensée de groupe peut avoir des effets désastreux parce qu’elle déforme la prise
d’information et de décision par le groupe.
la pensée de groupe réduit trop souvent au silence l’esprit critique et induit un
fonctionnement autarcique empêchant de faire appel à du conseil ou de l’expertise
extérieure qui pourrait déstabiliser le groupe en introduisant des éléments de
divergence
Il n’est pas utile d’insister longuement pour se convaincre que la communautarité et la
pensée de groupe constituent des obstacles quasi-infranchissables pour toute
démarche de changement.
37
Conclusion
Les communautés peuvent s’ignorer, collaborer ou s’affronter.
Dans tous les cas, il est essentiel de les repérer afin de relever leurs
apports et leurs limites.
MOINET Nicolas et DARENTIERE Philippe , ont proposé une démarche
dont la seule ambition est d’ouvrir un champ de recherche appliquée
ce qu’il s’agit d’un thème essentiel pour l’intelligence économique.
38
Merci pour votre attention!!
39

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Présentation de l'article : " Organiser la veille stratégique dans l'entreprise: Communautés Professionnelles et Stratégies-Réseaux" - Nicolas Moinet et Philippe Darantière

  • 1. « Organiser la veille stratégique dans l'entreprise : Conduite du changement, Communautés Professionnelles et Stratégie-Réseau » Nicolas MOINET, Philippe DARANTIÈRE Elaboré par: Feriel ABIDI & Hanen BEN SAAD & Maryem SELLAMI Proposé par: Mme Ibticem BENZAMMEL
  • 3. Introduction 3 L’intelligence économique et la veille permettent de repérer, collecter, traiter et stocker les informations et signaux pertinents qui orienteront les décisions de l’entreprise. Ces deux concepts sont important pour l’entreprise qui souhaite assurer son développement face à un environnement concurrentiel toujours croissant. Être intelligent de son environnement pour mieux s’y adapter est un enjeu primordial de l’entreprise. Dans ce contexte, l’information s’impose clairement comme une arme stratégique.
  • 4. 4 Présentation de l’article Auteurs : MOINET Nicolas et DARENTIERE Philippe.  Titre : Organiser la veille stratégique dans l’entreprise : conduite du changement, communautés professionnelles et stratégie- réseau. Revue : Market Management. A propos : Cet article permet de voir en quoi des communautés exploitées en tant que réseau de veilleurs et d’analystes peuvent favoriser l’implantation de l’intelligence économique dans une organisation.
  • 5. Problématique La mise en œuvre d’une démarche d’intelligence économique dans un grand groupe représente toujours une démarche de changement, tant elle vient contrarier des logiques internes fondées sur le cloisonnement entre les compétences, qu’illustre l’existence de véritables “communautés professionnelles” se côtoyant sans fusionner. Un des défis pour la réussite du changement est de piloter l’implantation de l’intelligence économique en s’appuyant sur ces communautés pour les exploiter en tant que réseau de veilleurs et d’analystes. 5
  • 6. Etat de l’art  Nicolas Moinet et Philippe Darantière ont élaboré une méthode de conduite du changement visant à améliorer la démarche de veille stratégique dans l’entreprise. La philosophie de cette méthode peut se résumer en trois conseils :  ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille ; fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat ; réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle complet de veille. 6
  • 7.  Pour montrer le pragmatisme de leur méthode, Nicolas Moinet et Philippe Darantière en décrivent une application dans un grand groupe pétrolier qui souhaitait améliorer la production et la circulation de l’information d’affaire.  Les réseaux de collecte et d’expertise s’appuyant sur les communautés professionnelles, les auteurs ont cartographié les flux d’informations stratégiques avant d’organiser la veille stratégique dans le groupe. 7
  • 8. Solutions proposées 8  Implantation de la veille stratégique : les 10 points clés  Communautés professionnelles et organisation de la veille stratégique
  • 9. Méthode de conduite de changement dans l’entreprise 9  Pour réussir les changements réaliser au sein d’une entreprise, il est nécessaire de bien piloter l’implantation de l’intelligence économique.  Cet article représente les points principaux des étapes de l’implantation qui est à traves les quel on peut constate qu’il n’existe pas de démarche formalisée intégrant la dimension conduite du changement.
  • 10. 10 La méthode de conduite du changement dans une entreprise dans le but d’améliorer une démarche de veille stratégique s’articule dans 3 points principaux:  Ne pas réaliser d’étude préalable lourde avant la mise en œuvre de la veille.  Fédérer ce qui se fait dans l’entreprise plutôt que remettre l’organisation à plat.  Réaliser en parallèle l'étude organisationnelle et la mise en œuvre d’un cycle complet de veille.
  • 11. Adopter une logique projet 11  Les tâches du travaille qui seront réaliser dans une entreprise se font en fonction des objectifs à long terme ou à courte terme.  Notre article présente que tout d’abord il est nécessaire de: Objectif: Mise en œuvre de la veille stratégiqueMettre en place d’une cellule de veille Implanter une mission
  • 12. Cartographier les flux d’information 12  L’information représente un aspect clé dans l’entreprise vus de son importance au bon fonctionnement des taches. Objectif de la cartographie: Repérer les acteurs et les rôles dans la circuits d’informations décisionnel. Comprendre le fonctionnement de l’entreprise, ses forces et ses faiblesse. Aider à déterminer un cycle de veille complet. Permet de mettre en œuvre une veille stratégique réel
  • 13. 13  Pour bien harmoniser les informations et la cartographie et atteindre la bonne résultat, les principaux responsables de l’entreprise ont comme rôles de : • Qualifier les informations nécessaires aux fonctions et métiers et de comparer les besoins exprimés avec l’information effectivement disponible • Identifier les circuits décisionnels d’échange d’informations (en les comparant, par exemple, avec l’organigramme) • Evaluer l’impact présent et futur de la culture d’entreprise sur la veille.
  • 14. Adopter un langage commun 14  Il se traduit par un réunion de travail composé par des acteurs interne de l’entreprise selon les différents domaines.  Chacun de ces acteurs a une mission, un intérêt et un objectif à atteindre.  Parmi ces acteurs, il est nécessaire de recruter et trouver un acteur de rôle « veilleur » et « analyste » .  Pour cette raison, un groupe de travail a besoin d’un langage commun dans le but d’aider à comprendre les besoins et les objectifs de chaque domaine de travail de chaque acteur. Remarque La cartographie des flux d’informations se traduit par un langage commun entre les acteurs car il permet d’identifier les acteurs et ses mission de manière simplifier
  • 15. 15 L’information est une réalité immatérielle Un objet mesurable : un renseignement communiqué ou obtenu Un stock quantifiable: une accumulation de connaissances acquises sur un sujet Un flux : un processus tendu vers la décision.
  • 16. Lancer un cycle expérimental de veille 16 Définition de cycle expérimental de veille Le cycle expérimental de veille consiste à définir un thème et une cible (concurrent, produit, nouvelles technologies...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information sur cet objectif. Chaque information seront associés des indices à observer avec les sources d'information adéquates.
  • 17. Réunir un groupe d’analystes 17 Ce type de réunion à pour objectif de réunir des expertises individuelles pour les transformer en intelligence collective. Après avoir collecter les informations nécessaires , il faut évaluer la résultat des collectes à traves un réunion d’analyse . objectif Dans cette étapes, les experts et les analystes s’échangent et se partagent les résultats des recherches et collectes d’informations pour qu’ils se complètent.
  • 18. 18 L’extrapolation, c'est à dire l'étude des enjeux de l'information pour l'entreprise (scénarios). Leur interprétation, c'est à dire l'étude de l'impact de l'information dans son contexte Leur hiérarchisation selon les critères d'utilité propres à l'entreprise Leur validation pour écarter le« bruit »de l'information pertinente Le recoupement par des critères de confirmation ou d'opposition des informations entre elles Pour atteindre une meilleur résultat d’analyse et de valorisation d’information, un analyste doit suivre les 5 phases suivants :
  • 19. 19 Mettre à disposition les résultats les résultats des travaux ne sont pas ni exploités, ni reliés à la décision. Problème fondamentale de l’intelligence économique Mettre à disposition et communiquer les informations  Instaurer une double approche “push” et “pull” .
  • 20. 20 Mener une étude de Benchmarking Parallèlement à la réflexion sur l’organisation globale de la veille, il convient de se renseigner sur les pratiques des concurrents. Le « benchmarking » ou "Étude comparative" en français, est l'étude d'un produit ou d'un service comparativement aux leaders du marché. C’est processus d'analyse de la concurrence, qui permet de :  Enrichir le système en cours d’élaboration  Stimuler les décideurs  Améliorer la performance de l'entreprise.
  • 21. 21 Penser l’organisation de la veille L’organisation de la veille met l’accent sur deux dimensions : Dimension fonctionnelle Dimension Culturelle Consiste à faire travailler en réseaux une petite équipe (2 à 5 personnes) intégrée dans une cellule spécifique ou répartie dans ’entreprise. Cette dernière sera équipé d’outils informatiques Pour être mise en pratique, cette logique fonctionnelle demande l’établissement d’un cahier des charges! Vise le développement d’une culture collective de l’information. (un séminaire d’intelligence économique dans le cursus d’intégration des nouveaux collaborateurs...). L’enjeu est ainsi de favoriser l’émergence d’une véritable communauté interne de pratique de la veille .
  • 22. 22 Établir un cahier des charges Le cahier des charges met l’accent sur : La répartition des tâches et des modes de fonctionnement de la veille, qui devra fonctionner à la fois sur des cycles longs (anticipation ou pro-action) et des cycles courts d’alerte (réaction). Le plan de formation, ayant pour but de faire acquérir des actes réflexes de veille aux collaborateurs : techniques de collecte sur les salons, La gestion des stocks et des flux d’informations au moyen d’outils de stockage (de l’indexation- recherche par mots-clés à l’outil sémantique), de traitement (de la lexicométrie à la représentation cartographique des données) et de partage (de la messagerie à l’intranet).
  • 23. Il ne suffit pas de mettre en place une cellule de veille ou de sensibiliser le personnel à l’intérêt de la recherche et le partage des informations recueillies  Illustrer ses pratiques sur des fiches de poste et les évaluer lors des entretiens annuels. Faire appel à des spécialistes du domaine Cibler ses besoins en informations Retour d’un feedback des décideurs Instaurer la culture de partage et le travail en réseau ( partage des expertises, des connaissances ..)  Renforcement et l’orientation des liens tissés entre les acteurs dans le cadre d’un projet  Création d’une « Communauté Professionnelle » 23 Pérenniser la démarche de veille
  • 24. Comme les communautés professionnelles ne sont pas fortement impliquées dans la gestion des flux d’informations stratégiques , la pratique d’intuition’ prend place. L’intuition, c’est l’intelligence qui née dès la prise de connaissance de l’entreprise et de sa culture. Certes, elle permet aux dirigeants d’économiser du temps mais elle s’avère fortement risquée . Vérification par une série d’entretiens puis par une cartographie plus poussée. 24 Les communautés professionnelles : de l’intuition à la révélation
  • 25. La culture de l’entreprise étudiée est caractérisée par : 25 L’intuition du rôle des communautés professionnelles La branche “exploration et production d’hydrocarbures” du groupe, dotée d’une forte culture technique. Elle est composée essentiellement d’ingénieurs de haut niveau qui sont avant tout des hommes de projet. . L’exploration-production pétrolière est un processus linéaire dans lequel interviennent des métiers aux cultures forts différentes : géologues, géophysiciens, ingénieurs projet, économistes, etc. Une rapide immersion dans l’entreprise suffit pour constater qu’il s’agit là de communautés avec leurs rites et coutumes. La forte mobilité des hommes ainsi que le nombre et la diversité des postes occupés : Les hommes se connaissent et échangent de nombreuses informations de manière informelle, d’autant plus qu’ils appartiennent à des communautés constituées d’un relativement petit nombre de spécialistes, où tout le monde se connait.
  • 26. La validation de cette approche culturelle fait appel à diverses pratiques à savoir la mise en place des entretiens, à la fois quantitatifs et qualitatifs, fermés comme ouverts auprès de personnes-clés ou des responsables dans le but de qualifier ce qu’on nomme « l’information business » L’information “business” : Concerne tout ce qui n’est pas purement technique : (en interne, les bilans et budgets, en externe, les prises de permis sur des concessions, les partenaires-concurrents..) Regroupe les informations sur le patrimoine du groupe. 26
  • 27. La cartographie des communautés professionnelles • Elle consiste à identifier des éléments clefs de la culture interne de l’entreprise, par le décodage de : • Son histoire, • Ses succès et ses échecs, implicites ou explicites, • Et l’analyse de son système de valeurs (mode de sanction ou de récompenses, poids de la hiérarchie, importance de l’ancienneté, etc.). 27
  • 28. • Comme cette dimension est risquée autant qu’elle est importante, il s’avère utile de appuyés sur une cartographie des flux d’informations. • Et ceci en demandant à chaque responsable de tracer les flux d’informations “business” qui le concerne sur l’organigramme pour :  Identifier les flux d’informations à partir des hommes qui les produisent.  Renseigner efficacement sur la structuration de l’entreprise par communautés. 28
  • 29. 29 La position relative des uns et des autres permettra ainsi de dégager ceux qui se trouvent au cœur d’un réseau dense d’échange d’informations, et ceux qui sont isolés dans l’entreprise, limitant leurs échanges à quelques flux formels. On va demander au principaux responsables de services de situer leur département sur un organigramme, et de figurer par des traits de couleurs les échanges d’informations qui les relient à leurs homologues. La liste de ceux qui utilisent ces bases représente souvent la liste des membres d’une communauté particulière qui partage d’un langage commun (langage du marketing, de la production ou de l’informatique), ou d’une histoire commune (les anciens de tel service, de telle filiale).
  • 30. 30 la communauté des négociateurs la communauté des “ressources scientifiques et techniques” pour apprécier le modèle géologique du projet et mesurer sa probabilité de production la communauté des “études –projets – développement” valider les données techniques de mise en exploitation et estimer le coût du projet la communauté des “ressources concurrentielles” comité de direction l’information “business” sur une opportunité à exploiter C’est seulement au terme de ces différentes validations que le projet sera soumis où se trouvent les économistes qui apprécient la rentabilité à long terme du projet en fonction des prévisions de marché
  • 31. La place des communautés dans le processus de veille stratégique • Adopter un langage commun Ils ont proposés d’organiser deux séance de formation-action qui ont permit de tester les futurs correspondants de la veille en leur donnant les notions fondamentales à l’exercice de ce rôle mais aussi d’adopter un langage commun. 31
  • 32. • Lancer un cycle expérimental de veille Ils ont décidé de travailler sur la culture technicienne du projet et de mettre en place un “pilote” consistant à définir un thème concurrentiel sur une cible précise (stratégie, produit, technologies, ...) puis à collecter, traiter et diffuser l’information. 32 Capital information nel Capital information nel La connaissance des communauté Correspondants internes Correspondants internes Ressources concurrentiel PDG
  • 33. Réunir un groupe d’analystes • A la suite de la phase de collecte, cette action est à la fois la plus riche mais aussi la plus délicate à réaliser puisqu’il s’agit de réunir des expertises individuelles et communautaires pour les transformer en intelligence collective. • Les représentants des communautés et les correspondants ont constitué le socle d’un réseau stratégique de capitalisation et de fertilisation croisée de l’information. • Ils ont veillé à ce qu’aucune communauté ne soit sur-représentée. Ce rôle d’animation est au cœur du métier de responsable de la veille, faisant de celui-ci autant un homme de communication que d’information. 33
  • 34. • l’analyse ne pouvait produire de résultat global, dans la mesure où la culture “communautaire” de chaque expert le faisait douter par principe de la pertinence du modèle qu’il était chargé d’analyser. • Il fallait à la fois le croisement des regards et le caractère collectif de la démarche pour lever les présupposés et stimuler les analystes autour de la résolution des “énigmes stratégiques” que nous posait le cas concurrentiel étudié. 34
  • 35. Mettre à disposition les résultats • Un des problèmes fondamentaux de l’intelligence économique étant de mettre à la disposition de la bonne personne et au bon moment les résultats de la recherche et de l’analyse, les communautés professionnelles présentent, de ce point de vue, un intérêt évident : tout résultat susceptible d’intéresser un des membres a de fortes chances de lui être communiqué dès lors qu’il est connu d’un autre membre. L’effet réseau est ici aisément perceptible. 35
  • 36. • Penser et pérenniser l’organisation de la veille stratégique 36 Logique fonctionnelle Logique culturelle Organisation de la veille
  • 37. Les risques de la “Communautarité” Si la communauté est un levier évident de tout processus de veille stratégique la pensée de groupe peut avoir des effets désastreux parce qu’elle déforme la prise d’information et de décision par le groupe. la pensée de groupe réduit trop souvent au silence l’esprit critique et induit un fonctionnement autarcique empêchant de faire appel à du conseil ou de l’expertise extérieure qui pourrait déstabiliser le groupe en introduisant des éléments de divergence Il n’est pas utile d’insister longuement pour se convaincre que la communautarité et la pensée de groupe constituent des obstacles quasi-infranchissables pour toute démarche de changement. 37
  • 38. Conclusion Les communautés peuvent s’ignorer, collaborer ou s’affronter. Dans tous les cas, il est essentiel de les repérer afin de relever leurs apports et leurs limites. MOINET Nicolas et DARENTIERE Philippe , ont proposé une démarche dont la seule ambition est d’ouvrir un champ de recherche appliquée ce qu’il s’agit d’un thème essentiel pour l’intelligence économique. 38
  • 39. Merci pour votre attention!! 39

Notes de l'éditeur

  1. Le présent article résume en 10 points clés les étapes d’une telle implantation. Il met ainsi en relief le caractère central du processus de cartographie des flux d’informations internes utilisé pour identifier et valoriser les communautés professionnelles
  2. Un des défis pour la réussite du changement est de piloter l’implantation de l’intelligence économique en s’appuyant sur ces communautés pour les exploiter en tant que réseau de veilleurs et d’analystes. Le présent article résume en 10 points clés les étapes d’une telle implantation. Il met ainsi en relief le caractère central du processus de cartographie des flux d’informations internes utilisé pour identifier et valoriser les communautés professionnelles
  3. Faire des réunions régulièrement (“pull”) (tirer) , ce qui permettra la définition des profils de veille (“push”) (pousser) .
  4. En vue d’instaurer le rôle des communautés professionnelles on va traiter le cas d’un grand groupe pétrolier visant à améliorer la production et la circulation de l’information d’affaire.
  5. Leur démonstration de l’existence de communautés professionnelles transcendant les frontières entre métiers était une première étape. Elle permit de déceler des logiques implicites dans la circulation de l’information décisionnelle. Celle-ci suit schématiquement un mode linéaire : l’information “business” sur une opportunité à exploiter provient généralement de la communauté des négociateurs (affaires nouvelles ou direction des zones géographiques là où des filiales sont déjà implantées). Elle est transmise à la communauté des “ressources scientifiques et techniques” pour apprécier le modèle géologique du projet et mesurer sa probabilité de production, puis passe à la communauté des “etudes –projets – développement” pour valider les données techniques de mise en exploitation et estimer le coût du projet. Enfin elle est transmise à la communauté des “ressources concurrentielles” où se trouvent les économistes qui apprécient la rentabilité à long terme du projet en fonction des prévisions de marché. C’est seulement au terme de ces différentes validations que le projet est soumis au comité de direction.
  6. Chacun de ces correspondants, pris à l’intérieur d’une communauté distincte, bénéficia naturellement du capital informationnel de sa communauté d’appartenance. De plus, la connaissance de ces communautés permit à l’organisateur de la veille d’avoir des stratégies de communication et d’information tenant compte autant de la position d’une personne dans le circuit réel des flux d’information stratégique que de sa position dans l’organigramme. Un correspondant appartenant à la petite communauté des “Ressources concurrentielles” nous apportera ainsi une information capitale concernant une rencontre imminente du président du groupe avec le numéro un de l’entreprise concurrente sur lequel nous travaillions. Des cadres beaucoup mieux positionnés que lui n’avaient pas eu vent de cette rencontre. Mais surtout, cette remontée d’information eut lieu parce qu’un lien particulier avait été tissé avec cette communauté. Elle nous permit, par le même canal, de bénéficier d’un débriefing sur cette rencontre qui n’aurait pas été possible compte tenu de la distance hiérarchique existant entre le PDG du groupe et la petite cellule expérimentale de “veille stratégique” que nous formions.
  7. Organiser la veille demande la prise en compte de deux logiques : une logique fonctionnelle qui consiste à créer et reconnaître la fonction de veille et une logique culturelle qui vise à lancer des actions transversales pour développer une culture collective de l’information. Il faut insister ici sur la nécessité de prendre en compte la réalité des communautés professionnelles dans l’articulation des deux logiques